PARCERIAS ESTRATÉGICAS. GM/FORD com sistemistas/moduleiros .
Amália Pascoali Boeira Joana Noschang Laura Vianna
Sites da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>Uma das principais novidades que GM e FORD traria para o Rio Grande do Su...
Sites da GM e FORD no Rio Grande do Sul.
Sites da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>No caso da FORD os fornecedores maiores são chamados moduleiros . </li></...
Sites da GM e FORD no Rio Grande do Sul.
Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>Na GM, a logística adotada no Rio Grande do Sul já é d...
Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>O milk run: consiste na contratação, por parte da mont...
Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>A FORD adotaria um sistema de logística no Rio Grande ...
Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>No caso gaúcho, os fornecedores diretos da montadora, ...
Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>Os moduleiros possuem um papel-chave dentro do process...
Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>Na GM, o objetivo é, de acordo com a sua estratégia, m...
Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>A FORD vinha buscando no Rio Grande do Sul fornecedore...
Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>As principais exigencias da FORD para os fornecedores ...
Fornecedores de Primeiro Nível da GM e da Ford no RS. <ul><li>A partir deste novo padrão de fornecimento, é necessário um ...
<ul><li>ARTEB - Iluminação  </li></ul><ul><li>VDO- Painel de instrumentos </li></ul><ul><li>COFAP/ARVIN S- sistemas de esc...
<ul><li>POLYPROM  Itens estampados de pequeno porte </li></ul><ul><li>SOGEFI Filtros de ar </li></ul><ul><li>INYLBRA Tapet...
Gerenciamento de serviços industriais MCLELLAN Chicote Elétrico SIEMENS Logística da planta (empresa criada para atender p...
Para ocupar a condição de fornecedor direto de uma montadora, estas empresas devem possuir saúde financeira para investime...
Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>Devido à grande heterogeneidade existente entre as empresas gaúchas de autope...
Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>seleção das empresas &quot;A&quot;, deu-se devido à maior participação destas...
Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>As empresas classificadas como &quot;B/C&quot; são todas as outras que produz...
Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>A seleção da amostra foi diferente para as empresas &quot;A&quot; e &quot;B/C...
Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>A análise dos dados será feita em quatro diferentes etapas. Primeiramente, se...
Características da amostra. <ul><li>A amostra é composta por um total de 83 empresas. Destas, 46 são &quot;A&quot; e 37 &q...
Fundação. <ul><li>Grande parte das empresas &quot;A&quot; foi fundada  depois de 1948 , sendo 14 até 1971 e 21 após 1971 (...
Fundação.                                                                      #
Porte. <ul><li>O porte é um importante indicador das diferenças de classificação entre as empresas da amostra. Enquanto as...
Porte.                                                                       
Mão de Obra. <ul><li>No total o número de funcionários das empresas da amostra corresponde a 18.376.Nas empresas Classe &q...
Mão de Obra.                                                                                                              ...
Composição do Capital. <ul><li>A maior parte das empresas gaúchas (72 empresas) é de  capital 100% nacional . Uma pequena ...
Composição do Capital.                                                                       
Principais Produtos <ul><li>O maior número de produtos fabricados pelas empresas “A” pertence ao segmento de  conformados ...
Principais Produtos <ul><li>A indústria gaúcha ligada ao setor automotivo dedica-se essencialmente aos segmentos  químico ...
Principais Mercados <ul><li>As empresas “A” destinam a maior parte da sua produção para as  montadoras no Brasil e Mercosu...
Principais Mercados <ul><li>Mercado de reposição continua sendo importante para as empresas gaúchas de auto-peças.  </li><...
Principais Clientes <ul><li>Os principais clientes (mesmo que não o principal volume de compras)   das empresas gaúchas sã...
Principais Clientes <ul><li>As empresas “A” também possuem um número grande de clientes entre as montadoras de automóveis,...
Competitividade das Empresas <ul><li>Em função das modificações no cenário econômico nacional (1990), empresas gaúchas , a...
Competitividade das Empresas <ul><li>Certificação ISO e QS </li></ul><ul><li>Indicadores de Qualidade: Uso de técnicas mod...
Certificação ISO e QS <ul><li>Considerada um importante fator de competitividade, pois indica para o mercado que a rotina ...
