File27 Xxviii Juli 1999
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

File27 Xxviii Juli 1999

on

  • 3,704 views

 

Statistics

Views

Total Views
3,704
Views on SlideShare
3,700
Embed Views
4

Actions

Likes
0
Downloads
82
Comments
1

1 Embed 4

http://www.slideshare.net 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

11 of 1

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • lieur euy can dapat makalahna
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    File27 Xxviii Juli 1999 File27 Xxviii Juli 1999 Presentation Transcript

    • S D M n Indah Fatmawati, SE. KARIR MANAJERIAL sesuai dengan lingkungan. Namun dengan berubahnya lingkungan, pola ABAD 21 karir dapat menjadi kaku dan meng- hambat operasi organisasi yang efektif. Organisasi harus merancang desain karir yang logis, linear, rasional, terencana serta oportunistik dan incremental. Abad 21 yang mengawali millenium baru segera tiba, berbagai Secara logika, idealnya karir perubahan muncul dan akan terus muncul mengiringi organisasional harus merefleksikan tiga pergantian abad ini. Perubahan organisasi akan menuntut aspek yaitu: tujuan dan strategi perubahan MSDM. Pola karir manajerial akan berubah organisasi, pola pengembangan MSDM mengiringi perubahan organisasi ini. Seperti apakah pola karir dan posisi penilaian bagi karyawan manajerial di abad 21 mendatang? (Gaertner, 1988). 1. Tujuan dan integrasi strategik: pola Konsep dan Logika Karir BERADA dalam lingkungan bisnis karir harus merefleksikan dan Seringkali seseorang memiliki lebih yang terus berubah, setiap pelaku bisnis mendukung budaya dan strategi dari satu macam pekerjaan selama masa dituntut untuk senantiasa beradaptasi suatu organisasi. Jenjang karir yang dengan pola perubahan tersebut agar kerjanya. Sebuah riset di Amerika mencapai puncak pimpinan suatu (Greenberg & Baron, 1995) menyatakan mereka tetap kompetitif. Organisasi juga organisasi menunjukkan tantangan bahwa rata-rata respondennya memiliki menghadapi dan mengalami berbagai terpenting yang harus dihadapi dalam perubahan sejalan dengan terjadinya delapan macam pekerjaan yang berbeda perusahaan. Pola karir juga me- yang berkaitan satu sama lain selama perubahan lingkungan bisnis. Perubahan refleksikan struktur dan kultur suatu masa kerjanya. Inilah yang kemudian yang terjadi dapat berupa berubahnya perusahaan (tingkat pendidikan struktur organisasi yang menjadi lebih sering mereka sebut sebagai karir. Para karyawan entry level, kemungkinan ahli mendefinisikan karir sebagai tahap- ramping dan datar, perubahan jenjang promosi, dan lain-lain). Pola karir tahap perkembangan pengalaman kerja karir, perubahan kompetensi yang harus sesuai dengan tujuan yang diperlukan dan sebagainya. Munculnya seseorang selama masa kerjanya telah ditetepkan dan strategi per- (Greenberg & Baron, 1995). berbagai perubahan dalam manajemen usahaan. Walaupun nampak sepele Karir seseorang dalam suatu seiring dengan perubahan organisasi tetapi ketidakjelasan tujuan dapat merupakan tantangan bagi Manajemen organisasi banyak ditentukan oleh berakibat kegagalan pola karir bagaimana kebijakan dan komitmen Sumber Daya Manusia (MSDM) untuk menyesuaikan dengan perubahan organisasi tersebut terhadap karyawan- dapat mengantisipasi perubahan yang SDM. terjadi sehingga perusahaan tetapsurvive nya dalam hal-hal berikut (Gaertner, 2. Pengembangan sumberdaya manu- 1998) : dan kompetitif dengan dukungan Sumber sia: pola karir harus menunjuk-kan 1. Sejauh mana rekrutmen dibatasi Daya Manusia (SDM) yang kuat. tujuan MSDM suatu organisasi yaitu: Datangnya abad 21 diperkirakan akan hanya pada lini jabatan tingkat (a) melatih dan mengembangkan bawah; membawa berbagai perubahan men- karyawan untuk posisi mendatang; 2. Sejauh mana kesempatan promosi dasar dalam organisasi. Pola perubahan (b) mensosialisasikan norma-norma itu sendiri sebetulnya sudah mulai ke jabatan yang lebih tinggi berasal dan nilai-nilai perusahaan; dan (c) dari dalam; terbentuk sejak dekade 1990-an. karir memberikan fungsi sorting dan 3. Sejauh mana terbuka kesempatan Lingkungan MSDM dan lingkungan screening dan mengelola SDM. Salah ekonomi telah berubah secara dramatis pelatihan dan pengembangan pada satu ciri utama praktek ketenaga- setiap lini; dan pada dekade ini. Pola karir manajerial kerjaan yang berorientasi karir adalah 4. Sejauh mana komitmen perusahaan merupakan salah satu aspek yang terbatas dan teraturnya entry ke pola diperkirakan akan mengalami banyak terhadap jaminan kelangsungan kerja karir tertentu. (job security) karyawan. perubahan di masa yang akan datang. 