Are You A Transformer?
Upcoming SlideShare
Loading in...5

Like this? Share it with your network


Are You A Transformer?



Transforming healthcare systems to facilitate healthy communities is driven by extensive collaboration and integration among network members. Read how to transform you healthcare collaborative into a ...

Transforming healthcare systems to facilitate healthy communities is driven by extensive collaboration and integration among network members. Read how to transform you healthcare collaborative into a successful integrated community healthcare system.



Total Views
Views on SlideShare
Embed Views



0 Embeds 0

No embeds



Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
Post Comment
Edit your comment

Are You A Transformer? Document Transcript

  • 1. Are you a    Transforming healthcare  Transformer?  systems to facilitate healthy    communities is driven by    extensive collaboration and  JJourney  to  Transfform   ourney to Trans orm integration among network  Heallthcare  Collllaboratiives   Hea thcare Co aborat ves members.  iinto  Successffull  Integrated   nto Success u Integrated   Is  your  collaborative  having  difficulty  Communiity  Heallthcare   Commun ty Hea thcare with the transformation process?   Systems     Systems           This white paper explores building a  successful healthcare collaborative.  By      A  Whiite  Paper   A Wh te Paper improving internal and external connections    and using integrated network ties you can    transform your collaborative into a multi­ organizational healthcare system that    delivers care and services at the right time    and at the right level.       Wriitten  By::   Wr tten By   Candace  JJ..  Chiitty   Candace Ch tty Insight 1:  Transformation  Presiident   Pres dent requires a change in thinking.  Qualliity  Fiirst  Heallthcare   Qua ty F rst Hea thcare   Consulltiing,,  IInc..   Consu t ng nc Insight 2: Successful community    health collaboratives rely on    effective internal and external    connections.         Insight 3:  Effective connections    promote integration through    community linkages and    information sharing.        Fallll  2007   Fa 2007  
  • 2. As  I  have  traveled  across  the  country  working  with  healthcare  collaboratives  of  all  sizes,  I  have  discovered  many  collaboratives  experiencing  difficulty  with  sustaining  forward  momentum.  In  my  experience  I  have  observed  three  common  obstacles  to  transforming  a  fragmented  and  ineffective  healthcare  delivery  model  into  an  integrated  community  healthcare  system.    First,  there  are  collaboratives  that  are  waiting  for  a  big  policy  change  with  mandates,  hoping  this  will  force  forward  movement in areas where internal collaboration has been difficult.  Second,  some collaboratives have  simply  begun  without  a  defined  end  in  mind,  requiring  multiple  refinements  in  their  initiatives  over  time.    Third,  some  groups  have  an  end  in  mind  and  a  strategic  plan  but  progress  is  slow  because  consensus is fleeting or absent.  Are any of these scenarios familiar to you?      Probllems  tthatt  are  creatted  by   Prob ems ha are crea ed by IInsiight  1::    Transformatiion  Requiires   ns ght 1 Transformat on Requ res our  currentt  llevell  off  tthiinkiing   our curren eve o h nk ng can’’tt  be  sollved  by  tthatt  same   a  Change  iin  Thiinkiing..   a Change n Th nk ng can be so ved by ha same   llevell  off  tthiinkiing..   eve o h nk ng Analytic Thinking vs. Systems Thinking  ­­Allbertt  Eiinstteiin   A ber E ns e n   How  does  your  collaborative  think?    A  change  from  analytic  thinking  to a systems mindset is necessary to transform a fragmented healthcare system.  Successful integration will follow once this change begins to take shape.  With analytic thinking the parts  are primary and the whole is secondary.  In a systems mindset the whole is primary and the parts are  secondary.  A  systems  thinking  approach  views  the  healthcare  system  as  a  whole,  an  integrated  and  indivisible entity. This approach systematically integrates key concepts of efficient, effective and quality  healthcare in a continuum that builds bridges through community linkages. It removes gaps in care and  services by internally and externally sharing necessary information.      In  healthcare  this  concept  is  often  poorly  understood  and  generally  not  applied.  The  following  table  demonstrates a comparison between  the two  thinking approaches.  Which thought process best fits  your collaborative?     Analytic Thinking  Systems Thinking  (Analysis of Today)  (Synthesis for the Future)  We/They  Customers/Stakeholders  Independent  Interdependent  Activities/Tasks/Means  Activities/Tasks/Means and Outcomes/Ends  Problem solving  Problem solving and solution seeking  Today is fine  Shared vision of future  Silo mentality  Cross‐functional teamwork  Closed environment  Openness and feedback  Individual goals  Shared core strategies  Strategic planning project  Strategic management system  Hierarchy and controls  Serve the customer  Not my job  Communications and collaboration  Isolated change  Systematic change  Linear/Begin‐end  Circular/Repeat cycles  Short term  Short term and long term  Page 2 
