Appunti Di Viaggio

Slide 1: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale F o c u s O n Appunti di viaggio nel mondo dell'Impresa Moderna di Marco A. Rovatti Management Leadership Comunicazione 1

Slide 2: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale FOCUS ON: MANAGEMENT 2

Slide 3: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Un'azienda plastica e fluttuante 16 + 1 cose da tenere sotto controllo nella propria impresa Nel cervello umano la disponibilità variabile dei neurotrasmettitori e dei relativi recettori è alla base dei cambiamenti dell'umore e dell'apprendimento. Un'azienda vincente è supportata dalla crescita interna (formazione continua), dalla spinta dell'ambiente socio-economico (concorrenza) e da una certa “predisposizione” al management coltivata con costanza. Questi tre fattori di crescita possono sfruttare al massimo quella plasticità dell'azienda che dovrebbe essere presente in tutte. Le seguenti riflessioni sono scaturite da un'infelice esperienza imprenditoriale di qualche anno fa. 1 La sindrome del fifty-fifty “La miglior società è composta da un numero di soci dispari inferiore a tre”. Questo vecchio adagio sta in piedi in quanto la società più difficile da gestire nella sua fase iniziale è quella costituita da due soci al 50%. Sono pericolosissime le situazioni di stallo in caso di disaccordo e la sopravvivenza è in ogni caso garantita solo se in modo informale uno dei due soci prevale sull'altro e si assume la leadership, facendola accettare al secondo socio. 2 Le caratteristiche dei soci I soci operativi di una società ideale dovrebbero essere diversi nelle loro caratteristiche personali ma simili nella loro estrazione socioculturale. La società ideale è costituita da tre soci operativi che si spartiscono la gestione delle aree principali di ogni società. Il socio finanziario (se esiste) è preferibile non sia operativo per non alterare gli equilibri interni tra i soci operativi. Il socio portato al contatto umano, ottimista e capace di reagire positivamente agli inevitabile “no!” sarà quello che si occuperà delle Vendite e della pianificazione Marketing. Chi si interesserà della Produzione sarà il socio che avrà spiccate capacità ed esperienze tecniche per poter gestire l'area della produzione (sia prodotti che servizi). Dovrà possedere una buona leadership. Infine, chi Controlla deve avere invece un'estrema attenzione nel mettere sempre a confronto i costi e i benefici di ogni attività dell'impresa. Caratteristiche comuni a tutti i soci devono essere la correttezza e la serietà, così come la reciproca stima e fiducia. 3 La macchina “acchiappa cimici” Chi non ha esperienza commerciale ricorre spesso nell'errore di ritenere di avere avuto un'idea di business o di prodotto talmente brillante, che il mercato sarà certamente entusiasta nel recepirla. E' l'errore tipico di tecnici, ingegneri e persone di formazione tecnico-scientifica. L'idea non è poi così sempre geniale e in ogni caso non è detto che abbia automaticamente un successo commerciale. 4 Il vantaggio temporale Decidere di costituire una società che senso solo perchè presenta in anticipo sul mercato soluzioni non ancora presenti, comporta notevoli rischi. Occorre tener presente che ogni qualvolta un neo-imprenditore scorge un'opportunità in un determinato servizio più avanzato di quanto fornito già da altre società concorrenti, deve tener presente che quasi certamente altri imprenditori stanno valutando la stessa opportunità, per cui la situazione dell'offerta può cambiare in modo repentino. 5 Il capitale Costituire una società con un capitale iniziale insufficiente è uno dei rischi più frequenti dei neo-imprenditori. In generale il capitale limitato rappresenta un pesante fattore negativo per lo sviluppo e la sopravvivenza stessa della società. 3

Slide 4: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale 6 Il finanziamento Nel nostro Paese il principale finanziamento alternativo al capitale sociale è quello richiesto alle banche, che finanziano con molta lentezza chi ne ha bisogno ma poi sono molto celeri nel ritirare la loro fiducia ai primi sintomi di difficoltà. Massima attenzione! 7 Un cliente che vale il 40% dei ricavi Questa è la situazione tipica di società “spin-off” nate da clienti e all'interno di aziende più grandi. E' una situazione pericolosa in quanto l'attività aziendale è troppo legata alla volontà o agli imprevisti (crisi di mercato o aziendale del cliente, fusioni, ristrutturazioni, ecc.) che possono capitare al cliente principale. 8 La determinazione dei prezzi Il miglior amico di un imprenditore è il margine di gestione. Spesso la strategia vincente per i neo-imprenditori sembra essere quella di presentare prezzi molto competitivi a volte solo per seguire una poco lucida voglia di crescere a tutti i costi. Quando si opera con margini ridotti, qualsiasi imprevisto porta in passivo la gestione e non sempre il capitale iniziale consente la copertura delle perdite. 9 Le regole del gioco E' molto pericoloso non tener conto del settore in cui si opera. Esistono una serie di regole scritte e non scritte di settore di cui è necessario tener conto. Ad esempio se i clienti sono abituati a pagare a 90 giorni non si può ipotizzare di incassare mediamente a 30 giorni. Il problema che nascerà sarà quello dell'autofinanziamento e non sempre si hanno a disposizione risorse adeguate. 10 Mancanza di focus E' importante per ogni impresa individuare bene la propria vision e la mission utile a traguardarla. Il pericolo è acquisire ordini non focalizzati sulla propria attività non consentendo di specializzarsi e accumulare know-how che al rende più competitiva. 11 Eccesso di focus Sebbene la specializzazione è in genere un vantaggio per una piccola società non deve essere presa come un qualcosa di inossidabile nel tempo: il mercato è sempre in evoluzione e una specializzazione molto richiesta può divenire rapidamente obsoleta in giro di poco tempo. In presenza di variabilità del mercato può essere utile considerare una diversificazione delle attività. 12 La diversificazione Diversificare è spesso un male necessario e bisogna tener conto di due variabili molto importanti: la prima consiste nella possibilità che un nuovo settore di mercato faccia fatica a svilupparsi, assorbendo pertanto enormi quantità di risorse (che sono limitate). La seconda variabile da tenere monitorata riguarda le risorse umane che a volte non si trovano preparate professionalmente al cambiamento. 13 “Ho solo clienti intelligenti” L'intuito dell'imprenditore è molto importante ma non è infallibile e il suo punto di vista può non essere condiviso dai suoi clienti. Una ricerca di mercato anche se amatoriale ed informale può spesso evitare di commettere grossi errori. 14 I segmenti di mercato E' opportuno vedere il mercato come un insieme di segmenti tra i quali scegliere i più promettenti e facile da conquistare. Il mercato non è mai monolitico. 4