3. Posisi Penilaian: pola karir harus Tetapi bagaimana sesungguhnya memiliki mekanisme internal yang gambaran pola karir manajerial pada Perusahaan yang berorientasi pada memungkinkan fungsi sorting, karir semacam ini akan memperlakukan abad ke 21 akan diulas dalam tulisan screening d a n p e n g e m b a n g a n karyawan sebagai sumber daya yang berikut ini. karyawan. Digunakannya posisi berharga, yang harus dilatih, dikembang- penilaian memungkinkan organisasi kan dan dipertahankan. Kunci penerapan Indah Fatmawati, mempesiapkan karyawannya untuk karir semacam ini adalah adanya Staf pengajar pada FE-UMY dan tengah posisi-posisi mendatang. Aspek kritis mobilitas dan kesempatan karir internal menempuh studi pada Program Pasca posisi penilaian ini adalah menilai bagi para karyawan. Substansi karir Sarjana FE-UGM, Yogyakarta dan mengembangkan keahlian dan bersifat adaptif sepanjang strukturnya kemampuan yang diperlukan bagi 28 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999
    • lini yang lebih tinggi. Posisi penilaian alternatif masa depan, meneliti adakah masuk pada pasar-pasar yang semula perlu dikelola dan senantiasa kecenderungan suatu fungsi men- diproteksi. Inisiatif perubahan per- dievaluasi dengan baik. dominasi peringkat manajemen puncak usahaan biasanya diarahkan terutama perusahaan, memastikan bahwa caree pada kontrol biaya, risiko, kualitas dan Pola karir harus dipahami sebagai enhancing tools yang digunakan sesuai output. sumber stabilitas dalam organisasi yang dengan skenario masa depan yang Trend bentuk organisasi tahun 1990- memungkinkan rekrutmen, pelatihan dan dikembangkan dan menyesuaikan an cenderung mengarah pada bentuk mobilitas kerja dilakukan secara adil. sistem reward dengan sistem karir. yang datar, ramping dan fleksibel Kebijakan organisasi tentang apa yang Sementara dengan mempertimbangkan (Walker, 1988). Hal ini berakibat muncul- harus dilakukan dalam menjalankan elemen-elemen oportunitik maka nya berbagai perubahan radikal dalam organisasi harus tercermin secara jelas manajer disarankan: menggunakan manajemen. Jumlah staf menjadi lebih dalam pola pengembangan karirnya. temporiry assignment dan taskforce bagi kecil, lini manajemen lebih sedikit dan Kemudian, agar tetap memberi kontribusi karyawan baru, menghindari keputusan meningkatnya tuntutan kinerja. bagi kemungkinan perubahan organisasi, yang secara ekstrim mengubah karir, Organisasi dituntut fleksibel terhadap pola karir perlu memiliki sisi incremental karena lebih baik mengambil keputusan berbagai perubahan lingkungan. Untuk yang fleksibel dan adaptif. kecil yang incremental serta menghindari itulah diperlukan pula orang-orang yang fleksibel. Karir yang semula ditekankan pada senioritas dan peningkatan melalui job assignment akan berubah pada pola karir yang menuntut kemampuan individu untuk menyesuaikan diri dengan perubahan job assigment beserta per- kembangan aktivitasnya. Perkembangan organisasi pada masa selanjutnya diperkirakan masih mengikuti trend semacam ini. Perubahan dan perkembangan struktur organisasi menuntut pula perubahan karakteristik dan atribut karir manajerialnya. Kompetisi yang dibutuh- kan bagi manajer yang sukses dewasa ini menjadi tidak memadai lagi dalam abad ke 21 yang akan datang. Tanggung jawab pengembangan karir juga tidak lagi berada ditangan perusahaan melainkan berpindah ke tangan karya- wan secara individual. Allred, Snow & Miles (1996) mengajukan tiga ide yang menjelaskan mengapa perubahan Teknologi informasi memiliki andil dalam membentuk struktur organisasi struktur organisasi berpengaruh pada Pola karir menjadi tidak fungsional labelling dan pembuatan kategorisasi perubahan karir manajerial : jika pola tersebut memberikan label pada karyawan. 1. Struktur organisasi menentukan karyawan (misalnya si A pemalas, si B kompetensi manajerial inti yang Perubahan Organisasi dan Pola tidak kreatif, dan sebagainya), men- dibutuhkan. Misalnya struktur Karir sosialisasikan dan menyalurkan organisasi tradisional mengandalkan karyawan terlalu kaku dan cepat. Sejauh Lingkungan MSDM saat ini semakin keahlian dan pengetahuan teknis turbulen dibanding periode sebelumnya. mana pola karir adaptif bermanfaat bagi manajernya. Tetapi kompetensi Apa yang sebetulnya terjadi pada organisasi tergantung pada besarnya semacam ini saja menjadi tidak kemungkinan perubahan atau u n - perusahaan besar dewasa ini dapat kita memadai lagi dalam struktur lihat dari penggerak perubahannya. certainty yang dihadapi organisasi. organisasi modern. Greer (1995) melihat bahwa per- Dengan memperhatikan logika karir, 2. Perbedaan struktur organisasi Gaertner (1988) menyarankan agar kembangan teknologi informasi mem- menuntut bauran kompetensi berikan andil besar pada perubahan manajer bersikap eksplisit tentang manajerial yang berbeda. Semakin struktur organisasi dan aspek manajerial kecenderungan terhadap pengem- kompleksnya bentuk organisasi bangan dan promosi internal dibanding lainnya. Globalisasi bisnis dan revolusi menuntut perubahan bauran informasi telah mengurangi hambatan eksternal, mambangun skenario kompetensi. Bentuk organisasi 29 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999
