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    • Estratégia e Dinâmica Competitiva
    • Professora : Josy Júdice
    • E-mail: jo.judice@gmail.com
  • Ementa
    • A origem e a Evolução do Termo Estratégia;
    • Conceitos Básicos de Estratégia;
    • Analise do Ambiente Interno e Externo;
    • Estratégias de Balanceamento do Portfólio;
    • Formulação das Estratégias;
    • A função do Gerente;
    • Gerenciamento pela informação;
    • Competitividade - Estratégias Genéricas e as Cinco forças de Porter;
    • Estilo de Gerencia;
    • A nova tarefa do Líder: Formar organizações de aprendizado;
    • Benckmarking;
    • O Plano Estratégico;
    • Implantação da Gestão Estratégica; Estratégia e Responsabilidade Social e Ética.
  • Conteúdo Programático
    • Plano Ensino_Sala Virtual.doc
  • LIVRO-TEXTO
    • COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos . 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
  • BIBLIOGRAFIA BÁSICA
    • PETER, J Paul; CERTO, Samuel C.. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia . 2.ed. São Paulo: PRENTICE HALL BRASIL, 2005.
    • ZACCARELLI, Sergio Baptista. Estratégia e Sucesso nas Empresas. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005
  • Composição Média / Avaliação ... (*) Seminários, apresentações, trabalhos individuais ou em grupo em/extra classe (**) Para compor a média final (5,00) fazer o seguinte cálculo: (Média 1º. Bimestre x 4) + (Média 2º. Bimestre x 6) = x dividido por 10 Exemplo : (Média 1º. Bi =>5 x 4 = 20 ) + (Média 2º. Bi=> 6 x 8) = 48 20 + 48 = 68/10 = 6,8 – Média Final Total: 10,00 Total: 10,00 Atividades Extras (*): 5,0 Atividades Extras (*) : 5,0 Prova Escrita: 5,0 Prova Escrita: 5,0 2ª Avaliação – Peso 6 1ª Avaliação – Peso 4
    • Capítulo 1
    • Motivações para a Estratégia
    • Tópicos
    • Posturas Típicas em Relação ao Planejamento
    • Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
    • O mau Uso do Tempo
    • A Mentalidade Estratégica
    • As ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas
    Pág: 07
  • Posturas Típicas em Relação ao Planejamento
    • Como você percebe a visão de futuro de sua organização?
      • Alguns simplesmente não aceitam planejamento de longo prazo (as economias nacionais e internacionais mudam com muita rapidez, sendo impossível acompanhar)
      • Outros têm idéias próprias de planejamento sobre o futuro da organização,mas que não são compartilhados para evitar conflitos “desnecessários”
      • Há outros ainda que têm os números e orçamentos, planejados mês a mês, para o ano seguinte, demonstrando que a organização pode crescer, penetrar novos mercados, mas não conseguem fazer relação entre esses números a médio ou a longo prazo
      • Existem ainda os que acham o cotidiano das organizações tão repleto de demandas que não encontram tempo, nem disposição para tal
    Pág: 09
    • Qual deles tem atitude positiva, correta e construtiva com relação ao futuro da organização?
    • A resposta infelizmente é não para todas elas.
    • Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemático e consensual que envolva todos os profissionais e incentive-os a planejar e construir um futuro para a organização.
    • Mas, por que isso acontece?
    • Medo do desconhecido, dificuldades reais e intrínsecas ao processo de explorar o futuro, tentando avaliar o que o desconhecido lhes reserva; existe também uma certa acomodação das pessoas ditas “pragmáticas”, para as quais só interessa o presente, para estes o destino determina o futuro
    Pág: 09/10
    • “ Se nós não planejarmos, outros o farão para nós, por nós, pior (...ou contra nós...)”
    Pág: 10
  • ATITUDES TÍPICAS EM RELAÇÃO AO FUTURO
    • ATITUDE TRADICIONALISTA
    • Muitos profissionais, dirigentes vivem o cotidiano das organizações baseados no passado.
    • Para estes o que aconteceu ontem condiciona o hoje.