  • 3. Analytic Thinking  Systems Thinking  (Analysis of Today)  (Synthesis for the Future)  Separate issues  Related issues  Symptoms  Root causes  Isolated events  Isolated events and Patterns/Trends  Activities/Actions  Activities/Actions and Clear Outcomes    Source: Haines Centre for Strategic Management Integrated Lines of Businesses    Insiight   2::      Successfull   Communiity   Heallth   Collllaboratiives   Ins ght 2 Successfu Commun ty Hea th Co aborat ves Relly  on  Effectiive  Internall  and  Externall  Connectiions..     Re y on Effect ve Interna and Externa Connect ons   Internal Connections:  Understanding the Collaboration behind the  Collaborative    How  is  your  collaborative  wired?    Understanding  internal  connections  across  the  collaborative  increases  the  ability  to  influence  and  promote  progression  to  an  integrated  community  healthcare  system.  Healthcare organizations often are members of community collaboratives.  These collaboratives require  cross‐organizational initiatives such as alliances or other forms of strategic partnerships to leverage their  organizations'  unique  capabilities.  However,  leaders  participating  in  these  collaboratives  usually  have  minimal  insight  into  their  counterpart's  organization.  In  addition,  the  collaboration  can  be  heavily  conditioned  by  legal  restrictions,  cultural  and  leadership  differences  as  well  as  differences  in  each  organization’s  level  of  expertise.  A  significant  challenge  is  to  recognize  when  appropriate  points  of  connectivity  do  not  exist  or  are  failing  across  organizations  and/or  when  governance  is  restricting  collaboration.   Examining how your collaborative is connected is critical to understanding the differences between the  Collaborative‐Structure‐on‐Paper  and  the  “Real  Collaborative”.  Although  organizational  charts  demonstrate  that  work  and  information  flow  in  a  hierarchy,  the  reality  is  usually  something  quite  different.  Work  and  information  sharing  actually  flow  through  a  web  of  informal  knowledge  communities and information channels known as the “collaborative behind the collaborative”. How do  you  determine  if  your  collaborative  is  a  subterranean  and  unmanaged  process  that  actually  restricts  your community healthcare system transformation?    One way to address the informal collaborative network is through an Organizational Network Analysis.   Organizational  Network  Analysis  is  a  network  mapping  assessment  that  takes  a  hard  look  at  informal  personal contacts through which decisions are made, work gets done and information is shared.  It is a  powerful  means  of  causing  invisible  patterns  of  information  flow  and  collaboration  in  strategically  important  groups  to  become  visible. The  use  of  network  analysis  illuminates  the  realities  of  your  collaborative  connections  and  helps  to  identify  clear  breakdowns  in  cooperation  and  sharing.  Additionally,  it  helps  to  highlight  opportunities  to  strengthen  viable  but  less  than  perfect  elements  of  the collaborative framework.    Page 3 
  • 4. The  first  step  in  organizational  network  analysis  is  to  cast  a  wide  net.    Oftentimes,  the  best  source  of  information  about  work  processes  and  information  sharing  comes  not  from  collaborative  leaders  but  from the people directly involved in day‐to‐day healthcare delivery.      Identifying  the  existent  or  fractured  connections  allows  healthcare  communities  to  influence  local  interactions.    This  exercise  can  be  especially  effective  when  the  mapping  indicates  how  a  few  key  connectors play a major role in what flows through the collaborative.  The ability to influence the well‐ connected  individuals  often  synergizes  more  effective  results  than  continuing  to  try  to  access  the  top  person  or  calling  on  random  players  in  the  collaborative.    If  you  can  identify  and  synergize  the  collaborative  connections,  you  will  have  a  significant  influence  on  building  an  integrated  healthcare  community.      When  key  connectors  are  identified,  the  assessment  then  moves  to  an  interaction  survey  among  the  connectors and a map of the results.    Organizational network mapping can be accomplished using several data collection methods.  