    • network misalnya, mengandalkan organisasi matriks yang mengakomodasi mampuan memberikan prioritas pada collaborative skill. Tuntutan elemen fungsional dan divisional. tinggi bagi kebutuhan dan preferensi kompetensi ini diperkirakan akan Individu mengembangkan kompetensi pelanggan dan partner utama. bergeser pada keahlian self- teknis dalam departemen fungsionalnya governance pada perkembangan dan berhadapan dengan masalah Struktur organisasi network lebih bentuk organisasi berikutnya. komersial ketika berada dalam tugas datar dibanding struktur sebelumnya, 3. Struktur organisasi menunjukkan proyek atau grup programnya. Manajer bisnis dalam organisasi semacam ini bagaimana karir dikelola dalam proyek mengembangkan kemampuan mengandalkan saling hubungan antara organisasi tersebut. Tanggung jawab manajerial seperti halnya divisi pada partner. Manajer yang memiliki pembinaan karir senantiasa berubah, perusahaan terdiversifikasi. Tanggung collaborative skill m e n j a d i k u a t pada organisasi tradisional tanggung jawab pengembangan karir berada di employability-nya baik di dalam maupun jawab ini melekat pada perusahaan, departemen proyek dan perusahaan di luar organisasi. Ini akan semakin dalam struktur organisasi abad ke 21 (lihat tabel 1). menjadi tuntutan di pasar tenaga kerja tanggung jawab ini akan melekat pada masa berikutnya. Tanggung jawab ¦ Karir dalam Organisasi Modern pada individu. pengembangan karir sedikit bergeser Setiap bentuk lingkungan bisnis dan tidak sepenuhnya berada di tangan Seperti yang digambarkan Allred, organisasi menciptakan tuntutan pola perusahaan tetapi juga menjadi tanggung Snow & Miles (1996), perjalanan sejarah karirnya masing-masing. Bentuk jawab individu. perubahan struktur organisasi bisa organisasi terus mengalami perubahan Abad ke 21 ditandai dengan ber- diklasifikasikan atas dua bagian yaitu dalam perkembangan berikutnya sampai ubahnya struktur organisasi darinetwork organisasi tradisional dan organisasi pada bentuk yang menjadi kecenderung- ke seluler. Ini merupakan struktur modern. Masing-masing terdiri atas an dewasa ini yaitu struktur organisasi minimalis yang muncul untuk men- beberapa struktur organisasi yang network. Berawal pada tahun 1970-an, dukung aktivitas-aktivitas kewirausahaan berbeda dengan pola pengembangan kompetisi yang ketat pada pasar profesional. Organisasi seluler diibarat- karir yang berbeda pula. domestik dan internasional membuat kan suatu sel dalam organisme hidup, organisasi tradisional skala besar lambat karena memiliki fungsi dasar kehidupan ¦ Karir dalam Organisasi Tradisional merespon tantangan dan peluang global. dan bisa hidup berdiri sendiri. Tetapi Bentuk organisasi tradisional dimulai Terbukanya pasar global dan kompetisi dengan bergabung bersama sel lain, sel- dengan lahirnya struktur organisasi global di awal abad 21 telah melahirkan sel tersebut mampu membentuk fungsi fungsional yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan akan bentuk organisasi yang lebih komplek. Organisasi lingkungan bisnis pada paruh terakhir network. Bentuk orgnisasi semacam ini semacam ini mengembangkan beberapa abad ke 19 dengan munculnya per- menghubungkan perusahaan-per- ciri serikat dan profesional dan usahaan-perusahaan spesialis besar usahaan independen untuk menyediakan menciptakan kondisi bagi anggota untuk seperti industri baja dan kereta api. Pola keahlian-keahlian kritis yang diperlukan mampu mengembangkan karir mereka pengembangan karir pada masa ini bagi proyek atau produk tertentu. masing-masing yang kaya dengan dalam jalur keahlian teknis. Tanggung Bentuk ini memungkinkan peningkat- sumberdaya bagi pembelajaran jawab pengembangan karir berada di an kompetensi dengan partner eksternal relasional. Organisasi seluler terdiri dari tangan departemen fungsional tertentu dan internal untuk menciptakan aktivitas berbagai sel (misalnya self-managin dalam organisasi. lain dalam value chain. Struktur ini team, autonomous business unit, dan Bentuk ini bergeser pada struktur ditandai juga dengan investasi terus- lain-lain) yang bisa berdiri sendiri, tetapi divisional setelah Perang Dunia II