Business Development
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Business Development

on

  • 3,156 views

The general line of thinking behind Business Development described by Marjolein Visser. A practical approach based on marketing theory, including many usable models. A large presentation: 99 sheets.

The general line of thinking behind Business Development described by Marjolein Visser. A practical approach based on marketing theory, including many usable models. A large presentation: 99 sheets.

Statistics

Views

Total Views
3,156
Views on SlideShare
3,124
Embed Views
32

Actions

Likes
0
Downloads
61
Comments
0

2 Embeds 32

http://www.slideshare.net 31
http://www.lmodules.com 1

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Very difficult to edit this picture. Idea would be to animate the slide (see slide show), first to show the basic ovals, then bring in the annotation. These lecture notes serve as revision sheets for students so it’s good to include some of the detail.
  • Very difficult to edit this picture. Idea would be to animate the slide (see slide show), first to show the basic ovals, then bring in the annotation. These lecture notes serve as revision sheets for students so it’s good to include some of the detail.
  • 8 Missing in the text – the strengths and weaknesses of the organisation under study in relation to the competitive forces.
  • Kevan – I am missing some key points in the text. It is absolutely critical that students define the industry they are analysing. And that they rate the forces and derive the implications of that for the industry/organisation. Also emphasise that this is industry analysis, not analysing the individual organisation.
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • Daarvoor heeft marketing twee oplossingen gevonden: Marktsegmentatie klantsegmentatie
  • This is a very narrow definition of critical success factors. The critical success factors for an oil company are, for example, ability to negotiate with governments, access to large amounts of capital etc. Nothing to do with customers.
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB
  • ICSB Marketing en StrategieICSB Marketing en Strategie 19-03-10 © ICSB

