• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Pms Peresentation Pnl03
 

Pms Peresentation Pnl03

on

  • 550 views

IT IS ABOUT BALANCED SCORECARD

IT IS ABOUT BALANCED SCORECARD

Statistics

Views

Total Views
550
Views on SlideShare
550
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Pms Peresentation Pnl03 Pms Peresentation Pnl03 Presentation Transcript

    • مدیریت عملکرد بر اساس کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard استاد راهنما : دکتر موغلی تهیه و تنظیم از : امان اله سمنگویی پاییز 1386
      • فهرست :
      •  
      • لزوم اندازه گیری و مدیریت عملکرد
      •  
      • لزوم استراتژی
      •  
      • اهمیت تدارک ابزار مناسب جهت عملیاتی کردن استراتژی
      •  
      • اجزا کلیدی کارت امتیازی متوازن
      •  
      • ایجاد سازمانی استراتژی محور
      •  
      • داشبورد / کابین خلبان مدیریتی حاصل از BSC
      •  
      • ملاحظاتی در رابطه با کارت امتیازی متوازن
      •  
      • نتیجه گیری
      •  
      • منابع ومراجع
      •  
    • چرا مدیریت عملکرد توصیه می شود؟ درجه موفقیت سازمان های مدیریت شده با استفاده از اندازه گیری سازمان های مدیریت شده بدون استفاده از اندازه گیری رهبری صنعت در 3 سال گذشته بازگشت سرمایه در 3 سال موفقیت در آخرین تلاش جهت بهبود سازمان 74% 44% 80% 45% 97% 55% درجه موفقیت سازمان های مدیریت شده با استفاده از اندازه گیری سازمان های مدیریت شده بدون استفاده از اندازه گیری توافق بر روی استراتژی ارتباطات استراتژی تعاون و کار تیمی 90% 47% 60% 8% 85% 38% عملکرد سازمانی فرهنگ سازمانی Sources: John H. Ingle & Wm. Schiemann, “Is Measurement Worth It” Management Review, March 1996 Morgan & Schiemann, “Measuring People & Performance: Closing the Gap” Quality Progress, January 1999
    • چرا کارت امتیازی متوازن ( BSC ) توصیه می شود؟ منبع : دیوید پ . نورتون و روبرت اس . کاپلان 90% سازمان ها استراتژی شان را نمی توانند مستقر نمایند اندازه گیری های مالی کل داستان را بیان نمی کنند
      • عدم سازگاری با واقعیت های کسب و کار امروزی
      • رانندگی از طریق آینه ای که پشت سر را نشان می دهد
      • گرایش به تقویت ساختارهای سیلویی در انجام وظائف ( غیر فرآیند گرا )
      • قربانی نمودن تفکر بلند مدت
      • عدم ارتباط با خیلی ازسطوح و بخش های سازمان
      فظط 10% از سازمان ها موفق به اجرایی نمودن استراتژیشان شده آند سد های اجرایی شدن استراتژی فقط 5% نیروی کار استراتژِی را درک می کنند سد چشم انداز فقط 25% از مدیران دارای برنامه های تشویقی مرتبط با استراتژی هستند سد کارکنان 85 % تیم های مدیران اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه در مورد استراتژی مذاکره می کنند سد مدیریتی 60% سازمان ها ارتباطی مابین بودجه و استراتژی ندارند سد منابع
    • Strategy! “ If you don’t know where you’re going any road will take you there .” goal
    • ایجاد سازمانی استراتژی محور استراتژی : می بایست استراتژی را در مرکز برنامه های سازمان قرار داد متمرکز سازی : ابقا یک تمرکز فوق العاده بر روی استراتژی سازمان : ایجاد عزم و بسیج کارکنان برای انجام فعالیت هایشان در مسیری متفاوت از قبل و منبعث از استراتژی P5 منظر / بعد مالی P1 P4 P3 P2 استراتژی منظر / بعد مشتری منظر / بعد فرآیند ها منظر / بعد رشد و یادگیری
    • آرمان / چشم انداز جاذیکه سازمان در درازمدت قصد دارد به آن برسد، اساس و نحوه رقابت سازمان آرمان خطوط کلی استراتژی را شکل میدهد استراتژی طرح ، الگوهای اقدامات و موضوعات رقابتی کلی که خلق کننده و نگه دارنده مزیت های رقابتی است
      • عوامل بحرانی موفقیت CSFs
      • تعریف آنچه که باید اتفاق بیافتند برای اینکه استراتژی با موفقیت اجرایی گردد در تعریف این عوامل باید این نکات ملحوظ گردد :
        • قابل اقدام و دارای اهداف روشن باشند
        • توسط تصمیمات حوزه کسب و کار حمایت شوند
        • دارای وجه تمایز باشند
        • فابل اندازه گیری باشند
      چشم انداز سنجه ها سنجه ها یک واحد اطلاعات مالی یا غیر مالی که بازخور معنی دار و راستای پیروزی در عوامل بحرانی موفقیت را برای اجرای استراتژی مهیا می نماید ابعاد / وجوه کارت امتیازی ابعاد / وجوه کارت امتیازی چهار بعد یا وجه که از طریق آن ارزش برای سازمان خلق می گردد .( مالی ، مشتری ، فرآیندهای داخلی و نوآوری ) اجزا کلیدی کارت امتیازی استراتژی CSFs
