Los clubes de Lealtad.  El Marketing del siglo XXI
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Los clubes de Lealtad. El Marketing del siglo XXI

on

  • 5,435 views

 

Statistics

Views

Total Views
5,435
Views on SlideShare
5,420
Embed Views
15

Actions

Likes
2
Downloads
204
Comments
0

2 Embeds 15

http://www.slideshare.net 14
http://www.slideee.com 1

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Los clubes de Lealtad.  El Marketing del siglo XXI Los clubes de Lealtad. El Marketing del siglo XXI Presentation Transcript

  • Los clubes de Lealtad : ¿El Marketing del siglo XXI? Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P.
  • CONTENIDOS 1 La Experiencia de los Líderes en Clubes de Lealtad Caso Tesco Caso Harra`s ¿Starbucks? El desarrollo de la Industria 2 Efectos 3 Conductas 4 Conclusiones Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P.
  • TESCO Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 3
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD esco, Clubcard. “Si usted se dedica al Marketing y no conoce la historia de TESCO, usted está usando técnicas y enfoques anticuados. Este es el futuro del Marketing.” Don Schultz, Profesor, Northwestern University Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 4
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Tesco, Clubcard. Lanzada en 1994. Transformada en un icono de CRM y clubes de lealtad. Una simbiosis entre Dunhumby y Tesco. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 5
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Tesco, Clubcard. Participación de mercado de supermercados en UK. 1995 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Sainsbury 19.4 19.0 19.1 18.7 18.8 Tesco 18.1 18.5 19.3 19.9 19.4 Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 6
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD 1998 2008 OTHERS / OTHERS / TESCO / TESCO / 19,1% 27% 21,8% 31,4% INDEP./ 2,5% ASDA / INDEP./ 12,1% 5,7% ASDA / 16,9% SAFEWAY / SAINBURY’S / SAFEWAY / 11,5% SAINBURY’S / 16,4% 13,3% 18,9% Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 7
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Tesco, Clubcard. El lanzamiento de Clubcard +4% en ventas según Scoring Points. En el año 2006 £80 millones se redimen por cuatrimestre. Taylor Nelson Sofres dice que los clientes TESCO: +28% gasto en Tesco. ‐16% gasto en Sainsbury. • Hoy, 15 millones de clientes Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 8
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD ¿Cómo opera? Trimestralmente cada miembro recibe un cheque equivalente al 1% de sus compras. Mínimo £ 150 en compras para cupón. Enviado por correo al domicilio. Fecha de expiración, no muy cercana. Compra mínima de £10 para obtener puntos. Las compras con los cheques se realizan solamente en TESCO, y algunos programas asociados a TESCO Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 9
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD ¿Cómo opera? Con cada cheque, los clientes reciben cupones con ofertas especialmente diseñadas. Los cupones son segmentados, hoy mas de 8 millones de combinaciones para 15 millones de clientes. Muchos cupones no son descuentos en precio sino puntos Clubcard caso 70 puntos extras por marcas propias £3.6 mm en descuento => £16.4 mm en ventas Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 10
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Clubcard ha sido una renovación constante 1996. Nace Clubcard. 1997. Cupones de puntos extras. 1996/1997. Clubcard plus: ‐ Cuenta de ahorro. ‐ “Venta adelantada”. ‐ 600.000 tarjetas en menos de 1 año. ‐ Ventas de cada cliente se incrementan en £4 ‐ Banco TPF (2005 utilidad de £205 millones) Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 11
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Clubcard ha sido una renovación constante 1997. Baby Club. ‐ Atraer segmento que compraba en BOOTS. ‐ Solo mujeres embarazadas hasta hijos 2 años. ‐ Necesario inscribirse. ‐ Valor emotivo. 1999. Special Deals.(vuelos, hoteles , espectáculos,…). Premios Especiales para los mejores clientes. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 12
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Clubcard ha sido una renovación constante 2003. ‐Mercado U.S / Kroger. ‐El concepto se exporta. ‐Kroger Estrategia basada en promociones. ‐Kroger. Ventas pero no Profit. ‐Dunhumby USA (50% Dunhumby UK, 50% Kroger) 2003 Relanzamiento de Clubcard. Simplificación. Accesibilidad universal a los Deals. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 13
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD ¿cómo se conoce al cliente a través de la data? ¿Qué acciones se pueden tomar con este conocimiento del cliente? Dos casos interesantes •Segmentación por Estilos de Vida •Compitiendo con Walmart Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 14