Business Development Presentation Transcript

  • 1. BUSINESS DEVELOPMENT Marjolein Visser RM [email_address] (0348) 474832
  • 2.
    • MarketWise
    • www.market-wise.nl
    • Postbus 175
    • 3417 ZK Montfoort
    • (0348) 474832
    • [email_address]
  • 3. Associaties met business development ?
  • 4. Marissa Ann Mayer vice-president for search products and user experience at Google
    • Creativity is often misunderstood. People often think of it in terms of artistic work -- unbridled, unguided effort that leads to beautiful effect. If you look deeper, however, you'll find that some of the most inspiring art forms -- haikus, sonatas, religious paintings -- are fraught with constraints. They're beautiful because creativity triumphed over the rules. Constraints shape and focus problems, and provide clear challenges to overcome as well as inspiration. Creativity, in fact, thrives best when constrained. Yet constraints must be balanced with a healthy disregard for the impossible. Disregarding the bounds of what we know or what we accept gives rise to ideas that are non obvious, unconventional, or simply unexplored. The creativity realized in this balance between constraint and disregard for the impossible are fueled by passion and result in revolutionary change.
  • 5. Innovatie versus business development
    • EZ:
    • Innovatie is vernieuwing die neerslaat in produkten, diensten, processen of organisatie vormen. Innovatie leidt tot duurzame economische toegevoegde waarde en benut kennis voor het oplossen van maatschappelijke knelpunten. Innoveren is mensenwerk en vergt niet alleen de ontwikkeling van technologie. Innovatie is ook afhankelijk van factoren zoals management, logistiek en marketing; zeker in de dienstensector .
    • VBDN (Vereniging Business Developers Nederland):
    • Business development (BD) vervult een belangrijke rol in het ‘van binnen naar buiten’ benutten van kennis en nieuwe proposities, die nauw samenhangen met de marktpositie van de eigen organisatie alsook met de door de markt gepercipieerde positionering van de oplossing van het eigen bedrijf.
    • BD is de schakel tussen kennis binnen en vraag buiten; tussen de latente behoefte in de markt en het creatief potentieel in de organisatie. BD kan zich ontwikkelen tot de drijvende kracht achter dit continue proces van interactie, uitdaging en verbetering.
  • 6. Business development: uitgangspunt Enterprise Development
    • Robert Wright: 3 basic challenges:
    • Getting into business
    • Growing the business
    • Deciding whether to reinvest or exit
  • 7. 1. VAN IDEE NAAR PLAN
  • 8. Bronnen van nieuwe businessideeën
    • Eerdere ervaringen
    • Hobby's en interesses
    • Eigen vaardigheden
    • Klantervaringen
    • Zakelijke relaties en netwerken
    • Nieuwe technologieën en uitvindingen
    • Kopiëren
    • Maar ook: procesmatige analyses, brainstormsessies en andere creatieve technieken
  • 9. Osborn: procesmatig
  • 10. Creativiteit: anders kijken!
  • 11. Omkeren
    • Formuleer je probleem omgekeerd. Verander een positieve stelling in een negatieve.
    • Probeer te definieren wat iets niet is.
    • Probeer uit te vinden wat alle anderen niet doen
    • Verander de richting of locatie van je perspectief
    • Keer de resultaten om
    • Verander overwinning in verlies en omgekeerd
  • 12. Olson’s Applied Imagination Summary of questions Put to other uses? New ways to use as is? Other uses if modified? Adapt? What else is like this? What other idea does this suggest? Does the past offer parallel? What could I copy? Whom could I emulate? Modify? New twist? Change meaning, color, motion, sound, odor, form, shape? Other shapes? Magnify? What to add? More time? Greater frequency? Stronger? Higher? Longer? Thicker? Extra Value? Plus ingredient? Duplicate? Multiply? Exaggerate? Minify? What to subtract? Smaller? Condensed? Miniature? Lower? Shorter? Lighter? Omit? Streamline? Split