The most  efficient  method  is  to  use  a  short  survey  designed  to  assess  key  communication  relationships  across  collaborative members both inside and outside the organization. Other methods include tracking email  communications and direct observations of people over a specific time frame.   When the data collection is completed, a mapping diagram can be used to display the data in a visual  form.  There  are  numerous  resources  and  network  mapping  software  products  available.  For  online  resources that include two free downloadable mapping tools see the list at the end of this document.  Other  resources  to  help  in  network  analysis  include  books,  periodicals  and  management  consultants  who  have  expertise  in  network  analysis.    Several  of  these  resources  are  listed  at  the  end  of  this  document.    External Connections:  Improving Connections through Information Technology  (Making a Smart Technology Investment)    How  prepared  is  your  collaborative  to  make  a  smart  technology  investment?    Large‐scale  change  is  fundamentally  an  issue  of  network  integration.    Before  you  can  achieve  full  network  integration  and  complete  the  transformation  process  you  need  a  technology  infrastructure  that  supports  external  connectivity  and  interoperability  across  the  healthcare  network.    However,  moving  data  from  place  to  place  is  not  enough.  You  also  need  tools  that  translate  the  data  into  actionable  information that will impact outcomes as well as the quality and cost of care.  The shared information  must be given business and clinical context. It must move as freely as possible to the person who needs  it  at  the  given  point  in  time,  translated  into  the  language  that  he  or  she  understands  best.    Though  providers, pharmacies and labs have databases full of valuable patient information, the databases most  often do not interoperate. When information is shared between such databases, it can be leveraged to  more  quickly  identify  patients  with  health  needs.  They  can  be  immediately  connected  to  the  care  management system that will best manage those health issues at the right time and at the right level.    In order to make a smart technology investment, your collaborative should take the time to thoroughly  design and execute an information technology plan.   Proper due diligence can assure your investment  meets your current and future needs.   Page 4 
  • 5.   Ten Tips for making a Smart Information Technology Investment:      1. User buy‐in is critical.  Although users are often not the leaders in your collaborative, it is staff  level  healthcare  employees  who  will  have  the  greatest  impact  on  the  success  of  your  integration.  It  is  very  important  to  identify  these  key  system  users  at  the  beginning  of  the  process;  to  foster  continued  participation  and  support  of  the  process  by  developing  a  user  advisory group; to understand their workflow processes; and to seek their input about how they  see themselves using the system. Listen to them and take heed.    2. Jump the HIPAA hurdle early.  There have been many before you that have successfully jumped  this hurdle.   Starting this  process early and  consulting with other community collaboratives to  learn  how  they  managed  HIPAA  compliance  across  the  network  should  save  you  some  legal  counsel time.   3. Experts  in  the  field  of  information  technology  and  interoperability  are  essential.  Identify  available internal resources first.  Acquire external expertise if needed.  4. Build  a  sustainability  plan  into  the  information  technology  budget.  Collaboratives  that  incorporate  funds  beyond  initial  purchase/licensing  assure  a  fixed  number  of  years  in  sustainable operation during the pursuit of long‐term sustainability solutions.  5. Develop  a  detailed  information  technology  project  management  plan.    Designing  and  implementing  a  comprehensive  integrated  community  healthcare  system  is  a  multi‐faceted  project of immense proportions that is best executed by a project manager or a project team.   The best advice is “Leave nothing out.”  6. Identify  information  technology  gaps.    Visit  each  network  site  and  perform  a  comprehensive  assessment of hardware and connectivity needs.  Develop a plan to address all gaps.  7. Identify  healthcare  access  or  quality  of  care  barriers  areas  across  the  network.  Examples  include  points  in  care  where  there  is  fragmentation  and/or  duplication  of  healthcare  services.   Form multi‐organizational work teams to design process flows to reduce barriers.  8. Due  Diligence  is  essential  when  selecting  an  information  technology  software.    This  is  an  important step and should start only after the integration framework has been thoroughly and  completely  mapped  in  regard  to  structure,  process  and  outcomes  (metrics).    