ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE CLIENTES ESTRATÉGICOS:
              UNA REVISIÓN DE LITERATURA
                         José ...
ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE CLIENTES ESTRATÉGICOS:
              UNA REVISIÓN DE LITERATURA


I. INTRODUCCIÓN
El objetivo ...
Como consecuencia de lo anterior, resulta motivador realizar una revisión de la
literatura existente sobre el cliente estr...
b) Identificar a un valedor interno: se debe establecer quién va a ser el
      beneficiario de los resultados obtenidos, ...
La rentabilidad del cliente (histórica, potencial y/o futura) “puede constituir una
parte importante de un programa de ges...
Estos autores señalan que lo que se busca es disminuir la salida de clientes
rentables o con potencial y a la vez mejorar ...
d) Personalizar (logrando trascender lo rutinario y sorprendiendo siempre al
      cliente por la originalidad de la misma...
Un concepto íntimamente relacionado con el marketing one-to-one es el
Customer Relationship Management (CRM), de donde que...
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARTRAM, Peter, “How do you identify and nurture your most promising
  customers?” - The cu...
PEARCE, Sue, “Closing in on the customer”, Training magazine, apr.2004, p.28

PIERCY, Nigel y LANE, Nikala, “Strategic imp...
VI. ANEXO

1. Clasificación de clientes
Cliente: Persona física o jurídica que adquiere productos o servicios de una
empre...
Cliente mariposa: Dícese del cliente de tránsito que, atraído por las múltiples y
diferentes opciones que ofrece el mercad...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

CLIENTE ESTRATÉGICO

8,413

Published on

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
8,413
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
96
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "CLIENTE ESTRATÉGICO"

  1. 1. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE CLIENTES ESTRATÉGICOS: UNA REVISIÓN DE LITERATURA José Luis Wakabayashi Muroya (*) jwakabayashi@esan.edu.pe ABSTRACT La utilización del término “cliente estratégico” resulta bastante recurrente en los ámbitos empresariales y académicos, sin embargo existe poca coincidencia respecto a lo que este concepto involucra, de tal forma que cada persona lo enfoca e interpreta de maneras diferentes. A partir de esta problemática de definición, el tema se complica más cuando dicho término se utiliza como factor explicativo en algunos análisis de rentabilidad empresarial. En el presente paper revisaremos en primer lugar conceptos concernientes a nuestra investigación, tales como “cliente estratégico”, “cliente preferente” y “cliente rentable”. En segundo lugar, se presentará una metodología de estimación de la rentabilidad hasta llegar al concepto del “clienting” y su búsqueda por mejorar la productividad empresarial en sus estrategias de fidelización de clientes. En tercer lugar y a manera de reafirmación de la existencia de “clientes estratégicos”, encontraremos que la estrategia del marketing 1 to 1 justamente nos evidencia que los clientes no son iguales, por lo que se hace necesario establecer un esquema de diferenciación en la cartera de clientes para poder llegar al cliente estratégico que debería ser el más valioso para la empresa. Finalmente, en las conclusiones, aprovechamos para ensayar una hipótesis de trabajo referida a la factibilidad de incorporar en la modelación la capacidad predictiva de la conducta del cliente, con el objetivo de acortar el tiempo de respuesta empresarial ante variaciones del comportamiento. PALABRAS CLAVE Cliente estratégico – Cliente preferente - Cliente rentable - Clasificación de clientes – Propuesta de valor para el cliente - Objetivos estratégicos - Segmentos de mercado objetivo - Patrones de valor. KEY-WORDS Strategic Customer – Clienting – Marketing one to one - Customer Relationship Managment (CRM) - Strategic value - Actual value / Current value - Lifetime Value (LTV) – Customer Value. (*) Profesor auxiliar de marketing en la Universidad ESAN