sebagai menerus dalam pelatihan dan pendidikan dengan berinteraksi dengan sel lain bisa respon terhadap lahirnya pasar-pasar seluruh anggota organisasi. menghasilkan outcome yang lebih baik. nasional. Pada struktur ini setiap divisi Manajer dalam organisasi network Para manajer dan profesional akan independen dan masing-masing ber- dituntut memiliki keahlian teknis, menjadi sel dari suatu tim yang bekerja tanggung jawab atas alokasi sumber komersial, self-governance dan colla- sama untuk mencapai suatu outcome daya dan implementasi strateginya. borative, Collaborative skill yang tertentu. Manajer mendapat pengalaman lintas diperlukan meliputi : Dalam struktur ini organisasi bukan disiplin yang luas, menerapkan penge- 1. Referral skill: kemampuan meng- sebagai employer tetapi sebagai fasili- tahuan mereka dalam posisi manajemen analisa masalah dan menentu-kan tator bagi mekanisme promosi, aplikasi umum, memiliki kompetensi teknis, self- solusi dalam organisasi network dan peningkatanknowledge intensife skill governance dan komersial. Pengem- maupun antar partner-partnernya. bagi anggotanya. Individu memiliki bangan karir menjadi tanggung jawab 2. Partnering skill: kemampuan meng- kebebasan penuh untuk mengembang- divisi dan perusahaan. konseptualisasi, menegosiasi dan kan karirnya tanpa harus tergantung pada Untuk merespon tuntutan kompleksi- mengimplementasikan hasil-hasil satu organisasi atau perusahaan. tas dan perubahan, pada akhir 1950-an yang saling menguntungkan. Tanggung jawab pengembangan karir sampai awal 1960-an muncul bentuk 3. Relationship management: ke- berada di tangan karyawan. Keahlian 30 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999
    • teknis, komersial dan kolaboratif masih pada skill dibanding job . Kontrak kerja memungkinkan informasi baru tetap diperlukan. Tetapi mengingat setiap lebih ditekankan atas dasar kemampuan tentang karyawan berpengaruh pada individu harus bertanggung jawab atas bekerja secara fleksibel, karir manajemen keputusan mobilitas karir mereka, pengembangan karirnya sendiri, agar lebih pada self-managed d e n g a n tidak berdasarkan pada label, track dapat senantiasa mengembangkan mobilitas lateral. Tetapi Nicholson (1996) maupun kebiasaan. karirnya individu dituntut untuk memiliki juga menekankan bahwa kedua bentuk 2. Fleksibilitas melalui perencanaan keahlian self-governance. Pola karir karir baik yang lama maupun yang baru formal: sistem dan perencanaan dalam organisasi selular menurut Allred, masih mengandung unsur mitos selain formal tidak perlu ditinggalkan karena Snow & Miles (1996) konsisten dengan unsur nyatanya. Walaupun Hall (1996) menambah alternatif pilihan yang pola karir seperti yang digambarkan Hall memperkirakan bahwa karir organisa- dapat dipertimbangkan, menciptakan (1996) yaitu protean career yang akan sional akan hilang dan digantikan oleh shared value dan fleksibilitas. Tetapi dibahas pada bagian lain tulisan ini. kontrak karir baru yang sepenuhnya tak satu organisasipun yang bisa (lihat gambar 2). dikelola oleh individu, organisasi tetap melakukan perencanaan secara tepat harus mempersiapkan strategi pengem- terhadap masa depan yang belum Sistem Karir dalam Paradigma bangan karir bagi karyawannya yang pasti. Jadi struktur dan proses dalam Baru sesuai dengan tuntutan perubahan. manajemen strategik harus tetap Lahirnya model karir yang baru Karir organisasional dapat dirancang memungkinkan adaptasi sepanjang menunjukkan adanya perubahan agar fleksibel mengikuti perubahan. tidak menciptakan myopia. paradigma (Nicholson, 1996). Dalam Gaertner (1988) menggambarkan enam 3. Karir-karir kecil ganda: dianjurkan paradigma lama organisasi digambarkan karakteristik pola karir fleksibel yang adanya berbagai karir kecil yang sebagai perusahaan yang besar dan dapat membantu perusahaan untuk didefinisikan dengan baik padalower birokratis dengan hirarki fungsional yang mudah menyesuaikan diri dengan level yang masing-masing memiliki klasik. Sedangkan dalam paradigma baru berbagai kondisi: integritas dan menghasilkan keahlian organisasi berubah dari birokrasi menjadi 1. Evaluasi dan pilihan sementara: teknis di bidang bisnis organisasi. network, manajer lebih berperan sebagai penggunaan evaluasi dan pilihan- Hal ini juga mengurangi problem multi skilled spesialist dibandingspesialis. pilihan sementara merupakan elemen myopia organisasi akibat dominasi Kompetensi berubah ke arah teamwork kritis fleksibilitas praktek ketenaga- satu fungsi tertentu dalam top dan development, reward lebih berdasar kerjaan yang berorientasi karir. Ini manajemen. 