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Modelos e Ferramentas para GTIC
 

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    Modelos e Ferramentas para GTIC Modelos e Ferramentas para GTIC Document Transcript

    • Modelos e Ferramentas para GTIC ∗ [Models and Tools for ICTG] Daniel Barreto,Fabricio F. Carvalho,Laysa de Jesus Cruz,Marcel Lessa Universidade Federal de Sergipe Departamento de Computação Sergipe, Brasil daniel.aspx@gmail.com,fabricfc@gmail.com,laydear@hotmail.com,marcel@gmail.com RESUMO 1. INTRODUÇÃO A Governan¸a em Tecnologia da Informa¸˜o e Comunica¸˜o c ca ca O mercado de tecnologia da informa¸˜o e comunica¸˜o vem ca ca ´ uma abordagem que muda a forma como a informa¸˜o e ca aquecendo nas ultimas d´cadas, e junto com esse aqueci- ´ e ´ vista e gerida pelas organiza¸˜es. Este artigo traz uma e co mento, surge a crescente necessidade de gerenciar essa nova an´lise de modelos e metodologias que d˜o suporte ` gover- a a a infraestrutura de ambientes, tecnologias, pessoas e, princi- nan¸a, focando as abordagens de desenvolvimento de soft- c palmente, de informa¸˜o. ca ware (CMM), gerˆncia de projetos (PMBOK) e an´lise de e a desempenho (Balanced Scorecard), como processos-chave. Dentre as mudan¸as observadas nos ultimos anos, temos o c ´ Esta an´lise ser´ dirigida ao estudo de caso do Tribunal de a a surgimento da chamada Governan¸a em TIC (Tecnologia da c Justi¸a de Sergipe (TJSE) e ser´ proposto um conjunto de c a Informa¸˜o e Comunica¸˜o). Essa governan¸a traz s´rias ca ca c e ferramentas de software que propicie sua implanta¸˜o. ca mudan¸as em como a informa¸˜o, tecnologia e comunica¸˜o c ca ca s˜o vistas e gerenciadas pelas empresas, fazendo com que a metodologias e modelos espec´ ıficos sejam criados para este ABSTRACT fim. Information and Communication Technology Governance is an approach that changes the way how information is per- Com o desenvolvimento de uma nova metodologia, segue o ceived and managed by organizations. This paper brings an desenvolvimento de ferramentas que dˆem o apoio necess´rio e a analysis of models and methodologies that provide support a sua plena implanta¸˜o. Por´m, o baixo ritmo em que essas ca e for governance, focusing on approaches for software deve- ferramentas est˜o sendo disponibilizadas n˜o condiz com a a a lopment (CMM), project management (PMBOK) and per- velocidade com que as corpora¸˜es e empresas p´blicas vˆm co u e formance analysis (Balanced Scorecard), as key-processes. aderindo a novas metodologias e modelos de governan¸a. c This analysis will be directed to the case study of the Court Em conseq¨ˆncia, necessitam de novas ferramentas que os ue of Sergipe (TJSE) and will be proposed a set of software suportem. tools that provide their deployment. O objetivo desse trabalho ´ conceituar de forma breve es- e General Terms sas metodologias e modelos, avaliando o estado-da-arte das ferramentas dispon´ıveis para dar suporte aos mesmos. Adi- Ferramentas para a aplica¸˜o da Governan¸a em Tecnologia ca c cionalmente, diante