  2. 2. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE CLIENTES ESTRATÉGICOS: UNA REVISIÓN DE LITERATURA I. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente paper es revisar la literatura referida al análisis de rentabilidad de clientes estratégicos. En términos generales se considera que un cliente es “estratégico” cuando sea por su volumen o frecuencia de compra, por su liderazgo de mercado, por su influencia sobre otros o por cualquier otra causa, es considerado un objetivo esencial para la empresa. Este concepto está muy relacionado con el de cliente “preferente” que es aquel que recibe por parte de la empresa un trato de favor especial y privilegiado por alguna razón de interés para esta (http://www.e-fideliting.com/diccionario/C.htm) y con el de “cliente rentable” entendido como aquel que brinda un flujo de ingresos que excede los costos de su mantención dentro de la empresa. Según lo anterior, la relación de causalidad lógica implica que primero la empresa sea capaz de definir cuál es su cliente “estratégico” o “rentable”, para luego darle al mismo el tratamiento y prerrogativas de un cliente “preferente”, en razón de la rentabilidad que “supuestamente” le aseguraría este tipo de accionar a la empresa. Resulta claro entonces que esta revisión de literatura nos acercará al estado del arte en el que se encuentra la identificación de un cliente estratégico y la utilización del mismo como impulsador de la rentabilidad empresarial. Se hará evidente a lo largo del texto las grandes dificultades existentes sobre todo a nivel de la implementación efectiva de los conceptos en el ámbito empresarial. Como referencia de lo anterior, destacamos lo señalado por John Gaffney en el artículo “Survey Spotligths Customer Value”, en una entrevista a 48 ejecutivos procedentes de 18 bancos minoristas (con activos entre $12 billones a $1 trillón), el 67% de los gerentes senior dijeron utilizar el “customer value” en su toma de decisiones y el 78% lo usaba en su planeamiento estratégico. La mayor parte de las aplicaciones del “customer value” tienden a ser tácticas más que estratégicas. Por otro lado, cerca del 72% de los ejecutivos encuestados declaraban que sus bancos usaban las medidas de “customer value” como apoyo para evaluar la efectividad de las campañas de venta, mientras que sólo el 17% lo usaban como una medida del éxito global de la organización. Por ello se debería reenfocar la estrategia seguida sobre la base de dos factores: un mejor entendimiento del “customer value” y en conocer las necesidades de los clientes.
  3. 3. Como consecuencia de lo anterior, resulta motivador realizar una revisión de la literatura existente sobre el cliente estratégico y los conceptos relacionados, con el fin de ensayar en primera instancia una sistematización del mismo, para en un segundo momento plantear alguna hipótesis de trabajo respecto a la utilidad del mismo como elemento explicativo o como facilitador de los resultados empresariales. II. METODOLOGÍA Para la elaboración de la presente revisión de literatura se establecieron dos etapas metodológicas: la primera circunscrita a la búsqueda intensiva de información y la segunda consistente en la consistenciación, evaluación, organización y síntesis de la literatura encontrada. Conviene señalar que la búsqueda de información se realizó a nivel temático y por autores en Internet (principalmente en yahoo.com, google.com, altavista.com, ged.insead.edu), en EBSCOhost (mayormente en Business Source Premier, Academic Search Premier) y en la Biblioteca de Cendoc- ESAN (journals, textos y artículos recientes). En lo que se refiere a la consistenciación de la información obtenida, ésta ha procurado mantener una lectura crítica del material revisado, dado que se encontrará a lo largo del documento varias opiniones y cuestionamientos personales respecto a diferentes tópicos planteados por los autores citados. III. REVISIÓN DE LITERATURA En nuestra revisión de literatura, hemos encontrado como tema recurrente la preocupación de los autores por lograr un mejor conocimiento de sus clientes. Este conocimiento de la clientela puede alcanzarse de diversas maneras, algunas bastantes empíricas e intuitivas, sin embargo hay autores como Davenport, Harris y Kohli (2002) que destacan cuáles son los métodos basados en las transacciones que brindarán los datos adecuados. Para ello, la empresa debe saber previamente por qué quiere el conocimiento. El estudio realizado por Davenport, Harris y Kohli (2002) reveló que “había varios objetivos habituales entre las empresas destacadas en gestión del conocimiento sobre los clientes, cada uno de los cuales requiere una estrategia levemente distinta” En consecuencia, es fundamental recoger y compartir datos de los encuentros con los clientes, para lo cual se señalan algunas reglas generales: a) Asignar a cada cliente un identificador singular: es importante que todo el personal sea capaz de identificar a la persona que se está analizando, con el fin de hacer productivo todo el proceso de recolección y distribución de datos y conocimientos obtenidos sobre el mismo.