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Segmentación por estilos de vida ¿Cómo pasar de conocer las compras a estilos de de vida? ¿cómo hacer para distinguir un número reducido (27) variables de estilos de vida de los millones de “carros” distintos? Se crearon 20 escalas en las que evaluar a cada uno de los productos. Estas escalas van dede…. Aventurero Comprador de Marca Preocupado por la Salud…. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 15
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Segmentación por estilos de vida “Good Value” Aventurero Preocupado por salud Fácil de Cocinar Marca Destacada Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 16
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Segmentación por estilos de vida ¿pero para 60.000 sku? Algoritmo Rolling Ball Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 17
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Segmentación por estilos de vida Un a segmentación por estilos de vida permite diseñar promociones más efectivas… Los cupones son segmentados, hoy mas de 8 millones de combinaciones para 15 millones de clientes. Recibe cupones de promociones, algunos tienen “Redemption Rate” de hasta 70%. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 18
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Compitiendo con Walmart En 1999 Walmart compra ASDA, la 4ta. Cadena en ventas en UK, famosa por su política de precios bajos. TESCO debe competir en precios, pero no puede hacerlo en toda la linea. ¿quiénes pueden ser sus clientes más afectados? Los “price concious”. ¿Qué productos eran comprados casi exclusivamente por estos clientes? Ejemplo de la Margarina TESCO. Y así varios más. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 19
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Compitiendo con Walmart El resultado: The Warwick Bus. School estima que cambió la percepción de los compradores en que se focalizó. Tesco estima que esa política fue 50% más efectiva que una políca de descuento en toda la línea. 1998 2008 OTHERS / TESCO / OTHERS / TESCO / 19,1% 31,4% 27% 21,8% INDEP./ 2,5% ASDA / INDEP./ 12,1% 5,7% ASDA / 16,9% SAFEWAY / SAINBURY’S / SAFEWAY / 11,5% SAINBURY’S / 16,4% 13,3% 18,9% Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 20
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Conclusiones del Caso TESCO •El Club es una nueva forma de Marketing. •Es superior a una promoción porque es capaz de focalizar los “regalos” en públicos muy específicos. •¿qué es un buen regalo? •Le crea valor a los clientes y es eficiente. •El valor puede ser monetario o emotivo. Un buen regalo monetario El cliente percibe mucha mas valor que el que cuesta producirlo Un buen regalo emotivo. El cliente percibe un reconocimiento que lo distingue de los otros clientes. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 21
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Conclusiones del Caso TESCO •En qué el club de TESCO fue mejor que los de sus competidores •La data por sí sola no es Conocimiento del Cliente. •Se requiere conocer muy bien al cliente para hacerle ofertas que realmente le creen valor y sean eficientes. •Además como en todo negocio son claves del éxito: •La Innovación y la Creatividad como un valor continuo •La Persistencia en el concepto del Negocio •La Capacidad de ejecución. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 22
  • Harrah´s Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 23
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Harrah’s, Casino Según Forbes y Bussiness Week es líder del mercado por establecer relaciones duraderas con sus mejores clientes. Cuando uno juega en Harrah’s y utiliza la tarjeta de lealtad, es monitoreado para después recibir ofertas en cenas, alojamientos gratis, tickets para shows e incluso dinero en efectivo (los llaman comps). Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 24
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Harrah’s, Casino En el año 1997 implementa Total Good (Sistema para rastrear, retener y compensar clientes ). Sólo Entre el año 1997 y el 1999 sus ingresos aumentaron un 33%. Total Good genera mas de 20 millones de ofertas al año y analiza a más de 25 millones de clientes. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 25
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Harrah’s, Casino Total Good (ahora se llama Total Rewards) ha entregado mas de un 50% anual de rendimiento sobre la inversión en las actividades relacionadas al CRM. Fuente: Accelerating customer relationships, Ronald Swift. Harra´s compró recientemente Caesar´s Entertainemnt en 9.400 millones de dólares. Juntar las bases de datos de clientes costará $130 millones!!! Y un año unir las 15 millones de cuentas Caesar´s con las 25 millones de Total Rewards Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 26
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Harrah’s, Casino Característica de la industria es la concentración del negocio en pocos clientes (En Harrah´s es 17/80) Esto significa que se debe segmentar por el valor futuro de cada cliente (LTV) Pero el valor futuro son las “pérdidas” que tendrá cada cliente. Para calcular el LTV se usa la información proveniente del registro de cada interacción con el cliente. Con ellos se produce una segmentación que definirá patrones de comportamiento. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 27