de um estudo de caso local realizado no TJ, prop˜e-se a utiliza¸˜o de ferramentas para tentar suprir o ca Keywords carˆncias identificadas no estudo de caso. O TJ tamb´m e e Governan¸a, Tecnologia, Informa¸˜o, PETIC, TIC, CMM, c ca ser´ analisada quanto ao tipo de governo, ` maturidade da a a PMBOK, BSC, Ferramentas organiza¸˜o e ao modelo operacional adotado. Todos estes ca conceitos ser˜o melhor descritos na se¸˜o 2, a seguir. a ca 9∗A pesquisa completa na qual este documento foi em- 1.1 Estrutura do Documento basado pode ser encontrada no blog Enchendo os Bolsos Na se¸˜o 2 ser´ apresentada uma introdu¸˜o aos conceitos ca a ca http://governancaemtic.blogspot.com de GTIC e alguns de seus modelos e metodologias. Ser˜o a Copyright 2009. abordados modelos e metodologias como o CMM, PMBOK e Balanced Scorecard, assim como uma vis˜o sistem´tica so- a a bre os tipos de governo, maturidade organizacional e mode- los operacionais. Na se¸˜o 3 ser´ realizada uma an´lise geral ca a a do Tribunal de Justi¸a de Sergipe, quanto aos fatores opera- c cionais descritos abordados pelos modelos e metodologias vistos na se¸˜o anterior. Na se¸˜o 4 ser˜o vistas ferramen- ca ca a tas computacionais que podem auxiliar a suprir carˆncias na e gest˜o de TIC identificadas no estudo de caso da organiza- a ¸˜o. Por fim, na se¸˜o 5 ser˜o apresentadas considera¸˜es ca ca a co finais sobre o trabalho, contribui¸˜es e sugest˜es para tra- co o
    • procuram fazer a an´lise do estado atual de uma organiza- a ¸˜o, com a finalidade de identificar problemas e de propor ca solu¸˜es de forma a obter um cen´rio mais adequado para a co a empresa.. Com a existˆncia desse quadro de necessidades em rela¸˜o e ca ` gest˜o estrat´gica das TIC, modelos e metodologias foram a a e concebidos com o objetivo de reunir um conjunto de regras, pr´ticas e sugest˜es capazes de subsidiar a governan¸a e ala- a o c vancar o PETIC como forma de obter efic´cia, eficiˆncia e a e vantagem competitiva. Nas seguintes subse¸˜es s˜o apresen- co a tados alguns destes modelos e metodologias. GOVERNANCA EM TECNOLOGIA DA INFORMACAO ¸ ¸˜ ¸˜ E COMUNICACAO (colocar no final da subse¸˜o 2.1, como ca Figure 1: Hierarquia da Governan¸a em TIC c 2.1.1, 2.1.2 e 2.1.3) 2.1.1 Tipos de Governos balhos futuros. Tamb´m conhecidos como arqu´tipos, os tipos de governo e e que s˜o utilizados para descrever como as companhias tomam a decis˜es acerca das TIC [6]: o 1.2 Trabalhos Relacionados [3] teoriza sobre a governan¸a, propondo um conjunto de c modelos para auxiliar a padroniza¸˜o de processos e o ali- ca 1. Monarquia de Neg´cios: formada por um alto execu- o nhamento das TIC aos objetivos de uma institui¸˜o de en- ca tivo de neg´cios ou um grupo de altos executivos, in- o sino superior, focando principalmente a an´lise do modelo a cluindo `s vezes o CIO (Chief Information Officer). a CobiT. 