Slide 5: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale 15 I clienti fanno fatica a cambiare i fornitori E' sbagliato essere troppo ottimisti nel confidare nella piena disponibilità dei clienti a sostituire i loro fornitori abituali. 16 Le azioni legali La prima cosa fare quando si ritiene che esistano i presupposti per promuovere un'azione legale verso un cliente o un fornitore è chiedersi seriamente: “Cosa ci guadagnerò?”. Occorre sempre tener presente che nelle azioni legali i soli sicuri vincitori sono gli avvocati! Val la pena ricordare un proverbio francese che recita: “meglio raggiungere subito un cattivo accordo che ottenere una sentenza favorevole”. Ancora una cosa ... Nella vita e nel lavoro è impossibile non commettere errori quando si prendono decisioni. Per contro è molto importante evitare i più catastrofici e saper riconoscere rapidamente gli errori commessi e limitandone così i danni. Questa è certamente una delle caratteristiche più importanti che deve avere ogni imprenditore. 5

Slide 6: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Il Segreto delle Tre T Dall’osservazione del sistema, alla soluzione dei problemi. 1a Osservazione Abdul è un bambino marocchino di cinque anni che ha il talento innato nell’adattarsi ai nuovi ambienti. In pochissime settimane, dal suo arrivo in Italia, è già in grado di comprendere e parlare con proprietà di termini la lingua italiana, alcune parole dialettali, i primi rudimenti di inglese. Inoltre parla arabo con i suoi genitori e francese con la zia. Mirko, mio figlio, stessa età di Abdul, sta crescendo in un ambiente casalingo molto evoluto a livello tecnologico e ricco di stimoli culturali. Mirko non ha nessun problema a connettersi sul sito web di Disney, scegliersi le immagini da colorare e stamparle. Cita tutti i pianeti del nostro sistema solare, sapendo quali sono quelli a densità gassosa rispetto a quelli rocciosi. E’ la sua passione. Entrambi sono amici inseparabili e vivono praticamente in simbiosi. Un giorno, se mai dovessero lavorare in team, farebbero sicuramente un buon lavoro. E di successo. 2a Osservazione Le Poste Italiane hanno recentemente siglato un importante accordo di collaborazione stretta con Microsoft: questo accordo prevedere di semplificare al massimo tutte le procedure automatizzate che l’ente ha generato e genererà in futuro, al fine di rendere più facile la vita di noi cittadini, quando ci troviamo a pagare un bollettino o altro via Internet. Detto molto rozzamente, questo è l’obiettivo. Poste Italiane ha sicuramente dalla sua una struttura così complessa e capillare che le permette di raggiungere quotidianamente, milioni di cittadini, con diverse modalità. Microsoft ha il “talento” di disegnare il software che noi utenti finali andremo ad utilizzare. Innovare è la soluzione; per le Poste questo significherà una crescita di fatturato. 3a Osservazione Siemens ha posto in essere una partnership strategica con il produttore cinese Huawei, di tecnologia infrastrutturale per le Reti, di grande peso commerciale. Uno dei due ha il “talento” e l’altro possiede la “tecnologia”: lascio a voi indovinare i relativi nomi ma, questo non è importante, ora. Entrambi sono decisi ad imporsi sul mercato italiano erodendo quote di mercato al player principale e questo senza essere costretti a decidere se stare dalla parte USA o dalla parte Cina. Tertium datur, la terza via, ovvero stare in mezzo, con intelligenza e cercando nuove opportunità. Innovare è la soluzione; per Siemens questo significherà a medio termine, crearsi un nuovo mercato. Le Tre T Molto probabilmente riusciremo in un futuro prossimo a valutare il nostro sviluppo economico, quello del paese in cui viviamo, con le Tre T. Sto parlando di Tecnologia, Talento e Tolleranza. La nuova economia ha visto diverse regioni e città del pianeta espandersi e rifiorire ma, ha anche assistito all’agonia di altre aree intrappolate nell’incapacità di reinventarsi e rendersi competitive nel nuovo sistema. Tecnologia e Talento creano sviluppo, certamente ma, è un risultato effimero, se non c’è la terza T: la Tolleranza. Il collante. In pratica, occorre sviluppare la Tecnologia cercando l’eccellenza in tutti i campi di ricerca e applicazione. Il Talento è proprio delle persone competenti, molto preparate e con un altissimo potenziale creativo. Queste persone talentate nascono e crescono in ambienti informali e poco burocratizzati. La Tolleranza è da intendersi come apertura mentale e culturale: dove c’è maggiore accettazione del diverso, dove le idee nuove non spaventano. Dove gli altri sono accettati per quello che portano di veramente creativo. 6

Slide 7: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Osservazioni di carattere generale Cosa hanno in comune Abdul e Mirko con Siemens e Huawei e con Microsoft e Poste Italiane? Certamente le Tre T: tutti e sei si distinguono per Talento, eccellenza Tecnologica e grande Tolleranza. La loro visione d’insieme li porterà sicuramente verso il successo, potete scommetterci. In questo mondo che evidenzia sicuramente un defict di ascoltazione, ovvero una carenza di interesse nell’ascoltare un qualsiasi interlocutore, è chiaro che si sta perdendo l’attenzione alla diversità, preferendo una malsana uguaglianza che tende ad appiattire verso il basso le relazioni e di conseguenza le modalità di business degli operatori di tutta la filiera. Essere più creativi è la sfida che occorre affrontare unitamente ad un concetto un po’ bizzarro ma certamente importante: l’ascolto preventivo. Impariamo ad ascoltare veramente il nostro interlocutore utilizzando codici di comunicazione diversi, che ci possano da un lato arricchire e dall’altro essere più recettivi ai desiderata di coloro che ci parlano. Questa è reale Tolleranza; senza dubbio la T più importante delle Tre. Adesso esageriamo Quello che stiamo cercando tutti non è forse la bacchetta magica per risolvere i nostri attuali problemi di business? Bene, iniziamo a vedere cosa si può fare. Da subito. E’ il software che guida lo sviluppo, stimola la generazione di servizi e trascina di conseguenza l’hardware. Andiamo verso un’inevitabile convergenza digitale: assecondiamola subito. Scendono i margini (tanto non è che risaliranno magicamente un bel giorno!) e si comprimono le tariffe: allora guardiamo il mercato che tira: consumer, credito al consumo, negozi di elettronica, grande distribuzione organizzata e specializzata. La Digital Life sembra essere la via da seguire. Diciamo basta ai fatturati tesi a far volume: non hanno velocità uguale o superiore alla discesa dei margini. Il collasso è inevitabile. Non sempre la soluzione più ovvia è quella più redditizia: facciamo uno sforzo creativo e investiamo in coraggio: ripaga. Avete in mano una tecnologia matura, consolidata? Allora investite in relazione. Ma sì; i clienti (anche quelli grossi) non pongono più grande attenzione alla referenza di un “nome” importante del fornitore. In realtà essi vogliono essere sereni e sentirsi garantiti e questo è intrinseco in una tecnologia matura. La loro attenzione è focalizzata al valore, alla qualità della relazione. “Non importa se il gatto sia nero o bianco; l’importante è che prenda il topo”. Detto cinese. 7

