A PROFISSIONALIZAÇÃO PARA A CONQUISTA DO SUCESSO. UM ESTUDO DE CASO SOBRE EMPRESAS FAMILIARES.

A PROFISSIONALIZAÇÃO PARA A CONQUISTA DO SUCESSO. UM ESTUDO DE CASO SOBRE EMPRESAS FAMILIARES. Autoria: Izabella Rodrigues do Amaral (Aluna do Curso de 1a Gerência Empresarial e Marketing, 3º período - ESPM). RESUMO Este artigo pretende apresentar os aspectos críticos no crescimento de uma empresa familiar, abordando a questão da necessidade de profissionalizar a gestão para a conquista do sucesso. Procura ainda contribuir com o entendimento do conceito de uma empresa familiar e sua cultura, dificuldades inerentes e como tratar da sucessão. INTRODUÇÃO Este artigo foi elaborado com o objetivo de estudar três casos de empresas que têm na sua origem a formação através da estrutura de uma família. Inicialmente apresenta referências obtidas através de artigos, pesquisas, livros e reportagens sobre o assunto que contribuem para a conceituação e entendimento de alguns termos e motivações que levam à criação de um empreendimento envolvendo familiares. Posteriormente aborda os exemplos práticos destas empresas familiares, demonstrando similaridades e diferenças que contribuem ou não para o sucesso. 1 – EMPRESA FAMILIAR NO BRASIL Em termos históricos, as empresas familiares surgiram no Brasil com as companhias hereditárias, no início do século XIV, logo após ser descoberto por Portugal. Essas companhias, por serem hereditárias, podiam ser transferidas, por herança, aos herdeiros dos capitães que administravam essas terras. A necessidade de segmentação das companhias hereditárias, para melhor administrá-las e, consequentemente, sua entrega para herdeiros, parentes ou não, incentivou o início de vários outros empreendimentos necessários, tais como construção de estradas, centros de distribuição, etc. Anos mais tarde, houve incremento de empresas familiares, resultante de

2 vários movimentos imigratórios, tais como o italiano, o japonês, o alemão. Não se pode esquecer, porém o surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros, os quais consolidaram várias empresas familiares de sucesso. Atualmente, as empresas familiares têm elevada representatividade no Brasil e, também, no mundo. Um levantamento realizado pela Economática1, a pedido da revista Isto É – Dinheiro mostra que as companhias familiares com ações negociadas em bolsa apresentam um nível de valorização superior àquelas só com profissionais de mercado no comando. O que explica essa vantagem é a evolução na gestão dos negócios nas grandes famílias brasileiras. Segundo John Davis2, professor de gestão para empresas familiares da Universidade de Harvard, nos EUA, as empresas familiares “performam” melhor, mas a percepção da maioria é justamente o oposto. As pessoas acham que há muitos conflitos dentro desses grupos e que a falta de harmonia interna afeta os resultados, o que não é verdade, completa. Davis tem em sua carteira de clientes grupos como Gerdau e Pão de Açúcar. De acordo com o professor Manfred Kets de Vries3, as empresas familiares, em geral, tendem a ter uma visão de longo prazo a respeito dos seus negócios. Ter o nome na fachada do prédio ou em produtos faz com que tais líderes sejam mais conscientes de seu papel na comunidade, levando-os a proteger suas reputações com mais vigor. A empresa familiar, atualmente, representa uma parte significativa no conjunto das empresas privadas existentes no país. Essa importância é evidente nos volumes de produção, na quantidade de empregos gerados e nas marcas tradicionais de produtos comercializados no mercado. As empresas brasileiras conseguiram juntar, num único modelo de gestão, as características positivas do comando profissionalizado e as experiências bem- sucedidas da administração familiar, segundo o especialista no assunto Renato 1 O sistema Economática é uma ferramenta de análise de investimento em ações. Informação disponível em http://www.economatica.com/, acessado em 16 de novembro de 2009. 2 Artigo “A força do sobrenome”. Informação disponível em http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/524/artigo63375- 1.htm, acessado em 11 de setembro de 2009. 3 Vries, Manfred Kets de. - Governando a Empresa Familiar - Qualitymark, 2003. p..53.

3 Bernhoeft4. Em artigo, Alexandre Di Meceli5, pesquisador-chefe do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, diz que 46% das empresas familiares brasileiras já estão no nível dois de governança ou no chamado Novo Mercado. Em 40% dessas empresas, a família saiu da direção executiva, permanecendo apenas como acionista. Miceli vai mais longe: numa análise de 15 companhias familiares, a margem EBITDA6 em 2005 supera a média de 14%, atingindo quase 20%. De maneira geral, pode-se considerar que as empresas familiares correspondem a mais de 4/5 da quantidade das empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos quando se considera o total das empresas privadas brasileiras. 2 - DIFERENÇAS DAS PME´S E EMPRESAS FAMILIARES Segundo Gallo e Ribeiro7, “a opinião pública tende a confundir Empresa Familiar com Pequena e Média Empresa, sem saber que muitas das maiores empresas de um país são Empresas Familiares, ou com qualquer tipo de negócio “individual” ou “artesanal” que tantas pessoas põem em marcha para ajudar às necessidades econômicas da sua família, mas sem intenção ou possibilidade de importantes desenvolvimentos ou de que outros membros da família continuem a empreender com risco”. De fato o nosso primeiro pensamento quando temos conhecimento de uma “empresa familiar” é que trata-se de uma pequena empresa, situada talvez na própria residência, ou seja, informal. Porém a realidade e principalmente os dias de hoje mostram justamente o contrário: grandes empresas de reconhecimento até internacional são familiares, ou seja, tem na organização a tomada de decisões influenciadas pela sua relação com uma ou mais famílias. Para Leone8, a empresa é familiar quando foi iniciada por um membro da 4 Idem nota 2. 5 Idem nota 2. 6 A sigla EBITDA em inglês significa earnings before interest, taxes, depreciation and amortization. Traduzido para o português fica: Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização, ou LAJIDA. Informação disponível em http://www.igf.com.br/aprende/glossario/glo_Resp.aspx?id=1888, acessado em 15 de novembro de 2009. 7 Gallo, Miguel A. e Ribeiro, Vitor S. - A gestão das empresas familiares - Editora Cadernos, Iberconsult, 1996. Informação disponível em http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009. 8 Leone, N. A sucessão em PME comercial na região de João Pessoa. Revista de Administração, São Paulo, v. 27, n. 3, p. 84-91.