up? Understate? Substitute? Who else instead? What else instead? Other ingredient? Other material? Other process? Other power? Other place? Other approach? Other tone of voice? Rearrange? Interchange components? Other pattern? Other layout? Other sequence? Transpose cause and effect? Change pace? Change schedule? Reverse? Transpose positive and negative? How about opposites? Turn it backward? Turn it upside down? Reverse roles? Change shoes? Turn tables? Turn other cheek? Combine? How about a blend, an alloy, an assortment, an ensemble? Combine units? Combine purposes? Combine appeals? Combine ideas?
  • 13.  
  • 14. Disruptive innovations
    • Desktop publishing Traditioneel publiceren
    • Digitale fotografie Traditionele fotografie
    • Computer printers Offset printing
    • Televisie / Home cinema Bioscopen
    • Light-emitting diodes (LED’s) Gloeilampen
  • 15. Visie: uitgangspunt voor business development
    • De fundamentele reden waarom de organisatie bestaat en toekomstperspectief
    • Cultuur, normen, regels en waarden
    • Missie: bedrijfsdefinitie PMT en de rol en ambitie van de organisatie
    • Doelstellingen
    • Business Development
  • 16. ER IS EEN GROOT VERSCHIL TUSSEN EEN INTERESSANT BUSINESS IDEE EN EEN HAALBARE KANS….
  • 17. Veel voorkomende oorzaken van mislukking
    • Niets nieuws
    • Te weinig expertise
    • Cash flow crisis
    • Onvoldoende financiële controle
    • Partners gaan uit elkaar
  • 18. Oudste bedrijf na 1400 jaar failliet
    • Het oudste bedrijf ter wereld, tempelbouwer Kongo Gumi is na ruim 1400 jaar (!) failliet. Het bedrijf werd opgericht in het jaar 578. De laatste president van het bedrijf, Masakazu Kongo, was het 40e lid van de familie die het bedrijf leidde.
    • Geld geleend voor onroerend goed.
    • Recessie.
    • Vraag naar tempels daalt, religie in Japan minder belangrijk
    • De failliete boedel werd overgenomen door Takamatsu, een groot Japans bouwbedrijf, waarvan Kongo Gumi nu een dochter is.
  • 19. Pepsi Crystal en New Coke zonder kleurstof, nieuwe smaak
  • 20. Renault Avantime Na 3 jaar en amper 8450 geproduceerde exemplaren verdween de Avantime in stilte van de markt.
  • 21. Cosmopolitan Yoghurt na 18 maanden de potjes uit de handel
  • 22. Earring Magic Ken Conservatieve ouders gingen in protest
  • 23. Bonanza Magazine Na 8 maanden verdwenen om relatie met Mediaxis (uitgever van o.a. Humo) te redden.
  • 24. analyseren van kansen en mogelijkheden
    • Hoe voorkom je dat jouw business idee flopt?
  • 25. 2. IS ER EEN MARKTKANS?
  • 26. Van buiten naar binnen
  • 27. Onderwerpen
    • De invloed van de omgevingsontwikkelingen op je organisatie
    • Trends en megatrends
    • Scenarioplanning
    • Concurrentie-analyse
    • Kerncompetenties
    • SWOT-matrix
  • 28.  
  • 29.  
  • 30. Lagen van de organisatieomgeving
  • 31. Stap 1: Analyse macro-omgeving
  • 32. Stap 2: Concurrentie-analyse Source: Adapted from M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors © 1980, Free Press, 1980, p. 4. Copyright 1980,1988 by The Free Press, a division of Simon & Schuster Inc. Reproduced with permission. Exhibit 2.5
  • 33. Stap 3: Marktanalyse
  • 34. Stap 4: Vaststellen strategische capaciteiten
  • 35. Stap 5: Resultaten verbinden
  • 36. Omgevingsontwikkelingen Hoe bewust zijn we werkelijk van wat er speelt?
  • 37. PESTEL
  • 38. Bronnen
    • SCP
    • CPB
    • Telematica Instituut
    • Rathenau Instituut
    • Clingendael
    • CBS
    • http://www.secondsight.nl/search
    • http://www.trendwatching.com/briefing/
    • Sites trendwatchers: Adjiedj Bakas , Hilde Roothart, Faith Popcorn…
    • …… .
  • 39. Macro ontwikkeling versus trend?
  • 40. Trends op de arbeidsmarkt Het Financieele Dagblad
    • 1 Meer markt voor onderhoudswerk
    • Schoonmaakbedrijf Asito leidt nu 3000 schoonmakers op om ook eenvoudig kluswerk en loodgieterswerk te kunnen doen voor klanten.