2. Monarquia de TIC: composta de indiv´ ıduos ou grupos J´ em [7], o autor prop˜e a integra¸˜o dos modelos CMM, a o ca de executivos de TIC. ISO 9001:2000, ITIL e CobiT em um framework unico, para ´ 3. Federal: inclui altos diretores e representantes de todos criar uma boa infraestrutura de governan¸a em TIC. Nosso c os grupos de opera¸˜es ? podem contar com a parti- co trabalho se difere dos trabalhos supracitados, pois al´m de e cipa¸˜o da TIC (o equivalente a um governo central e ca analisar um conjunto de modelos aplicados ` GTIC, prop˜e a o os estados que trabalham juntos). um conjunto de ferramentas de software que possa conduzir a plena implanta¸˜o da GTIC no Tribunal de Justi¸a. ca c 4. Duop´lio de TIC: formado por duas partes relacionadas o na tomada de decis˜es, com a participa¸˜o dos execu- o ca tivos de TIC e um grupo de l´ ıderes de neg´cio. o 2. TECNOLOGIAS E CONCEITOS Ser˜o abordados nesta se¸˜o conceitos da governan¸a em a ca c 5. Feudal: forma de governo onde a unidade de neg´cio o TIC, metodologias, modelos e ferramentas espec´ ıficas. Nas ou os l´ ıderes de processo tomam decis˜es separadas o se¸˜es seguintes, estes conceitos ser˜o aplicados na an´lise co a a baseadas nas necessidades de suas entidades. do estudo de caso da Tribunal de Justi¸a. c 6. Anarquia: cada indiv´ ıduo ou grupo pequeno toma as decis˜es. o 2.1 Governança em Tecnologia da Informação e Comunicação 2.1.2 Maturidade das Organizações Cada vez mais as organiza¸˜es se d˜o conta de que a informa- co a Algumas companhias constroem sua arquitetura empresa- ¸˜o ´ o recurso estrat´gico mais importante a ser gerenciado ca e e rial atrav´s da troca gradual de seus investimentos em TIC e em um neg´cio. E diante da necessidade de alinhar e integrar o e o reprojeto dos processos de neg´cio. Em particular, estas o os objetivos deste neg´cio com as TIC surge a necessidade o companhias identificam quais s˜o as sinergias mais relevan- a de controlar processos, servi¸os, custos e pessoas atrav´s de c e tes que oferecem um valor maior que uma autonomia local. um conjunto de modelos e metodologias que apresentem as Desta forma, se tem que as organiza¸˜es se desenvolvem em co melhores pr´ticas. A Figura 1 mostra a hierarquia da go- a quatro etapas de maturidade, nas quais se permite construir vernan¸a como fator organizacional e os principais modelos c e buscar uma base para a execu¸˜o [Ross, Weill e Robertson ca e metodologias definidos como fatores operacionais. 2006]. Estas etapas s˜o: a A governan¸a em tecnologia da informa¸˜o e comunica¸˜o c ca ca 1. Silos de Neg´cio: as companhias enfocam seus investi- o define que a tecnologia da informa¸˜o ´ um fator essencial ca e mentos em TIC sobre a entrega de solu¸˜es para prob- co para a gest˜o financeira e estrat´gica de uma organiza¸˜o e a e ca lemas e oportunidades locais. n˜o apenas um suporte aos mesmos [Balbo 2007]. a 2. Tecnologia Padronizada: as companhias trocam ou mo- Com o aumento da competitividade do mercado, as empre- dificam algo de seus investimentos em TIC, desde uma sas est˜o se preocupando cada vez mais com a elabora¸˜o a ca perspectiva de aplica¸˜es locais a uma infraestrutura co de planos estrat´gicos para as organiza¸˜es. Estes planos e co compartilhada.
