Bogathy Psihologie Manageriala

MANAGEMENT vs. CONDUCERE PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY -2008-

„ Niciodată nu este prea târziu să înveţi,

Însă uneori este prea devreme.”

Charlie Brown în Peanuts

(citat de Mintzberg, 2004)

NOŢIUNI EXPLICATIVE

Influenţa

A schimbă comportamentul lui B

Puterea

capacitatea de a exercita influenţă

caracter interpersonal

Sistem

ansamblu de elemente omogene

Structură

ansamblu de elemente heterogene

Autoritate

împuternicire de a comanda

persoană care se impune

CUNOAŞTERE =

COGNIŢIE + COMANDĂ -> PUTERE

(vezi motto)

PUTEREA E LEGITIMĂ ÎN SPAŢIUL AUTORITĂŢII

APLICAŢIE

CE ÎNSEAMNĂ ?

CONDUCĂTOR

ŞEF

MANAGER

DIRECTOR

BOSS

LEADER

PATRON

ANTREPRENOR

ADMINISTRATOR

LEADERSHIP-UL

Este o activitate de stabilire a SCOPURILOR şi de atingere a acestora

constă în INFLUENŢAREA OAMENILOR

este o activitate de SCHIMBARE a organizaţiei

Ştiinţa obţinerii succesului

ORIENTAREA SPRE PERFORMANŢĂ

CARACTERISTICILE LEADERSHIP-ULUI

Depinde de mediul extern şi are caracter sistemic (Interdependent)

Relativ anormativ ( Adică nu prea poate fi standardizată)

Evolutiv şi fluid ( Supusă schimbării şi evoluţiei)

Dual (Combină menţinerea şi schimbarea structurilor)

Binom (Este legată de organizaţia pe care o conduce/în care are loc)

FUNCŢIILE CONDUCERII

Elaborare viziunii

Formarea echipei

Clarificarea valorilor

Poziţionarea grupului/descrierea situaţiei/poziţiei actuale

FUNCŢIILE CONDUCERII

5. Comunicarea

6. Motivarea

7. Pregătirea

8. Măsurarea/evaluarea

DIMENSIUNILE CONDUCERII

STILURI DE CONDUCERE

Directiv – accent pe activităţi formale

Suportiv – prietenos, abordabil

Participativ – solicită sugestii de la echipă

Orientat către realizări

Obiective înalte

Aşteptări mari de la echipă

Încredere în echipă

EFECTELE INFLUENŢEI (Gary Yukl citat de DuBrin, 1998)

Angajament

implicare, eficienţă, iniţiativă

Complianţă

face doar ce i se spune

Rezistenţă

se opune solicitărilor

MANAGEMENT vs. LEADE R SHIP

Drucker (1954):

Leadership-ul = a face ceea ce trebuie

Managementul = a face cum trebuie

Bennis (1985):

Leadership-ul = face ceea ce este bine

Managementul = face lucrurile bine

Covey (1989):

Leadership-ul stabileşte daca scara este aşezată pe peretele potrivit

Managementul este ascensiunea pe scara succesului

CATEGORII DE MANAGERI

TOP MANAGERI

Au în subordine toate nivelurile organizaţiei

MIDDLE MANAGERI

Au în subordine atât executanţi cât şi manageri

FIRST MANAGERI

Au în subordine doar executanţi

MANAGEMENT vs. LEADE R SHIP

FUNCŢIILE MANAGEMENT-ULUI

Planificare

Organizare

Coordonare

Control

LIDERII

Atitudini personale

Stimulează munca

Sunt empatici

Orientaţi spre schimbare

MANAGERII

Atitudini impersonale

Coordonează, echilibrează

Implicare emoţională scăzută

Tendinţă conservatoare - execuţie

SISTEMUL DE MANAGEMENT

APLICA ŢIE

Comentaţi afirmaţia:

LIDERUL – UN OM SINGUR

MULŢUMESC

CRI ZA MANAGERIALĂ DIN ROMÂNIA PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

ELEMENTELE CRI ZEI MANAGERIALE

Existenţa şi dezvoltarea unor puternice dezechilibre în economie ;

Mentalităţi subordonate faptului că din impas ne va scoate sprijinul exterior „dezinteresat”;

Existenţa încă a unui aparat birocratic foarte numeros care se autogenerează;

Cultură partenerială şi managerială redusă;

Motivaţia scăzută şi renaştere a tendinţelor de uniformizare motivaţională;

Operarea cu o legislaţie ineficientă » birocraţie excesivă ( avize sau trimiteri la alte reglementări, metodologii, instrucţiuni care mai trebuie elaborate);

Inexistenţa unor strategii economice sectoriale şi la nivelul multor societăţi comerciale şi regii autonome.

DEFICIENŢE CU FRECVENŢĂ RIDICATĂ

Munca haotică, fără planificare , pierderea inutilă a timpului, în general;

Munca multă – managerii noştri „lucrează mult” » „acoperindu-se” prin activităţi de alibi;

Se angajează în lucruri pe care nu le pot face;

De frică sau din obişnuinţă fac promisiuni pe care nu le pot onora;

Nu ştiu să deosebească lucrurile importante de cele urgente;

Nu ştiu să ia decizii , nu ştiu să se folosească de consilieri;

Nu suportă să fie contrazişi de experţi;

Nu ştiu să comunice cu colaboratorii sau/şi subalternii;

Stau ore în şir dezbătând probleme minore aflate sub nivelul lor decizional;

Nu ştiu să soluţioneze conflicte;

SISTEMUL DE MANAGEMENT

COMPONENTELE CRIZEI MANAGERIALE DIN ROMÂNIA MEDIUL SOCIAL (ŞOMAJ) MEDIUL ECONOMIC ( PREŢURI) OPINIA PUBLICĂ MEDIUL POLITIC REFORMA ECONOMICO-SOCIALĂ SCHIMBĂRI STRUCTURALE LEGISLAŢIE TREND MANAGER (INGINER) PERSONALITATE MOTIVAŢIE COMPORTAMENT MANAGERIAL CONSECINŢE EFICIENŢĂ CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ GRUPURI SINDICATE BIROCRAŢIE B A C K G R O U N D

Schimb ă ri cu impact major asupra muncii

“ Orice schimbare pare imposibilă. Dar odată înfăptuită, starea în care nu te mai afli pare imposibilă.”