Slide 8: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Il nuovo approccio al marketing: il Marketing Olistico In una prospettiva di massimo orientamento al mercato si parla da qualche tempo di «marketing olistico» per la sua capacità di integrare tutte le funzioni e le risorse dell’impresa, interne o esterne ai confini aziendali, in un insieme armonico e finalizzato alla ricerca, creazione ed erogazione del valore al cliente. Il nuovo paradigma di marketing si fonda sul riconoscimento di tre fattori determinanti del valore aziendale – i clienti, le competenze distintive e le reti collaborative – che, se gestiti in modo opportuno, consentono di edificare i quattro pilastri sui quali dovrebbe basarsi il piano di marketing strategico. Questi quattro pilastri sono identificati in: offerte di marketing, architettura del business, attività di marketing puro e sistema operativo. Se si incrociano questi elementi, possiamo verificare che: • le opportunità generatrici di valore vanno ricercate mediante l’analisi accurata di tre ambiti e delle loro interrelazioni: lo spazio cognitivo del cliente, l’insieme delle competenze possedute internamente dall’azienda e le possibili alleanze da stringere con altre organizzazioni in una logica di impresa-rete; • il valore si estrinseca nella creazione di vantaggi per il cliente, visti come output dei processi di business e dello sviluppo delle partnership; • il trasferimento del valore prodotto è reso possibile dalla gestione delle relazioni complessive, che bintegra il Customer Relationship Management, con la gestione delle risorse interne e dei rapporti con partners e alleati. L’importanza della prospettiva relazionale Il marketing «ampliato» ha uno dei suoi punti di forza nella prospettiva relazionale, se si considera che una delle principali chiavi del successo aziendale è sempre più rappresentata dalla capacità di un’organizzazione di assumere una forma “reticolare”, trasformando i propri stakeholder in collaboratori. La creazione di partnership e alleanze consente infatti di migliorare la propria efficienza operativa, esternalizzando quelle attività che altre imprese possono svolgere con un vantaggio di tempo, costo o qualità, e al tempo stesso di incrementare il valore per il cliente, mediante l’integrazione delle offerte di differenti aziende. Per cogliere nuove opportunità di business, le imprese sono quindi spinte a ripensare le proprie strategie di marketing, nell’ambito di una più ampia riflessione strategica e organizzativa, e a strutturare una catena del valore idonea a garantire lo sviluppo, la realizzazione e la vendita dei prodotti e/o servizi che costituiscono l’offerta aziendale. Il nuovo approccio, a cui si è fatto cenno, determina la necessità di riprogettare l’assetto organizzativo del marketing, in un’ottica di effettivo orientamento di tutte le attività e le risorse aziendali alla soddisfazione del cliente. 8

Slide 9: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale La diffusione delle attività di marketing nei processi aziendali Premesso ciò, è chiaro che l’implementazione delle strategie di marketing, secondo un modello concettuale evoluto, può essere notevolmente facilitata dall’adozione di una visione aziendale per processi, che pone l’accento proprio sul coordinamento interfunzionale e sul coinvolgimento di tutte le unità organizzative nella creazione del valore per il cliente. Così, accanto ai full time marketer impegnati a tempo pieno in attività di marketing, si dovrebbero moltiplicare i part time marketer, ossia figure che, pur svolgendo in prevalenza compiti che esulano dal marketing in senso stretto, possono influenzare in modo significativo le relazioni tra impresa e clienti. Si pensi, ad esempio, ad un responsabile della logistica integrata che definisce e si impegna ad osservare determinati obiettivi in termini di tempi di consegna oppure un responsabile della ricerca e sviluppo che sollecita i suggerimenti dei clienti sui progetti di sviluppo di nuovi prodotti. La diffusione delle competenze e delle attività di marketing in differenti funzioni è certamente preferibile rispetto alla loro concentrazione in un unico reparto, soprattutto per le imprese che operano nel B2B instaurando relazioni durature e interattive con le imprese clienti, mediante il coinvolgimento attivo di tutte le funzioni aziendali. L’accentramento al vertice delle responsabilità di marketing. Pur rimanendo nell’ambito dell’orientamento al mercato, la struttura di marketing può comunque assumere configurazioni alternative, la cui validità è legata a diversi fattori, quali la dimensione dell’azienda e il suo assetto organizzativo complessivo. Tuttavia, la tendenza prevalente, sostenuta anche dal nuovo approccio che inquadra le decisioni di marketing nell’ambito di una visione strategica globale del business, suggerisce di affidare il presidio delle attività di marketing ad una figura appartenente al vertice aziendale, dotata di capacità e conoscenze di general management. 9