4 família, quando membros da família participam da propriedade ou direção, ou ainda quando há valores institucionais ligados à família e a sucessão está vinculada à família. Em geral, os estudos sobre as empresas familiares (Westhead & Cowling, 1988) consideram que a propriedade, a gestão e a sucessão ou a intenção de passar o bastão definem uma empresa como familiar. Dyer9 ressalta que atualmente o número de empresas iniciadas e dirigidas por casais é cada vez maior, e tanto situações de consanguinidade quanto de matrimônio podem ser consideradas para fins de empresas familiares. Já pequenas e médias empresas são classificadas10 dessa forma de acordo com o porte, sendo: • Microempresa: Na indústria até 19 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, até 09 pessoas ocupadas. Receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14; • Pequena Empresa: Na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas. Receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00; • Média empresa: Na indústria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, de 50 a 99 pessoas ocupadas; • Grande empresa: Na indústria, acima de 500 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, acima de 100 pessoas ocupadas. Objetivos diversos, interesses, discussões, laços afetivos são algumas características presentes na maioria dos casos de empresas familiares. A empresa familiar tem todos os desafios de qualquer outra, mas carrega, no seu âmago, a afetividade. Um fator que pode tanto destruir o patrimônio como torná-lo mais sólido, como informa Ana Carolina Rodrigues no artigo “Com fazer sucesso com uma empresa familiar” 11. De acordo com o economista Fábio Bartolozzi12, fazer da empresa um local 1992. Informação disponível em http://www.revista-rai.inf.br/ojs-2.1.1/index.php/rai/article/view/245/205, acessado em 11 de setembro de 2009. 9 Dyer, W.G (2003). The family: the missing variable in organizational research. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), 401-416. Informação disponível em http://www.scielo.br/pdf/pe/v10n2/v10n2a19.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009. 10 Fonte: Sebrae e IBGE. Informação disponível em http://www.ccfb.com.br/servicos/comissoes/rj/pme/definicao.html, acessado em 15 de novembro de 2009. 11 Artigo “Como fazer sucesso com uma empresa familiar”. Informação disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/como_fazer_sucesso_com_uma_empresa_familiar/25798/, acessado em 11 de setembro de 2009. 12 Fábio Bartolozzi Astraukas, economista e diretor da Siegen, empresa especializada em gestão empresarial, com ênfase nem

5 sério, de ganha pão de todos e não um cabide de empregos é um dos passos mais importantes para que ela tenha a produtividade e o crescimento desejados. O autor Djalma Oliveira13 descreve em seu livro sobre a Empresa Familiar, algumas vantagens e desvantagens encontradas neste tipo de empreendimento, listadas a seguir. Entre as vantagens de uma empresa familiar, destacam-se: - O interesse em torno de um patrimônio comum, o que gera um sentimento comum de unidade, - A sucessão de herdeiros competentes que poderão dar sustentabilidade e continuidade ao negócio, - O sentimento de ter um negócio próprio que pode gerar motivação, responsabilidade e prazer, - Conhecimento dos membros da família, inclusive do provável sucessor. Aqui também vai a questão de fazer com que os membros comecem a conhecer a empresa desde cedo e de se sentirem parte dela, ainda que não trabalhem lá, - Conhecimento profundo da empresa e, com isso, melhores chances de suportar dificuldades e a busca por soluções, - Por ser familiar, criar forte relação de credibilidade e confiança com seus clientes. As pessoas gostam de se sentir em casa, em família. Entre as desvantagens estão: - A concorrência entre os familiares pode levar ao stress e à perda de foco, deixando a empresa em segundo plano e prejudicando os negócios, - A existência de nepotismo onde todos querem viver do dinheiro da empresa, mas nem todos têm talento ou mesmo interesse em trabalhar por ela, - A dificuldade em demitir devido ao laço familiar, - A falta de separação entre o que deve ser vivenciado na empresa e o que deve ser vivido em casa, - A utilização da estrutura da empresa para fins particulares: ligações, impressões, salas, funcionários, - A impunidade ao descumprir regras, o que gera sentimento negativo, sucessão familiar. Informação disponível em http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/524/artigo63375-1.htm, acessado em 11 de setembro de 2009. 13 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de; Empresa familiar como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999. p.p..21,22.