    • 3. Base Otimizada: as companhias se movem desde uma exigem o comprimento de algumas metas no desenvolvi- perspectiva local de informa¸ao e aplica¸˜es a uma c˜ co mento de software. H´ tamb´m, embutidos em alguns n´ a e ıveis perspectiva empresarial. do CMM, KPAs (Key Process Areas), estas identificam ativi- dades que quando executadas em conjunto, objetivos impor- 4. Neg´cio Modular: permite a agilidade estrat´gica atrav´s o e e tantes s˜o alcan¸ados dentro do contexto do n´ em que a a c ıvel de m´dulos personalizados e reus´veis. Esses m´dulos o a o organiza¸˜o se encontra. ca se estendem da essˆncia de neg´cio na constru¸˜o da e o ca infraestrutura na etapa de Base Otimizada. 2.2.1 Ferramenta CMM Para fazer uma avalia¸˜o em qual est´gio de CMM a organi- ca a 2.1.3 Modelos Operacionais za¸˜o se encontra, a Management Information Systems bvba ca Para dar melhor suporte a estrat´gia da companhia, [6] re- e disponibiliza gratuitamente uma aplica¸˜o chamada Interim ca comenda que a companhia defina um modelo operacional. Maturity Evaluation based on Capability Maturity Model V Um modelo operacional ´ o n´ necess´rio de integra¸˜o e e ıvel a ca 1.1 [2]. padroniza¸˜o de processos de neg´cio, para entrega de bens ca o e servi¸os a clientes. Um modelo operacional descreve como c A aplica¸˜o ´ constitu´ de um formul´rio, que deve ser ca e ıda a a companhia deseja crescer e prosperar. Provendo uma vis˜o a aplicado na gerˆncia do setor de produ¸˜o de software, e e ca mais est´vel e ativa da companhia do que da estrat´gia, o a e uma aplica¸˜o que processa as respostas obtidas com o uso ca modelo operacional conduz o projeto da base para a exe- do formul´rio. Assim fornecendo um gr´fico diamante para a a cu¸˜o. Este modelo operacional ser´ a base para o desen- ca a cada n´ no CMM, dando uma vis˜o da maturidade atual ıvel a volvimento de um planejamento estrat´gico para a organi- e em que a organiza¸˜o est´, al´m de mostrar em quais ´reas, ca a e a za¸˜o (por exemplo, o PETIC). ca do contexto, a empresa est´ fraca. a Existem quatro tipos de modelos operacionais, que repre- 2.3 PMBOK sentam diferentes combina¸˜es dos n´ co ıveis de integra¸˜o e ca O PMBOK(Project Managent body of knowledge) ´ um con- e padroniza¸˜o de processos de neg´cio. Cada organiza¸˜o ca o ca junto de pr´ticas em gerˆncia de projetos levantado pelo a e deve posicionar-se em um desses tipos para esclarecer como Project Managent Institute (PMI) e constituem a base da ele se prop˜e a entregar bens e servi¸os a clientes. A seguir, o c metodologia em gerenciamento de projetos. s˜o descritos os quatro tipos e suas respectivas caracter´ a ısti- cas. Este guia formaliza diversos conceitos em Gerenciamento de Projetos, como a pr´pria defini¸˜o de projeto e do seu ciclo o ca de vida; Reconhece cinco grupos de Processos de Gerencia- 1. Diversifica¸˜o (baixa padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o): ca ca ca ´ mento de Projetos e nove Areas de conhecimento, definindo, modelo descentralizado no qual as unidades de neg´cio o assim, 44 processos para Gerenciamento de Projetos. perseguem diferentes mercados com diferentes produ- tos e servi¸os, atrav´s de uma autonomia local. c e O gerenciamento de projetos ´ a aplica¸˜o de conhecimento, e ca habilidades, ferramentas e t´cnicas ´s atividades do projeto e a 2. Coordena¸˜o (baixa padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): cria ca ca ca a fim de atender aos seus objetivos e ´ realizado atrav´s e e uma unica empresa na vis˜o do cliente atrav´s de m´lti- ´ a e u da integra¸˜o dos grupos de processos de gerenciamento de ca plos canais, sem a utiliza¸˜o de normas (padroniza¸˜o) ca ca projetos e das ´reas de conhecimento em gerenciamento de a de processos atrav´s das unidades de neg´cio. e o projetos a eles relacionadas. 