Slide 10: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Come sono le persone motivate? Principi per un buon management Alla base di ogni motivazione vi è la speranza in qualcosa ; questa ne costituisce la causa. Alcuni manager diventano tali perché si sono distinti per meriti “ altri” e perciò vengono premiati col fatto di venir messi a capo di una organizzazione, ma non sempre un manager è capace di far sentire motivate delle persone che non lo sono di per sé stesse. Ciò premesso distinguiamo una motivazione attitudinale da una motivazione incentivante. La motivazione attitudinale consiste nel modo di pensare delle persone, è la fiducia che queste hanno di sé stesse, l’atteggiamento che hanno verso il futuro ed il loro modo di reagire al passato. Una motivazione incentivante riguarda il caso in cui una persona o un gruppo si attendono di ricavare una ricompensa da una certa attività. Basilarmente sia per un singolo che per un gruppo. Ogni motivazione può riuscire incentivante solo se l’ambiente è adatto. Per esempio può darsi che un sistema di motivazione di un gruppo attraverso un programma di incentivi e di competizione venga sviluppato in un ambiente in cui il gruppo non favorisce un buon sistema di relazioni interne o in cui prevalga il sospetto e la diffidenza nonché la fiducia e l’atmosfera è di insoddisfazione. Perciò ognuno deve guardarsi dentro chiedendosi se è realmente motivato o, se è un capo, chiedendosi se ha creato un ambiente adatto) Per ambiente si intende poi l’ambito fisico in cui si svolge il lavoro e l’atmosfera che regna nell’ambito del gruppo di lavoratori e addetti. Per un buon capo è importante conoscere questo per saper guidare dando l’esempio (che si spera verrà poi seguito dai dipendenti.) Per motivare bisogna essere motivati? È impossibile motivare un altro se non si è motivati. Un buon manager arriva al lavoro prima degli altri ed ha sempre qualche buona notizia da comunicare(in altri termini è un manager motivato.) Inoltre ogni motivazione richiede un obiettivo. Ognuno di noi dovrebbe avere qualche speranza, aspirare a qualcosa o avere qualche obiettivo. La motivazione, una volta creata non ha mai termine. Occorre organizzare conferenze, dibattiti fra le persone allo scopo di informarle sulle performances realizzate, di informare di quanto sta avvenendo e di comunicare i traguardi e piani per il futuro e di correggere i cambiamenti poco produttivi oltre che creare sentimenti di calore. Ogni motivazione deve essere poi accompagnata da un apprezzamento. Un buon apprezzamento è l’obiettivo di molte persone (sia adulte che non). I complimenti genuini sono una forma di riconoscimento. Una persona con ampie vedute sa gratificare con un complimento mentre una con vedute ristrette non è capace di riconoscere i successi altrui. La partecipazione è motivante? Durante gli anni 8O molti manager acquistarono le proprie aziende. Le persone sono più motivate se vengono meglio utilizzate piuttosto che meglio trattate. Perciò fate in modo che le persone siano coinvolte e riuscirete a creare gruppi ben più motivati. Soprattutto vendete. Vendete le vostre idee e Fate in modo che la gente le faccia proprie. I progressi serviranno in seguito a motivare: quando ci accorgiamo di progredire, andare avanti e affermarci diventiamo sempre più motivati. Altrimenti se andiamo indietro ci sentiamo demotivati. La situazione di demotivazione proviene dal timore di quello che può andare male. Ci si sente più motivati quando ci si vede andare meglio. La competitività serve da motivazione solo quando si può vincere. Le sfide devono motivare ma gli obiettivi devono essere raggiungibili. Basta riflettere che ognuno possiede un detonatore motivazionale. Ognuno cioè può essere motivato ma non sappiamo quando può partire. Una volta accesa la miccia bisogna continuare a mantenerla viva. Ecco che l’appartenenza ad un gruppo serve a motivare. 10

Slide 11: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Quanto più piccola è l’unità alla quale si appartiene tanto maggiori saranno lealtà motivazione e impegno. Il senso di appartenenza ad un gruppo va creato e vivificato. Es. appartenenza ad un gruppo di produzione, vendita, marketing e l’uso di magliette, gadgets, serate in comune e riunioni periodiche. Come individuare i fattori demotivanti? I fattori demotivanti sono altrettanto importanti. Bisogna conoscerli. Senza speranze un individuo rimane senza motivazioni. Il genere umano è formato da persone che mirano a dei traguardi. Una persona priva di motivazioni lascia intravedere il suo stato attraverso il linguaggio del corpo, il suo aspetto esteriore ,il suo volto. Perciò è importante saper vedere questi segni in persone non motivate. Perciò un manager motivato deve essere capace di empatia. (cioè capace di mettersi nei panni degli altri e di vedere le cose dal loro punto di vista) L’empatia poi non comporta l’essere d’accordo con altre persone. I segni esteriori delle persone non motivate vanno dall’aspetto esteriore alla propria casa all’auto, le persone non motivate sono tristi e soggette ad ammalarsi. Si nota subito appunto la mancanza di motivazione. Quali sono le cause? La mancanza di fiducia. La fiducia e la conseguente sicurezza possono essere infranti da un altro, può dipendere da condizionamenti che risalgono all’infanzia e i condizionamenti possono derivare da esperienze precedenti. Ma anche le preoccupazioni sono responsabili della mancanza di fiducia: il timore di sbagliare e di perdere il lavoro fa nascere preoccupazioni che sono fonti di demotivazione e porta a non prendere iniziative. Sensazione di non avere futuro: tutti quelli che ritengono di non avere futuro sono demotivati e il sentirsi non importanti produce anche demotivazione. Anche il non essere informati produce demotivazione. Le persone vanno ricompensate per ciò che fanno. Sono veramente capace di delegare? Il successo dipende dalle persone. I più grossi leader e manager hanno due cose in comune; In primo luogo un desiderio di poter impiegare persone aventi maggior abilità o cognizioni di quante essi stessi posseggano, in secondo luogo la capacità di far crescere le persone facendole diventare dei leader a loro volta. Lo sviluppo della personalità può essere ottenuto con un’attenta e pianificata delega delle responsabilità e dei doveri. Un buon manager non deve caricarsi sulle proprie spalle l’intero peso di una gestione. La delega deve passare attraverso la presunzione che le persone che lavorano per voi abbiano le capacità necessarie. Bisogna che il manager abbia fiducia nei suoi subordinati e collaboratori in modo da motivarli ad ottenere dei successi. E’ la volontà di successo che porta a riuscire e questo si può imparare. Quando si delega un compito bisogna lasciare nella mente del nostro collaboratore il minor numero di dubbi dicendo inoltre cosa deve essere fatto, perché è necessario e quando dovrà essere completato. Non bisogna inoltre dirgli come fare altrimenti non farà lavorare il cervello. Nel caso vorrete potrete sempre controllare e verificare il lavoro prima di dare l’OK. Infine il manager che sa motivare concederà sempre credito al suo collaboratore e lo premierà generosamente se avrà fatto un buon lavoro. Se invece avranno fatto un cattivo lavoro minimizzate la cosa, essi stessi avranno capito di aver sbagliato e non ripeteranno l’errore. L’ esperienza fatta servirà loro di insegnamento rendendoli più affidabili. 11