4. Sedikit plato karir: adanya banyak Tabel 1. Karir dan Organisasi Tradisional karyawan yang mengalami plato karir menunjukkan kegagalan praktek Struktur Jalur Karir Kompetensi Kunci Tanggung jawab MSDM mempertahankan mobilitas Organisasi Perencanaan Karir dan crosstraining. Plato karir muncul ketika karyawan telah melakukan Fungsional Satu perusahaan, dalam fungsi Teknis Departemen Fungsional pekerjaan dalam suatu organisasi tertentu selama beberapa periode, telah Divisional Satu perusahaan, lintas divisi Teknis, komersiil Divisi, Perusahaan menguasai berbagai aspek keahlian dalam pekerjaan tersebut dan Matriks Satu perusahaan, lintas proyek Teknis, komersiil Departemen, Proyek, memiliki kemungkinan yang kecil Perusahaan untuk dapat dipromosikan ke lini yang lebih tinggi lagi (Greer, 1995). Hal ini Sumber : Brent B. Allred, Charles C. Snow, and Raymond Miles, Characteristics of Managerial Careers in the 21st century, Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 4, 1996. bisa dikurangi dengan menunda identifikasi karyawan ke dalam kategori stars (individu yang menonjol Tabel 2. Karir dan Organisasi Modern dan berpotensi tinggi) dan solid citizens (individu yang menonjol atau Struktur Jalur Karir Kompetensi Kunci Tanggung jawab kinerjanya memuaskan tetapi kurang Organisasi Perencanaan Karir memiliki potensi). Network Di dalam dan lintas perusahaan Teknis, Komersiil Perusahaan dan individu 5. Ambiguitas: kebanyakan karir dan kolaboratif mengandung ambiguitas walaupun sekarang hal ini cenderung dikurangi Seluler Profesional Independen Teknis, Komersial, Individu dengan identifikasi awal stars. Pada kolaboratif dan self lini atas ambiguitas digunakan governance sebagai mekanisme pengelolaan Sumber : Brent B. Allred, Charles C. Snow, and Raymond Miles, Characteristics of Managerial penurunan kinerja. Pada lini bawah Careers in the 21st century, Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 4, 1996. ambiguitas membantu menilai 31 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999
    • kemungkinan adanya kecocokan desentralisasi. Tujuannya adalah tercipta menaiki hirarki tangga karir secara seseorang untuk jabatan yang lebih hubungan yang harmonis antara people vertikal tidak mungkin lagi dilakukan. tinggi. system dan sistem pasar kerja dengan Yang muncul kini adalah tim kerja 6. Kegagalan kecil: kemajuan, inovasi menggunakan kapabilitas manajemen dengan keterlibatan tinggi yang dan perkembangan bisnis menuntut dan sistem informasi. Dengan demikian menangani koordinasi, penjadwalan manajemen untuk berani mengambil diharapkan terdapat pula kesesuaian dan distribusi kerja tanpa keter- risiko. Kegagalan harus dianggap antara individual outcome dengan gantungan pada posisi supervisi sebagai event bagi perusahaan untuk organizational outcome. tertentu. bisa mengambil pelajaran dari 4. Generasi X dan perubahan nilai-nilai ¦ Karakteristik Karir Manajerial Abad kegagalan tersebut. Eksekutif yang kerja: Generasi baru yang kini pernah mengalami kegagalan kecil 21 memasuki angkatan kerja memiliki dalam perjalanan karir mereka Perubahan organisasi yang telah nilai-nilai yang kurang memper- mungkin lebih mampu mengenali, merubah bentuk karir tradisional hatikan komitmen organisasi. belajar, menanggulangi dan meng- memunculkan tuntutan bagi organisasi Generasi yang oleh majalah Fortune hindari kegagalan yang lebih besar dan individu untuk menyesuaikan diri. disebut generasi X ini tidak memiliki dalam karir mereka berikutnya. Kontrak karir baru menuntut self direction minat meniti tangga karir perusahaan career. Individu dituntut untuk melakukan secara hirarkis ataupun menghabis- Manajer juga perlu melakukan kontrol personal terhadap karir mereka. kan karir mereka dalam satu tipe scanning lingkungan agar mampu Tanggung jawab organisasi dalam tugas atau pekerjaan saja. Hal ini mengenali sinyal-sinyal perubahannya. pengelolaan karir akan lebih ringan. membuat generasi X sulit dikelola. Manajer bertanggung jawab meng- Individu dituntut lebih fleksibel, mem- Organisasi perlu mengadopsi metode identifikasi dan mengklasifikasi berbagai punyai keahlian dan pengetahuan yang yang kreatif dan tidak ortodoks untuk kultur perusahaan yang berbeda dan beragam, siap dipindahkan ke mana pun, meraih manfaat dari generasi ini. dinamika perkembangannya. Hal ini akan kapan pun untuk melaksanakan tugas membantu manajer dalam mengem- apa pun. Seseorang tidak hanya ter- Karena karyawan yang berpendidikan bangkan strategi menanggulangi stress gantung pada satu pekerjaan atau memiliki kemampuan mudah bekerja karyawan maupun dalam upaya organisasi tertentu. Brousseau, Driver, sama dengan berbagai organisasi yang memaksimalkan