REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
   La Organización 3
         GRUPO #
      UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
         ...
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE Participantes
                          VENEZUELA
        La Organización
 UNIVERSIDAD NACIONAL E...
Contenido Temático


1. Estructura Organizacional
      •   Definición
      •   Elementos de la Estructura Organizacional...
¿Qué es Organizar?


    Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la
      empresa.
    Se...
o   Coordinación.
      •   Departamentalización:     Identificación   y   clasificación   de   las
          actividades....
Tramo de Control o Administrativo
      o   Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?
      o   Puede ser gr...
ORGANIGRAMA                                                   Consejo
                                                    ...
LIDERAZGO


    Para Kotter, citado por la Una, (2006), el liderazgo, tiene que ver con el
cambio. Los líderes establecen ...
•   Proactivo.
      •   Energía.
      •   Receptividad.
      •   Comunicación.
      •   Flexibilidad.


      Luego de...
alto grado de respeto entre el jefe y los subordinados. Es eficaz ante
situaciones nuevas, cambiantes y para resolución de...
Liderazgo Orientado hacia la Consideración


     Este estilo está más cerca del liderazgo participativo que al orientado
...
Luego de haber dado una descripción clara acerca de los distintos tipos
de liderazgo, los autores de este trabajo consider...
•   Decisiones estratégicas relacionadas con los objetivos, los planes
         y las políticas que tengan impacto a largo...
Para ir profundizando más en esta importante temática, se debe hacer
mención a las distintas teorías relacionadas con la m...
Según Clad, 1979. La incorporación        del papel de influencia de los
empleados a las concepciones teóricas no eliminó ...
•   Decisiones en Condiciones de Riesgos. Las decisiones que ejecuta
          un gerente en situaciones administrativas b...
Dirección
      Planificación     Organización       -Motivación
                                                         ...
para alcanzar los objetivos, los miembros realicen las actividades acordes a
los objetivos y procedimientos escogidos y qu...
- Marco Temporal: Corto plazo (menos de un año) y largo plazo mas allá
de cinco años.
      -Especificidad: específicos, D...
aparecen en el organigrama. De este modo la organización formal esta
constituida por interacciones y relaciones sociales.
...
desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de
control, aun cuando sus unidades estén dese...
incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones
interrelacionadas.


          Caracterización de l...
- Un sistema social que integrará con otros sistemas sociales en una
relación cooperativa-ordenada.
   - Tendrá en cuenta ...
Sistema Abierto y Contingente


     Se señala la incidencia de las oscilaciones del mercado en el ámbito
empresarial y, e...
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS


Alvarado. (1999). La Toma de Decisiones con Objetivos Múltiples como
      Límites. Buenos Ai...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Separata Definitiva Correcciones

1,569
-1

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,569
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
17
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Separata Definitiva Correcciones