Alain, filozof francez (Mintzberg, 2004)

PRESIUNEA C Ă TRE SCHIMBARE

Patru categorii majore:

GLOBALIZAREA

TEHNOLOGIA ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE

RAPIDA DISPARIŢIE A PRODUSELOR

CONTINUA SCHIMBARE A NATURII FORŢEI DE MUNCĂ

PRESIUNEA C Ă TRE SCHIMBARE

Cerinţe globale vs. cerinţe locale

Schimbarea naturii organizaţiilor

Nevoia faţă de excelenţă

Modificările cerinţelor / nevoilor angajaţilor

Schimbări în tematica psihologiei organizaţionale 1. SCHIMBAREA SISTEMULUI ACTIVITĂŢ II 2. CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂ 3. TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALE 4. FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ 6. DINAMICA ADAPTĂRII 5. DEZVOLTAREA MUNCITORILOR 7. ANALIZA SCHIMBĂRILOR SOCIALE

SCHIMBAREA SISTEMULUI ACTIVITĂŢII

Formarea reţelei şi angajarea

Parametrii culturali şi social-economici

Dezvoltarea sistemului activităţii în Europa

Dezvoltarea sistemului activităţii în România

Schimbarea sistemului activităţii în România

Schimbarea sistemului activităţii în Europa

CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂ

Muncă şi odihnă

Săptămâna de lucru de cinci zile

Triunghiul de bază – persoana-familia-locul de muncă

Securitatea (protecţia socială) în Europa: redistribuirea autorităţii

Istoria protecţiei sociale

Sistemul de pensionare, un contract explicit

Protecţia socială în Europa: subsidaritatea şi operaţionalizarea ei

Protecţia socială a celor de vârsta a treia

Decizia de pensionare a angajaţilor cu studii superioare

Schimbarea raportului timp de muncă/timp liber în România

Contracte de muncă flexibile

Forţa de muncă feminină şi plata muncii casnice

TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALE

Muncă în sectorul informatic

Muncă de la distanţă

Metode pentru luarea deciziilor comunicative

TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALE

Tehnologia informaţională ca un substitut al conducerii

Transformări organizaţionale: organizaţia post-birocratică

Schimbarea organizaţională şi dinamica semnificativă a contractelor sociale

FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ

Factor timp în muncă din industria informatică

Aprecierea performanţei în munca informaţională

Acţiuni întrerupte

FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ

Efectele modalităţilor de stimulare

Funcţiile creierului şi adaptarea

Muncă informaţională mentală: întreruperi şi presiunea timpului

DINAMICA ADAPTĂRII

Procese adaptative în sarcinile de muncă

Controlul activităţii şi adaptarea

Bazele biologice şi sociale ale personalităţii

Genotipul şi personalitatea

DINAMICA ADAPTĂRII

Stresul în muncă: perspectiva comunicaţională

Capacitatea de muncă: dinamica generală şi creşterea potenţialului individual

Comunicarea cu superiorii şi soluţionarea stresului

DEZVOLTAREA MUNCITORILOR

Valorile şi munca

Motivaţia muncii şi calitatea muncii-cultura organizaţională

Identitatea în raport cu muncile plătite/neplătite

Munca, profesiunea sau copilul?

Decizii la nivelul părinţilor: rolul bărbatului

DEZVOLTAREA MUNCITORILOR

Re-intrarea femeilor pe piaţa forţei de muncă

Lideri femei şi bărbaţi

Solidaritatea, individualizare şi cetăţenia (spirit civic) în muncă şi securitatea (protecţia) socială

Determinările instituţionale şi culturale ale beneficiilor protecţiei sociale

ANALIZA SCHIMBĂRILOR SOCIALE

Metodele pentru analiza schimbărilor sociale

Modele de măsurare în cercetări inter-culturale

Analiza proceselor de mobilitate socială

Impactul diferenţelor inter-culturale asupra adaptării

MULŢUMESC

PLANIFICAREA PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

DEFINIREA ŞI IMPORTANŢA PLANIFICĂRII

A planifica înseamnă a te pregăti azi pentru mâine

Prin planificare, managerii determină ceea ce vor şi modul în care pot realiza acestea

Planificarea răspunde la şase întrebări de bază pentru orice tip de activitate:

CE ? (scopul)

CÂND ? (intervalul în care trebuie realizat)

UNDE ? (locul în care planurile vor fi îndeplinite)

CINE ? (oamenii care vor realiza sarcinile)

CUM ? (fazele, secvenţele şi metodele de atingere a scopului)

CÂT ? (resursele necesare pentru a atinge scopul)

înapoi

Majoritatea managerilor nu -şi permit luxul încercării:

acţiune fără planificare = resurse irosite

Planificarea reduce/evită erorile, pierderile şi întârzierile » creşte eficienţa

Planificarea = “prima funcţie” a managerilor

Planificarea influenţează toate funcţiile managementului

Structura organizatorică (felul, locul, legăturile şi sarcinile compartimentelor şi posturilor manageriale)

Este proiectată să favorizeze realizarea obiectivelor stabilite prin planificare

Personalul organizaţiei

Este selectat şi pregătit pentru a răspunde necesităţilor stabilite prin plan

Comunicarea şi coordonarea salariaţilor rezultă din linii directoare elaborate prin planuri.

Planificarea introduce elemente de bază indispensabile controlului (sarcini, norme, indicatori etc.)

Planificarea permite “ajustarea” organizaţiei la mediul exterior

ELEMENTE CHEIE ÎN PLANIFICARE

Un plan descrie un anume curs al acţiunii viitoare

Se ignoră uneori că anumite căi sau cursuri viitoare ale acţiunii, sunt, de asemenea planuri

Există mai multe tipuri de planuri » instrumente » se impune ierarhizarea lor

IERARHIA ELEMENTELOR CHEIE ÎN PLANIFICARE (FIG. 1) 1.ŢELUL Sau MISIUNEA 2.OBIECTIVE 3.STRATEGII 4.POLITICI 5.PROCEDURI ŞI REGULI 6.PROGRAME 7.BUGETE

1. ŢELUL SAU MISIUNEA ORGANIZAŢIEI

Defineşte obiectul şi valoarea socială a organizaţiei; de exemplu:

Misiunea unei firme de afaceri este, în general să conducă şi să distribuie materiale şi servicii

A unui tribunal să interpreteze şi să aplice reguli

A unei universităţi, învăţământul şi cercetarea ştinţifică

1. ŢELUL SAU MISIUNEA ORGANIZAŢIEI

Misiunea şi obiectul unei firme de afaceri,se poate afirma că este să producă profit , dar »

Se obţine numai prin realizarea misiunii

2. OBIECTIVELE

Ex primă rezultatele finale

Sunt evaluate printr-un sistem de statistici (de ex. volumul producţiei, cifra de afaceri, nivelul salariilor etc.)