  4. 4. b) Identificar a un valedor interno: se debe establecer quién va a ser el beneficiario de los resultados obtenidos, con el fin de que esa persona o grupo se haga responsable del liderazgo del proyecto c) Hacer los deberes: se debe invertir en una mayor interacción con los clientes, lo que implica familiarizarse con lo que los clientes más valoren. d) No abrumar a nadie con conocimientos inútiles: se debe dosificar lo que se solicita y envía para que sea de verdadera utilidad. e) Ponerse a trabajar: se debe propender al contacto personalizado con cada cliente, con el fin de asegurar siempre información valiosa adicional. Estas reglas generales nos permitirán ser más eficientes en el conocimiento de las características de nuestros clientes. En lo que se refiere propiamente al concepto de cliente, se puede encontrar una serie de definiciones del mismo (ver anexo 1), sin embargo lo que buscamos es homogenizar términos relacionados con el concepto de “cliente estratégico”, por ello es que consideramos como un buen punto de partida revisar lo referido a lo que se denomina un “cliente rentable”. El “cliente rentable” según Kotler, Cámara, Grande y Cruz (2000, p.61) es “una persona o empresa que proporciona un caudal de ingresos a lo largo del tiempo que supera, de forma aceptable, el conjunto de costes de atraerle y servirle”. Si bien los autores destacan que este concepto no se refiere a una transacción concreta, sino al caudal de ingresos y costes a lo largo del tiempo; en nuestra opinión debería precisarse y enfatizarse que para los análisis comparativos se debe explicitar necesariamente el valor actual neto de dicho flujo, por la conocida consideración financiera del valor del dinero en el tiempo. La misma observación referida a la actualización neta de los flujos futuros, la hacemos para el caso de Wyner (2000, p.15), quien afirma que “la medición de la rentabilidad del cliente supone la definición de éste, la estimación de los ingresos y costes asociados a cada cliente y la combinación de estos elementos, lo que da una estimación de rentabilidad individualizada” La metodología que Wyner (2000) propone para poder estimar la rentabilidad individualizada involucra el desarrollo de tres pasos: a) definir al cliente y recopilar los datos, considerando los actos relevantes para la generación de ingresos, b) estimar los costes asociados a cada cliente, comenzando por su captación y c) los comportamientos generadores de ingresos y costes deben ser combinados para obtener una rentabilidad para cada cliente, traduciendo su comportamiento en dinero y estimando la duración de vida del cliente.
  5. 5. La rentabilidad del cliente (histórica, potencial y/o futura) “puede constituir una parte importante de un programa de gestión de relaciones con los clientes que puede mejorar los resultados del negocio” (Wyner, 2000, p.16) Resulta pues crítico, según lo expuesto por los autores la determinación de la rentabilidad de los clientes como enfoque que deberían tener las empresas, sin embargo, lo paradójico es que, tal como señala Wyner (2000), el análisis de la rentabilidad del cliente constituye prueba explícita de hechos que muchas empresas sospechan pero que no pueden demostrar, tales como que por una parte sólo un pequeño número de clientes sean extraordinariamente rentables o que, por otra parte, un porcentaje significativo de clientes esté reduciendo los beneficios de la empresa. Por ello, debe quedar claro que no se debe entender la rentabilidad del cliente sólo como una medición o una herramienta analítica, sino por el contrario debe ser vista como un elemento de diseño del negocio, como un sistema completo para ofrecer utilidad a los clientes y crear un valor sostenible a partir de esas actividades (Wyner, 2000) Sin embargo, como dificultad adicional, se debe destacar que la praxis empresarial está poco difundida y enfocada en llegar hasta las últimas consecuencias en la obtención de datos, por ejemplo Morgan, Anderson y Mittel (2005) señalan que en su trabajo de campo detectaron que de 37 empresas que recolectaban datos de “customer satisfaction” de una muestra de sus clientes, sólo 7 empresas identificaban y recolectaban separadamente datos de sus “strategic customers”, 4 empresas recopilaban datos de sus “competitors´ customers” y sólo 2 empresas lo hacían para sus “lost customers”. Como consecuencia de lo anterior, es conveniente revisar algún marco metodológico y estratégico que permita desarrollar e implementar un diseño de negocio completo como el que se necesita para el uso rentable de los clientes estratégicos. En este orden de ideas, se presentará una síntesis de este marco necesario, a través de la metodología del “clienting” y de la estrategia de “marketing one-to one”. LA METODOLOGIA DEL CLIENTING El “clienting” es una forma de mejorar la productividad empresarial en sus estrategias de fidelización de clientes. Al involucrar un mejor uso de recursos económicos se impacta en “rentabilidad” y al utilizar la fidelización de clientes se involucra algún tipo de segmentación o diferenciación de los mismos, lo que evoca alguna idea de “cliente estratégico” Huete y Pérez (2004, p.35) señalan que “el círculo de crecimiento rentable está en el corazón de la metodología de cinco pasos del clienting…… El fin no es otro que rentabilizar las economías de la lealtad latentes en la empresa. El foco es la base de clientes y el clienting es el alma de las estrategias de clientes”.