Certificação ISO - Empresas “A” <ul><li>29 empresas possuem certificação ISO 9000 </li></ul><ul><li>5 encontram-se em fase...
Certificação ISO - Empresas “B/C” <ul><li>Somente 11 empresas possuem certificação ISO </li></ul><ul><li>11 empresas encon...
Certificação QS  <ul><li>Empresas “A” </li></ul><ul><li>19 empresas possuem ou estão em fase de certificação </li></ul><ul...
Indicadores de Qualidade: Uso de Técnicas Modernas de Gestão <ul><li>24 empresas  não utilizam CAD/CAM  interligados com a...
Indicadores de Qualidade: Retrabalho <ul><li>A maioria das empresas “A” analisadas responderam que realizam operações inte...
Concorrentes e Vantagens Competitivas nos Mercados Nacional e Internacional <ul><li>Os principais concorrentes das empresa...
Custos e Preços <ul><li>O principal componente dos seus custos são os insumos. </li></ul><ul><li>31% dos custos são ligado...
Custos e Preços <ul><li>A maioria das empresas “A” e “B/C” responderam ser competitivas em termos de custos porém um númer...
Investimentos <ul><li>Maiores esforços estão relacionados ao  treinamento  de mão-de-obra e à  compra de equipamentos , re...
Recursos Humanos:  Qualificação e Treinamento <ul><li>A maior parte dos funcionários tem Primeiro ou Segundo Grau e poucos...
Recuros Humanos:  Qualificação e Treinamento <ul><li>As empresas “A” responderam que priorizam investimentos para o treina...
Relações de Fornecimento <ul><li>Não se trata somente de fornecer, mas fornecer com qualidade e preço </li></ul><ul><li>A ...
Relações de Fornecimento <ul><li>Exigências dos clientes </li></ul><ul><li>Indicadores de fornecimento </li></ul><ul><li>P...
Exigências dos clientes <ul><li>Empresa “A”: verifica-se que estas empresas são mais cobradas a cumprir com os padrões  in...
Indicadores de Fornecimento <ul><li>As entregas de peças e componentes das empresas “A” e “B/C” para seus clientes ocorrem...
Exigências para com fornecedores <ul><li>Em relação as exigências das empresas “A” e “B/C”  com seus fornecedores, verific...
Relação de Parceria <ul><li>A maior parte dos projetos e relações de parceria realizados pelas empresas “A” e “ B/C” está ...
Expectativa de Fornecimento para as  Montadoras e seus fornecedores Diretos <ul><li>Das empresas “A” pesquisadas, 14 respo...
Empresas Gaúchas Fornecedoras Globais <ul><li>Entre as empresas “A”,33% afirmam ser fornecedoras globais de alguma montado...
Os Problemas para o Fornecimento Global <ul><li>Os principais problemas  visualizados pelas empresas “A” e “B/C” para que ...
Vantagens  Face ás Novas Empresas <ul><li>As vantagens da empresa “A” em relação as fornecedoras globais das montadoras,co...
Expectativas Quanto aos Novos Investimentos <ul><li>As empresas “A” e “B/C”  acreditam que deverão estimular o aumento da ...
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  1. 1. PARCERIAS ESTRATÉGICAS. GM/FORD com sistemistas/moduleiros .
  2. 2. Amália Pascoali Boeira Joana Noschang Laura Vianna
  3. 3. Sites da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>Uma das principais novidades que GM e FORD traria para o Rio Grande do Sul, é a forma de organização de seu processo produtivo, tornando mais eficiente dentro dos padrões enxutos. </li></ul><ul><li>A disposição física do processo ganha ares de inovação, são chamados condomínios industriais. </li></ul><ul><li>No caso da GM, haverá uma separação física, os sistemistas irão produzir a poucos metros da planta de montagem da GM. </li></ul>
  4. 4. Sites da GM e FORD no Rio Grande do Sul.
  5. 5. Sites da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>No caso da FORD os fornecedores maiores são chamados moduleiros . </li></ul><ul><li>a característica principal estaria em uma proximidade geográfica ainda maior. </li></ul>
  6. 6. Sites da GM e FORD no Rio Grande do Sul.