6 especialmente em funcionários que vêm o próprio superior sem a preocupação devida com a empresa. 3 - A CULTURA DE UMA EMPRESA FAMILIAR Segundo Thévenet14, “A cultura da empresa, que se manifesta através de sinais e símbolos, é a síntese de uma herança histórica, de uma profissão específica e de um sistema de valores. Define a identidade de uma empresa”. De acordo com Martins15, “É de relevar o papel do fundador na criação da cultura de empresa que deriva, na maioria dos casos, das suas próprias experiências pessoais vividas, e que interage, de forma complexa, com as crenças e valores que o restante grupo organizacional vai definindo na sua própria experiência de vida e trabalho. Neste processo interativo, “a cultura do fundador” tende a ter um impacto determinante na vida da empresa, influenciando o modo como o restante grupo resolve os seus problemas de integração interna e externa”. A cultura da empresa que inicialmente será influenciada pela própria cultura de seu fundador, ajudará a definir sua missão e visão, contribuindo assim para o desenvolvimento de objetivos e principalmente a criação de um padrão a ser cumprido pelos funcionários, seja de atendimento, qualidade, serviço, entre outros. De acordo com Volnei16, os fundadores de empresa normalmente são figuras carismáticas, conquistam a admiração de funcionários, clientes, fornecedores e outros públicos. Na empresa e na família são reverenciados como heróis, pelo que construíram, pela rapidez com que tomam decisões, por se disporem a correr riscos obtendo vitórias, por serem também paternalistas, protegendo aqueles que lhes são leais, porque muitas vezes são homens que começaram a vida com enormes dificuldades e se transformaram em pessoas influentes na sociedade. 4 - PROFISSIONALIZAÇÃO E SUCESSÃO Segundo o professor Armando Lourenzo17, a empresa familiar em sua fase 14 Thévenet, Maurice; Cultura de Empresa – Auditoria e Mudança, Ed. Monitor, 1986. Informação disponível em http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009. 15 Martins, José C.; Empresas Familiares, Ed. GEPE-Gabinete de Estudos e Prospectiva Econômica, 1999. Informação disponível em http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009. 16 Garcia, Volnei Pereira; Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark , 2001. p.12. 17 Artigo “Empresa familiar: Profissionalização, Sucessão e Conflitos. Informação disponível em http://www2.uol.com.br/modabrasil/gestao/como_cuidar_sucessao/index2.htm, acessado em 11 de setembro de 2009. Armando

7 inicial é marcada pela garra e visão do mercado que o fundador possui. O perfil, os valores, as crenças do fundador acabam passando para a empresa e funcionários iniciando assim a formação da cultura organizacional. Com o crescimento da organização, a centralização das decisões no fundador inibe a participação e a iniciativa dos funcionários: condições básicas para o desenvolvimento da empresa. Completa informando que segundo levantamentos, as organizações com base familiar apresentam vários problemas de gestão que prejudicam sua atuação num mercado mais competitivo. Tais problemas não são privilégio de empresas familiares, outras empresas também os apresentavam de forma semelhante. Assim, a profissionalização não pode ser vista apenas como uma substituição dos gestores proprietários por gestores não proprietários; pois o problema pode não estar nos pilotos, mas na nave, ou na atmosfera. Na tentativa de orientar a empresa familiar para o seu prolongamento, o professor Armando nos apresenta dois instrumentos básicos de gestão: profissionalização e planejamento da sucessão. O primeiro é a profissionalização, a qual pode-se entender em seu sentido mais amplo como a separação dos interesses familiares dos da empresa, por exemplo, separação de propriedades; posições hierárquicas; e de necessidades. É importante verificar os objetivos da empresa e a sua razão de existir, para não permitir que estes sejam podados por um critério mais inflexível, pois a profissionalização apoia a estratégia da empresa e é apoiado por ela. O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e amplamente divulgados que defendam os interesses da empresa. Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, pois conforme mencionado, pode constituir um elemento chave para a sobrevivência a longo prazo, sendo muito importante que o próprio empresário fundador ou sucedido ajude a coordenar e planejar o programa de ação. Para Hofer e Charan18, a evolução da gestão empresarial para a gestão profissional em uma organização, ocorre não só em termos das práticas de gestão, mas Lourenzo Moreira Júnior é professor da FIA/FEA/USP, da Universidade Anhembi Morumbi e consultor de sucessão e profissionalização para empresas de origem familiar. 18 Hofer, Charles e Charan, Ram; The Transition to Professional Management-Mission Impossible? American Journal of Small Business, nº 1, 1984. Informação disponível em http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009.