    • E é do passado (vitorioso ou problemático) que tiram as decisões sobre : por quê, como e quando fazer as coisas
    • Porém, do ponto de vista estratégico, o que passou pouco contribui para o que pode acontecer no futuro das organizações.
    Pág: 10
  • PASSADO HOJE Pág: 11 ATITUDE TRADICIONALISTA
  • ATITUDE PRAGMÁTICA
    • Muitas pessoas em nosso meio baseiam-se em eventos, fatos, notícias, boatos ou palpites que acabaram de tomar conhecimento sobre o seu ambiente externo ou interno.
    • Elas convivem com modismos e são surpreendidas, a cada instante, por notícias, boas ou más.
    • Como estão atentas somente ao que acontece no presente, atuam quase sempre de forma reativa com relação aos impactos futuros.
    • Preocupar-se excessivamente e direcionar todo o tempo e atenção para o presente pode, prejudicar a organização, pois é do futuro que surgirão as grandes oportunidades,
    Pág: 11
  • ATITUDE PRAGMÁTICA PASSADO HOJE PRESENTE Pág: 11 “ Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida” Charles Kettering
  • ATITUDE ESTRATÉGICA
    • As formas de encarar o futuro, nas organizações, assumem aspectos diferenciados, dependendo muito mais dos dirigentes e de sua visão de mundo do que da situação real pela qual a empresa está passando ou poderá passar.
    • Atitudes otimistas ou pessimistas – vêem o futuro de forma sistemática e persistente, têm opiniões definitivas sobre o futuro, independente das circunstâncias, das informações, que recebem ou das perspectivas para a organização.
    • Nenhuma dessas atitudes contribuem, efetivamente, para a construção de uma visão positiva, além de realista
    Pág: 12
    • O futuro como extrapolação do presente – para alguns a reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que se repete; na opinião deles; não passa de mera extrapolação ou continuidade do passado e do presente. Dizem: “não há nada de novo debaixo do sol”.
    • Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências, bem ou malsucedidas, pouco contribuem, efetivamente, par se obter sucesso, ou para se evitar fracassos no futuro.
    • Portanto, devemos evitar os dois extremos, deve-se buscar o meio termo saudável entre essas duas posições.
    Pág: 12
  • ATITUDES PESSIMISTA, OTIMISTA E EXTRAPOLAÇÃO PASSADO HOJE PRESENTE Pág: 12 “ Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida” Charles Kettering FUTURO OTIMISTA EXTRAPOLAÇÃO PESSIMISTA
    • Atitude estratégica: olhando o presente a partir do futuro .
    • A visão estratégica que se pretende criar consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos do presente.
    • ex.: se fizéssemos uma reflexão estratégica no presente ano, precisaríamos primeiro nos transportar, mentalmente, para os anos de 2010 e 2015, por ex., e assim construir a visão de um futuro desejável. Em seguida, a partir do futuro desejável, deve-se olhar para o “passado”, 2008, e perguntar: “o que nossa organização deveria ter feito lá atrás, em 2008, 2007, para que esse futuro, 2010 ou 2015, pudesse se concretizar.
    Pág: 13
  • Visão estratégica Pág: 13 FUTURO DESEJADO PRESENTE PASSADO HOJE
  • O MAU USO DO TEMPO
    • A alegada falta de tempo é um dos obstáculos para que se faça uma reflexão em conjunto para exercitar a visualização do futuro desejável.
    • As agendas dos executivos está quase sempre repletas de compromissos, bloqueando assim, o tratamento dos problemas referentes ao futuro da organização.
    • Uma estatística interessante (Hamel e Prahalad):
    • 60% é gasto com assuntos internos e apenas 40% de assuntos fora dela
    • Desses 40%, 70% é despendido com fatos do presente ou do passado, e apenas 30% é dedicado a questões relativas ao futuro da organização
    • Dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro - 80% é gasto no estabelecimento de uma visão individual ou particular do futuro da organização, restando apenas 20% para ser dedicado à formulação de uma visão compartilhada do futuro.