Slide 12: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Il suicidio creativo Come invecchia un’azienda Il periodo autunnale nel quale cadono le foglie dagli alberi, spogliandosi del loro manto verde, rappresenta l’ingresso in quel momento di sospensione della vita che consente alla pianta di affrontare e superare i rigori dell’inverno. Questo antichissimo fenomeno della natura oggi viene utilizzato per descrivere uno dei più misteriosi fenomeni che accadono nel corpo umano a livello cellulare: il preciso momento quando alcune cellule “decidono” di morire volontariamente e non per effetto di qualche fattore esogeno o particolare trauma di qualsiasi natura. Questo “suicidio” cellulare avviene quasi d’improvviso, senza segnali di apparente costrizione interna o esterna, la cellula comincia a tagliare pezzi di DNA, smontando il prezioso filamento racchiuso nel suo nucleo, seccandosi e preparandosi a morire, fagocitata dalle altre cellule che la circondano. Questa cellula si è “uccisa”. Ma per quale ragione, per quale fine? Questo processo in realtà non è ne raro ne patologico (che dipende da una malattia) ma, rappresenta un momento importante e fondamentale dello sviluppo creativo della Vita di un organismo; basti pensare all’embrione nell’utero materno, sottoposto a vari suicidi cellulari al fine di scolpire e modellare la forma definitiva dell’organismo. In questa strategica alternanza di creazione e distruzione che favorisce il processo di differenziazione e assicura la formazione di un nuovo essere. L’immunologo francese, Jean Claude Ameisen, dell’Università di Parigi descrive questo “romanzo” della vita nel suo libro “Al cuore della vita. Il suicidio cellulare e la morte creativa.” Nel testo dello scienziato leggiamo inoltre, a rafforzamento di quanto detto precedentemente, che il “processo sembrerebbe alla base non solo della forma che assumono i nostri corpi, e che è rigidamente programmato dal comando genetico, ma anche dei processi di invecchiamento e persino della longevità, nonché di alcuni dei principali mali che ci minacciano”. Escludendo che si tratterebbe di un comando genetico, in quanto occorrerebbe una quantità immensa di informazioni genetiche difficilmente contenibile all’interno dello stesso DNA, questo suicidio non dipenderebbe quindi di un programma ma dall’attuarsi di una potenzialità, avverte lo scienziato. Una potenzialità: ovvero un vantaggio competitivo inaspettato. Osserviamo da vicino il fenomeno calato in azienda. Nella realtà di tutti giorni esistono inaspettate analogie e ripetizioni di eventi che accadono nel mondo biologico ma anche in quello aziendale, verificando interi processi biodinamici all’interno delle imprese. Prodotti, servizi, reti commerciali, siti web, funzioni aziendali, clienti, linee di produzione, piani di marketing, brevetti, progetti, fornitori, impianti, sistemi informatici, capitali e finanze. Tutti questi “mattoni fondamentali” della vita di un’azienda sono sottoposti al processo di “suicidio creativo”. All’insorgere di un mutamento importante dell’ambiente esterno, che pregiudicherebbe l’esistenza stessa dell’azienda nel suo futuro prossimo, il management deve prevedere un rimodellamento strategico che garantisca un nuovo sistema adattivo in un ambiente con caratteristiche potenziali diverse dalle precedenti. Questo non vuol dire che bisogna ricorrere a tagli del personale o a drastici contenimenti dei costi (a danno tra l’altro della qualità) ma al contrario favorire quelle linee di sviluppo che offrono nuove opportunità di crescita (e quindi di sopravvivenza) all’azienda. 12

Slide 13: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Il suicidio creativo può benissimo essere sintetizzato con questo esempio reale: un’industria internazionale leader nel settore delle stampanti a getto d’inchiostro, decide di chiudere una linea produttiva affidandola ad un fornitore specializzato e in grado di lavorare su commesse programmate di forecast, assecondando invece il mercato nella fornitura di materiali di consumo ad alto contenuto tecnologico e basso impatto ambientale, utilizzando le stesse risorse uomo che nel corso degli anni hanno acquistato un know-how di valore. A che punto siamo? Attualmente il modello di business adottato dalle aziende è basato sul concetto “computer-to- computer” nel quale la relazione è tra “oggetti dotati di una proto-intelligenza” e le opportunità di sviluppo derivate sono strettamente correlate allo sviluppo tecnologico. In questo modello l’efficienza è assolutamente centrica al business d’impresa. Operare quindi con i costi di gestione più bassi possibili è l’obiettivo che la direzione aziendale intende perseguire, concentrando e focalizzando attenzioni e risorse sull’efficienza della Supply Chain. Attorno al supporto dell’Information Technology ruotano due satelliti di primaria importanza, identificabili nel processo di acquisizione in outsourcing dei servizi primari (produzione, logistica e finance) e nel coinvolgimento dei vari System Integrators come partner tecnologici. Questo business model si fonda, malgrado l’altissima concentrazione di tecnologia, su un concetto antico: la contrapposizione tra venditore e consumatore, dove quest’ultimo si trova, suo malgrado, in competizione con il processo di acquisizione delle risorse insite nel prodotto/servizio appena acquistato. Per semplificare è come se, dopo una lunga trattativa con un venditore di PC che ci ha convinto di comprare un modello più costoso, rispetto a quello che ci eravamo configurati precedentemente, una volta arrivati a casa incominciassimo ad avere noie con il sistema operativo (tutt’altro che user friendly …) Ecco, in tutto questo processo il cliente non è mai ”centrico”, non è stato puntato su di lui il “fuoco” delle attenzioni ma è ancora visto come l’atto finale di una metodologia di vendita che non lo vede assolutamente protagonista. Il protagonista è ancora il “prodotto” che l’azienda produce o commercializza. Il cambiamento Si migra necessariamente verso il concetto di “computer-to-human”, nel quale il focus è sulla relazione tra l’attore “umano” contrapposto all’attore “computer”. Qui prevale la componente approccio che una resa molto maggiore rispetto alla tecnologia: il legame che si instaura è sulla revenue, il ritorno. Il business muta la sua attenzione da “efficienza” a “ritorno”, concentrando il fuoco dell’obiettivo sull’assoluta importanza di rimanere vicino al cliente. Le parole d’ordine cambiano e diventano: personalizzazione dei rapporti, customer relationship management (CRM), permission marketing, one-to-one. Le risorse necessarie all’impresa per raggiungere questo traguardo sono identificabili nei web designers (progettisti), nei web content managers (ideatori di contenuti), nel marketing strategico. I system integrators sono surrogati dalle web agencies, dagli Internet solutions providers (ISP), dai Vortal (Portali verticali monotematici) dalle web houses (la nuova software house). L’informatica muta in commodity (come l’acqua, il gas, la luce, il telefono), si trasforma in supporto e perde la sua centralità, snellendo di fatto tutta la struttura aziendale e permettendole in questo modo di essere più vicina al cliente e ai suoi bisogni. 13