  1. 1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA La Organización 3 GRUPO # UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRIGUEZ” Educativa Promotora de Decanato de Postgrado Núcleo Regional de Postgrado Caracas Unidad Curricular: Comportamiento Organizacional Innovaciones Cohorte 2009-1
  2. 2. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE Participantes VENEZUELA La Organización UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL9.873.624 Benavente Marcos: “SIMÓN RODRIGUEZ” Parra Luz: 15.487.121 Educativa Promotora de Decanato de Postgrado Sandra: 13.075.276 Medina Núcleo Regional de Postgrado Caracas Vargas Eli: 10.079.831 Unidad Curricular: Comportamiento Organizacional Zerpa Fátima: 13.052.186 Innovaciones Cohorte 2009-1
  3. 3. Contenido Temático 1. Estructura Organizacional • Definición • Elementos de la Estructura Organizacional • Estructura Organizacional Influencia Taylorista. 2. Liderazgo y Toma de Decisiones • ¿Quién es Líder? • Tipos de Liderazgo. • Toma de Decisiones. • Tipos de Decisiones. • Categorías de la Toma de Decisiones. • Componentes en la Toma de Decisiones. • Teorías sobre la Toma de Decisiones. • Procedimientos para la Toma de Decisiones Según las Condiciones. • Fases del Proceso de Toma de Decisiones. 3. Procesos Organizacionales • Elementos del Proceso Organizacional o Administrativo. • Planificación. • Organización. • Dirección. • Control. 4. Caracterización de la Organización Educativa Innovadora.
  4. 4. ¿Qué es Organizar?  Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.  Se agrupan las actividades.  A cada grupo de actividades se le asigna un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.  Se Coordina vertical y horizontalmente la estructura resultante. Estructura Organizacional De acuerdo con Strategor, (1988), esto no es más que el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. Al respecto Mintzberg (1984. p.234.) al referirse a este tema también expresa que: es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. Elementos de la Estructura Entre estos elementos se tienen: • Autoridad: Son los derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. • Especialización: Es el grado en que las tareas en la organización se subdividen en Puestos separados Cuatro Piedras Angulares para Organizar. o División del Trabajo. o Departamentalización. o Jerarquía.
  5. 5. o Coordinación. • Departamentalización: Identificación y clasificación de las actividades. Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la organización. Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical. (Departamentalización y sus patrones más usados, entender la departamentalización moderna y entender que no hay un esquema universal) Tipos de Departamentalización Entre los tipos de departamentalización se encuentran: • Por Función Empresarial (Organización Funcional). • Geográfica. • Empresas de Gran Envergadura Geográficamente dispersas. • Se aplica, generalmente a las funciones de Producción y Ventas mas no así a Finanzas. • Por Tipo de Clientes, Ejemplo: Los Bancos. • Procesos. • Por Productos ProducLever SAA. • Matricial: La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalización funcional con la de producto. Cadena de Mando o Línea de toma de decisiones: Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.
  6. 6. Tramo de Control o Administrativo o Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe? o Puede ser grande o breve. o Tramo de Control o Cadena de Mando Centralización y Descentralización o Se Habla de Centralización o Descentralización cuando se ve si la toma de decisiones se concentra o se reparte.
  7. 7. ORGANIGRAMA Consejo (1) Directivo é Consejo Acad mico Consejo Administrativo ón Direcci (2) ó ón ón Divisi n de Planificaci Auditoria Interna Sub. Direcci é y Presupuesto Sub. Direcci ón Acadmica Delegada Administrativa ño Dpto. de Dise ón Á Á í Div. Planificaci é rea de í rea de Planes Asesor Legal a División de Curricular Acad mica Estad stica y Proyectos Administraci n ó y Finanzas Á ón Á Departamento de ú Dpto. de rea Org. y Relacionesblicas P é Mé Acad mica Evaluaci rea de Presupuesto todos Área de Área de Á ía Compras Habilitado rea de Tecnolog ó Educativa Comisi Central n ón Departamento de ó de Clasificaci Dpto. Adm ón.. Dpto. Adm ón. Evaluaci Institucional n Área de Bienes Área de Nacionales Contabilidad Empresas Personal ó Divisi n de Bienestar Estudiantil Departamento de é Área de Área de Dpto. de Dpto. de Soporte T cnico Archivo Verificaci ón á ía General Inform tica Secretar é Dpto. de Dpto. M dico ó Desarrollo Odontol gico Dpto. Mantto . Dpto. Mantto . Estudiantil ó Área de Planta Área de Equipos Equipos Divisin de Recursos Física Almacén á Mec nicos é El ctricos Dpto. de - Humanos Estud. Socio Dpto. de ó Biblioteca Dpto. . Econ micos y Área de Mantto ón. Ví Orientaci Á Servicios as Á é rea Generales Fé rea T cnica rreas Administrativa Servicios de Reproducción ó Divisi n De Invest, - Div. de Control Extenc, PostGrado ón De Estudios Y Producci Á Dpto. de Dpto. de rea de - ón Post Grado Producci Equivalencias Dpto. de Dpto. Dpto. de Dpto. de ón Control Entrenamiento ón Extensi Investigaci Estudiantil Industrial Á Á Á rea de Á Á rea de rea de Seguimiento al rea de rea de ón ón ón y Evaluaci Admisi Egresado Cultura .y Capacitaci ón ó . Y Grado e Inscripci Deportes Formaci n Profes Á rea de CAPIUTOMS Registro y FUNDAIUTOMS IPSPIUTOMS Control