3. Replica¸˜o (alta padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o): este ca ca ca modelo foca na padroniza¸˜o dos modelos de neg´- ca o 2.3.1 Ferramenta PMBOK cio, buscando eficiˆncia global, sem requerer alta in- e O Tasker ´ um software de gerenciamento de Projetos, Portf´- e o tegra¸˜o. ca lio, Backlog, Processos, Riscos, Recursos e Custos. Ele au- xilia na gest˜o de grande n´mero de demandas; faz cro- a u 4. Unifica¸˜o (alta padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): as or- ca ca ca nograma de atividades; faz proje¸˜es de atrasos e desvios co ganiza¸˜es est˜o em busca de produtividade, previsi- co a de custos; d´ indicadores de desempenho; faz invent´rio de a a bilidade, e baixar custos ao padronizar os processos de riscos do projeto; controle de qualidade, entre outros aspec- neg´cio e integrar dados entre as unidades de neg´cio. o o tos do projeto que s˜o de essencial importˆncia para o gestor a a de projetos. 2.2 CMM Na ´rea de desenvolvimento de software, o PETIC utiliza o a 2.4 BSC CMM (Capability Maturity Model ) para organiza¸˜o. ca BSC (Balanced Scorecard ) ´ uma metodologia de gerencia- e mento de desempenho organizacional. O BSC sugere que [8] O CMM descreve os est´gios de maturidade atrav´s dos a e a organiza¸˜o seja dividida em quatro perspectivas: finan- ca quais organiza¸˜es passam enquanto evoluem a sua forma de co ceira, de processos internos, de clientes e de inova¸˜o e apren- ca desenvolvimento de software, atrav´s de avalia¸˜o cont´ e ca ınua, dizado. [5] Ent˜o, tomando como base a estrat´gia da orga- a e identifica¸˜o de problemas e a¸˜es corretivas dentro de uma ca co niza¸˜o e sua vis˜o, s˜o definidos indicadores mais espec´ ca a a ıfi- estrat´gia de melhoria dos processos. e cos, chamados de KPIs (Key Performance Indicators, Indi- cadores Chave de Performance). Este caminho de evolu¸˜o sistem´tico ´ definido no CMM ca a e atrav´s de cinco n´ e ıveis de maturidade, sendo que tais n´ ıveis Segundo [4], um KPI deve ser espec´ ıfico, explicando clara-
    • mente ao empregado o que ele deve fazer para atingir um Em rela¸˜o `s tecnologias estudadas, o TJSE n˜o as uti- ca a a bom desempenho, evitando termos vagos como “qualidade liza do modo como s˜o concebidas. N˜o existe uma preocu- a a de trabalho”; mensur´vel, fornecendo aos empregados um a pa¸˜o em medir a maturidade do desenvolvimento de soft- ca retorno de como est˜o se saindo; alcan¸´vel, evitando ob- a ca ware, com o CMM por exemplo, mas a cada novo sistema jetivos ambiciosos que seriam irrelevantes e certamente n˜o a desenvolvido existe a preocupa¸˜o de refinar os processos ca seriam alcan¸ados; relevante, sendo essencial que todos en- c de desenvolvimento. Na parte de gest˜o existe o software a tendam igualmente o significado daquele KPI; e “tempo- da Secretaria de Tecnologia que cumpre uma pequena parte riz´vel”, isto ´, ter um determinado limite de tempo para a e do que o PMBOK se prop˜e. E por fim, o desempenho do o ser cumprido. Essas caracter´ ısticas dos KPIs s˜o tamb´m a e Tribunal ´ medido com o aux´ do SCP, por´m os indi- e ılio e referenciadas pelo acrˆnimo em inglˆs SMART. o e cadores vistos no sistema englobam apenas a perspectiva de processos internos. 