  7. 7. Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>Na GM, a logística adotada no Rio Grande do Sul já é dominada pela empresa. Este arranjo de fornecimento divide-se em duas praticas: </li></ul><ul><li>A entrega seqüenciada: é quando o sistema é entregue pelos fornecedores na seqüência exata da programação da produção. </li></ul><ul><li>O alicerce principal de entrega seqüenciada é o uso intensivo do EDI(eletrônica data interchange) ,com precisão de minutos na linda de produção GM. </li></ul>
  8. 8. Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>O milk run: consiste na contratação, por parte da montadora, de operadores que vão, com caminhões, diariamente ás empresas fornecedoras buscar peças. </li></ul><ul><li>O sistema de coleta milk run permite a transferencia de responsabilidade para os fornecedores de menor porte,sem,para tanto, pôr em risco a falta de peças na produção GM. </li></ul><ul><li>A GM marca o dia e o horário em que vai recolher as peças, enquanto a fornecedora produz exatamente a quantidade perdida. </li></ul>
  9. 9. Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>A FORD adotaria um sistema de logística no Rio Grande do Sul relativamente novo á empresa. </li></ul><ul><li>Em São Paulo, a grande maioria dos módulos ainda é feita com o suporte de pequenos estoques intermediarios através do sistema just-in-time. </li></ul><ul><li>Neste contexto as montadoras ainda dependem dos fornecedores de autopeças, pois a peça é entregue pouco antes do carro ser produzido. </li></ul>
  10. 10. Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>No caso gaúcho, os fornecedores diretos da montadora, igualmente localizados dentro do site, teriam seus fluxos de fornecimento coincidindo com os próprios fluxos de produção da montadora. </li></ul><ul><li>Assim todos os moduleiros receberiam a mesma planilha utilizada pela montadora, onde seria indicado o timing do fornecimento de cada uma das empresas responsável por um módulo do automóvel. </li></ul>
  11. 11. Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>Os moduleiros possuem um papel-chave dentro do processo produtivo, embora apenas entreguem as peças em determinada etapa do fluxo de montagem do veiculo, não chegando a participar diretamente na montagem dele. </li></ul><ul><li>Para a FORD restaria soldar, pintar e montar. </li></ul>
  12. 12. Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>Na GM, o objetivo é, de acordo com a sua estratégia, manter o maior numero de fornecedores gaúchos , mesmo que inicialmente, sejam utilizados 95% de fornecedores que já trabalham com o Corsa em SP. </li></ul><ul><li>As exigencias da montadora devem ser seguidas a risca, conforme o projeto GM. As principais exigencias são tecnologia, qualidade, preço e serviço. </li></ul>
  13. 13. Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>A FORD vinha buscando no Rio Grande do Sul fornecedores nas áreas de tintas, plásticos, alguns tipos de aço, estampados, forjados e usinados. </li></ul><ul><li>O objetivo é que o Amazon, no projeto gaúcho, tivesse 95% de suas peças fabricadas no Brasil, sendo que, segundo a empresa, as empresas gaúchas deveriam ter condições de fornecer até 50% dessas peças. </li></ul>