  8. 8. LIDERAZGO Para Kotter, citado por la Una, (2006), el liderazgo, tiene que ver con el cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a superar los obstáculos. Según este autor, el liderazgo se entiende como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Pero no todos los líderes son gerentes. El liderazgo no formal surge fuera de la estructura formal de la organización. Es con frecuencia tan importante o más que la influencia formal. ¿Quién es Líder? Un líder es una persona, como todo hombre o mujer, pero con la facultad de atraer a hombres y mujeres, porque sabe ofrecer una o unas ideas, que son de calidad para todos. El liderazgo nada tiene que ver con el carisma o cómo es la persona; lo importante en un líder es su comportamiento, responsabilidad, el buen ejemplo y la integridad en la práctica. Perfil del Líder Para que un líder pueda ser llamado como tal, se considera que este debe tener el siguiente perfil. • Visón. • Estrategia. • Autoconfianza. • Generar confianza. • Emprendimiento e innovación. • Ética.
  9. 9. • Proactivo. • Energía. • Receptividad. • Comunicación. • Flexibilidad. Luego de haber estipulado el perfil de un verdadero líder, se hace necesario dar a conocer los distintos tipos de liderazgo existentes, los cuales se tratarán en el siguiente apartado. Tipos de Liderazgo Al hacer referencia a este tópico, cabe decir, que existen diferentes tipos de liderazgo, entre estos se pueden mencionar los siguientes: Liderazgo Autocrático Este estilo tradicional es típicamente enérgico, directo y autoritario. Está basado en la toma unilateral de decisiones. Es apropiado cuando el poder de decisión es fuerte y las tareas están estructuradas; es una técnica que debe usarse en caso de emergencia. Atrae a los subordinados que valoran mucho la seguridad en el trabajo. No es recomendable en situaciones complejas y ambiguas. Liderazgo de Participación Este estilo permite a los subordinados la oportunidad de negociar los objetivos con sus superiores, y seleccionar sus propios métodos para obtenerlos. Es un enfoque tolerante, apropiado en los casos que permiten un
  10. 10. alto grado de respeto entre el jefe y los subordinados. Es eficaz ante situaciones nuevas, cambiantes y para resolución de problemas. Este tipo de liderazgo da buen resultado con subordinados profesionales y con empleados independientes que trabajan sin supervisión de rutina. Es menos apropiado en situaciones estructuradas, de situaciones muy rígidas. No da resultado con subordinados que esperan recibir directrices de sus superiores y es contraproducente en situaciones de emergencia cuando el factor tiempo es difícil. Liderazgo Democrático Este estilo encuentra entre el liderazgo autocrático y el liderazgo participativo. En él no prevalecen los deseos de los subordinados, el jefe toma en consideración sus puntos de vistas, sus preferencias, pero se reserva el derecho a tomar su decisión final con respecto a como deben hacerse las cosas. Es apropiado para situaciones difíciles de diagnosticar, para la puesta en marcha de un nuevo método o proceso, para un cambio de estructura. Es menos apropiado en situaciones extremas cuando los subordinados necesitan y quieren direcciones inequívocas. Liderazgo Orientado hacia los Subordinados Este estilo está relacionado con el liderazgo participativo, pero mediante su utilización se propone descubrir cuales son las formas más atractivas de motivación para sus subordinados y, luego, trata de proveerlas. Es apropiado para proyectos de corto plazo, donde las relaciones no continuarán por largo tiempo debido a que tienden a convertirse en una manipulación. No es apropiado para establecer verdaderamente un clima en el cual los subordinados pueden utilizar su propio juicio con respecto a cómo lograr los objetivos de la organización.
  11. 11. Liderazgo Orientado hacia la Consideración Este estilo está más cerca del liderazgo participativo que al orientado hacia los subordinados; la consideración por la gente va más allá del deseo de satisfacer sus intereses inmediatos. Busca establecer relaciones productivas a largo plazo, basadas sobre una legítima preocupación por las necesidades inmediatas de los subordinados y también por su desarrollo personal en el trabajo. No es una técnica para “hacer a todo el mundo feliz” y no confunde eficiencia con afinidad. El jefe pondrá en claro a cada individuo la aprobación o desaprobación de su desempeño. Pide una mejora en el desempeño, al mismo tiempo que muestra un grado igual de respeto y consideración por los subordinados. Es apropiado cuando se utiliza en conjunción con un estilo autocrático. Liderazgo Inductivo Este estilo es también conocido como facilitador del trabajo debido a que el ejecutivo, director o jefe favorece la disposición del proceso de trabajo de manera que permita a sus subordinados un máximo grado de autogobierno. Está relacionado con el criterio de consideración hacia los subordinados. Liderazgo Orientado hacia las Tareas Es un estilo similar al liderazgo autocrático. El ejecutivo, director o jefe da por sentado que él sabe mejor que nadie lo que se necesita hacer y los pasos necesarios para que sus subordinados cumplan con el trabajo. Las situaciones más apropiadas y menos apropiadas son similares a las descritas en el estilo autocrático.