  6. 6. Estos autores señalan que lo que se busca es disminuir la salida de clientes rentables o con potencial y a la vez mejorar sistemáticamente el margen de toda la clientela. Por tanto, para aplicar el clienting hay que seguir cinco pasos: a) Inteligencia de clientes (utilizando información interna y externa que debe servir para extraer conclusiones y planes de acción), b) Modelo estratégico de negocio (determina los ingresos y costos medios empresariales y se nutre de la ideas que le brinda el primer paso para su mejora contínua, por lo que refleja la estrategia de la empresa), c) Service mix (busca la combinación más eficiente de recursos para fidelizar y rentabilizar a los clientes que se enmarque dentro del modelo de negocio ya definido), d) Implementación (al estar operativizado el servicio que se brindará a cada tipo de cliente, lo más retador es hacer que la cultura organizacional lo internalice a todo nivel) y e) Indicadores claves de gestión (a través de matrices en forma de cuadros de mando de la gestión de clientes y que se adecúen dentro de un sistema de información a diferentes niveles organizacionales para su seguimiento y control). En nuestra opinión, es destacable la óptica de Huete y Pérez (2004, p.36) referida a que “no se cambia la estrategia, sino que se modifica el modelo de negocio”, dado que justamente la adaptabilidad modelo a los entornos turbulentos son parte de la clave del éxito de las organizaciones sanas y sobre todo monitorear permanentemente el comportamiento o transformación que pudiera acontecer sobre nuestra clientela “estratégica”. ESTRATEGIA DE MARKETING ONE-TO-ONE La estrategia de personalización en masa tiene como proceso clave a la diferenciación de clientes, por lo que se puede tener un punto de partida para la definición de un “cliente estratégico”. Es indiscutible en el mundo de negocio actual que todos los clientes no son iguales para la empresa, puesto que del análisis del comportamiento de los mismos se podrá deducir la diferente interrelación que mantienen. Por lo anterior, es que para poder alcanzar una diferenciación adecuada de los clientes, los programas one-to-one han definido cuatro fases: a) Identificar a los clientes (no sólo con nombres, teléfonos, direcciones físicas y electrónicas, sino incluyendo sus gustos y preferencias, hábitos, etc.), b) Diferenciar a los clientes (en función de la valoración que le pueda asignar la empresa y de las necesidades que evidencien los mismos), c) Interactuar (que permite un aprendizaje incremental en cada oportunidad, logrando así comunicaciones más fluidas, eficientes y baratas) y
  7. 7. d) Personalizar (logrando trascender lo rutinario y sorprendiendo siempre al cliente por la originalidad de la misma). Para los fines de la ubicación del “cliente estratégico” nos interesa abundar en la forma en que se logra la fase de diferenciación de clientes a través del one- to-one. Para ello, tal como menciona Nó Vázquez (2001) existe una indiferencia empresarial respecto a la fase de diferenciación por la creencia de que “los clientes más importantes para la empresa son aquéllos que más dinero se han gastado en el año en curso” (Nó Vázquez, 2001, p.51) Se considera que esta visión es muy simplista, puesto que no considera importantes parámetros como la frecuencia de compra (F), la proximidad en el tiempo (R) (recencia), el valor monetario de la compra (A) y el tipo de compra (T). El enfoque de la regla FRAT enriqueció el análisis al incorporar un valor predictivo, puesto que “lo que una persona compra hoy puede orientarnos acerca de lo que comprará mañana” (Nó Vázquez, 2001, p. 52). Como destaca este autor, el problema es saber qué criterios emplear para identificar dónde están los clientes más valiosos para la empresa y dónde los menos rentables., “ya que el concepto valor en sí mismo es difícil de definir y, en el caso de los clientes, está siempre en función de los otros” (Nó Vázquez, p.52). Los pasos que se sugieren para superar esta dificultad son clasificar a los clientes por su valor y diferenciarlos en función de sus necesidades. Para nuestro objetivo de análisis, nos concentraremos en la forma de clasificar a los clientes por su valor. El “actual value” o “current value” es el valor presente de todos los beneficios futuros que el cliente proporcionará a nuestra empresa, por lo que se refiere a la vida del cliente con nuestra empresa, por lo que también se le denomina Lifetime Value (LTV). Complementariamente, existe el concepto del Strategic Value que se refiere al “potencial de crecimiento futuro de los clientes”. Comúnmente, se ha agrupado a los clientes a tres niveles: los de mayor valor, los de mayor potencial y los negativos. Según esto, un cliente estratégico se ubicaría dentro de los dos primeros niveles. En relación al LTV, conviene destacar, tal como lo señalan Reinartz y Kumar (2000, p.5) que hay pocos estudios empíricos sobre la duración del “customer lifetime”. Una de las posibles causas es que sólo recientemente ha cobrado interés este tópico de investigación y otra causa es la poca disponibilidad de datos: es difícil obtener una extensión de series de tiempo que caracterice adecuadamente el “customer lifetime”. Sin embargo, se señala que otros autores (Schmittlein y Peterson, 1994; Li, 1995, Bolton, 1998) se han enfocado en la medición y modelación de las relaciones del cliente con la empresa.