  14. 14. Logística e Fornecimento da GM e FORD no Rio Grande do Sul. <ul><li>As principais exigencias da FORD para os fornecedores são, qualidade, certificação QS e escala(espera que o fornecedor tenha dinheiro suficiente para investir em desenvolvimento tecnológico e qualidade) </li></ul><ul><li>A cadeia no Rio Grande do Sul, segundo as montadoras, poderá vir a ter algo em torno de 300 empresas, das quais 50 serão fornecedoras de primeiro nivel, 200 de segundo nível e outras 50 empresas que fornecerão matéria-prima. </li></ul>
  15. 15. Fornecedores de Primeiro Nível da GM e da Ford no RS. <ul><li>A partir deste novo padrão de fornecimento, é necessário um novo conjunto de fornecedores. GM está trazendo para o estado e FORD traria uma serie de fornecedores globais(que serão os fornecedores de primeiro nível),verdadeiros parceiros das montadoras nos projetos. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>ARTEB - Iluminação </li></ul><ul><li>VDO- Painel de instrumentos </li></ul><ul><li>COFAP/ARVIN S- sistemas de escapamento </li></ul><ul><li>BOSAL GEROBRÁS- Jogo de ferramentas </li></ul><ul><li>DELPHI - Suspensões </li></ul><ul><li>SANTA MARINA - Vidros laminados </li></ul><ul><li>IPA/SOPLAST- Tanque de combustível </li></ul><ul><li>TI BUNDY- Linhas de freio e combustível </li></ul><ul><li>GOODYEAR - Rodas e pneus </li></ul><ul><li>LEAR Bancos- acabamentos, portas e teto </li></ul><ul><li>VALEO TÉRMICO - Sistemas de arrefecimento </li></ul> 
  17. 17. <ul><li>POLYPROM Itens estampados de pequeno porte </li></ul><ul><li>SOGEFI Filtros de ar </li></ul><ul><li>INYLBRA Tapetes e isolação termo-acústicas </li></ul><ul><li>ZAMPROGNA Chapas de Aço (blanks) </li></ul><ul><li>FANAUPEElementos de fixação </li></ul><ul><li>PELZER Peças injetadas em plástico </li></ul>
  18. 18. Gerenciamento de serviços industriais MCLELLAN Chicote Elétrico SIEMENS Logística da planta (empresa criada para atender projeto Amazon) LEAN LOGISTICS (EXEL LOGISTICS/TDS JIT) Quadro de instrumentos, som, componentes eletrônicos, pára-choques, serviço de acoplamento, motor/câmbio VISTEON Sistemas de arrefecimento, faróis, ventilação e ar-condicionado (frontal completo) VALEO Fixadores, parafusos e pequenas peças TEXTRON/ MAPRI Tubulações para transporte de fluidos SIEBE Módulo interno das portas, cockpit, componentes elétricos e eletrônicos SIEMENS/SOMME/R.ALLIBERT (consórcio SAS) Vidros laminados PILKINGTON/BLINDEX Bancos e acabamento interno (portas e teto) LEAR Tanque de combustível KAUTEX TEXTRON Rodas e pneus GOODYEAR Pintura da carroceria DURR/RENNERDUPONT Painéis metálicos e subconjuntos soldados,carroceria soldada USIMINAS/KARMANN/BO-DY/POLYNORM/ACCTIVE (consórcio BSB) Suspensões, freios e semi-eixos, ABS, controle de tração BENTLER/ITT/TENNECO Sistemas de exaustão ARVIN
  19. 19. Para ocupar a condição de fornecedor direto de uma montadora, estas empresas devem possuir saúde financeira para investimentos; operar nos padrões internacionais de custo, qualidade, quantidade e preço; e ter certificação de qualidade (QS 9000). Igualmente importante é a capacidade de desenvolver projetos de novos produtos em conjunto (co-desenvolvimento e engenharia simultânea), pois muitos dos fornecedores, por dominarem a tecnologia de produção, têm uma participação ativa desde o início do processo. Em alguns casos, as montadoras exigem exclusividade de fornecimento do produto. Outras exigências citadas foram: repasse de ganhos de produtividade à montadora, conhecimento de todo o processo produtivo e também responsabilidade pelo produto final. Todas as empresas entrevistadas consideram-se capazes de atender às exigências e necessidades das montadoras.