8 também em termos dos valores culturais das próprias empresas. O crescimento dos negócios ou o sucesso da transição de gerações cada vez mais requer a evolução de uma gestão empresarial para uma gestão profissionalizada. Bernhoeeft (apud Camarinha, 1990, nº15), é de opinião que a empresa necessita de ser preservada em primeiro lugar, e só depois a família, referindo, no entanto que a profissionalização não consiste apenas em criar uma estrutura organizacional à semelhança de um manual de gestão, nem somente entregar a administração dos negócios a um gestor profissional. Rock19 é de opinião de que se o problema da sucessão não for abordado de forma honesta e regularmente, nenhuma empresa terá esperanças de sobreviver. A gestão da sucessão é comparada a uma resistente planta perene, intrigante, incomodativa e muitas vezes destrutiva. Planejar a sucessão com antecedência e discuti-la regularmente é um dos princípios essenciais para o sucesso da mesma. Todas as opções devem ser analisadas, assim como todas as possibilidades e probabilidades devem ser consideradas. O modelo de gestão estratégica deverá auxiliar os gestores nomeadamente: - Definir ameaças e oportunidades relativas ao meio envolvente. - Definir metas e objetivos. - Gerar melhores decisões estratégicas. - Promover a implementação das estratégias, políticas, procedimentos e tarefas. - Facilitar a avaliação e controle do processo. Deverá ainda identificar as influências da família no processo de gestão estratégico sob as seguintes formas: - Os interesses de valores das famílias são incluídos nas metas e objetivos da empresa. - A sucessão no seio da família pode considerar-se como uma das estratégias mais importantes que pode determinar a longevidade e continuidade da empresa. - As decisões de gestão e as suas alternativas são geralmente influenciadas pelas considerações da família na definição dos objetivos da empresa. - As relações familiares e a forma como as famílias encaram os gestores externos, podem facilitar ou dificultar a gestão de topo. 19 Rock, Stuart; Gerir Empresas Familiares - um guia útil para a maioria das empresas portuguesas, Ed. CETOP, 1997. Informação disponível em http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009.

9 Existem algumas regras20 muito úteis a respeito do desenvolvimento da carreira de herdeiros. A primeira delas é que os herdeiros devem começar de baixo, porém planejando uma carreira ascendente, não permanecendo muito tempo na mesma posição. A segunda é de que circulem pelas diversas áreas da empresa. Com isso, compreenderão o negócio como um todo e quando estiverem ocupando posições de comando terão conhecimento específico sobre tudo o que acontece na empresa. Uma terceira recomendação é de que sempre que trocarem de posição assumam cargos com responsabilidades cada vez maiores. A quarta recomendação aos herdeiros é de que pensem grande, ou seja, para os filhos dos fundadores existirá sempre a comparação com quem já fez muito, por isso a necessidade de surpreender. A quinta e talvez mais importante lembrança é de que antes de tudo, escolham onde querem chegar, para só então planejarem os passos que deverão seguir em direção a este alvo. Se não existe porto previsto para chegar, qualquer lugar serve, inclusive o abismo. Outro ponto importante a ser destacado é a contratação. Sendo uma empresa familiar, como contratar alguém da família? Como decidir? O economista Rogério Silveira Monteiro, diretor da Siegen21, explica que a melhor forma é ter uma consultoria para fazer esse papel. Ele vai avaliar quem está apto, independentemente de ser filho, sobrinho, cunhado. O executivo da empresa familiar deve verificar quais são os “vazios” que existem em seu processo de planejamento empresarial e começar a desenvolver todos os tipos de planejamento (estratégico, tático e operacional) necessários e faltantes. Para otimizar o processo administrativo da empresa familiar, seus proprietários e executivos podem contratar uma empresa de consultoria. Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa familiar, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. Com base nesse conceito, verifica-se que o ideal é o proprietário ou executivo 20 Garcia, Volnei Pereira; Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. pp.43 e 44. Adaptado de: Lodi, João B. O Fortalecimento da Empresa Familiar. São Paulo, Pioneira, 3a edição, 1989, p.70. 21 Informação disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/como_fazer_sucesso_com_uma_empresa_familiar/25798/, acessado em 11 de setembro de 2009. Rogério Silveira Monteiro, sócio da consultoria Siegen (www.siegen.com.br). Na área acadêmica, foi professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie entre 2006 e 2008 e é membro pesquisador do Núcleo de Gestão Baseada em Valores (Mack Gval) desta universidade.

10 da empresa familiar trabalhar junto com o consultor, de acordo com uma situação de parceria profissional. Essa interação entre proprietário ou executivo da empresa familiar e o consultor empresarial é de elevada importância, principalmente no caso de o consultor conhecer metodologias e técnicas administrativas, que podem se o ponto fraco do executivo da empresa familiar, pois sua principal preocupação é o conhecimento dos negócios de sua empresa. Segundo Adizes (apud Oliveira, 1999, p.50), o processo de mudanças nas empresas familiares pode ser realizado em seis etapas: - a elaboração do diagnóstico, em que se comprova e se reconhece que a empresa tem um problema (cujo sintoma foi percebido anteriormente) e não pode continuar da mesma forma; - construir o empowerment, aumentando dessa forma, o nível de confiança dos funcionários e tornando mais fácil a delegação de poder e responsabilidade; - estudo da missão e dos valores da empresa, para decidir o que deve ser realizado a esse respeito; - realinhamento da estrutura organizacional com a estratégia; - reorganização dos sistemas de informações, com a finalidade de assegurar que a estrutura organizacional funcione adequadamente e, - reorganização dos sistemas de recompensa, para que as pessoas sintam que foram reconhecidas por sua contribuição para a mudança. 5 - MORTALIDADE DAS EMPRESAS FAMILIARES Segundo estatísticas globais22, somente um terço das empresas familiares consegue sobreviver à transição da primeira para a segunda geração. Dessas, 15% resistem à mudança da segunda para a terceira geração. As empresas familiares brasileiras, especialmente em tempos de abertura comercial, que leva a uma ampla competição em padrões internacionais, têm encontrado dificuldades para sobreviverem. Segundo o autor Volnei Garcia23, alguns empresários percebem antecipadamente as exigências dos respectivos setores de 22 Informação disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/55_das_empresas_familiares_nao_planejam_sucessao/15009/, acessado em 16 de novembro de 2009. 23 Garcia, Volnei Pereira; Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark , 2001. pp.152 a 154.