  12. 12. Luego de haber dado una descripción clara acerca de los distintos tipos de liderazgo, los autores de este trabajo consideran relevante dar a conocer un aspecto considerado de vital importancia como lo es el referido a la toma de decisiones. Toma de Decisiones La toma de decisiones, es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, de acuerdo con (Simón 1989, Weiss, 1987; Drucker 1987), el proceso comienza cuando se analiza un problema y termina cuando se ha escogido una alternativa. Tipos de Decisiones Según Drucker, (1987), hay dos criterios básicos que determinan la naturaleza de toda decisión En primer lugar, se estima el grado de futuridad de la decisión. El segundo criterio es la influencia que una decisión ejerce sobre las otras funciones. También está determinada por el número de factores cualitativos que participan de la misma: principios básicos de la conducta, valores éticos, creencias sociales, políticas, etc. Cuando es necesario tener en cuenta elementos de valor, las decisiones deben considerarse a un nivel superior. Categorías de la Toma de Decisiones En este aspecto, Ansoff, citado por Drucker (2005), categoriza la toma de decisiones en relación con los niveles altos, medio y bajo de la gerencia, los cuales dependen del tipo de organización y de la autoridad que se esté en capacidad de delegar, estas categorías son:
  13. 13. • Decisiones estratégicas relacionadas con los objetivos, los planes y las políticas que tengan impacto a largo plazo y que afecten a toda la empresa y su entorno. • Decisiones administrativas referidas a la estructuración de los recursos de la organización para crear un potencial máximo de rendimiento: Son orientadas por la gerencia en unidades o departamentos y se subdividen en: (a) estructura de la organización que abarca las relaciones de autoridad, responsabilidad, flujo de trabajo, flujo de información y ubicación de las instalaciones; y (b) la adquisición y explotación de recursos que adquiere para la instalación, materiales y equipos. • Decisiones de operación relacionadas con la frecuencia que afectan sólo a un área o departamento. Incluye la determinación de reglas, métodos y procedimientos para el logro de las operaciones diarias. Componentes en la Toma de Decisiones Al hacer referencia a este aspecto, hay que tener claro que los componentes de la toma de decisiones son: • El individuo que tiene el poder para comprometer los recursos de la organización y las alternativas. • Los diversos cursos de acción posible las cuales deben ser razonables en las ventajas y desventajas para poder escoger la más adecuada. • Los estados de la naturaleza, describen el contexto del problema, y los resultados. • El producto de la combinación de diversos cursos de acción o alternativas y la concurrencia de uno o más estados de la naturaleza.
  14. 14. Para ir profundizando más en esta importante temática, se debe hacer mención a las distintas teorías relacionadas con la misma para que el lector tenga una idea bastante clara acerca del significado de cada una de ellas. Teorías sobre la Toma de Decisiones Para nadie es un secreto, que existen diversas teorías relacionadas con este importante tópico, por lo cual se considera necesario hacer referencia de manera sintetizada de cada una de ellas. La Toma de Decisiones en la Empresa Clásica Esta teoría se asocia con Smith, supone que los individuos o las empresas buscan maximizar las ganancias y minimizar los costos. Donde lo importante es que existe un solo objetivo, y un solo ente tomando decisiones, resulta útil entender el comportamiento de organizaciones complejas. La Toma de Decisiones con Objetivos Múltiples Nelly, (1982), expuso un modelo en el cual se sostiene la necesidad de que un actor o unidad coordinadora pero con diferentes objetivos. La Toma de Decisiones con Objetivos Múltiples como Límites Simón, citado por Alvarado (1999), planteó que una autoridad central trata de satisfacer metas que no son valores a maximizar, sino objetivos mínimos que definen el área de libertad en la toma de decisiones. La Toma de Decisiones Mediante la Negociación
  15. 15. Según Clad, 1979. La incorporación del papel de influencia de los empleados a las concepciones teóricas no eliminó el papel de la autoridad central; sin embargo, se considera que dicha autoridad actúa después de procesar todas las presiones internas y externas. La Toma de Decisiones Mediante la Coalición La teoría conductista de Cyert y March (1963), se propone un modelo que se asemeja mucho al modelo gubernamental en el cual el poder relativo de las distintas partes de la organización determina las políticas a seguir. La dinámica de cambio reside en las relaciones de poder interno y externo. En el caso de las empresas públicas la coalición externa es muy compleja dadas las interrelaciones con el entorno. El rol de la gerencia es ejecutarlas. Como se deriva de este modelo, existe una evidente contradicción con el esquema tradicional de la empresa donde el Estado asume el papel de autoridad central que define la política. La Toma de Decisiones sin Definición de Objetivos Este modelo supone la eliminación del modelo clásico y sugiere la existencia de una organización que no tiene identidad ni objetivos propios. Se le define como un conjunto de intereses diversos que interaccionan continuamente en un proceso de negociación. Algunos teóricos de este enfoque lo denominan anarquía organizada (Cohen, March y Olsen, 1972). Procedimientos para la Toma de Decisiones Según las Condiciones • Decisiones en Condiciones de certeza. Este tipo de decisiones ocurre cuando el decisor conoce el resultado que sucederá con absoluta certeza.