O modalitate de stabilire, realizare şi evaluare a obiectivelor este MPO (managementul prin obiective)

3. STRATEGIILE

Sunt programe generale de acţiune în sensul atingerii obiectivelor

Rostul strategiilor este de a determina şi comunica printr-un sistem major de obiective şi politici, un tablou general al tipului de întreprindere capabilă să le îndeplinească

Sunt un ghid de gândire şi acţiune

4. POLITICILE

Sunt formulări generale, linii directoare ce orientează acţiunile în luarea deciziilor

Delimitează o arie în cadrul căreia o decizie poate fi luată

Există la toate nivelurile ierarhice

Într-o anumită măsură sunt discrete altfel devin reguli

5. PROCEDURI ŞI REGULI

Procedurile sunt planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a activităţilor

Sunt un ghid de acţiune caracterizate prin exactitatea detaliilor

Regulile sunt cerinţe care specifică ce este permis şi ce nu în comportamentul oamenilor la locul de muncă

6. PROGRAMELE

Sunt un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini etc. necesare îndeplinirii unei acţiuni

Pot fi:

Minore – pentru o singură persoană care derivă din »

Majore – de exemplu, perfecţionarea

Funcţionare : programe independente şi un program coordonator

7. BUGETELE

Sunt expresia numerică a rezultatelor prevăzute în planuri şi programe

Pot fi exprimate în: bani, ore-muncă, alte unităţi cuantificabile

Pot servi pentru control doar dacă reflectă realitatea din planuri şi programe

TIPOLOGIA ŞI UTILIZAREA PLANURILOR

Toţi managerii sunt implicaţi în activitatea de elaborare şi realizare a planurilor

Tipul planurilor elaborate depinde de nivelul ierarhic al managerilor

Tipurile specifice de planuri:

STRATEGICE

TACTICE

OPERATIVE

PLANUL STRATEGIC

Stabileşte direcţiile de evoluţie a organizaţiei » 3-5 ani sau mai mulţi

Implică managerii de la toate nivelurile ierarhice

Unifică, armonizează şi corelează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri din interiorul şi exteriorul organizaţiei

PLANURILE TACTICE

Conţin ceea ce unităţile ce alcătuiesc nivelele de bază, operaţionale au de facut:

Cum trebuie să acţioneze

Cine răspunde şi de ce

PLANURILE TACTICE

Sunt elaborate pe termene mai scurte

Privesc obiectivele specifice

Concretizează obiectivele planului strategic

PLANURILE OPERATIVE

Sunt instrumente pentru îndeplinirea responsabilităţilor managerilor

Pot fi:

Individuale – pentru fiecare manager

Planuri (programe) de acţiune

PLANURILE OPERATIVE

Includ răspunsuri concrete la cele şase întrebări enunţate la începutul temei

Includ bugetele ce prevăd sursele, nivelul acestora, modul în care vor fi utilizate

PLANURILE OPERATIVE

Conţin politicile, procedurile şi regulile de realizare a activităţilor

Odată cu atingerea obiectivelor, planurile operative (ca şi cele tactice) îşi încetează existenţa

PROCESUL DE PLANIFICARE

Se desfăşoară într-o ordine caracteristică procesului managerial » decizional

Indiferent de tipul planului ce se elaborează, procesul de planificare răspunde la :

PROCESUL DE PLANIFICARE

CE DORIM SĂ FACEM ?

UNDE NE AFLĂM ÎN RAPORT CU SCOPUL PROPUS ?

CE FACTORI NE VOR AJUTA SAU ÎMPIEDICA SĂ ATINGEM SCOPUL ?

CE ALTERNATIVE SUNT DISPONIBILE PENTRU ÎNDEPLINIREA SCOPULUI ? şi

CARE ESTE CEA MAI BUNĂ ?

PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PLANIFICARE

Principiul perioadei de angajare, ca răspuns la întrebarea:

Pentru ce interval viitor elaborăm planul ?

De obicei, peri oada corelează cu resursele investite în acţiunea respectivă

Principiul flexibilităţii în planificare

Planurile şi programele sunt adaptate în raport cu evenimentele şi situaţiile noi apărute

Se cere revederea regulată a planurilor corelată cu nivelul de realizare a obiectivelor

Principiul coordonării planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung

Se întămplă frecvent ca planurile şi programele pe termen lung să fie ignorate

TEHNICI ŞI INSTRUMENETE FOLOSITE ÎN PLANIFICARE

Tehnicile şi instrumentele » fundametare ştiinţifică a planurilor şi programelor

Sunt folosite tehnici:

Cantitative (matematice)

Generale

Tehnicile cantitative:

Analiza reţelelor (grafurilor)

Analiza drumului critic

Cercetări operaţionale (metode de simulare, programare liniară, teoria jocurilor strategice etc.)

Analiza punctului critic (pragul de rentabilitate, loturi optime etc.)

Etc.

Tehnicile generale se referă la:

Folosirea creativităţii (brainstorming, Delphi, panel etc.)