Slide 14: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Cosa succede se l’azienda “si ammala” Quando le nevrosi individuali contagiano il posto di lavoro. E’ noto come i comportamenti nevrotici stratificati su tutto il personale siano causa di una “patologia aziendale”. Vediamo come riconoscere i sintomi per intervenire in tempo. Filipo Zizzadoro – psicologo del lavoro – intervenuto su Il Sole24Ore, ha posto in modo provocatorio alcune domande relative a comprendere se esista un modo di verificare se l’azienda in cui si lavora è sana o malata. Nello specifico non stiamo parlando a livello finanziario o commerciale ma, in modo ben più profondo, se è possibile verificare se alcune nevrosi individuali vengono trasportate sul luogo di lavoro fino a rendere l’organizzazione dell’impresa vittima di questi comportamenti. Ma cos’è una patologia aziendale? Per patologia aziendale si vuole definire una serie di comportamenti nevrotici che sono stratificati su tutto il personale con il rischio molto alto di caratterizzare l’identità stessa dell’intera struttura. Del resto è innegabile che le aziende sono costituite da persone e queste portano sul posto di lavoro le proprie ansie, frustazioni e turbe. Spesso si arriva addirittura a non distinguere più il comportamento professionale da quello privato. Quali sono i sintomi che si devono cogliere? E’ chiaro che esistono delle situazioni che si ripetono in modo cronico e che sono chiari segnali d’allarme, che devono essere considerati degli stimoli per correre subito ai ripari, intervenendo rapidamente e pesantemente al fine di evitare la “cancrenizzazione” come la descrive lo psicologo. Un caso classico che si ritrova spesso nelle organizzazioni è la cosiddetta “sindrome del capro espiatorio” ovvero il sistematico scarico di responsabilità per negligenze ed errori sempre ad una stessa persona o reparto o ufficio. Questo meccanismo diventa poi funzionale a scaricare quelle tensioni, quelle responsabilità, quelle colpe, che nessuno vuole prendere. Non è un sintomo banale perché in realtà ci troviamo di fronte ad un fenomeno incontrollato di dinamiche di forte rottura del gruppo e di un insufficiente livello di coesione tra i vari colleghi. Arriva il peggio: l’azienda paranoica Quando poi l’unico elemento di coesione – dato paradossalmente proprio dal capro espiatorio – viene a mancare, il gruppo è riportato bruscamente in una situazione di tensione e nella necessità di ricercare e ricostruire un nuovo “para-fulmini”. Può anche accadere che il meccanismo del capro espiatorio venga invece proiettato all’esterno dell’azienda con il risultato perverso che la struttura accusi costantemente proprio l’ambiente esterno di essere causa delle proprie difficoltà e fallimento. Parliamo allora di azienda paranoica nella quale il personale è abituato a pensare in maniera eccessivamente timorosa del “nemico esterno” , della concorrenza sempre più spietata e del mercato “così contratto e cinico come non mai”. Il clima di lavoro e i profitti Le aziende paranoiche non stimolano una sana formazione di un buon clima di lavoro: infatti si nota che le persone si muovono con “cautela” e parlano (comunicano) pochissimo, svolgono il minimo indispensabile , le regole diventano un’ossessione da seguire, si mantiene un “profilo basso”. Il risultato finale, oltre a rilevare comportamenti eccessivamente formali, è che drammaticamente l’impresa sta perdendo competitività, sta morendo lentamente e stanno calando i profitti. 14

Slide 15: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Si entra allora nel baratro di un’altra patologia assai frequente: la “depressione organizzativa” nella quale le persone sono inerti di fronte ai cambiamenti, alle difficoltà e ai problemi in genere. Questa patologia - descrive con precisione lo psicologo - “colpisce aziende abituate a lavorare per pochi clienti, che non avendo mai cambiato metodologie e tecnologia, che hanno un approccio legato alla sopravvivenza e che, di fronte all’onda d’urto della crisi, rimangono travolte per mancanza di reattività e di creatività”. La conclusione , il consiglio e lo strumento La conclusione e il consiglio stanno nel controllare con metodicità l’equilibrio interno dell’azienda, i meccanismi patologici che ne ostacolano la produttività e il benessere. E’ bene ricordare che alcune delle sintomatologie qui raffigurate sono presenti in dosi accettabili anche in aziende sane. E’ proprio il monitoraggio dei livelli di guardia che aiuta a mantenere le dinamiche di gruppo ad uno stadio di controllo e a evitare eventuali regressioni a stati patologici di più difficile guarigione. Lo strumento da utilizzare ha un nome ben preciso: analisi del clima aziendale o vissuto organizzativo. Si tratta di un questionario pesato che fornisce la fotografia istantanea del vissuto all’interno dell’azienda, sviluppato graficamente su quindici indicatori macro- parametrizzati di facile e immediata lettura. Sulla base di questo quadro sinottico si possono poi sviluppare tutte le attività correttive a livello formativo per sanare in tempo la patologia rilevata dallo strumento Clima Aziendale. (vedi www.rovatticonsulting.com/clima) 15

Slide 16: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Sognare: il nuovo paradigma del Business to Business Ogni essere umano ha dei Sogni. Le aziende sono fatte di persone che hanno dei Sogni. Alcuni di questi Sogni sono legati alla propria attività lavorativa. Soddisfare questi desideri è il nuovo paradigma del B2B Abbiamo notato che molte volte si propone Tecnologia con qualche intenzione di servizio al solo fine di “fare numeri”. Spesso si propongono Servizi avulsi dalla tecnologia perché questa margina poco e porta con se problemi di assistenza, ecc. Occorre invece partire da un concetto diverso. Desideri da soddisfare. Per un motivo molto semplice e molto umano: noi tutti compriamo Vantaggi non caratteristiche! Il nuovo paradigma, che unisce in modo rivoluzionario Tecnologia e Servizi al fine di soddisfare un Sogno, pone una sfida per chi propone e per chi utilizzerà le soluzioni che il pionere di questa scuola di pensiero offrirà. Una sfida basata sull'accettazione e sulla condivisione di una nuova visione di percezione: utilizzare nuovi linguaggi di comunicazione, nuovi modi di condividere informazioni verso l'esterno, nuove piattaforme digitali al fine ultimo di raggiungere nuovi target clienti di nicchia. Tutto questo attraverso soluzioni basate sulla Sicurezza Dati, la loro Reperibilità, la Biometria e la Gestione Documentale. Attraverso anche uno sforzo culturale per elevare il livello di consapevolezza: Formazione, Consulenza e Progettazione di nuovi Servizi. L'obiettivo che si vuole perseguire è solo UNO: soddisfare un bisogno. Il bisogno è legato al problema e il problema è sempre un'esigenza da soddisfare. Il metodo che illustro è in fondo semplice ma potente: dobbiamo iniziare ad ascoltare veramente. E’ questa un’arte che purtroppo si è dimenticata, avvantaggiando oltremodo il “parlarci addosso”. E da qui la nostra incapacità di comprendere il mondo esterno. In base a questa caratteristica empatica siamo invece in grado di proporre diversi strumenti progettati all'ascolto di esigenze: Vissuto organizzativo, Controllo delle Performance, Business Intelligence, Software Integration. Soddisfare un bisogno nasce dall'integrazione di tutti questi sistemi. Senza dover far spendere ai propri clienti per forza somme ingenti. Sono altresì fortemente convinto che un nuovo livello di servizi debba essere fornito alle aziende e questo si fonda sul riconoscimento di tre fattori determinanti del valore aziendale - i clienti, le competenze distintive e le reti collaborative. Questo approccio "ampliato" ha uno dei suoi punti di forza nella prospettiva relazionale, se si considera che una delle principali chiavi del successo aziendale è sempre più rappresentata dalla capacità di un'organizzazione di assumere una forma "molecolare". La creazione di partnership e alleanze consente infatti di migliorare la propria efficienza operativa, esternalizzando quelle attività che altre imprese possono svolgere con un vantaggio di tempo, costo o qualità, e al tempo stesso di incrementare il valore per il cliente, mediante l'integrazione delle offerte di differenti aziende. Le persone e il loro valore: la soluzione Il valore di un gruppo di persone, di una famiglia, di una squadra, di una società, dipende sempre dal valore delle singole persone. Ogni team dovrebbe essere costruito proprio seguendo questa convinzione: ogni singolo componente deve aver espresso nel tempo il proprio valore umano nei confronti dei colleghi, dei fornitori e dei clienti. Le persone che costituiscono il nucleo centrale di ogni impresa dovrebbero provenire da un gruppo di studio comune o da un percorso, anche culturale e di affinità, comune. Il loro valore deve poi essere messo a disposizione come garanzia ai propri clienti e fornitori. 16