    • 2 Meer vrouwen aan het werk
    • Volgens het Amerikaanse ministerie van arbeid zijn 13 van de 20 snelst groeiende beroepsgroepen tussen 2004 en 2014 gerelateerd aan zorg.
    • 3 Groeiende recessiestress
    • In de jaren dertig van de vorige eeuw groeide Hollywood als kool, en het monopolyspel werd ontwikkeld om mensen vertier te bieden.
    • 4 Groene economie schept nieuwe banen
    • Maar 1% van het water op aarde is zoet, en de waterbronnen drogen op.
    • 5 Hot jobs en Brain Race
    • Menselijke en artificiële intelligentie worden dan maximaal gecombineerd. “Lifelong learning' is een vereiste.
    • 6 Foodindustrie en Vervelingsmarketing
    • Hoe help je mensen door de dag?
    • 7 World sourcing, Home sourcing en meer freelancers
    • De digitale emigrant
    • 8 Meer banen tegelijk
    • Mensen willen steeds meer belevenissen ervaren. Het verschil tussen betaald en vrijwilligerswerk vervaagt.
  • 41. Scenarioplanning
    • http://www.shell.com/home/content/aboutshell/our_strategy/shell_global_scenarios/shell_energy_scenarios_2050/shell_energy_scenarios_02042008.html
  • 42. Porter: Vijf Krachten Model Source: Adapted from M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors © 1980, Free Press, 1980, p. 4. Copyright 1980,1988 by The Free Press, a division of Simon & Schuster Inc. Reproduced with permission.
  • 43. Belangrijkste vragen en implicaties
    • Zijn sommige sectoren aantrekkelijker dan andere?
    • Wat zijn de onderliggende krachten in de macro-omgeving die de concurrentiekracht in de sector bepalen?
    • Zal het krachtenveld veranderen?
    • Wat zijn de sterke en zwakke punten van de concurrenten als het gaat om concurrentiekracht?
    • Kan de concurrentiestrategie het krachtenveld beïnvloeden (bijvoorbeeld entreebarrières)?
  • 44. Welke unieke bronnen of kerncompetenties heeft jouw organisatie?
  • 45. Resultaten verbinden
  • 46. Tips en aandachtspunten
    • Gebruiken op het niveau van SBU’s
    • Definieer heel duidelijk de branche/markt/sector
    • Niet alleen de krachten opschrijven: het gaat om de gevolgen voor de sector en jouw organisatie
    • Probeer een verband te leggen tussen je analyse van de macro-omgeving en de concurrentiekracht
    • Kijk naar de verbanden tussen de vijf krachten
    • Leg later het verband met organisatiecompetenties
  • 47. 3. WAARDECREATIE
  • 48. 1996 Seahan introduceert de MP Man
  • 49. 2000 Best Data introduceert de CABO64
  • 50. 2003 Apple introduceert de iPod In drie jaar $10 miljard omzet, bijna 50 procent van Apple ’s totale omzet.
  • 51. Wat deed Apple anders (behalve mooi en trendy design)?
  • 52. Een succesvol business model
    • Businessmodel innovatie is het herdefiniëren van bestaande markten, klanten en waardepropositie
    • (Frambach, Leeflang)
  • 53. Clayton Christensen over Reinventing Business Models
  • 54. Christensen: vier elementen van een business model
  • 55. Waarde creëren (customer value proposition)
    • Philips ontwikkelt efficiënt kookfornuis voor de armsten
    • De Philips Woodstove is gebaseerd op een tweetraps verbrandingsproces met kerntemperaturen boven de 1100 C. Het verbrandingsrendement is zo hoog dat alle rookontwikkeling wordt voorkomen. Ook is de verbranding volledig zodat er bijna geen giftige gassen uit de verbrandingskamer ontsnappen. De Woodstove kan in de nabijheid van een rookmelder branden zonder dat deze af gaat.
  • 56. HOE KOM JE VAN IDEE NAAR EEN WERKEND BUSINESS MODEL?
  • 57. Bron: Science & Strategy Amsterdam De marktdefinitie is bepalend voor uw succes of falen Deskresearch Best practises Selecteer de doelgroep Bepaal latente behoeften Bepaal customer value, trends, etc. Meerdere ideeën vormen de basis voor concept- ontwikkeling Een visie is een beeld op de toekomst. Het vormt het kader voor nieuwe opties Concepten zijn ideeën met ‘handen en voeten’ De businesscase beschrijft de ‘If – what’ situatie. Wat zijn de consequenties als u een bepaald concept uitvoert Een uitgewerkt concept is een prototype van het eindproduct., de finale propositie