Apelul la consultanţi şi la proprii salariaţi

Managementul prin obiective (MPO)

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)

Este o practică generalizată

MPO este:

Tehnică de evaluare a performanţelor

Metodă de motivare

Procedură de planificare şi control

SISTEM MANAGERIAL » în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei şi individuale

MPO » filosofie » abordare practică sistematică »

Introdus de Peter Druker în anii ’50 după lucrarea “The Practice of Management”

Druker propune MPO ca o metodă de angajare efectivă a autocontrolului pentru manageri şi salariaţi

Filosofia MPO are la bază valorile comportamentului în relaţiile interumane:

Atitudini pozitive

Participare

Creativitate

REALIZÂND OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI OAMENII AU POSIBILITATEA DE A-ŞI REALIZA PROPRIILE OBIECTIVE

MULŢUMESC

OR GANIZAREA PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Reprezintă:

Ansamblul posturilor şi compartimentelor

Modul în care sunt grupate

Legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizărilor obiectivelor

CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE MAJORE

Autoritatea

Responsabilitatea

Răspundere

Delegare

Centralizare/Descentralizare

Cunoaşterea acestora este necesară în conceperea şi operarea unui sistem de comunicare, colectare procesare a informaţiilor

Variază în funcţie de:

Instabilitatea mediului

Incertitudinea evoluţiei factorilor acestuia

Mărimea firmei

Aria geografică în care funcţionează firma

Strategia managerială

Filosofia managementului în afaceri

AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RĂSPUNDERE

Autoritatea este un instrument al managerului

Toţi managerii dintr-o organizaţie au autoritate

Autoritatea este un concept strâns legat de cel de putere, dar

Nu trebuie confundată cu puterea

AUTORITATEA:

Dreptul de a angaja resurse , adică

De a lua decizii ce angajează resursele organizaţiei

Drept legal de a da ordine, a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva

AUTORITATEA ESTE ELEMENTUL DE REZISTENŢĂ CE MENŢINE ORGANIZAŢIA CA ENTITATE, ASIGURÂND MANAGERILOR POSIBILITATEA DE A O CONTROLA

PUTEREA:

Capacitatea indivizilor de a influenţa concepţiile sau acţiunile altor indivizi

În organizaţii autoritatea este puterea conferită unei funcţii şi implicit ocupantului acesteia

DAR, acceptarea de către salariaţi a acestei autorităţi, este cheia unui management eficace

Diferenţele între rezultatele obţinute de manageri cu aceeaşi autoritate formală ≈ diferenţa între puterea de a fi eficace

SURSELE PUTERII

CAPACITATEA DE A RECOMPENSA:

De a creşte salariile

A promova

A stabili sarcini de muncă favorabile

A oferi echipamente noi

Premii etc.

Oferă managerului forţa de a administra valenţe pozitive altor persoane

SURSELE PUTERII

CAPACITATEA DE A SANCŢIONA:

De a aplica pedepse sau de a determina consecinţe neplăcute

De a crea ameninţarea unor asemenea consecinţe

Depinde de teama de a fi sancţionat dacă nu respecţi regulile, directivele sau politicile organizaţiei

SURSELE PUTERII

LEGITIMITATEA:

Este legată de puterea de a recompensa şi sancţiona, dar

Nu depinde de relaţii ci mai mult de poziţii sau roluri

SURSELE PUTERII

Sursele legitimităţii:

Valorile culturale predominante ale societăţii sau grupului

Acceptarea structurilor sociale

Recunoaşterea reprezentării unei persoane sau grup ce are puterea

În societăţile contemporane se produce o erodare a legitimităţii tradiţionale

SURSELE PUTERII

ATRACTIVITATEA (calităţile charismatice):

Izvoreşte din dorinţa unor persoane de a se identifica în/cu alţii

În organizaţii, subordonaţii vor dori identificarea cu şeful, înainte de a ţine seama de celelalte surse ale puterii

SURSELE PUTERII

CREDIBILITATEA CUNOŞTINŢELOR PROFESIONALE:

Calitatea de expert: cunoştinţe şi înţelegere calificată în domenii bine definite

Depinde cel mai mult de percepţia subiectului influenţat

Subiectul trebuie să perceapă agentul puterii ca fiinde credibil (încredere şi relevanţă)

SURSELE PUTERII

TOATE ACESTE CINCI SURSE ALE PUTERII SUNT INTERDEPENDENTE

ABORDĂRI ACTUALE ALE PUTERII

Factori de diferenţiere potrivit modelelor contextuale:

Dependenţa

Incertitudinea

Personalitatea

Inteligenţa

Vârsta

Cultura

Exemple:

Cu cât este mai mare dependenţa faţă de agentul puterii, cu atât este influenţa mai mare

O persoană într-o situaţie incertă poate fi influenţată mai uşor în sensul schimbării

Susceptibilitatea la influenţă creşte la copii până la cca. 8-9 ani, apoi descreşte până la adolescenţă

Exemple:

Cultura occidentală promovează individualitatea, nonconformismul şi diversitatea, care tind să reducă influenţabilitatea

Culturile orientale accentuează coeziunea, acordul şi uniformitatea care tind să promoveze capacitatea de influenţă

RESPONSABILITATEA:

Reprezintă obligaţia de a înfăptui , în cea mai bună manieră posibilă o sarcină repartizată

Este o obligaţie mutuală individ/organizaţie

Relaţie biunivoc echitabilă în condiţiile satisfacerii responsabilitaţilor

RĂSPUNDEREA:

Obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora

Autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea trebuie să fie corelate conform principiului parităţii

Responsabilitatea şi răspunderea nu trebuie să depăşească aria autorităţii

DELEGAREA

Exprimă trecerea (cedarea), cel puţin temporară, a autorităţii formale unei alte persoane

Se foloseşte cu scopul de a facilita realizarea activităţilor:

În situaţii de înlocuire, sau

De “creştere” a subordonaţilor

DELEGAREA

Implică următoarea secvenţă de acţiuni:

Identificarea sarcinilor : se vor comunica explicit sarcinile delegate

Delegarea autorităţii : trebuie să se ţină cont de autoritatea celui care primeşte sarcinile; să se respecte principiul parităţii

DELEGAREA

3. Acceptarea responsabilităţii : conştientizarea reciprocă a deciziei de delegare (posibilitatea de a realiza sarcinile şi voinţa, acceptarea celui delegat)

4. Crearea răspunderii : delegatul răspunde de acţiunile întreprinse iar managerul de performanţele acestuia

DELEGAREA

Paşii au rolul de a ce, cum şi în ce condiţii trebuie să facă cel delegat

Nivelul delegării depinde de:

Filosofia managerilor

Stilul de conducere

Condiţiile în care operează organizaţia

DELEGAREA

Eşecurile se datorează în special inabilităţii sau lipsei de voinţă în implementarea paşilor menţionaţi

CENTRALIZAREA / DESCENTRALIZAREA

Accepţiuni ale conceptelor:

Teritorial

Funcţional

Analitic

SUB ASPECT TERITORIAL:

Centralizată – dacă toate activităţile unei organizaţii sunt concentrate sub un singur acoperiş sau arie geografică