2.4.1 Ferramenta BSC O Balanced Scorecard Designer [1] ´ um software propri- e 4. APLICANDO A GTIC NO ESTUDO DE et´rio para o gerenciamento do BSC. Com ele o usu´rio pode a a CASO definir indicadores, atribuindo pesos e medindo ao longo do O TJ-SE pode se beneficiar utilizando as ferramentas aqui tempo o desempenho da organiza¸˜o. Este desempenho ´ vi- ca e mostradas para cada ´rea espec´ a ıfica. sualizado atrav´s de valores percentuais e gr´ficos variados. e a H´ tamb´m a possibilidade de tra¸ar o mapa estrat´gico da a e c e organiza¸˜o com base nos indicadores fornecidos. ca 4.1 Software com CMM no TJSE A ferramenta pode ser aplicada no TJ-SE para estabelecer o n´ atual do CMM em que a organiza¸˜o se encontra, des- ıvel ca 3. ESTUDO DE CASO cobrir falhas nos processos de desenvolvimento existentes, O TJ-SE(Tribunal de Justi¸a de Segipe) ´ o ´rg˜o m´ximo c e o a a encontrar necessidades antes invis´ıveis, perceber as ´reas a representante do poder judici´rio no estado. Composto por a cr´ ıticas onde h´ necessidade de desenvolvimento e melhorar a 13 desembargadores e v´rios ju´ a ızes que dependem dos SI as pr´ticas ou at´ substituir pr´ticas obsoletas por outras a e a atualmente desenvolvidos pela Secretaria de Tecnologia do eficientes. o a ´rg˜o. Existe ainda um call-center que concentra as liga¸˜es co dos usu´rio. a No entanto, visando um r´pido e unificado feedback, melho- a rias na forma que a ferramenta funciona podem ser imple- A Secretaria de Tecnologia ´ dividida em quatro setores: e mentadas, assim ´ sugerido a adapta¸˜o da ferramenta de e ca modo que seja utiliz´vel pela web, onde os question´rios a a • Diretoria de desenvolvimento sistemas judiciais seriam direcionados aos gerentes de se¸˜o atrav´s de um ca e browser, o resultado obtido seria disponibilizado aos geren- • Diretoria de desenvolvimento sistemas gerenciais tes da organiza¸˜o. Estes situando-se no contexto e elabo- ca • Diretoria de redes e banco de dados rando pol´ıticas para melhorar o desenvolvimento do soft- ware. • Diretoria de suporte ao usu´rio a 4.2 Projetos com PMBOK no TJSE O Tribunal utiliza-se de dados estat´ ısticos para realizar a No Tribunal de Justi¸a de Sergipe j´ existe um software c a tomada de decis˜o, como por exemplo a cria¸˜o de novos a ca semelhante, que gerencia projetos em andamento e auxi- f´runs ou varas. Esses dados s˜o obtidos atrav´s do SCP o a e lia de forma indispens´vel o respons´vel pela gest˜o. Esse a a a (Sistema de Controle Processual ). O SCP ´ um sistema e software, desenvolvido por colaboradores internos, d´ indi- a desenvolvido pela pr´pria Secretaria de Tecnologia do TJ e o cadores de desempenho, an´lise de custos, mede a execu¸˜o a ca ´ respons´vel por controlar o fluxo dos processos, de forma e a das tarefas e das fases do projeto. Al´m disso, alimenta e a agilizar os procedimentos jur´ ıdicos das varas. Ele tamb´m e automaticamente os indicadores de andamento e proje¸˜es co possui indicadores que mostram o desempenho da vara tanto dos prazos; Auxilia na intera¸˜o da equipe e d´ visualiza¸˜o ca a ca de forma absoluta, como de forma comparativa `s varas de a dos respons´veis pelo projeto e de como vai o andamento; a mesmo tipo. Exibe o cronograma de atividades, faz proje¸˜es de atrasos e co desvios de custos, entre outros aspectos que s˜o informa¸˜es a co Por sua vez, a Secretaria de Tecnologia possui um sistema de grande valia. para controle interno das atividades realizadas. Nesse sis- tema o gerente pode visualizar as tarefas alocadas a cada 4.3 Desempenho com BSC no TJSE funcion´rio com os prazos que foram definidos. Dessa forma a O TJ-SE possui uma ferramenta de an´lise de desempenho a cada gerente tem um controle maior sobre o que est´ sendo a comparativo entra as varas, no Sistema de Controle Pro- desenvolvido