    • Kan de organisatie concurrerend zijn?
    • Is het concept winstgevend?
    • Zijn de risico’s acceptabel?
    • Is de introductie strategisch verstandig?
    • Is er wel een markt voor het concept?
    • Is het concept wel goed genoeg?
    • Kan het concept de concurrentie aan?
    • Is de customer insight helder?
    Het businessplan toont de financiële risico’s en haalbaarheid Betrokkenheid leidt vaak tot support Accepteer altijd de ‘trial & error’ filosofie
  • 58. DE KERN: DE JUISTE WAARDEPROPOSITIE VOOR DE JUISTE MARKT
  • 59. Drie generieke strategieën van Porter : hoe ga je waarde bieden aan je klanten? © ICSB Marketing en Strategie Drie generieke strategieën van Porter : hoe ga je waarde bieden aan je klanten?
  • 60. De financiële consequenties van de drie generieke strategieën © ICSB Marketing en Strategie
  • 61. Het business definition -model van Abell © ICSB Marketing en Strategie
  • 62. Het business definition -model uitgewerkt © ICSB Marketing en Strategie
  • 63. Business scope-uitbreidingstabel © ICSB Marketing en Strategie
  • 64. Verzin met behulp van het model van Abell enkele alternatieve waardeproposities voor “het merk Herman den Blijker”
  • 65. 4. DOELMARKTEN
  • 66. Kernvragen
    • Welke klanten passen bij ons?
    • Wat zijn de KSF (Key Success Factors) in de markt en in welke mate beheerst de organisatie deze factoren ten opzichte van de concurrent?
    • Hoe maken we onze klanten duidelijk welke waarde we ze bieden?
  • 67. Je kunt het niet iedereen naar de zin maken! uw liefhebbende leverancier
  • 68. Marktsegmenten
    • Kritische succesfactoren: waarde voor klant
      • De kenmerken van het product die specifiek worden gewaardeerd door een groep klanten, waarop de organisatie moet excelleren om de concurrentie te overtreffen.
    Een marktsegment is een groep klanten met vergelijkbare behoeften. Deze verschillen van de klantbehoeften in andere delen van de markt.
  • 69. Het SDP-model © ICSB Marketing en Strategie
  • 70. Marketingstrategie
    • Welke marktsegmenten zijn er?
    • Wat is je doelmarkt?
    • Wat zijn de kern succes factoren in deze doelmarkt?
    • Hoe positioneer je je?
  • 71. Het SDP-model © ICSB Marketing en Strategie
  • 72. Segmentatiecriteria © ICSB Marketing en Strategie
  • 73. De sociale milieus van Nederland
  • 74. Postmaterialisten
    • Ambities
    • Zelfontplooiing
    • Solidair zijn en sociaal bewogen
    • Aandacht voor immateriële waarden
    • Maatschappij en politiek
    • Maatschappelijk en politiek geëngageerd
    • Reflectief en kritisch
    • Solidair en tolerant
    • Internationaal geïnteresseerd
    • Werken en presteren
    • Geen centrale drijfveer
    • Balans zoeken tussen werken en privé-leven
    • Maatschappelijk nuttig zijn
    • Leefstijl
    • Planmatig en principieel
    • Niet consumptie- en vermaakgericht
    • Sober
    • Kunst en cultuur
    Sociale relaties Individualistisch Partners hebben eigen vriendenkring Sociodemografie Meer vrouwen dan mannen Iets vaker hogere leeftijd Meer hoogopgeleiden Alle inkomensniveaus
  • 75. Traditionele burgerij
    • Traditionele burgerij
    • Ambities
    • Vasthouden aan traditionele normen en waarden
    • Gezin als hoeksteen van de samenleving
    • Rustig en harmonieus leven
    • Maatschappij en politiek
    • Betrokken
    • Solidair zijn met minderheden en betrokken bij het milieu
    • Nationaal/lokaal georiënteerd
    • Acceptatie van autoriteit en regels
    • Werken en presteren
    • Ondergeschikt aan gezinsleven
    • Gedisciplineerd
    • Leefstijl
    • Plichtsbesef
    • Orde, regelmaat en discipline
    • Risicomijdend
    • Sober en spaarzaam
    • Gericht op passief vermaak
    Sociale relaties Gezin en familie staan centraal Harmonie zoeken, oriëntatie op gelijkgestemden Traditionele rolverdeling Sociodemografie Meer vrouwen dan mannen Weinig jongeren Minder hoogopgeleiden Vaker modaal inkomen