Descentralizată – dispersia acestor activităţi

SUB ASPECT FUNCŢIONAL:

Centralizată – dacă toate activităţile unei funcţii , de personal de exemplu, sunt realizate într-un singur departament specializat

Descentralizată – dispersia acestor activităţi în mai multe departamente

SUB ASPECT ANALITIC:

Priveşte reţinerea sau delegarea prerogativelor în luarea deciziilor şi comandă

În teoria organizării, este cel mai relevant

Sunt relative pentru că structura fiecărei organizaţii cuprinde ambele aspecte (diferenţa consta în pondere)

Centralizarea este asociată cu tipul tradiţional şi chiar autoritar de management

Descentralizarea:

“ mai democratică”

“ o mare libertate a spiritului”

Mai puţin autoritarism etc. , dar

Folosirea descentralizării este mai mult teoretică decât practică

CRITERIILE DE EVALUARE A NIVELULUI DESCENTRALIZĂRII (ERNEST DALE)

DESCENTRALIZAREA CREŞTE ATUNCI CÂND:

Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei

Deciziile mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului

CRITERIILE DE EVALUARE A NIVELULUI DESCENTRALIZĂRII (ERNEST DALE)

Tot mai multe funcţii sunt afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare

Controlul asupra deciziilor este mai redus

CONCLUZII:

Se sugerează superioritatea descentralizării,dar »

Depinde când şi cum sunt folosite

Descentralizarea este mai compatibil cu aspecte comportamentale, relaţionale ale managerului

CONCLUZII:

Descentralizarea oferă o inestimabilă experienţă managerilor din treptele inferioare

Oferă mai mult timp managerului de vârf

Centralizarea asigură uniformitate în politici şi acţiuni

Centralizarea face posibil un control strict al operaţiilor

MULŢUMESC

FUNC ŢIA DE CONTROL / SUPRAVEGHERE PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

FUNCŢIA DE CONTROL

CONSTĂ ÎN:

Ansamblul de acti vităţi prin care se verifică performanţele realizate de întreprindere sau de diferite compartimente ale ei

La un moment dat

În comparaţie cu obiectivele prevăzute

În scopul intervenţiei prompte, dacă e cazul

NECESITATEA ACTIVITĂŢII DE CONTROL

Rezultă din:

Complexitatea sarcinilor de rezolvat

Cerinţe de combatere a risipei resurselor

Combaterea birocraţiei şi a indisciplinei

Rolul în formarea unei atitudini pozitive faţă de muncă

Stimularea spiritului de iniţiativă

FUNCŢIA DE CONTROL

Vizează toate compartimentele întreprinderii/organizaţiei

Constituie un element de legătură

Contribuie la menţinerea echilibrului şi armoniei

SPECIFICITATEA CONTROLULUI

Constă în modul de exercitare:

Curent

Să fie operativ

Să aibă un caracter preventiv

Să se desfăşoare imediat după adoptarea hotărârilor şi deciziilor

Rolul lui este de a dirija activitatea organizaţiei

CEA MAI IMPORTANTĂ FUNCŢIE A CONTROLULUI ESTE DE A SESIZA RAPORTUL PERFORMANŢE / NIVELUL AŞTEPTĂRILOR

Acţiunea de control nu trebuie să se limiteze doar la evaluarea performanţelor

Ci să contribuie şi la prevederea tendinţelor în vederea luării unei decizii corecte

Controlul trebuie să sesizeze abaterile în timp util

CONTROLUL NU ACŢIONEAZĂ NUMAI PENTRU SESIZAREA ABATERILOR ŞI CORECTAREA LOR, CI, ÎN PRIMUL RÂND, PENTRU PREVENIREA LOR

FUNCŢIA DE CONTROL

CONTROLUL TREBUIE SĂ SELECTEZE ŞI SĂ IERARHIZEZE PRIORITĂŢILE INTERNE ŞI EXTERNE ALE ORGANIZAŢIEI, DUPĂ CRITERIUL IMPORTANŢEI INFORMAŢIEI

FUNCŢIA DE CONTROL

Control extern (bănci, finanţe, furnizori, clienţi etc.) » mecanism de autoreglare

Control intern (diviziunea muncii, performanţe, relaţii, comunicare etc.) » motivaţie, iniţiativă, experienţă, eficienţă etc.

FUNCŢIA DE CONTROL

Corespunzător sferei de cuprindere şi a modalităţilor de realizare, controlul la nivel organizaţional poate fi:

Participativ

Ierarhic - specializat

CONTROLUL PARTICIPATIV

Derivă din caracterul participativ al conducerii moderne

Se realizează de către organele de conducere cu structură participativă (de ex. Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie etc.)

Organele de conducere colectivă pot declanşa acţiuni de control:

Privind întrega activitate a organizaţiei

Privind numai anumite aspecte ale acesteia

OBIECTIVUL CONTROLULUI PARTICIPATRIV ESTE DE A CONTRIBUI LA ASIGURAREA FUNCŢIONĂRII IREPROŞABILE A ORGANIZAŢIEI ÎN ANSAMBLUL EI

EVALUEAZĂ PERFORMANŢELE

STRÂNGE INFORMAŢII PRIVIND MODUL DE REALIZARE A OBIECTIVELOR

SESIZEAZĂ ABATERI

INTERVINE CU ACŢIUNI DE CORECŢIE

PREVINE DISFUNCŢIONALITĂŢI

CONTROLUL IERARHIC SPECIALIZAT

Se realizează prin forme distincte, specializate

Obiective specifice, modalităţi concrete

FORMELE CONTROLULUI IERARHIC - SPECIALIZAT

CONTROLUL IERARHIC

CONTROLUL ECONOMIC PREVENTIV

CONTROLUL FINANCIAR

CONTROLUL TEHNIC

1. CONTROLUL IERARHIC

Se exercită de sus în jos

Din treaptă în treaptă

Prin intermediul conducerii operative şi a şefilor de departamente

Este determinată de procesul de management şi de »

1. CONTROLUL IERARHIC

Structura organizaţională

MANAGEMENTUL DE ORICE NIVEL ARE OBLIGAŢIA DE A EXERCITA CONTROL RIGUROS ASUPRA COMPARTIMENTELOR DIN SUBORDINE ŞI A PROPRIILOR ACTIVITĂŢI