11 atuação e vendem seus negócios para os concorrentes, normalmente empresas de fora do país. Alguns poucos buscam alianças com forma de ganhar fôlego para competir, inclusive unindo-se a ex-concorrentes, como foi o caso da AmBev, que uniu Brahma e Antarctica numa só companhia. Outros percebem um cenário de dificuldades e encerram suas atividades, evitando expor o patrimônio, como foi o caso das Lojas Brasileiras, que tinha sessenta lojas em todo o país. A investigação de diversos casos de encerramento de atividades de empresas até o segundo ano após a fundação revela, entre outras causas, que surgiram alicerçadas numa frágil ideia de sociedade. A empresa foi criada na expectativa de retorno a curto prazo, toda a energia foi canalizada para aspectos operacionais, a necessidade de gerar renda para os sócios se impõe, normalmente não há qualquer plano de contingência, ficando sem aprofundamento a discussão a respeito da relação societária. A questão mais fundamental é dizer o que se espera ou para onde se deseja levar a sociedade além da necessidade de profissionalizar a gestão e tratar a sucessão de seu fundador antecipadamente, como já foi abordado. 6 - 1o ESTUDO DE CASO - PH6 COSMÉTICOS Nascidos no interior de Santa Catarina, na pequena Indaial, os irmãos Jacó e Bazelau Ramos decidiram tentar a vida em Campinas – cerca de 100 km distante de São Paulo – em 1999, quando tinham 24 e 26 anos, respectivamente. Desempregados, rumaram para o Sudeste com uma proposta de emprego: vender linhas telefônicas de porta em porta. “Vendíamos bem, mas dois anos depois a empresa suspendeu as vendas e ficamos, novamente, sem trabalho”, afirma Jacó. Voltar para o Sul do país não estava nos planos da dupla, que decidiu investir os R$ 4 mil que havia economizado para começar a vender cosméticos também de porta em porta. “Descobrimos uma fábrica em Campinas que produzia sabonete líquido de erva doce”, relembra Jacó. “Pegamos nosso dinheiro, compramos em mercadoria e saímos vendendo pela região.” O negócio deu tão certo que um ano e meio depois os empresários passaram a fabricar seus próprios produtos. Em 2009, após cinco anos de produção e vendas, alguns números comprovam o sucesso da profissionalização dessa pequena empresa que já caminha para ser grande. São mais de 700 colaboradores empregados entre administração, produção e vendas. Sendo que a cada dia a empresa contrata novas pessoas, pois não para de

12 crescer. São mais de 30 franquias que já atuam com a marca PH6, espalhadas em mais de 15 estados brasileiros. Com 25 produtos no portfólio e pontos de venda em todo o país, a empresa tem 650 vendedores e um faturamento de R$ 40 milhões estimado para o próximo ano, o que representará um crescimento de 60%. A empresa trabalha com representantes locais, que se encarregam de treinar a equipe de vendas em cada região. Jacó explica que o representante fica cerca de seis meses trabalhando na fábrica, localizada em Valinhos, na região de Campinas, para conhecer a empresa mais a fundo e aprender o sistema de vendas adotado pela PH6. “Temos 40 representantes espalhados pelo Brasil e estamos em busca de novos parceiros”, diz Jacó. Segundo o empresário, o representante escolhido por eles precisa investir R$ 50 mil para ter o direito de revender os cosméticos na região. Só que o candidato não paga tudo no ato. “A pessoa tem até seis meses para nos pagar esse investimento”, explica Jacó. “Com as vendas que o representante e seus vendedores fazem ele paga a dívida com a PH6.” A empresa investe continuamente em treinamentos motivacionais e de técnicas de vendas, assim como a aquisição de máquinas de última tecnologia utilizadas por grandes empresas de maquiagem internacional. O público-alvo dos produtos é o pertencente às classes econômicas B, C e D e a promoção da marca tem seu investimento segmentado para a prospecção dos representantes locais para que chegue ao consumidor final através da venda direta através de catálogos dos produtos e loja virtual. Toda a linha de produção passa por um rigoroso controle e garantia qualidade, junto à ANVISA (Agência Nacional de Vigilância – órgão oficial de controle de qualidade de cosméticos e perfumes no Brasil) que refletem a seriedade e expertise da empresa. Também existe a preocupação de um investimento contínuo em pesquisas de satisfação dos colaboradores (endomarketing), bem como pesquisa de necessidades e satisfação dos consumidores, no intuito de desenvolver novos canais de vendas e novos produtos que satisfaçam seus desejos, assim como a utilização de matérias- primas selecionadas, obedecendo às normas de respeito ao meio ambiente. A alegria e surpresa mencionadas na Visão da empresa são incorporadas nos nomes dos produtos e no atendimento (entrega do serviço). Na atual administração da empresa, além dos irmãos fundadores e diretores executivos, existem mais seis irmãos atuando na rotina do negócio, em diversos