  20. 20. Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>Devido à grande heterogeneidade existente entre as empresas gaúchas de autopeças quanto ao grau de capacidade tecnológica e decompetitividade e destino da produção, optou-se por classificá-las as empresas em dois níveis distintos, A e B/C. Esta classificação é derivada de técnica gerencial de reconhecimento e organização de fornecedores, a chamada &quot;curva ABC&quot;. Supondo esta técnica, as empresas &quot;A&quot; são aquelas que têm maior participação no valor final do produto . </li></ul>
  21. 21. Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>seleção das empresas &quot;A&quot;, deu-se devido à maior participação destas no conjunto da indústria (vide gráfico 7), e às características em termos de produtos fabricados, processos utilizados, clientes no mercado, competência tecnológica e número de funcionários, entre outros . </li></ul>
  22. 22. Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>As empresas classificadas como &quot;B/C&quot; são todas as outras que produzem algum produto ou serviço para o setor automotivo. Devido à dificuldade para qualificar suas diferenças, foram agrupadas em um único nível denominado &quot;B/C&quot;. </li></ul>
  23. 23. Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>A seleção da amostra foi diferente para as empresas &quot;A&quot; e &quot;B/C&quot;. A partir dos Seminários para Identificação das Demandas Tecnológicas realizados com empresas dos seis segmentos definidos foram convidadas 82 empresas &quot;A&quot;, das quais 61 compareceram e receberam em mãos os questionários. Para as 21 empresas restantes foram enviados questionários por correio. Para as empresas das classes &quot;B/C&quot;, foram enviados 114 questionários por fax. Foi realizado follow up para todas as 196 empresas. Deste total, obteve-se respostas de 46 empresas &quot;A&quot; e de 37 &quot;B/C&quot;, totalizando 83 empresas. </li></ul><ul><li>O questionário enviado para as empresas &quot;A&quot; continha questões mais específicas do que o enviado para as empresas &quot;B/C&quot;. Em alguns casos, a devolução do questionário das empresas &quot;A&quot; foi feita durante visita de pesquisadores do NITEC/PPGA/UFRGS. Foram feitas 26 visitas. </li></ul>
  24. 24. Perfil Atual: Resultado da Pesquisa. <ul><li>A análise dos dados será feita em quatro diferentes etapas. Primeiramente, serão observadas as características das empresas que compõem a amostra. A seguir, serão analisados os dados referentes à competitividade das empresas estudadas, às relações de fornecimento destas com seus clientes e fornecedores e por fim, suas expectativas quanto aos novos investimentos. A ordem dos dados esta estabelecida em função das empresas &quot;A&quot;. </li></ul>
  25. 25. Características da amostra. <ul><li>A amostra é composta por um total de 83 empresas. Destas, 46 são &quot;A&quot; e 37 &quot;B/C&quot; . A amostra representa 41,3% da população de empresas de autopeças gaúchas cadastradas neste Projeto (200 empresas). </li></ul><ul><li>• Fundação • Porte • Mão de Obra • Composição do Capita l • Faturamento • Principais Produtos • Principais Mercados • Principais Clientes </li></ul>
  26. 26. Fundação. <ul><li>Grande parte das empresas &quot;A&quot; foi fundada depois de 1948 , sendo 14 até 1971 e 21 após 1971 (o que perfaz 76% da amostra). Este é, sem sombra de dúvida, um importante indicador da larga tradição do setor. Só para se ter uma idéia, até 1948, já atuavam 10 empresas. Existem, até mesmo, empresas mais antigas, fundadas no século XIX, como pode ser observado no gráfico a seguir. </li></ul>
  27. 27. Fundação.                                                                      #
  28. 28. Porte. <ul><li>O porte é um importante indicador das diferenças de classificação entre as empresas da amostra. Enquanto as empresas &quot;A&quot; são, na sua maioria de porte médio, as 20 empresas &quot;B/C&quot; são de pequeno porte. Considerando a amostra total, 82,9% das empresas são PMEs . </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  29. 29. Porte.                                                                       
  30. 30. Mão de Obra. <ul><li>No total o número de funcionários das empresas da amostra corresponde a 18.376.Nas empresas Classe &quot;A&quot; constam 15.168 funcionários contra 3.208 funcionários da Classe &quot;B/C&quot;. Este valor corresponde aproximadamente à metade da mão de obra empregada no estado. </li></ul>
