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Formazione manageriale Italia

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Innovazione nella formazione manageriale, intervento Salvatore Garbellano

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    • 1. Intervento del dott. Salvatore Garbellano Milano,18 Aprile 2007 La formazione manageriale: modelli a confronto Reti interregionali per l’innovazione della formazione manageriale continua
    • 2. I NUOVI SCENARI DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE
    • 3. LE DUE SFIDE DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE NELLE ORGANIZZAZIONI ECCELLENTI INNOVAZIONE TALENTI “ LEADERSHIP PIPELINE” R I S U L T A T I
    • 4. E’ POSSIBILE ESTENDERE LE ESPERIENZE DI SUCCESSO DELLE CORPORATE UNIVERSITY AI DISTRETTI ITALIANI?
      • DAL DISTRETTO AL METADISTRETTO : verso sistemi di competenze e conoscenze di cui fanno parte le imprese appartenenti ad una medesima filiera, non necessariamente contigue dal punto di vista geografico
      • L’OPEN INNOVATION (il modello “Connetti e Sviluppa) : l’esperienza della Procter&Gamble fa riferimento a un’innovazione nata e sviluppata in una piccola azienda bolognese nell’ambito del distretto del food fondata da un professore universitario
      • “ Si sta passando dallo sviluppo per accumulazione  (tipico della grande impresa fordista, che accumula conoscenze proprietarie al suo interno) allo sviluppo per propagazione (basato sul trasferimento, diffusione e moltiplicazione della conoscenza per linee esterne = filiere, territori, comunità epistemiche)”
    • 5. LE FONTI DELL’INNOVAZIONE Fonte: IBM, CEO Study 2006 Esterne Interne Business partners ( fornitori, alleati) Clienti Consulenti Competitori Associazioni, gruppi, ecc Università Internet, blogs, bollettini, ecc. Centri studi Altri R&S (interna) Vendite e customer service Dipendenti 5% 15% 25% 35% 45% 45% 35% 25% 15% 5%
    • 6. Fonte: EUROSTAT, Fourth Community Innovation Survey (febbraio 2007) % di imprese che cooperano con partner per l’innovazione
    • 7. Dalle Corporate University alle District University
      • Occorre operare in una logica di sistema che coinvolga i principali attori impegnati nella produzione, condivisione, diffusione e utilizzo di conoscenze e saperi (cosi’ come avviene in Francia, Scozia)
      • La filiera della conoscenza
      Alta for-mazione Innova-zione Ricerca tecnologia
    • 8. Le Distric University e le Business School
      • Per le business school, operare in una logica di filiera della conoscenza per l’innovazione e il cambiamento nell’ambito dei distretti:
      • Favorisce un piu’ elevato posizionamemento competitivo delle business school: oggi la domanda e l’offerta di formazione sono cosi’ altamente frammentate, da far prevalere logiche di standardizzazione, semplici riduzione costi, dinamiche che tendono ad abbassare gli standard qualitativi
      • Promuove l’implementazione di metodologie innovative (ad esempio, coaching, action learning, ecc..)
      • Consolida l’identita’ e le specificita’ delle business school in termini di ruolo, offerta formativa, processi di apprendimento
    • 9. La filiera della conoscenza: esempi di alcune aziende leader innovative
      • Geox School : opera in una logica di network non soltanto operativo, ma anche formativo/apprendimento. I clienti e i fornitori non vengono coinvolti solo per ridurre i tempi del time to market , ma anche per sviluppare e aggiornare le competenze . Forti relazioni con l’Universita’ per sviluppare la ricerca e l’innovazione
      • Illy Corporate University : gli attori dell’intera catena del valore (dai produttori del caffe’, ai baristi, ai clienti) partecipano a percorsi di formazione e apprendimento sulla cultura Illy coinvolgendo esperti, universita’ in un’ottica di filiera della conoscenza integrata e globale (Italia, India, Olanda, Brasile, Cina, Corea)
      • Condizioni : costruzione di reti di relazioni e di partnership che durano nel tempo, feed back continui, e per quanto riguarda Illy anche aspetti di corporate social responsibility
      • E’ interessante rilevare che questa innovazione nelle strategie di apprendimento e’ guidata dalle medie aziende!
    • 10. LE CONDIZIONI DI SUCCESSO
      • Gli ostacoli sono numerosi.
      • Individualismo, timore di perdere vantaggi competitivi, mancanza di
      • una forte cultura manageriale possono essere superati soltanto con:
      • ELEVATO COMMITTMENT : da parte degli stakeholders e DEGLI attori chiave del sistema (opinion leader, aziende, associazioni, consorzi, PA, universita’, centri di ricerca, business school,…)
      • FOCALIZZAZIONE DEGLI INTERVENTI : processi/temi e priorita’ trasversali, il filo rosso e’ il cambiamento, l’innovazione, l’aggiornamento di competenze chiave
      • FARE SQUADRA !
    • 11. LE REAZIONI: TRA SCETTICISMO E I PRIMI SEGNALI DI INTERESSE
      • Nell’area del Nord Est, e’ vivo l’interesse:
      • per le attivita’ verso il sistema dei fornitori (c’e’ un nuovo interesse per i temi di operation: stanno terminando i processi di delocalizzazione?)
      • altre aziende individuano nei temi trasversali (ad es., la gestione della multiculturalita’) uno dei possibili temi di sviluppo
      • rifiuto verso i cataloghi / tradizionali corsi di aula, ma operare in una una logica di cambiamento, miglioramento dei processi
      • Nel Mezzogiorno , nel distretto dell’imbottito, ci sono proposte per avviare le prime attivita’

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