13 cargos. Sobre essa questão, o Diretor de Marketing, Sr. André Ortiz24, informa que ainda não existe uma política bem formatada para o departamento de Recursos Humanos, sendo as entrevistas e contratações feitas pelos próprios donos, independentemente da vaga em questão. O Sr. André também fala da questão da profissionalização da empresa, que ainda está em andamento. Informa que o processo é lento, porém contínuo já que existe a vontade de manter a cultura “família” presente na atmosfera da empresa, porém com o reconhecimento da necessidade da criação de um padrão a ser seguido seja de Recursos Humanos, Gestão, Produção, Vendas e Marketing. Sobre a questão da sucessão empresarial, a Diretora Administrativa, Rose de Souza, revela que ainda não é discutida e nem mesmo pensada. O que reflete a falta de uma preocupação mais efetiva no planejamento a longo prazo da empresa. 7 - 2o ESTUDO DE CASO - RESTAURANTE LAPORTE´S O gosto pela cozinha Marina Laporte Buttner, 69 anos, trouxe da infância. Musicista de formação, por muito tempo comandou o fogão por puro prazer. Viúva e com três filhas para criar, ela decidiu transformar a habilidade com os ingredientes em uma fonte de renda. “Minha experiência com o comércio se resumia a ajudar meu marido a tocar uma pequena mercearia, mas tudo o que está ligado ao contato com as pessoas me dá um brilho nos olhos”, diz Marina. O primeiro salão, aberto na cidade de Santo André, na grande São Paulo, em 1982, começou com 10 mesas pequenas e servindo 40 refeições por dia, além de dezenas de marmitas entregues nas fábricas da região. Em um mês, as quentinhas da família Laporte ganharam fama e a demanda saltou para 100 pratos por dia, com quatro opções no cardápio, todas muito fartas. “Eu e minhas três filhas fazíamos de tudo um pouco: trabalhávamos na cozinha, atendíamos no caixa, íamos às compras e negociávamos com os fornecedores”, conta Marina. “As receitas eram caseiras e para atrair a clientela eu fazia muita feijoada”. Para dar continuidade ao negócio iniciado pela mãe, Solange, Simone e Débora dividiam o tempo entre o trabalho no restaurante e a faculdade. Solange formou-se em hotelaria, Simone, em administração de empresas e Débora é chef de cozinha. Somando conhecimento e experiência elas implementaram no Restaurante 24 Informações cedidas através de entrevista feita por e-mail no dia 01 de dezembro de 2009.

14 Laporte´s novos processos de gestão, que ajudaram a reduzir custos e a ganhar diferencial frente à concorrência. “Afinamos as compras, firmamos parcerias com fornecedores e transformamos o cardápio oferecido a la carte em um bufê a quilo com qualidade e variedade”, diz Marina. “Esse foi um dos fatores que levaram ao crescimento do negócio”. O primeiro bufê tinha 30 pratos, hoje soma 120 opções entre entradas, pratos quentes e sobremesas. Todas as receitas testadas e apuradas pelos olhos atentos de Marina. A contratação dos funcionários é feita com a ajuda de algumas agências de consultoria em RH e também existe a indicação dos próprios funcionários. O fato de ser uma empresa familiar altera o ambiente da empresa, sendo o clima de família percebido no dia a dia do negócio, prevalecendo a informalidade, resultado da proximidade com os colaboradores. Os problemas interpessoais que surgem são resolvidos com rapidez. A sucessão empresarial já é pensada pela as irmãs. “Temos pensado a respeito, porém como ainda temos idade para administrar, isso ainda levará algum tempo, mas com certeza iremos preparar um sistema de gerenciamento no futuro”, conta a administradora Simone Laporte25. Trabalhar em família, na visão da empreendedora, também é um dos segredos do sucesso. “Nossas decisões estratégicas são tomadas em conjunto, sejam elas relativas à expansão ou em momentos de instabilidade econômica”, afirma Simone. Ela lembra que na época do Plano Collor, do dia para a noite, o número diário de refeições servidas caiu de 130 para 30. “Não alteramos a qualidade dos pratos servidos, mas nos adaptamos ao momento, reduzindo a variedade e voltando a entregar quentinhas”, diz. “Não temos medo do trabalho e tampouco perdemos tempo chorando o leite derramado. Estamos sempre prontas para recomeçar. E foi o que fizemos”. O restaurante Laporte´s não só retomou seu fôlego como ganhou uma filial, no bairro do Itaim, em São Paulo. Nas duas unidades, atende a uma média de 600 pessoas por dia. “Cuidamos da apresentação, da garantia do sabor caseiro e nos preocupamos em oferecer sempre uma receita diferente para surpreender a clientela, principalmente quem nos prestigia todos os dias”, observa Marina. Outro ponto forte da administração, segundo a matriarca, é a flexibilidade e a agilidade na tomada de 25 Informações cedidas através de entrevista feita por e-mail no dia 04 de dezembro de 2009.