  16. 16. • Decisiones en Condiciones de Riesgos. Las decisiones que ejecuta un gerente en situaciones administrativas bajo la categoría de riesgos, Braverman (1986), es el problema más grande que los gerentes deben enfrentar, por cuanto evalúan las decisiones sobre la base de sus resultados, pero las consecuencias raras veces pueden estimarlas. • Decisiones en Condiciones de Incertidumbre. Davis y Mc Keown, (1984), señalan que cuando el gerente no puede estimar las probabilidades porque la decisión es inusual. Entre los criterios que se han propuesto para tomar decisiones se pueden mencionar: el criterio de Wald o modelo de decisión del pesimista, el criterio de Hurwics o modelo de decisión del optimista, el criterio de Savage o modelo de decisión de minimización del arrepentimiento. Procesos Organizacionales Un proceso, es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Cuando se administra cualquier empresa (bienes, servicios) existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor .forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. Elementos del Proceso Organizacional o Administrativo La administración es proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas e ir tras la visión de la organización.
  17. 17. Dirección Planificación Organización -Motivación Control -Metas -Estructura -Liderazgo -Normas -Objetivos Administración - Medidas -Estrategias de los Comunicación -Comparación -Planes recursos Comportamien -Acción to individual y de grupo Figura 2. Procesos Administrativos. Tomado de Administración, por Chiavenato I, 2001. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los directores, sean cual fueran sus aptitudes o habilidades personales desempeñen ciertas actividades con el propósito de alcanzar las metas deseadas. Planificación Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan lógica, y no en corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar un a jerarquía completa de planes para coordinar las actividades. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Cuando se habla de los planes debe tenerse claro que estos son Guías para: Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren
  18. 18. para alcanzar los objetivos, los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos y que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. Seguidamente, se presenta un cuadro explicativo de la planeación en los niveles de la empresa. Cuadro 1 Planeación en los Niveles de la Empresa. Nivel de la Planeación Contenido Tiempo Amplitud Empresa Institucional Estratégica Genérico y Largo Macroorientado sintético plazo Enfoca a la empresa como totalidad Intermedio Táctica Más Mediano Enfoca cada detallado Plazo unidad de la empresa o cada conjunto de recursos por separado Operacional Operacional Detallado A corto Enfoca cada tarea analítico Plazo u operación por separado Fuente: Chiavenato I. 2001. Los planes tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la organización y buscan posicionarla en términos de su entorno son llamados estratégicos Los que especifican los detalles de cómo serán logrados se denominan planes operativos. En la empresa educativa se les puede unificar y se denominan Proyectos Educativos Integrales Comunitarios (PEIC). Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y operativos:
  19. 19. - Marco Temporal: Corto plazo (menos de un año) y largo plazo mas allá de cinco años. -Especificidad: específicos, Direccional (flexibles, establecen guías generales). -Frecuencia de Uso: uso único (son generados para una situación única) permanente (planes continuos para actividades repetidas) Organización La organización esa como una unidad o entidad social, en donde las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En este sentido, la palabra organización denota toda la empresa humana creada intencionalmente para alcanzar los objetivos determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social. Desde este punto de vista, la organización puede concebirse desde dos aspectos: La Organización Formal: se basa en la división racional del trabajo y la diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo al algún criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organización, planeada: la que está en el papel. Generalmente es aprobada por la dirección y comunicada a todos mediante los manuales de la organización, las descripciones de cargos, los organigramas, las normas y reglamentos. Organización Informal: surge espontáneamente y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o antagonismo) y del surgimiento de grupos formales que no