    • Internal Business Process Customer To satisfy our shareholders, what financial objectives must we accomplish? The Vision & Strategy Financial To achieve our financial goals, what customer needs must we satisfy? Innovation, Learning & Growth To achieve and maintain a competitive position, how must the organization learn and improve? Actions Effect فرآیند های داخلی برای راضی نگه داشتن مشتریانمان در کدام یک از فرایند های داخلی مان می بایست بهترین باشیم؟ مشتری به منظور رضایت سهامداران چه اهدافی میبایست محقق گردد؟ چشم انداز و استراتژی مالی به منظور بدست آوردن اهداف مالی چه نیازهایی از مشتریان را می باست ارضا نماییم؟ نوآوری ، رشد و یاد گیری برای کسب و نگهداری موقعیت رقابتی چگونه باید سازمان یادگیری داشته باشد و بهبود یابد؟ چارچوب نتیجه دهی در کارت امتیازی متوازن اقدام معلول علت Cause نتیجه
    • افزایش رضایت مالی مشتری فرآیند های داخلی رشد و یادگیری نقشه استراتژی Strategy Map بهبود تولید نقدینگی ارتقا درک نیاز مشتریان بهبود کارتیمی بهبود یکپارچه گی طراحی و تولید رشد فروش ابقا زمانبندی و کیفیت
      • BSC سکوی حرکت در راستای بهبود عملکرد
      • بهبود تولید نقدینگی
      • دستیابی به رشد فروش
      • افزایش رضایت مشتری
      • ابقا کیفیت و زمانبندی
      • کاهش هزینه
      • بهبود یکپارچه گی عوامل مهندسی و تولید
      • بهبود کار تیمی
      • ارتقا درک نیازهای مشتریان
      • تولید نقدینگی
      • رشد فروش سالیاته
      • تحویل به موقع کالا
      • ضایعات و دوباره کاری
      • هزینه هر واحد محصول
      • تغیرات طراحی مهندسی
      • تعداد بهبود های حاصل از تیم ها
      • اموزش نیازهای مشتریان
      • % 10 افزایش
      • > % 10/ رشد فروش سالیانه
      • 100% تحویل به موقع
      • کاهش تا 10%
      • کاهش تا 10%
      • کاهش تا 10%
      • رشد بهبود های حاصل از تیم ها به میزان 50%
      • آموزش 70% کارکنان
      • ریاست
      • بازاریابی / فروش
      • Delivery & Operation
      • تولید
      • تولید
      • مهندسی
      • مدیر منابع انسانی
      • مدیر آموزش
      مالی مشتری فرآیند های دخلی رشد و یادگیری عوامل کلیدی موفقیت ابعاد نمونه ای از سنجه ها نمونه ای از اهداف مالکین فرآیند / مسوولین پروژه های بهبود What, who, when, how, why, etc
    • Sample Mana g ement Cockpit
    •  
    • IS: IS NOT: A performance measurement tool An EIS for executives only A project Easy “ Business as Usual” Putting your existing metrics into 4 bins Tighter individual control A TQM, Six Sigma, or reengineering project A strategy-based management system A communications tool for the whole organization A journey Hard work A change initiative Balancing non-financial, efficiency, infrastructure, & financial views of performance Increased accountability Aligning vision with operations The Balanced Scorecard Is (Is Not)
    • A Balancing Act: Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems , Howard Rohm, Perform , June 2002 Building & Implementing A Balanced Scorecard: Nine Steps to Success TM , Howard Rohm, U.S. Foundation for Performance Measurement Performance Scorecard Toolkit TM , Howard Rohm, U.S. Foundation for Performance Measurement How To Measure Performance: A Handbook of Techniques and Tools , Performance-Based Management Special Interest Group, U.S. Department of Energy Keeping Score , Mark Graham Brown, Quality Resources Performance Drivers , Niles-Goram Olve, Jan Roy and Magnus Wetter, Wiley Operational Performance Measurement: Increasing Total Productivity , Will Kaydos, Saint Lucie Press The Balanced Scorecard , Robert Kaplan & David Norton, Harvard Business School Press The Strategy-Focused Organization , Robert Kaplan & David Norton, Harvard Business School Press References
    • شاد و رستگار باشید