  • 76. Marktsegmentatie
    • Welke marktsegmenten zijn er?
    • Wat is je doelmarkt?
    • Wat zijn de kern succes factoren in deze doelmarkt?
    • Hoe positioneer je je?
  • 77. Eerst doelmarktstrategie, dan pas keuze voor doelmarkten
  • 78. Voorbeeld consumentenmarkt
  • 79. Een van de vijf segmenten
  • 80. Voorbeeld trapsgewijze segmentatie business to business
  • 81. Marktsegmentatie
    • Welke marktsegmenten zijn er?
    • Wat is je doelmarkt?
    • Wat zijn de kern succes factoren in deze doelmarkt?
    • Hoe positioneer je je?
  • 82. Kern Succes Factoren
    • Kern Succes Factoren verschillen per marktsegment
    • Kijken of je kerncompetenties daarbij aansluiten
    • Onderzoeken wat je positie is t.o.v. de concurrentie
    • Weergeven in Customer Value map
  • 83. Customer Value elementen: benchmarken met de concurrentie © ICSB Marketing en Strategie
  • 84. Customer Value Map Prijs/kwaliteit in balans
  • 85. Ook de sterkte van je merk is heel belangrijk: brand strength model
  • 86. Marktsegmentatie
    • Welke marktsegmenten zijn er?
    • Wat is je doelmarkt?
    • Wat zijn de kern succes factoren in deze doelmarkt?
    • Hoe positioneer je je?
  • 87. Positionering
    • Het streven om een product of merk in de beleving van de consument een bepaalde positie te laten innemen ten opzichte van vergelijkbare concurrenten.
  • 88. Positionering: wat je belooft, moet je waarmaken. Freedom is Southwest Airlines SN Brussels Airlines: Passionate about you Fly the friendly skies of United Austrian: Like a smile in the sky Virgin: No ordinary airline KLM. The reliable airline VLM Airlines: To the point
  • 89. Drie dimensies van de waardepropositie: ieder element kan worden gebruikt voor positionering
  • 90. Waardepropositie en positionering vertalen naar een geïntegreerde, consistente marketingmix Op strategisch niveau houden, geen volledig marketingplan maken.
  • 91. ER IS MEER NODIG DAN EEN GOEDE WAARDEPROPOSITIE VOOR JE DOELMARKTEN…
  • 92. “ De Maleisische automaker gaat Detroit Electric maken, de elektrische auto met een flinke Nederlandse inbreng. Alleen: dan moet er wel financiering zijn. Detroit Electric gaat twee autoplatforms van Proton gebruiken, zo kwamen beide bedrijven vandaag overeen. Uitvinder/ondernemer Frits van Breemen –Schneider heeft een elektromotor ontwikkeld die in de Protons wordt geplaatst. Volgens ECE-directeur Hjalmar Engel moeten eind dit jaar de prototypes klaar zijn. Volgend jaar al moeten er 30.000 auto’s van de band lopen, oplopend tot 120.000 in 2012. Detroit Electric wil ook aandrijfsystemen aan andere autofabrikanten gaan verkopen. Financiering Alleen: voor die prototypes is de financiering geregeld, voor de massaproductie nog niet. Detroit Electric is nog op zoek naar zo’n 75 miljoen dollar om grootschalig van start te kunnen gaan. In eerste instantie wil Engel de elektrische auto’s direct gaan uitventen aan bedrijven en leasemaatschappijen. Een (duur) dealernetwerk is dan nog even niet nodig. “
  • 93. Financiele haalbaarheid
    • Kunnen we winst maken?
    • Kunnen we funding krijgen?
  • 94. Kunnen we winst maken?
    • Kijken naar kosten en geprognosticeerde verkopen
    • Financiële haalbaarheid ook toetsen op basis van prijsonderzoek: welke prijs wil de klant betalen?
  • 95. Prijsstelling Maximaliseer de marge
  • 96. Range van acceptabele prijzen PMC = point of marginal cheapness PME = point of marginal expensiveness
  • 97. Yield management + dynamic pricing
  • 98. Funding Investeringen versus werkkapitaal
    • Eigen geld
    • Externe fondsen
      • Bankkrediet
      • Leverancierskrediet
      • Banklening
      • Tante Agaath (www.tanteagaath.nl)
      • Durfkapitaal: via Nederlandse Vereniging voor Participatie Maatschappijen (www.nvp.nl)
      • Business angels/ informal investors
  • 99. David Rose Pitching Venture Capital