2. CONTROLUL ECONOMIC PREVENTIV

Acoperă o arie largă de activităţi

Se efectuează asupra următoarelor activităţi:

Programarea şi lansarea în producţie a produselor

Consumului de materii prime şi materiale

Drepturilor de salarizare

Efectuarea reparaţiilor curente şi capitale asupra mijloacelor fixe

3. CONTROLUL FINANCIAR

Se axează pe:

Latura valorică a activităţii organizaţiei

Modul de utilizare a mijloacelor fixe şi materiale

Operaţii de casă şi decontare

Disciplină financiară

3. CONTROLUL FINANCIAR

SE PREZINTĂ CA UN PROCES UNITAR, COMPLEX ŞI PERMANENT

SE REALIZEAZĂ SUB FORMA UNUI CONTROL FINANCIAR PREVENTIV

4. CONTROLUL TEHNIC

Vizează latura tehnică şi tehnologică

Are ca obiectiv principal:

ASIGURAREA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

Este prezent în toate etapele premergătoare procesului de producţie

Se încheie cu controlul final

TOATE TIPURILE ŞI FORMELE DE CONTROL DINTR-O ORGANIZAŢIE SE ÎMPLETESC ORGANIC »

SISTEMUL UNITAR DE CONTROL AL ORGANIZAŢIEI / ÎNTREPRINDERII

SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL

SUPRAVEGHEREA:

Operaţiile curente executate de conducătorii unei organizaţii, prin care

Se conving personal de desfăşurarea concretă a activităţilor subordonaţilor, pentru

A putea lua măsuri directe şi imediate

Supravegherea are ca obiect:

Procesele de producţie şi de muncă, prin

Prezenţa fizică a supraveghetorului, care

Caută să stabilească starea de fapt a lucrurilor şi

Să intervină în caz de nevoie

CONTROLUL:

Operaţii periodice sau inopinate de verificare a activităţii organizaţiilor

De către şefii ierarhici aferenţi

Sau din cadrul instituţiilor tutelare

În special asupra lucrărilor efectuate

În scop preventiv

Finalizate cu acte

Controlul:

Uneori numai pe bază de situaţii, registre, rapoarte, probe etc. şi

Fără a se deplasa efectiv la faţa locului

Are ca obiect rezultatele activităţilor organizaţionale, nu desfăşurarea lor concretă

UNEORI NU SE FACE NICI O DEOSEBIRE ÎNTRE SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL, DEŞI SUNT CORELATIVE

Există două modalităţi de a exercita operaţiile de supraveghere şi control:

În spirit cazon, autoritar şi intimidant şi

În spirit constructiv şi stimulativ

METODA AUTORITARĂ

Provoacă aproape întotdeauna o reacţie puternică de apărare »

Îi anihilează eficienţa

Are efecte negative »

Atmosferă tensionată, iritaţie, stări conflictuale etc. »

Risipă de energie neuropsihică »

Distragerea atenţiei de la producţie

METODA COOPERATIVĂ

Contribuie la buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei »

Îmbunătăţirea relaţiilor umane, dar

Este mai greu de însuşit şi mânuit din cauza posibilităţii de a pierde măsura

În sensul îngăduinţei

Al delăsării

Al lipsei de principialitate

METODA COOPERATIVĂ

DAR:

A fi politicos, binevoitor şi înţelegător nu este acelaşi lucru cu a fi neprincipial, neexigent, tolerant şi nepăsător

În funcţie de motivaţia supraveghetorului, există două tipuri social-psihologice:

Subiectiv, personalist

Obiectiv, impersonal

ACTORUL ŞI ROLUL

Oamenii îşi exercită funcţiile cu întrega lor personalitate

Actorul şi rolul nu pot fi “desfăcute”

Un tip se subordonează rolului » accent pe rol = obiectiv

Celălalt îşi subordonează rolul » accent pe persoană = subiectiv

TIPUL SUBIECTIV

Pune întotdeauna în joc propria persoană

Vede şi apreciază toate din prisma poziţiei sale proprii

Este:

Egocentric

Arbitrar

Părtinitor

Capricios

Irascibil

TIPUL SUBIECTIV

Putere în mâinile lui este un prilej de:

A se impune

A domina

A teroriza

TIPUL SUBIECTIV

În raport cu ceilalţi, este:

Detestat

Dispreţuit

Urât

Combătut

Prin toate mijloacele posibile

TIPUL SUBIECTIV

CÂND ACESTA SE COMBINĂ CU TIPUL COOPERANT (FOARTE RAR), PROBABIL AVEM DE-A FACE CU DIFERITE FORME DE LAŞITATE, PERFIDIE SAU INCAPACITATE »

ROL ADAPTATIV

TIPUL OBIECTIV

“ Scapă” de defectele tipului subiectiv

Caută să fie imparţial, drept, să servească profesiunea

Pune în faţă normele, principiile, interesele şi necesităţile obiective

TIPUL OBIECTIV

SE COMBINĂ FRECVENT CU CEL COOPERATIV, PENTRU CĂ:

Tinde spre rezolvarea favorabilă a lucrurilor

Simte nevoia colaborării

A ajutorului reciproc

Pentru a obţine ameliorări durabile şi reale

NICI UNUL DIN CELE PATRU TIPURI AMINTITE NU SUNT PRODUSUL EXCLUSIV AL UNOR ÎNCLINAŢII NATURALE, CI ÎN CEA MAI MARE PARTE A EDUCAŢIEI

SUNT CORIJIBILE PRIN:

AUTOOBSERVAŢIE

AUTOANALIZĂ

AUTOEDUCAŢIE

MULŢUMESC

DECIZIA PROF. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

DEFINIRE

ESTE UN ACT RAŢIONAL »

DE ALEGERE A UNEI LINII DE ACŢIUNE »

PRIN CARE SE URMĂREŞTE REALIZAREA OBIECTIVELOR »

ŢINÂNDU-SE CONT DE RESURSELE DISPONIBILE »

ŞI DE CONDIŢIILE CONCRETE (P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu)

DEFINIRE

ESTE O LINIE DE ACŢIUNE »

ALEASĂ ÎN MOD CONŞTIENT »

DINTR-UN ANUMIT NUMĂR DE POSIBILITĂŢI »

CU SCOPUL DE A AJUNGE LA REZULTATUL DORIT (V. Cornescu, I. Mihăilescu)