  31. 31. Mão de Obra.                                                                                                                                     
  32. 32. Composição do Capital. <ul><li>A maior parte das empresas gaúchas (72 empresas) é de capital 100% nacional . Uma pequena parte, apenas, 7 empresa possuem capital misto ou estrangeiro sendo que a origem deste é principalmente do EUA. Neste sentido, pode-se inferir que as empresas gaúchas ainda não foram tomadas de assalto pela onda de fusões e aquisições observa-se também que esta tendência similar em ambas as classes de empresas, com maior representatividade nas empresas &quot;A&quot;. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  33. 33. Composição do Capital.                                                                       
  34. 34. Principais Produtos <ul><li>O maior número de produtos fabricados pelas empresas “A” pertence ao segmento de conformados e usinados (23 citações) enquanto que na “B/C”, pertencem ao segmento de químicos, plásticos e borrachas (29 citações). </li></ul>
  35. 35. Principais Produtos <ul><li>A indústria gaúcha ligada ao setor automotivo dedica-se essencialmente aos segmentos químico e metal-mecânico . O segmento eletro-eletrônico tem pouca representatividade. </li></ul><ul><li>Existe um número elevado de produtos das empresas “B/C” destinados a outras indústrias que não a automotiva. Isto porque até hoje o setor automobilístico não tinha presença marcante no estado. </li></ul>
  36. 36. Principais Mercados <ul><li>As empresas “A” destinam a maior parte da sua produção para as montadoras no Brasil e Mercosul e seus fornecedores de primeiro nível e para o mercado de reposição no Brasil. </li></ul>
  37. 37. Principais Mercados <ul><li>Mercado de reposição continua sendo importante para as empresas gaúchas de auto-peças. </li></ul><ul><li>Montadoras e fornecedores de primeiro nível também representam um nicho de mercado relevante, reforçando a necessidade de capacitação do setor face à chegada de novas montadoras. </li></ul>
  38. 38. Principais Clientes <ul><li>Os principais clientes (mesmo que não o principal volume de compras) das empresas gaúchas são outras empresas de autopeças . </li></ul><ul><li>Caráter fornecedor de segundo nível das empresas gaúchas. </li></ul><ul><li>As empresas “B/C” não citaram nenhuma empresa de automóveis como principal cliente. As mesmas possuem como seus principais clientes empresas de indústrias como a de eletrodoméstico e elevadores . </li></ul>
  39. 39. Principais Clientes <ul><li>As empresas “A” também possuem um número grande de clientes entre as montadoras de automóveis, caminhões e máquinas agrícolas. Como AGCO, Marcopolo e Mercedez Benz. </li></ul><ul><li>Entre as montadoras de automóveis, a mais citada como cliente foi a VW e a menos citada foi a Fiat. </li></ul>
  40. 40. Competitividade das Empresas <ul><li>Em função das modificações no cenário econômico nacional (1990), empresas gaúchas , assim como as demais indústrias automobilísticas do território nacional, vem realizando investimentos para a superação de deficiências competitivas em relação às empresas estrangeiras: </li></ul><ul><li>Certificação ISO e QS </li></ul><ul><li>Indicadores de Qualidade: Uso de técnicas modernas de Gestão </li></ul><ul><li>Indicadores da Qualidade: Retrabalho </li></ul>
  41. 41. Competitividade das Empresas <ul><li>Certificação ISO e QS </li></ul><ul><li>Indicadores de Qualidade: Uso de técnicas modernas de Gestão </li></ul><ul><li>Indicadores da Qualidade: Retrabalho </li></ul><ul><li>Concorrentes e Vantagens Competitivas nos Mercados Nacional e Internacional </li></ul><ul><li>Custos e Preços </li></ul><ul><li>Investimentos </li></ul><ul><li>Recursos Humanos: Qualificação e Treinamento </li></ul>
  42. 42. Certificação ISO e QS <ul><li>Considerada um importante fator de competitividade, pois indica para o mercado que a rotina produtiva da empresa está organizada visando: </li></ul><ul><li>-Redução dos percentuais de desperdício; </li></ul><ul><li>-Pequena incidência de peças defeituosas; </li></ul><ul><li>-Outros fatores que elevam os níveis de qualidade dos produtos e aumentam a produtividade da empresa. </li></ul>
  43. 43. Certificação ISO - Empresas “A” <ul><li>29 empresas possuem certificação ISO 9000 </li></ul><ul><li>5 encontram-se em fase de certificação </li></ul><ul><li>10 empresas tem a implantação como plano futuro </li></ul><ul><li>Ou seja, as empresas pesquisadas estão preocupadas em melhorar sua competitividade através de melhores níveis de qualidade </li></ul>