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Harrah’s, Casino La segmentación se hace revisando gran número de variables: Patrones de juegos (máquinas, mesas, tipos de juegos, etc) Frecuencia, Apuestas y Pérdidas Promedios y Varianza. Datos demográficos, sexo, edad, profesión, propiedades, etc. Datos de hoteles, restaurantes, largo de las estadías, días de la semana, etc. Datos “Emocionales”: Fallas, Reclamos, etc. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 28
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Harrah’s, Casino Conocido el LTV se puede conocer cuanto se puede gastar en cada cliente. También se puede diseñar los mejores comps para cada cliente Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 29
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Harrah’s, Casino En un inicio la gente cobraba premios en distintos casinos y no se lograba la lealtad. Descubrimiento: sus mejores clientes no eran necesariamente los mas acaudalados (encontraron profesores, gente jubilada, etc. ) Ellos no se quedaban en el hotel, sólo jugaban. Una solución fue ofrecerles fichas gratis para jugar en Harrah´s. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 30
  • LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD Harrah’s, Casino “Decidimos recompensar a nuestros clientes de la manera que a ellos mas les guste” Gary Loveman, Chairman Harrah’s. “The ability to identify your valuable customers and then treat them differently is the core of customer relationship management”. George Day profesor Marketing, The Wharton School. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 31
  • ESQUEMA TEÓRICO Esquema Teórico: Interpretando el aporte de los Clubes de Lealtad a la Relación con los Clientes Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 32
  • EL CIRCULO VIRTUSO DE LEALTAD La empresa El cliente invierte reconoce el valor constantemente en del cliente la empresa Valor Captado Beneficios del Rentabilidad EMPRESA cliente empresa aumentan aumenta Valor Creado El cliente reconoce el La empresa invierte valor que le entrega en el cliente la empresa constantemente Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 33 Fuente: Adaptado de Y.Moon, G. McGovern, HBS caso9‐506‐060
  • EL ROL DE LOS CLUBES EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE DATA Lazos se Se captura refuerzan Información del Cliente Valor Captado ANALYTICS Barreras de salida evitan fuga Beneficios del Rentabilidad EMPRESA cliente empresa aumentan aumenta Valor Creado Incentivos son CONOC Se customiza la más valorados MIENT interacción Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 34 Fuente: Adaptado de Y.Moon, G. McGovern, HBS caso9‐506‐060
  • La industria de los clubes de lealtad Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 35
  • DESARROLLO DE LA INDUSTRIA. La industria en Estados Unidos. • Crecimiento de 35,5% en 6 años. Cali, Octubre 2008 Fuente: The COLLOQUY loyalty card 2006. Máximo Bosch P. 36
  • DESARROLLO DE LA INDUSTRIA. La industria en Estados Unidos. ¿Saturación? Tipo de miembros Miembros no activos Miembros activos 40% 60% • La población en USA el 2006 fue de 300 millones de personas. • Una persona pertenecería en promedio a 12 clubes de lealtad. • Permanece activo en 4,7 de ellos. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 37 Fuente: The COLLOQUY loyalty card 2006.
  • DESARROLLO DE LA INDUSTRIA. La industria en Estados Unidos. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 38 Fuente: The COLLOQUY loyalty marketing census.
  • DESARROLLO DE LA INDUSTRIA. Datos de la industria en UK. • Personas mayores de 18 años. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 39 Fuente: ICM Research, Mayo 2006.
  • DESARROLLO DE LA INDUSTRIA. ¿Hacia la concentración? • Safeway (UK) en mayo del 2000 abandonó su tarjeta de lealtad para aplicar una política de “precios bajos”. • Albertson’s (USA) (hoy parte de Supervalu) decide en el año 2007 eliminar su club de clientes por técnica de precios bajos. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 40
  • DESARROLLO DE LA INDUSTRIA. Ciclo de vida. Pero los nichos son posibles Declive Desarrollo Turbulencia Madurez De muchos actores a pocos. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 41
  • DESARROLLO DE LA INDUSTRIA. De la saturación al empate Si todos los miembros de una industria finalmente poseen clubes de lealtad, y cada cliente elige inteligentemente donde comprar pareciera que la situación final es igual que antes pero a mayor costo. ¿Es esto cierto? Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 42
  • DESARROLLO DE LA INDUSTRIA. De la saturación al empate Creemos que no por las siguientes razones: • Efecto precio (los “clientes” son menos elásticos). • No todas las empresas lo hacen igual de bien. Unas ganan y otras pierden. • ¿Cuáles ganan? • No es distinto a lo que sucede con la publicidad. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 43