15 decisões. “Como estamos à frente do negócio e mantemos contato direto com o cliente, sabemos exatamente onde estão os gargalos e procuramos solucioná-los o mais rápido possível.” Sobre o processo de profissionalização da empresa, as irmãs mencionam que a empresa ainda é gerida e operada pelos proprietários. São desenvolvidos treinamentos internos para profissionalizar sempre pensando na preocupação de como passar a cultura da empresa para seus colaboradores. Os fundadores participam do negócio atualmente com a divisão de áreas de acordo com as diferentes formações. Uma sócia responde pela área administrativa e financeira, e as outras três sócias no departamento operacional. Respeitando a cartilha da variedade sem desperdício, as moças da família Laporte´s faturaram aproximadamente R$ 4 milhões em 2009, com um índice de lucratividade de 15%, acima da média do mercado. 8 - 3o ESTUDO DE CASO - FLORES CARIOCAS “Vivo estudando formas de criar peças cada vez mais práticas e bonitas. Mas o melhor é que as minhas flores são feitas com sobras de couro que consigo com a gentileza de fábricas de bolsas e sapatos. Como aproveito um material que seria jogado fora, sou ecologicamente correto, dizem que dou um destino nobre para uma matéria-prima nobre”. Com esta apresentação, Mauricio Levi e suas irmãs Débora e Juliana tocam o negócio de acessórios de moda, Flores Cariocas. Representantes da terceira geração de uma tradicional família de artesãos cariocas, que há mais de quarenta anos mantém o quiosque de flores artesanais, os três irmãos resolveram diversificar sua produção. Com esta mudança, acabaram se tornando os responsáveis pelas flores em couro que enfeitam a cabeça das mulheres do Rio de Janeiro. Quem passa pela Praça Saens Peña no bairro Tijuca e vê o quiosque Flores Cariocas, montado dentro de uma daquelas cabines geralmente ocupadas por chaveiros, nem desconfia que os arranjos artificiais e acessórios de couro vestem cenas e personagens de novelas da TV Globo. O comércio sempre foi de flores artificiais, de tecido, criadas para o fim de decoração, porém desde 2007, percebendo a utilidade de retalhos de couro cedidas por algumas fábricas, uma das irmãs - Débora - começou a demonstrar o interesse pela criação de moda, a princípio para seu próprio uso.

16 Notando o sucesso que fazia com suas peças únicas, Débora viu a oportunidade de começar a vender suas criações. O mais difícil - o ponto de venda - ela já tinha, o quiosque de flores de sua mãe. Daí em diante a procura aumentou e várias ideias tomaram conta dos planos de extensão da marca: por que não uma linha de acessórios de moda feitos a partir deste couro? Sim, deu certo. Chaveiros, broches, presilhas, arcos e até brincos foram produzidos para compor o mais novo portfólio da empresa. Com dois anos de sucesso de vendas, a linha de acessórios já conquistou representantes em alguns estados do país. Através da divulgação por mídia espontânea – a marca “Flores Cariocas” frequentemente participa de reportagens e editoriais de moda – a procura cresceu com muita rapidez sendo necessária a rápida contratação de aprendizes para compor um quadro de funcionários da oficina de produção. Os irmãos e sua mãe já não davam conta de tantas encomendas, que passaram a ser solicitadas em número de atacado. Com tamanho êxito, a prioridade era de ser visto e não se acomodar somente com o atendimento de potenciais consumidores. A questão de prospectar se fez como necessidade e a estratégia inicial foi criar uma vitrine virtual (um site na internet), além da própria loja virtual. Também adotaram a participação em feiras e exposições de moda como Francal, Couro Modas, Feira da Providência, Fashion Rio entre outras. Com esta nova realidade, um produto em pleno sucesso de vendas nas mãos, os irmãos somaram suas formações em comunicação e administração para alinhar processos e regularizar a empresa. Um novo CNPJ foi criado, um software de vendas e controle de estoque foi adquirido, assim como novas ferramentas para a produção em maior escala. Também foi necessária a reestruturação dos turnos de trabalho, criação de metas para a produção, cadastro dos vendedores com compras em consignação e revisão dos cronogramas de compras das matérias-primas já que os retalhos reciclados não eram mais suficientes. O caminho para a profissionalização da empresa continua sendo perseguido. Uma das sócias, a estudante de administração Juliana conta que o dia-a-dia é difícil porque são muitas ideias criativas, porém agora como a responsabilidade é maior, inclusive por conta dos constantes investimentos que estão sendo feitos para o crescimento da marca, cabe a ela “travar” alguns sonhos, frutos da empolgação que é comum neste início de empresa.

17 A sucessão ainda é algo distante dos pensamentos dos três. Mas como já é a terceira geração que traz o gosto pelo artesanato e vendas, acreditam que futuramente esta vocação passará novamente para seus filhos. Qual o segredo desta iniciativa empreendedora em família? Persistência e ousadia. A ideia da matriarca, Dona Moreninha foi levada adiante por Elzi Levi, a filha. Os netos assumiram a função de reciclar e expandir a marca, conquistando um novo público. Elzi conta que, no começo, correu do “rapa” e enfrentou o preconceito, por ser camelô. Um dia, teve a percepção de que, identificando-se como artesã, seria mais bem aceita: - Escrevi em uma placa “artesanato” e a deixei junto do trabalho. Funcionou. E foram soluções assim, simples e criativas, que destacaram a marca Flores Cariocas. A produção de presilhas de cabelo com flores de couro teve aceitação geral, inclusive de atrizes e figurinistas de produções de TV. 9 - CONCLUSÃO Conclui-se que, é grande o nível de valorização das empresas familiares em relação àquelas só com profissionais de mercado no comando. Uma das explicações para essa vantagem é a evolução na gestão dos negócios nas grandes famílias brasileiras. É comprovada a melhor performance de empresas familiares apesar da contrária percepção da maioria. Problemas de gestão não são privilégio de empresas familiares, outras empresas também os apresentam de forma semelhante. A questão da profissionalização não pode ser vista apenas como uma substituição dos gestores proprietários por gestores não proprietários e a cultura da empresa é influenciada pela própria cultura de seu fundador, ajudando a definir os objetivos da empresa. A sucessão empresarial deve ser orientada por critérios claros e amplamente divulgados que defendam os interesses da empresa. Deve ser planejada desde o início da empresa, sendo a questão fundamental dizer o que se espera ou para onde se deseja levar a sociedade. Finalmente observamos três exemplos de empresas familiares, estudando os casos de empresas de ramos de negócios diferentes: estética e higiene, alimentação e moda.