sukses karir karya- Eneroth & Larsson (1996) mengidentifi- berbeda maka bagi perusahaan tidak wannya (Pearse & Bear, 1998). kasi kondisi semacam ini sebagai suatu ada jaminan mutlak bahwa investasi masa kerancuan karir yang antara lain sumberdaya manusia yang mereka ¦ Perubahan Organisasional dan ditandai dengan : lakukan dalam rangka memaksimalkan Konsekuensinya bagi Individu 1. Berubahnya konsep pekerjaan: potensi karir individu akan memberikan Perubahan organisasional akan konsep pekerjaan dalam organisasi keuntungan dalam jangka panjang. membawa konsekuensi bagi individu yang merupakan warisan era Keuntungan semacam ini hanya mungkin dalam organisasi tersebut. Nicholson industrial manjadi usang dan tidak dicapai jika karyawan-karyawan yang (1996) menunjukkan konsekuensi yang berlaku lagi. Praktek mengorganisir telah dilatih khusus dapat dipertahankan, mungkin muncul sehubungan dengan pekerjaan ke dalam serangkaian dimotivasi dan diarahkan untuk men- inisiatif perubahan yang dilakukan oleh tugas kepada sekelompok individu ciptakan kinerja terbaiknya bagi manajemen. Perubahan itu sendiri bisa akan digantikan dengan meng- organisasi setiap saat (Pearse, 1997). berbentuk: downsizing, delayering, organisir pekerjaan ke dalam fungsi- Protean Career: Pola Karir Abad decentralizing, reorganization, cost fungsi tanpa tugas-tugas tetap atau 21 reduction strategies, Information tugas spesifik yang didefinisikan Technologi (IT) innovation, competency secara kaku. Seperti apakah gambaran pola karir dalam abad 21 yang akan datang? Hall measurement dan performance related 2. Batalnya perjanjian pekerja dan (1996) menggambarkan bahwa kontrak pay. Berbagai perubahan tersebut dapat pemberi kerja: dalam dekade menimbulkan konsekuensi bagi individu sebelumnya seolah terdapat per- karir pada awal millenium mendatang akan berbeda dengan kontrak karir saat misalnya downsizing berakibat menurun- janjian antara pekerja dan pemberi ini. Karyawan tidak lagi terikat kontrak nya job security, delayering meng- pekerjaan bahwa kelangsungan akibatkan plato karir, reorganisasi dapat pekerjaan tergantung pada kinerja kerja tradisional di mana mereka masuk perusahaan, bekerja keras, menunjukkan mengakibatkan displacement d a n dan loyalitas pekerja. Adanya kinerja baik, loyal dan memiliki komitmen, sebagainya. downsizing, layoff, dan sebagainya Melihat tuntutan karir dalam era membuat kesepakatan semacam ini kemudian mereka menerima kompensasi yang lebih tinggi dan seterusnya. Kontrak informasi ini, Nicholson (1996) tidak berlaku lagi. karir yang baru akan lebih didasarkan menyarankan pentingnya menjaga 3. Berkurangnya hirarki: munculnya keseimbangan antara inovasi dan tradisi, trend organisasi yang datar dengan pada continous learning dan perubahan identitas, yang dalam Hall (1996) disebut- antara elemen sentralisasi dan sedikit hirarki membuat upaya 32 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999
    • kan sebagai the path with a heart. Tabel 3. Dimensi Obyek Pembelajaran Kontrak karir yang baru pada abad 21 kelak akan memiliki karakteristik Dimensi Obyek Pembelajaran sebagai berikut (Hall, 1996): Jangka Waktu Tugas Diri Sendiri 1. Protean career: karir protein. Karir dalam abad ke 21 akan menjadi karir Jangka Pendek Meningkatkan kinerja Merubah perilaku protein yaitu yang ditentukan dan Jangka Panjang Meningkatkan adaptabilitas Mengembangkan dan dikelola oleh seseorang bukan memperluas identitas organisasi dan akan selalu diper- baharui oleh individu itu sendiri. Kata Sumber : Douglas T. Hall, Protein Careers of the 21st Century, Academy of Management Executive, Vol. 10 No. 4, 1996. protein berasal dari nama salah seorang dewa Mesir Kuno Proteus yang dapat berubah bentuk seke- yang terpenting dan akan digantikan identitas tidak bisa dilakukan sendiri. hendak hatinya dengan mudah. oleh employability (kemampuan untuk Kemampuan ini akan diperoleh melalui 2. Psycological success. Tujuan utama dipekerjakan). Individu diharapkan hubungan dan interaksi antar individu karir dalam abad 21 adalah mampu membawa diri sepenuhnya yang merupakan sarana bagi pem- kesuksesan psikologis yaitu perasaan dalam pekerjaan. Hal ini akan tercipta belajaran relasional. Mengacu pada bangga atas tercapainya tujuan hidup berkat adanya kesesuian antara pendapat Joyce Fletcher, Hall (1996) utama seseorang, kebahagiaan pekerjaan dengan maksud hati mengemukakan bahwa kualitas interaksi keluarga, kedamaian hati dan seseorang. Karir protein bukanlah relasional bisa dibedakan atas tiga hal : sebagainya. Upaya ini akan bisa kontrak karir antara seseorang 1. Interdependence: adanya keyakinan ditempuh