  8. 8. Un concepto íntimamente relacionado con el marketing one-to-one es el Customer Relationship Management (CRM), de donde queremos rescatar una idea clave, tal como señala Lewis (2005, p.230), de que los clientes deberían ser tratados como “economic assets”, para que al identificar a los clientes más rentables se pueda hacer un marketing a la medida de los mismos. IV. CONCLUSIONES La revisión de literatura nos ha corroborado nuestra percepción de la dificultad existente en la implementación de una metodología práctica y totalizadora para el análisis de rentabilidad de los clientes estratégicos. Se ha podido apreciar que las aproximaciones a través de modelaciones econométricas para estimar cuantitativamente, digamos el “lifetime value” adolecen de problemas de consistencia de datos e inclusive de enfoque. Lo más importante es que luego de definir la estrategia de desarrollo empresarial, podamos ser capaces de establecer un modelo de negocio que permita segmentar y cuantificar a la clientela en función de la conveniencia de la empresa. Sin embargo, se corrobora que estos modelos no pueden ser determinísticos, por la misma movilidad de los gustos y preferencias del cliente. Sin embargo, nuestra hipótesis de trabajo para una siguiente investigación estará relacionada con la capacidad predictiva de la psicología o grandes rasgos conductuales del cliente y la factibilidad real de incorporarla dentro de la modelación, con el objetivo de acortar los lags que pudieran detectarse entre la lenta actitud correctiva empresarial y la eventual rapidez con la que el cliente evidencia su desvío del comportamiento originalmente estimado.
  9. 9. V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARTRAM, Peter, “How do you identify and nurture your most promising customers?” - The customer conundrum, sep. 1998 BOULDING, William; STAELIN, Richard; EHRET, Michael; JOHNSTON, Wesley J., “A customer relationship management roadmap: what is known, potential pitfalls, and where to go”, Journal of Marketing, oct. 2005, vol. 69, p.155-166 BOLTON, Ruth N. (1998), “A dynamic model of the duration of the customer´s relationship with a continuous service provider: the role of satisfaction”, Marketing Science, 17 (1), 45-65 DAVENPORT, Thomas H.; HARRIS, Jeanne G. y KOHLI, Ajay K., “Métodos para un mejor conocimiento de los clientes” – Harvard-Deusto Business Review ES(108): 4-8, 10-12, may-jun 2002 GAFFNEY, John, “Survey Spotlights Customer Value”, Inside 1 to 1 is published by Peppers & Rogers Group Consulting HUETE, Luis María y PÉREZ, Andrés. “Clienting: metodología para el diseño de estrategias de clientes”. Harvard-Deusto Marketing y Ventas ES(64): 34- 39, set-oct. 2004 JOHNSON, Lauren Keller “The real value of customer royalty”, MIT Sloan Management Review, winter 2002, vol. 43, p. 14-17 KATE, Michael; DYASON, Marilyn, “Customer value-driven strategies”, Total Quality Management, jul. 99, vol. 10 KOTLER, Philip; CÁMARA, Dionisio; GRANDE, Ildelfonso y CRUZ, Ignacio (2000), “Dirección de Marketing”, 813p., DIGRAF S.A., España LANE, Nikala y NIGEL, Piercy, “Strategic customer management: designing a profitable future for your sales organization”, European Management Journal, dec. 2004, vol. 22, p. 659-668 LEWIS, Michael. “Incorporating strategic consumer behavior into customer valuation” – Journal of Marketing, Vol. 69 (October 2005), 230-238 LI, Shaomin (1995), “Survival Análisis”, Marketing Research, 7 (Fall), 17-23 MORGAN, Neil A.; ANDERSON, Eugene W.; MITTEL, Vikas, “Understanding firms´ customer satisfaction information usage”, Journal of Marketing, jul. 2005, Vol. 69, p.131-151 NÓ VÁZQUEZ, Antonio de. “Diferenciación de clientes” –Harvard-Deusto Marketing y Ventas ES(42): 48-53, ene-feb. 2001 – Dossier: Seis claves del marketing “one to one”
