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tratto dal libro di Salvatore Garbellano, Apprendere per Innovare, Franco Angeli

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  • 1. APPRENDERE PER INNOVARE: DALLA CORPORATE UNIVERSITY ALLA DISTRICT UNIVERSITY Salvatore Garbellano
  • 2. Matrice dei livelli di cambiamento e dei processi di business Fonte: Deiser Contenuto da manuali, comportamenti generali Contenuto personalizzato sugli aspetti specifici del cliente, comportamenti reali del team 1 Attività di apprendimento focalizzate sulla implementazione del cambiamento organizzativo 2 1 2 1 2 1 Focus sul cambiamento organizzativo interno 3 + 4 Focus sul cambiamento strategico del settore 3 Attività di apprendimento focalizzate sulla creazione e gestione del cambiamentostrategico 3 Capacità interne collegate alla creazione di un ambiente di business insieme a clienti, fornitori, partner strategici 4 Apprendimento standardizzato Apprendimento personalizzato Apprendimento collegato a iniziative di cambiamento interno Apprendimento collegato a iniziative strategiche di business Apprendimento collegato allo sviluppo del business basso collegamento con le strategie e i processi di business alto Focus sullo sviluppo delle skill individuali 1 + 2 1 2 3 4 5
  • 3. UNA DEFINIZIONE DI CORPORATE UNIVERSITY
    • UNA CORPORATE UNIVERSITY E’ L’ESPRESSIONE DI UNA LEARNING ORGANIZZATION CHE:
    • SVILUPPA E SUPPORTA I PROCESSI DI CAMBIAMENTO (ANCHE INDIVIDUANDO I “SEGNALI DEBOLI” NELL’AMBIENTE COMPETITIVO)
    • ASSICURA L’ALLINEAMENTO DI VALORI , STRATEGIE, PERSONE
    • NEL TEMPO, ADATTA E ALIMENTA LE COMPETENZE CORE NE LL’OTTICA DELL’AZIENDA RETE
    CONTRIBUISCE NON SOLO A RINFORZARE E MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO DELL’AZIENDA, MA AGEVOL A ANCHE LA REALIZZAZIONE DI “BREAKTHROUGHS” (INNOVAZIONE) LA CORPORATE UNIVERSITY:
  • 4. IL TREND ATTESO NEI PRIMI ANNI 2000
  • 5. … .I NUOVI SCENARI DELLA FORMAZIONE
  • 6. LE DUE SFIDE DELLE C.U. ECCELLENTI INNOVAZIONE TALENTI “ LEADERSHIP PIPELINE”
  • 7. UN FORTE CAMBIAMENTO NELLO SCENARIO DELLE CU IN DECLINO NUOVE / EMERGENTI ECCELLENTI Motorola Union Fenosa General Electric Lufthansa Wolkswagen Siemens …… .. UBS Novartis …… . EDF IBM US Army …… Wipro (India) …… ..
  • 8. Le sfide della formazione Collegare la formazione alle performance organizzative 67% Sviluppare le competenze necessarie per le iniziative aziendali e i progetti di cambiamento 53% Individuare il ROI o il valore della formazione 49% Espandere la focalizzazione sull’apprendimento (oltre l’aula e la formazione formale) 33% Mantenere la focalizzazione sulle attività di formazione ad alto valore aggiunto 29% Migliorare il sistema di responsabilità e di governance 27% Aggiornare i contenuti 11% Personalizzare i contenuti 11% Elevare il basso livello di soddisfazione per i progetti di formazione 3% Altro 1%
  • 9. IL CONTINUUM DELLE METODOLOGIE DIDATTICHE 10% di ciò che leggono 30% vedono 50% di ciò che sentono o vedono 70% di ciò che dicono o scrivono 90% di ciò che fanno LE PERSONE RICORDANO • e - mail • documenti • cartelloni • studio autogestito online • video • power point • e - course con audio e video • Live - e - class • corsi interattivi • Simulazione • Giochi e - Lettura e - learning basso alto Livello di Instructional Design L’ON LINE CONTINUUM (Fonte, Deloitte , 2002)
  • 10. Le metodologie di apprendiemtno adoperate nei programmi di action learning INFORMATION TECHNOLOGY Knowledge Management, groupware, Apprendimento a distanza, Simulazioni, videoconferenza METODOLOGIE TRADIZIONALI Letture e casi APPRENDIMENTO INDIVIDUALE Giornale di apprendimento, Autovalutazione, coaching METODI CONSULENZIALI Ricerche, analisi, interviste, presentazioni, comunicazioni, implementazioni BENCHMARKING E BEST PRACTICE Apprendimento esperienziale: clienti, Visite a fornitori eccellenti core competence, analisi punti di forza e di debolezza, gap analysis APPRENDIMENTO NEI TEAM Coaching, feedback a 360°, questionari quali Myers-Briggs, networking Fonte: Corporate University Xchange Action learning Action learning