NECESITATEA ADOPTĂRII UNEI DECIZII DERIVĂ DIN APARIŢIA UNOR PROBLEME ÎN MERSUL NORMAL AL ACTIVITĂŢILOR

CONDIŢIILE PRINCIPALE PREMERGĂTOARE UNEI DECIZII

Să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii

Să se aleagă una din cel puţin două variante de acţiune

Să existe unul sau mai multe obiective de atins

Să existe unul sau mai mulţi decidenţi

FACTORI care pot determina apariţia unei PROBLEME

FACTORI INTERNI

FACTORI EXTERNI

FACTORI INTERNI DE INFLUENŢĂ A DECIZIILOR

CLARITATEA OBIECTIVELOR ŞI A STANDARDELOR DE PERFORMANŢĂ

CUNOŞTINŢELE ŞI ABILITĂŢILE-CAPACITĂŢILE MANAGERILOR ŞI SALARIAŢILOR

DIFICULTATEA SARCINILOR DE ÎNDEPLINIT

FACTORI INTERNI DE INFLUENŢĂ A DECIZIILOR

MOTIVAŢIA PERSONALULUI

DEFICIENŢELE DE INFORMARE

RESURSELE UMANE

RESURSE INADECVATE SAU INSUFICIENTE

CONDIŢIILE DE MUNCĂ

FACTORI EXTERNI DE INFLUENŢĂ A DECIZIILOR

NIVELUL, SENSUL ŞI RITMUL DE MODIFICARE AL DOMENIULUI DE ACTIVITATE

INFORMAŢIILE REFERITOARE LA MEDIUL AMBIANT (FACTORI PERTURBATORI)

RESTRICŢIILE LEGISLATIVE , CU CARACTER FUNCŢIONAL SAU DE STRUCTURĂ ETC.

ÎN PROCESUL DECIZIONAL, FACTORII INTERNI ŞI EXTERNI INTRĂ ÎN INTERDEPENDENŢE »

CARE SE REFLECTĂ ÎN CARACTERISTICILE SITUAŢIILOR DECIZIONALE :

CERTITUDINE

INCERTITUDINE

RISC

SITUAŢIA DE CERTITUDINE , SE CARACTERIZEAZĂ PRIN PROBABILITATEA MAXIMĂ DE A REALIZA OBIECTIVUL URMĂRIT UTILIZÂND MODALITATEA PRECONIZATĂ

SITUAŢIA DE INCERTITUDINE , CÂND PROBABILITATEA REALIZĂRII OBIECTIVULUI ESTE MARE DAR ASUPRA MANIEREI ÎN CARE TREBUIE PROCEDAT EXISTĂ DUBII SERIOASE

SITUAŢIA DE RISC , CÂND OBIECTIVUL ESTE POSIBIL DE REALIZAT, CU O PROBABILITATE A REALIZĂRII APRECIABILĂ, EXISTÂMD ÎNSĂ O MARE NESIGURANŢĂ ÎN MODALITĂŢILE DE URMAT

CLASIFICAREA DECIZIILOR

DUPĂ IMPORTANŢA OBIECTIVELOR :

STRATEGICE: vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei, problemele majore; se referă de regulă la dezvoltarea organizaţiei

TACTICE: se referă la activităţi parţiale, mai simple şi mai concrete, pe perioade de sub un an

CURENTE: se referă la problemele de zi cu zi

D.P.D.V. AL FRECVENŢEI ELABORĂRII:

PERIODICE: la anumite intervale de timp

NEPERIODICE: au o mare neregularitate

UNICE: în situaţii excepţionale

ÎN FUNCŢIE DE NIVELUL IERARHIC :

DE NIVEL SUPERIOR: sunt elaborate de conducerea organizaţiei

DE NIVEL MEDIU: se iau la nivelul şefilor de servicii, secţii, ateliere, departamente

DE NIVEL INFERIOR: se iau la nivelul şefilor de echipă, de birou

DUPĂ GRADUL DE CUNOAŞTERE A PROBABILITĂŢII REZULTATELOR :

DECIZII CERTE

DECIZII INCERTE

DECIZII DE RISC

DUPĂ NATURA CRITERIILOR DE OPTIMIZARE :

UNIDIMENSIONALE – un singur criteriu de optimizare

MULTIDIMENSIONALE

DUPĂ NUMĂRUL STADIILOR :

UNISTADIALE

MULTISTADIALE

DUPĂ DOMENIUL CONCRET AL ACTIVITĂŢII:

CERCETARE DEZVOLTARE

PRODUCŢIE

COMERCIALE

FINANCIAR-CONTABILE

PERSONAL

H. SIMON (1960) DISTINGE:

DECIZII PROGRAMATE (REPETITIVE): sunt răspunsuri standardizate la probleme simple sau de rutină

DECIZII NEPROGRAMATE, care apar ca răspuns la probleme vag definite sau noi

DECIZIILE PROGRAMATE:

Implică elaborarea unor reguli, proceduri şi structura organizaţională

Rolul lor este simplificarea şi grăbirea luării deciziei

Reduc incertitudinea

Eliberează timpul şi atenţia necesare rezolvării unor probleme critice

Îmbunătăţesc controlul şi coordonarea activităţii

Experienţa anterioară are un rol benefic

DECIZIILE NEPROGRAMATE:

Niciuna din alternativele de răspuns nu este cu claritate cea corectă

Decidentul trebuie să cântărească, cu grijă, alternativele şi consecinţele

Deciziile luate ulterior îi sunt puţin folositoare

ÎN FUNCŢIE DE SFERA DE CUPRINDERE A DECIDENTULUI:

INDIVIDUALE

DE GRUP

FACTORI PRIVIND OPORTUNITATEA DECIZIEI DE GRUP

1. TIPUL PROBLEMEI DE SOLUŢIONAT FACE NECESARĂ O ASTFEL DE ABORDARE ?

Nece sită generalizări, integrarea mai multor aspecte, evaluarea informaţiilor şi a variantelor

2. ACCEPTAREA DECIZIILOR ESTE ESENŢIALĂ ?

este foarte important ca deci z ia s ă fie înţeleasă şi acceptat ă de cei afectaţi

3. CALITATEA DECIZIEI ESTE IMPORTANTĂ ?

efectele deciziei sunt de amploare şi face necesară participarea experţilor din diferite domenii