Make  sure  a  flexible  solution  is  chosen.  Ensure  that  the  software  is  customizable  and  workflow  friendly,  taking  into  account  the  differences  in  your  members’  operations.    The  standard  is  to  utilize  a  detailed and formal Request for Information (RFI) or Request for Proposal (RFP) process.  Or, to  maximize time and cost‐effectiveness, you may want to identify software solutions that fit your  needs first and then coordinate initial demonstrations before deciding whether to implement a  full blown RFP process.     9. Script  the  demonstrations.  The  demonstration  should  be  based  in  part  on  a  set  of  requirements/case scenarios provided to the vendor after development by the collaborative and  community user advisory group. When the vendor is selected be sure to negotiate the contract.   Your collaborative is at an advantage during the pre‐contract period.   10. Start integrating slow and grow.  Pilot the information technology system before implementing  it full‐scale.   Page 5 
  • 6.   Insiight  3::    Effectiive  connectiions  promote  systems   Ins ght 3 Effect ve connect ons promote systems iintegratiion  through  communiity  lliinkages  and  iinformatiion   ntegrat on through commun ty nkages and nformat on shariing..   shar ng   The Integrated Community Healthcare System Framework    How  well  is  your  collaborative  integrating?  The diagram to the right  demonstrates  a  systems  thinking  framework  for  an  Integrated  Community  Healthcare  System  (ICHS).   An  ICHS  is  a  system  of  care  that  coordinates  and  delivers  health  services  at  the  right  time  and  at  the  right  level  across  a  network  of  healthcare  and  social  service  providers.    An  ICHS  embraces  a  systems  thinking  approach  to  solving  healthcare issues.      Network  ties  formed  by  effective  community  linkages  and  information  sharing  promote  integration.   Integration  fosters  inherent  collaboration  by  building  bridges  across  gaps  in  healthcare  access.  The  system  is  circular  and  focuses  on  the  whole  –  improved  health  and  quality  of life.      In  Summary   In Summary The  current  community  healthcare  environment  is  complex  and  under  increasing  scrutiny.  To  succeed,  collaboratives must have effective strategic initiatives to transform healthcare delivery models into fully  integrated  healthcare  systems  and  must  have  metric‐driven  feedback  to  ensure  results.  Not  only  will  they  achieve  success  and  sustainability  –  these  collaboratives  will  become  leaders  and  will  increase  stakeholder value.   Page 6 
  • 7. The  Integrated  Community  Healthcare  System  movement  is  gaining  momentum  and  it  will  be  met  with  resistance.  But  you  can  minimize  this  Resources   Resources resistance by: 1) understanding the make‐up and  motivation  of  your  collaborative;  2)    understanding  how  the  members  of  your  Collaboration:    What  makes  it  work.  2nd  collaborative  formally  and  informally  connect;  Edition. Paul. W. Mattessich, et al.  and  3)  aligning  your  systems  thinking  integration    strategies  with  smart  information  technology  The  Systems  Thinking  Approach  to  Strategic  Planning and Management. Stephen G. Haines  investments.       Project  Management.  A  Systems  Approach  to    Planning,  Scheduling  and  Controlling.  8th  About Quality First Healthcare  Edition. Harold Kerzner, Ph.D.    Consulting, Inc.  Executive  Services  Corp  Affiliate  Network  –  a    nationally recognized organization that promotes  Quality  First  Healthcare  Consulting,  Inc.  (QFHC)  growth  and  development  of  non­profit  has extensive operations management experience  organizations through free consulting and related  involving  the  successful  start‐up  of  healthcare  services  performed  by  volunteer  consultants  who  access  projects  for  underserved  populations.  have  had  senior  level  positions  in  business,  Services  provided  by  QFHC  consultants  include  government, and nonprofits.  large  project  management,  collaborative  development,  implementation  of  volunteer  physician  access  programs,  integrated  care    management  program  development  and  medical  Online Resources  management  decision  support  software  design.    QFHC’s  goal  is  to  provide  guidance  to  maximize    (Listings  of  the collaborative’s success, providing creative and  systems thinking books/publications)  innovative  solutions  developed  through  relevant    hands‐on experience.  Organizational  Network  Mapping  Tools        GraphViz    InFlow    Netdraw and UCInet (Free download)  For questions or comments, please contact:  Link collection of network visualization tools Candace J. Chitty, RN, MBA, CPHQ  /html  President    Quality First Healthcare Consulting, Inc.  352‐473‐0580 or visit      Page 7