pela sua equipe. cessual (SCP). Cada vara ´ comparada a outras do mesmo e tipo em rela¸˜o a diversos indicadores processuais como pro- ca Na parte de hardware, o TJ adquiriu novos equipamentos cessos em andamento, audiˆncias marcadas, entre outros. e de modo a melhorar a infraestrutura atual. Foram constru´ı- Uma melhora visando o BSC ´ a defini¸˜o de outros indi- e ca das novas instala¸˜es para o setor de inform´tica que con- co a cadores representantes de outras perspectivas do BSC, visto tam com uma sala cofre e equipamentos redundantes desde que os indicadores processuais se enquadram na perspectivas o fornecimento de energia at´ os servidores de aplica¸˜o. e ca de processos internos. Al´m da seguran¸a, a ´rea de suporte foi atualizada com e c a equipamentos modernos dedicados a essa fun¸˜o. ca J´ no ˆmbito interno da Secretaria de Tecnologia existe um a a
    • sistema de controle de atividades dos funcion´rios, por´m a e n˜o h´ indicadores quantitativos que demonstrem a produ- a a tividade da Secretaria de Tecnologia. Como h´ uma base a de dados onde s˜o guardadas estas informa¸˜es, poderia ser a co feito uma atualiza¸˜o no sistema de modo a resumir as ativi- ca dades em n´meros, para facilitar a tomada de decis˜o in- u a terna da Secretaria de Tecnologia. 5. CONCLUSÃO Como contribui¸˜es deste trabalho, podemos citar: i) compi- co la¸˜o de conceitos de governan¸a em TIC, e proposta original ca c de um esquema hier´rquico de governan¸a divido em organi- a c za¸˜o, estrat´gia e opera¸˜o; ii) avalia¸˜o do estado-da-arte ca e ca ca de ferramentas de software capazes de dar suporte aos mo- delos e metodologias vistos; iii) an´lise da Institui¸˜o X sob a ca uma ´tica de governan¸a em TIC (arqu´tipo, maturidade da o c e organiza¸˜o e modelo operacional); iv) sugest˜o do uso das ca a ferramentas para apoiar a governan¸a em TIC no estudo de c caso, sem a necessidade de reestrutura¸˜o da infraestrutura ca de software da organiza¸˜o. ca Com este trabalho, pˆde-se observar que ainda h´ uma falta o a de vis˜o por parte da administra¸˜o da institui¸˜o da im- a ca ca portˆncia das TIC como fator estrat´gico definitivo, e que, a e portanto, ainda h´ um longo caminho a ser percorrido. a Fica como trabalho futuro iminente, o estudo de ferramentas para a aplica¸˜o dos modelos COBIT, ITIL e ISO27001. ca 6. REFERÊNCIAS [1] AKS-Labs. Balanced scorecard designer. Dispon´ ıvel em: http://www.strategy2act.com/solutions/ balanced_scorecard_designer.htm, 2009. [2] bvba, M. I. S. Interim maturity evaluation. Dispon´ ıvel em: http://www.man-info-systems.com/index_ files/FreeTools.htm. Acesso em: 10 maio 2009. [3] Costa, F. G. da S., C. F. C. e. C. T. P. A. Governan¸a de ti em empresa p´blica: Um estudo de c u caso. Universidade de Taubat´, 2008. e [4] Institute, T. G. C. Key performance indicators (kpis). Dispon´ em: http://swinburne.projects. ıvel finpa.com.au/toolbox10/releases/final/toolbox/ resources/res4040/res4040.htm. [5] Intitute, B. S. What is the balanced scorecard. Dispon´ em: ıvel http://www.balancedscorecard.org/bscresources/ aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default.aspx, 2009. [6] Ross, J. W. e Weill, P. R. D. C. Enterprise architecture as strategy - creating a foundation for business execution. Harvard Business School Press, 2006. [7] Vasques, R. C. e. T. L. M. An it governance solution experiences using cmmi, iso9001:2000, itil, and cobit in an integrated framework. Universidade do Minho, Portugal, 2007. [8] Wikipedia. Capability maturity model. Dispon´ em:ıvel http://pt.wikipedia.org/wiki/Capability_ Maturity_Model. Acesso em: 1 maio 2009.