  • Los Efectos en el Negocio Efecto de los clubes en los clientes y el negocio Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 44
  • LOS EFECTOS N EL NEGOCIO ¿Ser miembro de un club afecta el comportamiento de los clientes? •¿Aumenta Lealtad de Comportamiento • Corto plazo. (Share of Wallet, SOW) • Largo plazo (Life Time Value, LTV) •¿Aumenta Lealtad Actitudinal. (Ligazón Emocional, Sentido de Pertenencia)? Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 45
  • LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO Analicemos la investigación reciente publicada • Estudio de Meyer‐Warden en Francia con panel (Journal of Retailing 2,2007). • Periodo 1999‐2001. • 4 clubes. • 397.000 compras – 2.476 individuos. • Con fecha de inicio. • Aumento de compras de corto plazo y relativamente bajo Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 46
  • LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO Los clientes que adoptan las tarjeta son: • Los de alto volumen. • Los de la tienda. • Los mas leales. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 47
  • LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO J. Leenheer, et al., Service Ind. Management, 4, 2004 • Inf. De Panel en Holanda. Durante 2 años • 88% pertenecía a algún club de lealtad. • 33% pertenece a 2 clubes. • 16% pertenece a 3 clubes. • Un hogar pertenecía en promedio a 1,68 programas. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 48
  • LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO Las conclusiones • Los miembros del club de lealtad tienen un mayor SOW con la tienda que los no miembros. • Pero esto es un problema de selección. • en definitiva, el efecto SOW existe pero es pequeño Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 49
  • LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO Y. Liu , Journal of Marketing oct‐2007 • Cadena (franquicia) de tiendas de conveniencia. • Estudio siguió durante los 24 meses siguientes a la conformación del club. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 50
  • LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO Y. Liu , Journal of Marketing oct‐2007 • Dividió a los clientes en: • Compradores fuertes. • Compradores moderados. • Compradores light. Resultados en dirección distinta a la visión dominante Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 51
  • LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 52 Fuente: Liu, op..cit.
  • LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 53 Fuente: Liu, op..cit.
  • LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO En definitiva……. • Sabemos todavía muy poco, • A algunos le va bien y a otros mal… • Unos se focalizan en los mejores clientes y otros no… Este es un negocio que está comenzando Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 54
  • Algunas conductas particulares Efecto Endowment Efecto Aceleración Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 55
  • CONDUCTAS PARTICULARES Varios autores han descrito el llamado ENDOWMENT EFFECT Por ejemplo Nunes y Dreze . Journal of Consumer Research, Vol. 32, March 2006 GRATIS GRATIS 10 8 Lavado de 9 7 Autos 8 6 7 5 6 4 5 3 4 2 3 1 2 Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 56 1
  • CONDUCTAS PARTICULARES EFECTO ENDOWMENT COND1 COND2 19% 34% redimen redimen Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 57
  • CONDUCTAS PARTICULARES Varios autores han descrito el fenómeno de aceleración en los clubes de lealtad. Kivetz, Urminsky y Zhenh, Journal of Mktg. Research, Feb, 2006 Comprobaron en varios negocios distintos el fenómeno de aceleración hacia la meta Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 58
  • CONCLUSIONES PRINCIPALES Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 59
  • CONCLUSIONES GENERALES El valor de los clubes de lealtad está en su capacidad de transformar la data que recuperan de sus clientes en conocimiento. La data per se no vale. Es tan grande la cantidad de datos que existen que si no se ha desarrollado capacidad analítica para transformarla en conocimiento, no es de ninguna utilidad. Esto consiste en acercarse al Marketing 1 to 1, mientras más cerca estemos mayor es el valor. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 60
  • CONCLUSIONES GENERALES Cómo en todo negocio, hay algunos que lo harán bien y otros mal. Entre los requerimientos para hacerlo bien están: •Identificar bien los objetivos: los clientes y los cambios de comportamiento que se quieren lograr •Ser Innovativo (búsqueda de eficiencia en los premios). Búsqueda de valores “Emocionales” •Segmentar con variables que tengan que ver con buenos predictores del comportamiento. •Desarrollar la capacidad técnica que los clubes requieren. Los clubes requieren mucho Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 61 brainpower.
  • CONCLUSIONES GENERALES Las Alianzas y Convenios con otras empresas debieran tener un objetivo fundamental: Obtener más data que permita conocer mejor a los clientes. Es posible la existencia de Clubes de Nicho. Pero, ellos deben estar basados, sobretodo, en elementos EMOTIVOS. Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 62