  • 11. I contenuti della formazione manageriale COMPETENZE INNOVATIVE NUOVE PRIORITA’ PER L’IMPRESA Gestione di alleanze e acquisizioni, atteggiamenti e comportamenti cross-cultural, Corporate Reputation Mngt., attenzione a tutti gli stakeholder, etica e Moral Intelligence, social Responsibility CAPACITA DI CAMBIAMENTO Comprensione scenari evolutivi, trasformazione della cultura organizzativa, capacità di generare e realizzare idee, gestione dei cambiamenti e dell’innovazione FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE Customer Relationship Management, Strategie e pratiche dei servizi, Soddisfazione e Fidelizzazione del cliente… VANTAGGIO COMPETITIVO ATTRAVERSO LE PERSONE Gestione degli intangible, attrazione e sviluppo talenti, capacità di dare feedback, pratiche di knowledge Mngt…. CAPACITA MANAGERIALI Leadership, Team Building, capacità comunicative, Negoziazione problem solving/decision making.. METODI DI BUSINESS E-learning, Quality Management, SEI Sigma, Project/Process Management, tecniche di vendita/servizio… METODOLOGIE E CAPACITA’ DI BASE Fonte: Isvor
  • 12. Sistema di partnership interne ed esterne Fonte: Deiser Archiettura dell’apprendimento guidato dalle strategie Fonte: Deiser Network fornitori esterni: Business school Società di consulenza Esperti Coach Sfide: Selezionare i migliori Creare una comune comprensione Controllo della qualità del servizio Network stakeholder interno: Capo azienda + board Responsabili di business Funzioni di corporate : strategia, HR, comunicazione, IT Sfide: Creare proficue relazioni professionali Guadagnare credibilità Gestire il consenso “ politics ” “ Clienti”: Responsabili di business Team di progetto Consorzi Sfide: Creare un valore tangibile Coinvolgimento nella progettazione delle attività
  • 13. Il modello di Corporate University Xchange Fonte: Corporate University Xchange Marketing & Comunicazione Fattori critici di successo Soluzioni di apprendimento Alleanze Partnership Outsourcing Sistemi di misurazione della formazione Nuove tecnologie (e - learning) Commitment del Management Organizzazione e fonti di finanziamento Università Virtuali Knowledge Management Lifelong Learning Training come centro di profitto
  • 14. VERSO UNA MAGGIORE INTEGRAZIONE
    • INTEGRAZIONE
    • Processi di realizzazione delle strategie
    • Business leader: non solo CEO
    • Politiche di change manage- ment
    • Sviluppo e retention dei talenti
    • Funzione Personale centrale
  • 15. VERSO UNA MAGGIORE FOCALIZZAZIONE
    • FOCALIZZAZIONE
    • Innovazione
    • Progetti / attività strategiche
    • Fasi strategiche dei processi di formazione
    • Sviluppo e retention dei talenti
    • Risultati “tangibili” attraverso la pluralità di metodologie didattiche
    Nuovo orientamento del perimetro delle attività
  • 16. STRUTTURE, RETI, LEADERSHIP
    • Strutture snelle, ma non anoressiche
    • Fare alleanze con centri di sapere / know how (business school, università, centri di eccellenza,...)
    • Formazione come business (attenzione all’utilizzo delle risorse, non profitto)
    • Leadership autorevole nella CU
  • 17. L’evoluzione delle business school Fonte: elaborazione da Lorange DA A Basate sulle discipline specialistiche Più orientate al mercato, eclettiche, orientate all’innovazione ( pioneering ), organizzazioni che creano valore Un gruppo di professionisti Team capace di creare valore tramite il loro know how Fornire servizi per creare valore ai singoli partecipanti Diventare un learning partner delle organizzazioni e delle imprese Una scuola che si adatta alle nuove realtà Diventare una scuola che, in modo proattivo, modella il futuro
  • 18. Dalle Corporate Universiy alle District University
    • Dalle Corporate University alle District University
    • “ L’innovazione radicale e di prodotto presuppone il concorso di competenze diverse e molto spesso esterne all’azienda, in particolare, per le piccole e medie imprese. Nelle aree piu’ avanzate si affermano vere e proprie filiere che incorporano funzioni terziarie quali ricerca, formazione, internazionalizzazione e anche capacità amministrative che sostengono il sistema produttivo sia in loco che fuori”
    • Bombassei 2005