  10. 10. PEARCE, Sue, “Closing in on the customer”, Training magazine, apr.2004, p.28 PIERCY, Nigel y LANE, Nikala, “Strategic imperatives for transformation in the conventional sales organization”, Journal of Change Management, sep. 2005, vol. 5, p. 249-266 REINARTZ, W.J. y KUMAR, V. (2000), “Customer Lifetime Duration: an empirical framework for measurement and explanation”, printed at INSEAD, Fontainebleau, France. ROTHSCHILD, Phyllis; BALABAN, Richard y DUGGAL, Jag, “Linking strategic planning to funding and execution”, Strategic & Leadership, 2004, Vol. 32, p. 36-40 SCHMITTLEIN, David C. & PETERSON, Robert A. (1994), “Customer Base Analysis: an industrial purchase process application”, Marketing Science, 13, 41-67 WYNER, Gordon A. (2000) “Rentabilidad del cliente” – Harvard-Deusto Marketing y Ventas ES(38): 15-17, may-jun.
  11. 11. VI. ANEXO 1. Clasificación de clientes Cliente: Persona física o jurídica que adquiere productos o servicios de una empresa o profesional y cuya relación puede tanto repetirse regularmente como acontecer de forma ocasional. Cliente activo: Persona que demuestra una relación comercial viva con la empresa al realizar nuevas transacciones recientemente. Cliente antiguo: Persona que lleva manteniendo relaciones comerciales con una empresa durante un espacio de tiempo prolongado y destacado respecto al conjunto de clientes actuales de la empresa. Cliente apóstol: Aquella persona que está satisfecha con la relación que mantiene con una empresa y hace propaganda favorable de ella informando e invitando a otras personas. Cliente desertor: Dícese del cliente perdido por la empresa que había sido catalogado como cliente habitual. Cliente dormido: Persona que durante un tiempo prolongado ha dejado de realizar transacciones con la empresa. Cliente esporádico: Cliente que mantiene una relación comercial con una empresa sin ningún hábito y en escasas ocasiones. Cliente estratégico: Persona que por su volumen de compra, su influencia sobre otros o cualquier otra causa es considerado un objetivo esencial para la empresa. Cliente frecuente: Cliente que repite con breves intervalos de tiempo una conducta comercial con una empresa. Cliente gorrón: Aquella persona que mantiene relaciones comerciales con una empresa sólo cuando se puede aprovechar de ventajas especiales como ofertas de lanzamiento o promociones importantes, pero que pasadas éstas interrumpe la relación. Cliente habitual: Cliente que repite con cierta costumbre o regularidad la conducta comercial de adquisición o uso de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. Cliente interno: Persona o grupo de personas que formando parte de la organización como empleados, utilizan los productos o servicios de la propia organización.
  12. 12. Cliente mariposa: Dícese del cliente de tránsito que, atraído por las múltiples y diferentes opciones que ofrece el mercado, tiene una actitud continua de cambio, buscando siempre algo mejor y generalmente más barato. Cliente preferente: Cliente que recibe por la empresa un trato de favor especial y privilegiado por alguna razón de interés para esta. Cliente rehén: Dícese del cliente actual de la empresa que no rompe la relación comercial que mantiene con esta por la existencia de barreras de salida creadas sin el beneplácito de aquel. Cliente vivo: Persona cuya relación comercial consiste en realizar transacciones más allá de un mínimo fijado por la empresa. Clienting: Estrategia de gestión de clientes basada en el incremento de su satisfacción para generar lealtad y obtener rentabilidad. Club de clientes: Técnica de fidelización utilizada por la empresa consistente en la creación de un círculo privado, compuesto por clientes de esta, a los que se ofrecen ciertos privilegios por pertenecer al mismo. Entre los miembros puede o no existir relación pero siempre se trata de conseguir un sentimiento de pertenencia a un grupo exclusivo que motive su permanencia. Fuente: http://www.e-fideliting.com/diccionario/C.htm (visitado el 01/11/2005)

×