Slide 17: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Ultimo prezioso consiglio. Gratuito. Non sprechiamo il tempo dei clienti con degli espedienti. Il tempo deve essere sempre speso alla ricerca di informazioni che recano beneficio e contenuti solidi. La sostanza degli interventi deve essere rigogliosa, ma anche concisa, in modo che la sostanza stessa sia il vostro stile. Con lo stile si trasmette l'identità e si cattura l'attenzione del proprio target, con la sostanza si evidenziano i punti essenziali e si motiva quell'audience. Un Sogno, alla fine, è presentare della sostanza e farlo con stile. Questo significa che l'enfasi è sulla sostanza. Pensate ai lettori di un buon libro, ai visitatori di una Mostra d'Arte ed ai navigatori di un buon sito. Tutti ricordano la sostanza. Non bisogna essere troppo "creativi" per vendere e la creatività non deve costare più dei profitti. L'equazione giusta è: creatività = profitti Questo è il Sogno che dovete realizzare per i vostri clienti. 17

Slide 18: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Crisis? Wot crisis? Il titolo è un antico LP del anni’70 dei famosi Supertramp. Ma le crisi, esistono davvero? Ipermercati vuoti! Ristoranti in cerca di clienti! Banche in affanno! Agenzie di pubblicità in tensione! Sempre meno auto vendute! Non si vendono più i PC come una volta! Crisi economica internazionale! Famiglie attente ai consumi! L’Euro ci ha rovinati! Quanti strilli e con quale diffusione. Dalla TV alla radio, dai quotidiani al bar, tutti parlano di crisi. Sembra che i soldi siano spariti di colpo. Se poi si guardano i fatturati e i volumi di vendita delle società commerciali e industriali, questi sono drammaticamente in calo. Insomma, non si vende più niente e la gente non compra più. Kaos. Manteniamo la calma. Innanzitutto verifichiamo un paio di cose. Per prima cosa negli ultimi anni le superfici di vendita destinate alla grande distribuzione sono aumentate a dismisura, spesso in una stessa ristretta area geografica. Secondo: in questo periodo sono aumenti i cosiddetti specializzati. La prima riflessione sulla quale siamo chiamati a confrontarci è che le persone sono sempre le stesse. Ciò significa che questo pubblico non si concentra più in alcuni punti ma, al contrario, si diluisce su più aree commerciali, seguendo le proprie esigenze e convenienze. Ergo conferma che a maggior ampiezza diminuisce la profondità, mutuando termini propri della Grande Distribuzione Organizzata. Certo è che se entriamo ad osservare il flusso di persone all’interno di un singolo ipermercato, la sensazione – che poi è la realtà – è di notare meno persone rispetto agli scorsi anni. Se meno persone calpestano la superficie di un punto vendita è logico aspettarci un calo delle vendite di quel punto vendita. Ma se facciamo un piccolo sforzo mentale e ci allontaniamo con lo sguardo, allargando così il nostro raggio di visione, noteremo che altre persone stanno contemporaneamente calpestando altri pavimenti di altri punti vendita. E quei punti vendita stanno in ogni caso fatturando. Sarei curioso di sapere cosa faccia la somma di tutti questi fatturati. Pensiamo ai cinema. Forse non ci sono più le code fuori dal botteghino (non ne sarei così certo) ma quante nuove sale sono state aperte negli ultimi due anni? E’ evidente che se in una stessa area geografica l’offerta commerciale si frantuma in tre o quattro “proposte” commerciali diverse e specializzate, non posso pensare di poter servire più quel numero di persone ma, al contrario, mi devo ingegnare a pensare di costruire prodotti o servizi che possano essere introdotti in altri punti vendita che prima semplicemente non esistevano. I soldi e le cose che compro. Poco tempo fa ho scambiato due chiacchiere con il direttore della filiale della mia banca, il quale molto soddisfatto mi accennava al fatto che a Maggio aveva raggiunto e superato il budget annuo relativo ai mutui. Mentre per quanto riguardava il portafoglio amministrato, i traguardi erano invece molto lontani. Situazione felice e rosea per il credito al consumo. Anche qui, se usiamo la lente di ingrandimento notiamo che le persone non hanno risparmi da far amministrare e che si indebitano per continuare a vivere. Situazione classica e ripetuta da quando esiste l’homo sapiens sapiens. Se usassimo invece un cannocchiale o meglio sarebbe un osservatorio astronomico, noteremmo che al contrario le persone lavorano molto, si impegnano ad onorare i debiti (l’Italia – per inciso – ha un indice di solvibilità altissimo che non posseggono altri Paesi europei, per non citare gli USA) e comprano molto. La domanda pertinente da porsi è “cosa comprano”. Se ci fosse veramente una crisi nessuno si impegnerebbe per nulla. Se continuiamo a dire che c’è crisi, questa allora si materializza davvero nella nostra mente, nei nostri discorsi e nei nostri atteggiamenti. Solo osservando il carrello della spesa – in termini metaforici – possiamo dare una risposta e di conseguenza operare una strategia di opportunità. 18