4. EXISTĂ UN GRUP DE PERSOANE COMPETENTE ?

5. POATE FI ASIGURAT UN CLIMAT FAVORABIL ÎN TIMPUL DEZBATERILOR ?

6. EXISTĂ SUFICIENT TIMP PENTRU ANALIZĂ ?

AVANTAJE

UN MAI MARE VOLUM DE CUN OŞTINŢE ŞI EXPERIENŢĂ DECÂT ÎN CAZUL ADOPTĂRII DECIZIEI DE CĂTRE O SINGURĂ PERSOANĂ

ACCEPTAREA ESTE MAI MARE ATUNCI CÂND OAMENII SUNT IMPLICAŢI ÎN LUAREA DECIZIEI

AVANTAJE

DECIZIILE SUNT MAI BINE ÎNŢELESE DE CEI IMPLICAŢI DIRECT

OAMENII CUNOSC MAI BINE DECIZIILE ŞI RAŢIONAMENTELE CARE AU STAT LA BAZA ADOPTĂRII LOR

DEZAVANTAJE

PRESIUNEA SOCIALĂ POATE FACE CA GRUPUL SĂ ACCEPTE ALTERNATIVA UNEI MINORITĂŢI

ADESEA, SUBORDONAŢII, AU TENDINŢA DE A SE RALIA OPINIILOR ŞEFILOR

DEZAVANTAJE

CONSUMUL DE TIMP ESTE MAI MARE DECÂT ÎN CAZUL DECIZIILOR INDIVIDUALE

RESPONSABILITATEA DECIZIILOR ESTE MAI DILUATĂ

POATE SĂ APARĂ FENOMENUL “GROUP THINK” (Janis)

ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

DELIMITAREA ŞI PRECIZAREA PROBLEMEI

Despre ce este vorba

Eliminarea interpretărilor nedorite

Formularea corectă a problemei

Stabilirea cu precizie a scopului

DOCUMENTAREA

Culegerea, selectarea şi prelucrarea informaţiilor

Cunoaşterea perfectă a situaţiei

Informaţii complete şi sintetice din interior şi exterior

Utilizarea unor surse credibile: rapoarte, date, prognoze, arhive etc.

PRELUCRAREA DATELOR COLECTATE

Exactitatea datelor

Gradul de cuprindere a problemei

Modul în care se corelează diversele date

Aspectele cantitative şi calitative ale informaţiilor culese

FORMULAREA VARIANTELOR DE DECIZIE

Formularea variantelor de decizie

Analiza lor comparativă

Posibilităţile concrete disponibile

Stabilirea alternativelor

Avizul specialiştilor în cazuri deosebite

ALEGEREA VARIANTEI OPTIME

Dezbaterea deciziei de către organul de decizie

Introducerea unor noi criterii de optimizare

Utilizarea modelelor matematice

Asumarea răspunderii pentru alegerea variantei

REALIZAREA DECIZIEI

Elaborarea deciziei

Adoptarea deciziei finale

Formularea adecvată a deciziei

Transmiterea în timp util la nivelele executive

TRANSPUNEREA DECIZIEI ÎN PRACTICĂ

Întocmirea unui plan de acţiune

Măsuri concrete pentru realizarea deciziei

Termene şi responsabilităţi precise

FORMELE ŞI METODELE DE CONTROL

Executarea deciziei

Formele şi metodele de control

Evaluarea rezultatelor

CERINŢE DE RAŢIONALITATE PRIVIND DECIZIA

DECIZIA TREBUIE SĂ FIE FUNDAMENTATĂ ŞTIINŢIFIC

Cunoştinţe, metode, tehnici şi deprinderi decizionale din partea decidenţilor

Înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă

DECIZIA TREBUIE SĂ FIE ÎMPUTERNICITĂ

Fiecare decizie trebuie să fie adoptată de către organismele manageriale abilitate

“ Pasarea” deciziilor în sus

Delegarea excesivă a luării deciziilor (fuga de răspundere)

FIECARE DECIZIE TREBUIE SĂ FIE ADOPTATĂ, INTEGRATĂ

DECIZIA TREBUIE SĂ SE ÎNCADREZE ÎN PERIOADA OPTIMĂ DE ELABORARE ŞI DE APLICARE

DECIZIA TREBUIE SĂ FIE FORMULATĂ ÎN MOD CORESPUNZĂTOR

METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALE

OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE CERTITUDINE :

Determinarea variantei optime

Tabelul decizional

Simulare decizională

METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALE

OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE :

Tehnica pesimistă sau a prudenţei (Abraham Wald)

Tehnica optimistă, optimalităţii (Leonid Hurwicz)

Tehnica echilibrului, echiprobabilităţii (Bayes-Laplace)

Tehnica minimalizării regretelor (Leonardi Savage)

MULŢUMESC

SELECŢIA, FORMAREA ŞI EVALUAREA MANAGERILOR PROF. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

ILUZII PRIVIND EXAMINAREA MANAGERILOR

IDEEA DE BAZĂ ÎN EXAMINAREA MANAGERILOR: EXISTENŢA UNOR APTITUDINI SPECIALE

CERCETĂRILE DE PESTE 60 DE ANI ÎNCEARCĂ SĂ RĂSPUNDĂ LA ÎNTREBĂRILE:

CARE SUNT ACELE TRĂSĂTURI “SPECIFICE” CARE-I DEOSEBESC PE CONDUCĂTORI DE CEI CONDUŞI ?

DINTR-UN GRUP DE MANAGERI, CARE VA FI CEL MAI POTRIVIT PENTRU A FI PROMOVAT ÎN FRUNTEA UNEI ÎNTREPRINDERI ?

TOTALI ZÂND LISTELE CU ÎNSUŞIRI, CARACTERISTICI, TRĂSĂTURI SPECIFICE CONDUCĂTORILOR, S-A AJUNS LA UN NUMĂR DE PESTE 17.000 DE TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE

UNELE TRĂSĂTURI , CUM AR FI RAŢIONAMENTUL CORECT, INIŢIATIVA, JUDECATA SĂNĂTOASĂ, PREVIZIUNEA, ENERGIA, AMBIŢIA, DEVOTAMENTUL, SIMŢUL DATORIEI Ş.A. AU APĂRUT MAI FRECVENT PE LISTELE CERCETĂTORILOR