  20. 20. aparecen en el organigrama. De este modo la organización formal esta constituida por interacciones y relaciones sociales. Dirección Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer ejecutar, "llevar a cabo, aquéllas actividades que habrán de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de Dirigir no de ejecutar. El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su hacer propio. Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Control Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
  21. 21. desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales: Establecer las normas de desempeño, medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño y tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no
  22. 22. incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas. Caracterización de la Organización Educativa Innovadora El centro educativo versátil es una institución se caracteriza principalmente por: • Flexibilidad: le permite estar abierto a posibles reorganizaciones con la frecuencia requerida. • Adaptabilidad: posibilita configurar de diferente modo las dimensiones de su estructura organizativa. • Polivalencia: ofrece las máximas oportunidades de utilización organizativa en función de los diseños didácticos y de las necesidades de su entorno. • Compatibilidad: entre formulas organizativas diferentes. Según Mioducer y otros (2003), se define la innovación como practicas pedagógicas que promueven los procesos de aprendizajes activo e independiente, proporcionan a los estudiantes competencias y estrategias con la información pertinente, motivan al aprendizaje colaborativo y basado en proyecto. Cabe destacar, que la innovación como factor fundamental de la calidad en las organizaciones educativas permite la diversidad de enseñanza- aprendizaje, por su flexibilidad el currículo debe ser contextualizado, es decir, adecuado a la idionsicracia de la organización y al contexto cultural y social, sin excluir el trabajo con proyecto pedagógico y comunitario de cada centro educativo. Martín y Moreno, (2006), al citar a Pérez, manifiestan que entre otras características que presenta una organización innovadora están:
  23. 23. - Un sistema social que integrará con otros sistemas sociales en una relación cooperativa-ordenada. - Tendrá en cuenta que no hay límite en el aprendizaje. - Se organizará en torno a experiencias de aprendizaje que deberán ser adaptadas al entorno del alumnado por quienes tengan competencia para ello. - utilizará una variedad de métodos de aprendizaje, tanto autodidácticas como heterodidácticas e integrará el aprendizaje individual con el aprendizaje cooperativo. - Proporcionará recursos y experiencias a lo largo de toda la vida para el desarrollo completo de todos los individuos. Las Escuelas Libres Al hacer referencia a este aspecto, primeramente hay que mencionar un aspecto sumamente importante como lo es el referido a los presupuestos básicos, los cuales se mencionan a continuación: • Es preciso liberar al centro educativo de la burocracia y al profesorado de sus roles autoritarios. • Se debe permitir al alumnado que elija su educación. • Para que una regla escolar esté legitimada tiene que haber participado en su establecimiento aquellos a quienes afecta. • Se considera convencional la distinción entre trabajo escolar y juego, y se potencia la elección por parte del alumnado de actividades motivadoras que le estimulen el deseo de comprender. • El objetivo de la evaluación de los aprendizajes no es otro que el de proporcionar a los estudiantes el necesario Feed Back sobre su progreso. Seguidamente, se presenta una síntesis del desarrollo paradigmático de la organización y dirección de centros educativos.
  24. 24. Sistema Abierto y Contingente Se señala la incidencia de las oscilaciones del mercado en el ámbito empresarial y, en general, del entorno en todo tipo de organizaciones. • Es la época en la que se conceptualiza la organización escolar como sistema abierto (interconexión entre las variables internas y externas de la organización). • Sin embargo, en la práctica, los centros educativos continúan mostrando poca apertura a su entorno. Fase Emergente • Cuestionamiento de la idoneidad de la actual organización escolara para responder a las necesidades de la sociedad del conocimiento, ya que suele prestar escasa atención a los nuevos procesos requeridos (necesidad de la reingeniería de procesos) y al desarrollo de un enfoque educativo verdaderamente intercultural (cultural-pluralista).
  25. 25. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alvarado. (1999). La Toma de Decisiones con Objetivos Múltiples como Límites. Buenos Aires: Lumens. Drucker, P. (2005). La Administración Estratégica. (15ta ed). México: Trillas. Chiavenato I. (2001). Administración. Colombia: Mc Graw Hill. Martín, Q y Moreno, C. (2006). Organización y Dirección de Centros Educativos Innovadores. España: Mc Graw Hill. Moreno C. (2006). Organización y Dirección de Centros Educativos Innovadores. El Centro Educativo Versátil. España: Mc Graw Hill. Stoner J. (1990). Administración. México: Prentice Hall. Universidad Nacional Abierta. (2007).Gerencia Educativa. Caracas. Autor.

×