dari berbagai jalan yang dengan organisasi melainkan ke- bahwa saling ketergantungan berbeda sesuai keunikan kebutuhan sepakatan antara seseorang dengan merupakan kondisi yang ideal untuk manusia. Indikator keberhasilan pekerjaan orang itu sendiri. Karir peningkatan, pertumbuhan dan bukan pada kesuksesan meniti protein menuntut adanya kesadaran perkembangan. tangga karir secara hirarkis ataupun dan tanggung jawab individu. Saling 2. Mutuality: suatu hubungan relasional kesuksesan mengumpulkan hubungan antar individu masih akan mampu tumbuh berkat adanya kekayaan. bersifat win-win tetapi lebih fair. pendekatan dan kesepakatan kedua 3. Continous learning. Pengembangan belah pihak untuk bersama-sama ¦ Karir Metakompetensi: Identitas karir tidak lagi diukur berdasarkan tumbuh dan mengambil manfaat dari usia dan tahapan hidup secara dan Adaptabilitas hubungan tersebut. kronologis tetapi dari continous Agar dapat memahami arah 3. Reciprocity: adanya keyakinan dan learning ( p e m b e l a j a r a n t e r u s - pengembangan karirnya, setiap individu harapan bahwa kedua belah pihak menerus) dan perubahan identitas harus mengembangkan kompetensi baru akan memiliki kemampuan untuk yang dilakukan secara terus menerus. yang berhubungan dengan self- meningkatkan pertumbuhan tersebut. Karir abad 21 akan lebih dipandang management dan karirnya, tiap orang Ini menuntut tanggungjawab dan sebagai serangkaian tahap-tahap perlu belajar bagaimana mengembang- harapan kedua belah pihak untuk pembelajaran singkat yang disebut kan pengetahuan dan adaptabilitas mampu menjadi guru sekaligus sebagai career age bukan chrono- dirinya. Kemampuan ini yang disebut menjadi pihak yang berguru pada logical age. sebagai metaskill yaitu keahlian yang saat-saat tertentu. 4. Sources of development. Karir akan dituntut untuk mampu melakukan tumbuh dan berkembang melalui pembelajaran tentang bagaimana cara Kemampuan mengenali dan pembelajaran terus-menerus. Proses mempelajari sesuatu hal. menghargai adanya perbedaan juga pembelajaran terus-menerus ini akan Konsep pembelajaran dapat dilihat termasuk sumber pembelajaran. Hal berjalan melalui kombinasi individu, dari dua dimensi seperti tampak pada (1996) merujuk pada Barbara Walker tantangan kerja dan saling hubungan Tabel 3. Pembelajaran jangka pendek menunjukkan serangkaian kemampuan antar manusia. Pelatihan formal tentang tugas dimaksudkan untuk relasional yang memungkinkan individu menjadi kurang relevan dalam proses meningkatkan adaptabilitas terhadap belajar dari perbedaan, yaitu: belajar pembelajaran terus-menerus karena kondisi kerja yang senantiasa berubah memahami orang yang dianggap selain mahal dan memakan waktu sepanjang waktu. Pembelajaran jangka berbeda, belajar memahami diri sendiri juga merepotkan dan sering sesuai pendek tentang diri sendiri ditujukan dan mempelajari bagaimana bekerja dengan tuntutan kebutuhan bisnis. untuk merubah sikap. Dalam jangka dengan orang yang berbeda dengan cara 5. Profil Kesuksesan. Tuntutan pasar panjang pembelajaran semacam ini yang berbeda. kerja akan bergeser dari kemampuan dimaksudkan untuk mengembangkan Sebagai bekal untuk berkompetisi bersifat know how ke arah learn how. dan memperluas identitas. mengembangkan karir pada era Job security tidak lagi menjadi hal Pembelajaran adaptabilitas dan mendatang Allred, Snow & Miles (1996) 33 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999
    • menjabarkan lima kategori knowledge Karyawan diharapkan mengembangkan yang diperlukan untuk membina karir karirnya tanpa harus tergantung kepada Bagi individu yang baru dalam abad 21 yaitu: (a) pengetahuan satu organisasi saja. Kemampuan memulai karir profesionalnya yang berbasis keahlian teknis; (b) bekerjasama dengan berbagai tim kerja harus memikirkan organisasi pengalaman crossfunctional d a n yang berbeda dan kemampuan untuk internasional; (c) kepemimpinan kola- senantiasa mempelajari hal-hal yang sebagai suatu alat untuk boratif, ini diperlukan untuk memastikan baru akan sangat mendukung kesukses- menciptakan karir bukan kesamaan langkah dengan organisasi; an karyawan dalam membina karirnya di abad mendatang. U sebagai wadah yang (d) keahlian self-management skill, termasuk senantiasa mengakumu-lasi menyediakan karir untuk proses pembelajaran dan menjaga bergabung. keseimbangan antara pekerjaan dan Daftar Pustaka kehidupan keluarganya; dan (e) personal trait: meliputi fleksibilitas, integritas dan Allred, B.B., Charles C. Snow, and Raymond E. beradaptasi dengan perubahan pola karir Miles, 1996, Characteristic of Managerial kepercayaan. Ini akan menjadi atribut Careers in the 21s t Century, Academy of ini yaitu: pribadi yang vital dalam situasi kerja Management Executive, Vol. 10. No. 4, p. 17- a. Organisasi hendaknya memulai yang self-governance dan kolaboratif. 