  44. 44. Certificação ISO - Empresas “B/C” <ul><li>Somente 11 empresas possuem certificação ISO </li></ul><ul><li>11 empresas encontram-se em fase de certificação </li></ul><ul><li>As demais afirmam ter planos futuros para se certificar reforçando a idéia de haver necessidade de capacitação dessas empresas </li></ul>
  45. 45. Certificação QS <ul><li>Empresas “A” </li></ul><ul><li>19 empresas possuem ou estão em fase de certificação </li></ul><ul><li>13 empresas tem planos futuros de certificação </li></ul><ul><li> Empresas “B/C” </li></ul><ul><li>Nenhuma empresa da amostra possui QS. </li></ul><ul><li> Conclusão </li></ul>
  46. 46. Indicadores de Qualidade: Uso de Técnicas Modernas de Gestão <ul><li>24 empresas não utilizam CAD/CAM interligados com a produção </li></ul><ul><li>Grande percentual de empresas (19) que utilizam sempre ou que utilizam às vezes Controle Estatístico de Processos/CEP </li></ul><ul><li>Solução de Problemas/MASP (25 citações “às vezes” e 16 “sempre” </li></ul>
  47. 47. Indicadores de Qualidade: Retrabalho <ul><li>A maioria das empresas “A” analisadas responderam que realizam operações internas de retrabalho de peças desenvolvidas pelos clientes. Se considerarmos que o benchmark (processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas) deste setor é calculado em PPM (Peças por Milhão), valores que giram entre 1 e 3% podem ser considerados elevados. </li></ul>
  48. 48. Concorrentes e Vantagens Competitivas nos Mercados Nacional e Internacional <ul><li>Os principais concorrentes das empresas “A” e “B/C” são empresas nacionais </li></ul><ul><li>As empresas “A” possuem número maior de concorrentes mundiais do que locais, já as empresas “B/C” ocorre o contrário </li></ul><ul><li>Dado negativo é com relação ao número de citações à concorrência do Mercosul, esta constatação vai vai contra a idéia de “centro de Mercosul” que se faz do Rio Grande do Sul. </li></ul>
  49. 49. Custos e Preços <ul><li>O principal componente dos seus custos são os insumos. </li></ul><ul><li>31% dos custos são ligados à mão-de-obra sugerindo o caráter de indústria manufatureira com menor uso de tecnologias de produção mais avançadas, como a automação </li></ul><ul><li>O fator preço tem um papel central na definição de fornecedores e na conquista de maiores parcelas de mercado. </li></ul>
  50. 50. Custos e Preços <ul><li>A maioria das empresas “A” e “B/C” responderam ser competitivas em termos de custos porém um número igualmente elevado de empresas responderam perder contratos em função dos preços. </li></ul>01 12 24 07 13 26 Perda de contratos de fornecimento com base em preços 06 03 28 06 09 31 Competitividade em custos Não-respostas Não Sim Não-respostas Não Sim Empresas B/C Empresas A
  51. 51. Investimentos <ul><li>Maiores esforços estão relacionados ao treinamento de mão-de-obra e à compra de equipamentos , refletindo um investimento na modernização tecnológica, fator chave para a conquista de níveis mais elevados de qualidade. </li></ul><ul><li>O baixo peso do item instalações no composto de custo das empresas comprova a necessidade de investir. </li></ul>
  52. 52. Recursos Humanos: Qualificação e Treinamento <ul><li>A maior parte dos funcionários tem Primeiro ou Segundo Grau e poucos tem maior nível de qualificação </li></ul><ul><li>51% dos funcionários tem apena Primeiro Grau e 29% estão no ou têm o Segundo Grau completo. </li></ul>
  53. 53. Recuros Humanos: Qualificação e Treinamento <ul><li>As empresas “A” responderam que priorizam investimentos para o treinamento de funcionários porém, o tempo médio (horas/ano) destinado ao treinamento dos mesmos varia em média de 21 a 50 h/ano o que está de acordo com a média da indústria gaúcha de 24 h/ano (Núcleo de Qualidade da FIERGS). </li></ul>
  54. 54. Relações de Fornecimento <ul><li>Não se trata somente de fornecer, mas fornecer com qualidade e preço </li></ul><ul><li>A cadeia é um encadeamento de ações tanto no sentido empresa-cliente como no sentido empresa-fornecedores </li></ul><ul><li>A idéia deparceria desde o projeto até a resolução de problemas de produção e de pós-venda, passa a ter um papel central </li></ul>
  55. 55. Relações de Fornecimento <ul><li>Exigências dos clientes </li></ul><ul><li>Indicadores de fornecimento </li></ul><ul><li>Pesquisas junto a clientes </li></ul><ul><li>Exigências para com fornecedores </li></ul><ul><li>Indicadores de recebimento </li></ul><ul><li>Capacitação de fornecedores </li></ul><ul><li>Relações de parceria </li></ul><ul><li>Parceria com instituições </li></ul>