18 O objetivo de apresentar mais de um exemplo de empresa familiar foi o de desmistificar a ideia de que, empresas que têm familiares envolvidos na gestão, são pequenas e modestas. Observaram-se diferentes motivações para a criação dessas empresas que estão em momentos diferentes no chamado ciclo de vida de seus produtos. A empresa PH6 apesar da expansão e grandiosa estrutura, ainda não trata da questão da sucessão empresarial ao contrário do restaurante Laporte´s que soube aproveitar as diferentes formações de suas fundadoras para colocar em prática da profissionalização da empresa. Já a mais nova empresa das três relacionadas, Flores Cariocas, tem como característica principal a empolgação de três irmãos que estão descobrindo o sucesso e buscando a adaptação ao mercado para o desenvolvimento eficiente do negócio. É enriquecedor verificar exemplos de sucesso de empreendedorismo envolvendo famílias brasileiras. Desafios à parte, as oportunidades uma vez descobertas, são aproveitadas por estes empresários que, além de conseguir o desenvolvimento pessoal e profissional de seus familiares, também contribuem para o desenvolvimento da economia brasileira. REFERÊNCIAS ADMINISTRADORES - Disponível em <http://www.administradores.com.br/noticias/55_das_empresas_familiares_nao_plan ejam_sucessao/15009/>. Acesso em 16 de novembro de 2009. ARTIGO “A FORÇA DO SOBRENOME”. Disponível em <http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/524/artigo63375-1.htm>. Acesso em 11 de setembro de 2009. ARTIGO “COMO FAZER SUCESSO COM UMA EMPRESA FAMILIAR”. <http://www.administradores.com.br/noticias/como_fazer_sucesso_com_uma_empres a_familiar/25798/>. Acesso em 11 de setembro de 2009. ARTIGO “EMPRESA FAMILIAR: PROFISSIONALIZAÇÃO, SUCESSÃO E CONFLITOS. Disponível em <http://www2.uol.com.br/modabrasil/gestao/como_cuidar_sucessao/index2.htm>. Acesso em 11 de setembro de 2009. ASPECTOS CRÍTICOS NUMA EMPRESA FAMILIAR – ESTUDO DE UM CASO. Disponível em <http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf>. Acesso em 11 de setembro de 2009.

19 CAMARINHA, RUI; Sem herdeiros para o negócio, Revista Exame, Ed. Controljornal, nº 15, Junho, 1990. CCFB - CÂMARA DE COMÉRCIO FRANÇA-BRASIL - Disponível em <http://www.ccfb.com.br/servicos/comissoes/rj/pme/definicao.html>. Acesso em 15 de novembro de 2009. DYER, W.G. The family: the missing variable in organizational research. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), 2003. ECONOMÁTICA - Disponível em <http://www.economatica.com/>. Acesso em 16 de novembro de 2009. FAÇA E ACONTEÇA - Disponível em <http://oglobo.globo.com/rio/bairros/post.asp?cod_post=130052>. Acesso em 10 de dezembro de 2009. FLORES CARIOCAS - Disponível em <http://www.florescariocas.com/>. Acesso em 10 de dezembro de 2009. GALLO, MIGUEL A. E RIBEIRO, VITOR S., A gestão das empresas familiares, Editora Cadernos, Iberconsult, 1996. GARCIA, VOLNEI PEREIRA; Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark , 2001. HOFER, CHARLES E CHARAN, RAM; The Transition to Professional Management-Mission Impossible? - American Journal of Small Business, nº 1, 1984. ISTO É DINHEIRO. Disponível em <http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/524/artigo63375-1.htm>. Acesso em 11 de setembro de 2009. LEONE, N. A sucessão em PME comercial na região de João Pessoa. Revista de Administração, São Paulo, v. 27, nº. 3, 1992. LODI, JOÃO B. O Fortalecimento da Empresa Familiar. São Paulo, Pioneira, 3a edição, 1989. MARTINS, JOSÉ C.; Empresas Familiares, Ed. GEPE - Gabinete de Estudos e Prospectiva Econômica, 1999. OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUCAS DE; Empresa familiar como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999. PEQUENAS EMPRESAS, GRANDES NEGÓCIOS. Disponível em < http://revistapegn.globo.com/Revista/>. Acesso em 10 de dezembro de 2009. PH6 COSMÉTICOS. Disponível em < http://www.ph6.com.br/>. Acesso em 10 de dezembro de 2009.

20 RESTAURANTE LAPORTE´S. Disponível em < http://www.laportes.com.br/>. Acesso em 10 de dezembro de 2009. ROCK, STUART; Gerir Empresas Familiares - um guia útil para a maioria das empresas portuguesas, Ed. CETOP, 1997. THÉVENET, MAURICE; Cultura de Empresa – Auditoria e Mudança, Ed. Monitor, 1986. VRIES, MANFRED KETS DE. - Governando a Empresa Familiar - Qualitymark, 2003.

A PROFISSIONALIZAÇÃO PARA A CONQUISTA DO SUCESSO. UM ESTUDO DE CASO SOBRE EMPRESAS FAMILIARES.

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