27. dengan pemahaman bahwa setiap Setiap individu juga diharapkan Brousseau, K.R., Michael J. Driver, Kristina Eneroth, and Rikard Larsson, 1996, Career individu memiliki karir sendiri-sendiri. memahami bahwa karir manajerial akan Pandemonium: Realigning Organization and b. Ciptakan informasi dan dukungan meningkat ke arah do it yourself project. I n d i v i d u a l s , Academy of Management bagi upaya pengembangan karir Ini berarti pengembangan karir di masa Executive, Vol. 10. No. 4, p. 52-66. Gaertner, Karen N., 1988, Managers’ Careers individu. depan akan seluruhnya menjadi and Organizational Change, Academy of c. Pahamilah bahwa pengembangan tanggung jawab individu. Seluruh bauran Management, November, p. 311-318. karir individu merupakan proses kompetensi manajerial yang dibutuhkan Greenberg, Jeral and Robert A. Baron, 1995, relasional; organisasi dan praktisi Behavior in Organization Understanding and oleh tiap-tiap organisasi perlu dipahami Managing The Human Side of Work, Fifth karir memainkan peran sebagai dengan jelas. Dengan demikian, setiap Edition, Prentice Hall International Edition. perantara. individu mampu melakukan learning Greer, Charles R., 1995, Strategy and Human d. Integrasikan informasi karir, Resource, A General Managerial Perspective, untuk mempersiapkan kompetensi yang Prentice Hall, Inc. assessment technology, pembinaan dibutuhkan. Dan, bagi individu yang baru Hall, Charles R., 1995, Executive Careers and karir dan konsultasi. memulai karir profesionalnya harus Learning: Aligning Selection, Strategy, and e. Sediakan program komunikasi karir memikirkan organisasi sebagai suatu Development, Human Resource Planning, p. 14-21. yang unggul. alat untuk menciptakan karir bukan Hall, D.T., 1994, and Jonathan E. Moss, 1988, f. Utamakan perencanaan kerja dan sebagai wadah yang menyediakan karir The New Protean Career Contract: Helping lupakan perencanaan karir. untuk bergabung. Organizations and Employees Adapt, Organization Dynamics, p. 22-37. g. Fokuskan pada hubungan dan Jadi jelaslah bahwa kondisi semacam Hall, D.T., 1996, Protean Careers of the 21 s t tantangan kerja bagi pengembangan. ini orang itdak dapat lagi mengharapkan Century, Academy of Management Executive, h. Sediakan program intervensi karir stabilitas suatu karir tunggal dalam suatu Vol. 10, No. 4, p. 9-16. Miner, J.B. and Donald P. Crane, 1994, Human melalui hubungan dan tantangan organisasi, seperti norma yang dipahami Resource Management, The Strategic kerja. pada masa-masa sebelumnya. Selain Perspective, Harper Collins College i. Utamakan identitas learner daripada itu individu harus mempersiapkan diri Publishers. senioritas. Nicholson, Nigel , 1996, Career System in Crisis agar mampu menghadapi transisi Change and Opportunity in the Information j. Kembangkan mindset yang meng- semacam ini dengan karir mereka. Age, Academy of Management Executive, Vol. utamakan penggunaan sumber daya 10, No. 4, P. 40-51. ¦ Peran Organisasi dalam Karir alami bagi pengembangan. Pearse, Robert F., 1997, Maximizing Career Potential: Corporate Investment In Developing Protein Human Capital, Compensation and Benefits Penutup Di mana letak peran organisasi dalam Management , p. 33-40. Perubahan organisasi sebagai kontrak karir yang baru ini? (tanggung Pearse, Robert F. and Marca M. Bear , 1988, Career Success in Different Corporate Culture, respon terhadap perubahan lingkungan jawab pengembangan karir ada pada Compensation and Benefits Management, p. yang semakin turbulen akan membawa individu). Hall (1998) berpendapat bahwa 26-35. dampak bagi perubahan pola karir. dalam pola karir semacam ini organisasi Stephens, Gregory K ., 1994, Crossing Internal Career Boundaries: The State of Research on Tanggung jawab pengembangan karir diharapkan menggunakan pendekatan Subjectives Career Transition, Journal of akan berpindah dari organisasi kepada relasional dalam pengembangan karir Management, Vol. 20, No. 2, p. 479-501. karyawan. Dalam kondisi semacam ini karyawannya serta mendukung tercipta- Walker, James W., 1988, Managing Human Resources in Flat, Lean and Flexible karyawan dituntut mampu bersikap nya continuous learning. Ada sepuluh Organizations: Trends for the 1990’s, Human fleksibel, siap menghadapai berbagai langkah yang disarankan Hall (1998) Resources Planning, Vol. II, No. 2, p. 125-132. perubahan dalam pekerjaan mereka. agar organisasi mampu lebih cepat 34 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999