  56. 56. Exigências dos clientes <ul><li>Empresa “A”: verifica-se que estas empresas são mais cobradas a cumprir com os padrões internacionais de custos (CQQP), em segundo flexibilidade de fornecimento, confiabilidade e prazo de entrega.E em terceiro certificações de qualidade. </li></ul><ul><li>empresa “B/C” verifecou-se ser mais cobrada a flexibilidade de fornecimento, confiabilidade e entregas, em segundo certificado de qualidade. E em terceiro desenvolvimento conjunto de novos projetos. </li></ul>                                                                                                                                                 
  57. 57. Indicadores de Fornecimento <ul><li>As entregas de peças e componentes das empresas “A” e “B/C” para seus clientes ocorrem na sua maioria semanalmente e diariamente.Sendo que para as empresas “B/C” a entrega mensal também é representativa. </li></ul><ul><li>A freqüência de entregas depende principalmente da distância dos clientes. Nos casos em que a distancia é bastante grande é mais provável que as entregas sejam feitas semanalmente devido ao custo e tempo de demora do transporte rodoviário. </li></ul>                                                                         Gráfico 25 - Freqüência de entregas para os  clientes das empresas &quot;A&quot; e &quot;B/C&quot;                                                                     
  58. 58. Exigências para com fornecedores <ul><li>Em relação as exigências das empresas “A” e “B/C” com seus fornecedores, verifica-se uma certa semelhança destas com as exigências feitas pelos clientes. </li></ul><ul><li>A maior parte das empresas possuem exigências quanto a flexibilidade de fornecimento, confiabilidade e entregas, em segundo aos padrões internacionais de custos, qualidade, quantidade e preço( CQQP). Em terceiro certificação de qualidade. </li></ul>                                                                      
  59. 59. Relação de Parceria <ul><li>A maior parte dos projetos e relações de parceria realizados pelas empresas “A” e “ B/C” está em primeiro lugar clientes e em segundo fornecedores. Em terceiro na empresa “A” é feito com universidade e na empresa “B/C” em centro tecnológico. </li></ul>Gráfico 32 - Parcerias para desenvolvimento de novos projetos                                                                       
  60. 60. Expectativa de Fornecimento para as Montadoras e seus fornecedores Diretos <ul><li>Das empresas “A” pesquisadas, 14 responderam que irão ser fornecedoras das novas montadoras e/ou de seus sistemistas. </li></ul><ul><li>Das empresas “B/C”, apenas 3 acreditam poder vir a ser fornecedoras. </li></ul><ul><li>Mas a grande maioria não vê futuro imediato de fornecimento. </li></ul>
  61. 61. Empresas Gaúchas Fornecedoras Globais <ul><li>Entre as empresas “A”,33% afirmam ser fornecedoras globais de alguma montadora e/ou sistemistas. </li></ul><ul><li>As empresas citadas citaram como clientes globais: Ford, GM,Mercedes Benz,Volkswagen, Fiat, Audi, Volvo, Agrale, Randon , entre outras. </li></ul><ul><li>Mas um número muito expressivo 67% não fornece globalmente. </li></ul>
  62. 62. Os Problemas para o Fornecimento Global <ul><li>Os principais problemas visualizados pelas empresas “A” e “B/C” para que se tornem fornecedoras das montadoras e/ou sistemistas dizem respeito a falta de adequação da tecnologia utilizada, preços não competitivos e volume de produção. </li></ul>                                                                      
  63. 63. Vantagens Face ás Novas Empresas <ul><li>As vantagens da empresa “A” em relação as fornecedoras globais das montadoras,consideram a logística, conhecimento da cultura produtiva nacional e infra-estrutura produtiva já montada. </li></ul><ul><li>A empresa “B/C” consideram a cultura nacional e a infra-estrutura suas maiores vantagens. </li></ul>                                                                      
  64. 64. Expectativas Quanto aos Novos Investimentos <ul><li>As empresas “A” e “B/C” acreditam que deverão estimular o aumento da competitividade, surgimento de novas oportunidades de negócios , o fornecimento indireto. </li></ul>                                                                      
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