    Pág: 13/4
    • A conclusão é de que em geral, os executivos utilizam entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma visão compartilhada do futuro.
  • A MENTALIDADE ESTRATÉGICA Mentalidade Imediatista Mentalidade Operacional Mentalidade Estratégica Hoje Daqui há 1 mês Daqui há um ano Daqui há 10 aos Daqui a 100 anos O mundo País Estado Cidade Entidade Setor Pág: 15
    • Mentalidade Imediatista
    • A maior parte dos executivos tem mentalidade imediatista.
    • Eles conseguem visualizar somente o que vai acontecer, no máximo, daqui há um mês e apenas o que se passa dentro do setor da organização em que atuam.
    • Essa atitude é chamada miopia estratégica , pois a pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas não tem a menor idéia (nem está interessado) do que pode acontecer a médio e longo prazo.
    Pág: 15
  • Mentalidade Operacional x Mentalidade Estratégica
    • A mentalidade operacional é baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas para que tudo ocorra normalmente.
    • Alguns executivos são capazes de visualizar, com bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer em um espaço de tempo, de por ex.: 12 meses, estendendo um pouco mais seu horizonte espacial.
    • A mentalidade Estratégica – é necessária para a construção de visão de futuro, abstraindo-se mentalmente do presente momento, a fim de se colocar em uma posição adequada, transportando essa visão para 5 a 10 anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado.
    Pág: 15
    • Por que é tão importante essa visão distanciada do cotidiano?
    • Os ciclos de mudança estão cada vez menores, exigindo que o tempo de reação das empresas e entendidas encurte-se cada vez mais.
    • Por outro lado, tendências, mudanças de valores, novas tecnologias, surgimento ou desaparecimento de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com muita frequencia, e com menor horizonte de previsibilidade do que há uma ou duas décadas.
    • Dessa forma, espera-se que os executivos saibam distinguir as diferenças
    • Novas tecnologias, mudanças de estilo de vida, demográficas e geopolíticas, novas regulamentações e desregulamentações, podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou atividades de uma organização
    Pág: 15
  • AS FERRAMENTAS GERENCIAIS MAIS UTILIZADAS
    • Segundo pesquisas, executivos se utilizam das seguintes ferramentas
    • Planejamento Estratégico ......................89%
    • Missão/Visão ............................................87%
    • Benchmarking ..........................................84%
    • Aferição da satisfação dos clientes .....81%
    Pág: 16
    • Segundo as mesmas pesquisas, por região:
    Pág: 17 Terceirização 67% Remuneração Por Desempenho 78% Terceirização 78% Remuneração Por Desempenho 67% Terceirização 80% Benchmarking 85% Aferição da satisfação do cliente 76% Gestão da Qualidade Total 83% Aferição da satisfação do cliente 80% Planejamento Estratégico 77% Planejamento Estratégico 83% Missão/Visão 86% Benchmarking 88% Benchmarking 85% Planejamento Estratégico 92% Europa Ameríca do Sul USA e Canadá
    • A conclusão que com certeza o Planejamento Estratégico e a formulaçao da Missão e da Visão ocupam a primeira ou segunda posição no ranking das ferramentas mais utilizadas pelas empresas ao redor do mundo.
    • Por que essas ferramentas são tão utilizadas pelo mundo afora?
    • A resposta pode estar no fato de que as mudanças frequentes e inesperadas nas áreas econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e mercadológicas têm levado os executivos a se envolverem cada vez mais com esse essencial recurso gerencial: o planejamento estratégico.
    • Porém é importante alertar que gestão estratégica + planejamento estratégico não são garantias de sucesso absoluto
    Pág: 17
    • De qualquer forma, essas pesquisas mostram que os executivos consultados, em todo o mundo, são praticamente unânimes em dizer que não abrem mão dessas ferramentas em seu “arsenal para a guerra” no mundo dos negócios. E isso seria de esperar, em princípio e por motivos semelhantes, dos dirigentes de entidades do terceiro setor.
    Pág: 17