Slide 19: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Parola d’ordine? Nicchia! Ancora, se guardiamo per le strade ci sono più macchine nuove che vecchie. Certo sono acquistate in leasing, in renting e con finanziamento: ma tutti lì a pagare capitale ed interessi. Moltissime case hanno un sistema di allarme, c’è stato il boom degli scooter, i telefonini raddoppiano, nel 2003 si sono venduti più PC portatili che da tavolo e l’inversione di tendenza è divenuta standard. E badate bene che un notebook costa di più ed è meno espandibile di un classico PC da tavolo. E allora vai con le vendite di strumenti più o meno utili per espandere il notebook, perché nessuno vuole aprirlo e metterci mano. Bene, questo è nuovo business da cavalcare. Il fenomeno tecnologico legato alla diffusione gratuita della musica – il famoso formato MP3 – ha incrementato invece le vendita di supporti per la registrazione e la lettura di questo formato. Così come il nuovo formato video DivX. Ci sono intere famiglie di prodotti alimentari che non si consumano a tavola ma davanti alla TV, vero centro nevralgico dell’attività ricreativa (sic!) ed informativa (doppio sic!) della famiglia. E attorno a questa situazione multi sensoriale, il marketing evoluto deve pensare e progettare tutti quei prodotti e servizi che servono per quello specifico ambiente. Se qualcuno indica la Luna, tu non guardargli la punta del dito. I consumi, cioè i soldi, cambiano indirizzo, si spostano, mutano il loro atteggiamento. Se continuo a vedere “quello che facevo prima” soffro di un’inguaribile e pericolosa forma di miopia imprenditoriale. Il passato non torna mai uguale a se stesso. Può assomigliare ma, non mai è la stessa cosa. E io dico, per fortuna mio Dio. Quindi, prima ci liberiamo da vincoli che sono soprattutto mentali e non di mercato, prima raggiungeremo altre mete inaspettate e di gusti diversi. 19

Slide 20: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale eMail Marketing: ma funziona veramente? L’eMail è il mezzo che intrinsecamente supera il problema della passività dell’utente sul Web, avendo a proprio favore la logica del call-for-action. E’ il mezzo rispetto al quale l’utente ha un rapporto di tipo emotivo riconducibile ai meccanismi di attesa ed attenzione rispetto ai messaggi. In virtù di tale rapporto, l’eMail diviene una killer application di tutti i processi aziendali che hanno una qualsiasi componente di comunicazione. Una definizione Fare eMail marketing significa realizzare una strategia di marketing utilizzando la posta elettronica come canale di comunicazione con il cliente attuale e/o potenziale. L’eMail è inoltre l’applicazione Internet maggiormente diffusa: è il prodotto entry level, ma contemporaneamente è evoluto per chi non ha tempo per navigare in Rete e desidera ricevere solo informazioni mirate. Una ricerca condotta da Forrester Research nel 2002 mostrava che il 46% degli utenti italiani ha almeno un indirizzo di posta elettronica, il 23% due, contro un 10% che non ne ha nessuno. Non l’avreste mai detto… … ma le campagne di eMail marketing hanno una vita media di circa dodici giorni dall’invio. In questo periodo viene aperto il 90% dei messaggi non cestinati. Da un punto di vista settoriale, il miglior tasso d’apertura è relativo ai prodotti e servizi in ambito B2B seguito da quello relativo alle email su viaggi. Il tasso di apertura ha però delle variazioni nel corso di una stessa giornata: i picchi maggiori vengono registrati nelle prime ore del mattino e nel tardo pomeriggio. Per quanto riguarda invece la distribuzione degli invii di messaggi relativi ad una campagna, la concentrazione si attesta in corrispondenza dei giorni centrali della settimana. Il giovedì è meglio! L’86% delle aperture avviene nei giorni feriali, con incidenza massima nella giornata di giovedì. In questo giorno infatti abbiamo la percentuale più elevata di invio delle eMail: il range varia dal 19% per l’ambito consumer, al 28% per prodotti e servizi B2B. L’invio invece delle eMail nel corso del week end resta a livelli bassi: nullo la domenica per i prodotti B2B, all’11% il sabato in ambito Retail. Sull'e-mail marketing, si raggiunge una maggiore efficacia il martedì e il giovedì: in questi due giorni le campagne di e-mail marketing riescono a raggiungere dei tassi medi di click-through fino al 6,5% (la media nazionale non supera il 2-3 %). In particolare, il momento migliore per raggiungere i consumatori è durante l'orario lavorativo. Se le campagne di e-mail marketing sono effettuate tramite siti informativi o newsletter, i migliori risultati si ottengono durante il week-end, giorni in cui gli utenti hanno più tempo per dedicarsi alla lettura di notizie extra-lavorative. Il click-through, in questo caso, arriva anche al 9,4%. Cosa fare? • acquisire nuovi clienti: l’intento è quello di trasformare i prospect in clienti, oppure portare ad acquistare coloro che precedentemente si erano rivolti all'azienda per avere informazioni; • fidelizzare i clienti: l'obiettivo è quello di generare vendite ripetute tramite la costruzione di una relazione diretta con il cliente; • consolidare il brand: lo scopo in questo caso è di pianificare e realizzare una serie di attività per differenziare il nome/il marchio della propria azienda da quello dei concorrenti rispetto al proprio target; • personalizzare le comunicazioni per il cliente: attraverso l'eMail è possibile sviluppare una comunicazione one-to-one ed instaurare così una relazione dedicata con ogni singolo cliente, sia attuale sia potenziale; • ridurre i costi di marketing: un’operazione di eMail marketing consente di abbattere il costo di gestione del materiale cartaceo, stampa e spedizione che tipicamente in una campagna di direct marketing rappresenta circa il 60% di quello totale. 20

Slide 21: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Questi obiettivi possono essere conseguiti costruendo delle vere e proprie campagne commerciali per le quali l’eMail marketing diventa lo strumento di comunicazione e realizzazione. Come farlo? Per ottenere i migliori risultati dalle attività di eMail marketing è importante pianificarne le modalità di realizzazione. Il successo di una campagna di eMail marketing è soprattutto il risultato di un'attenta pianificazione. Un messaggio di posta elettronica può infatti essere inviato con un click di mouse ad un vasto pubblico, altrettanto facilmente può essere poi cancellato dal destinatario. Ma quali sono gli elementi strategici della pianificazione? Fondamentalmente dobbiamo riferirci ai seguenti elementi: a. Ideazione della campagna b. Chi fa che cosa c. Target d. Database e. Struttura del messaggio f. Tecnologia g. Valutazione dei risultati La progettazione della campagna da realizzare dipende dagli obiettivi che ci si prefigge di conseguire. E’ necessario quindi stabilire come l’eMail marketing debba contribuire al raggiungimento degli obiettivi generali di marketing dell'azienda e come possa supplire od integrare i mezzi tradizionali. Ad esempio, se lo scopo è quello di acquisire nuovi clienti, necessariamente si dovranno invitare i prospect ad iscriversi alla propria newsletter. Se invece il focus è la idealizzazione del cliente, l’obiettivo della campagna potrebbe essere fare azioni di upselling e/o cross-selling. Queste due tecniche consentono di: • cross-selling: aumentare il numero di prodotti/servizi venduti al cliente, attraverso l’offerta di un prodotto/servizio complementare a quello per il quale il cliente ha manifestato un’intenzione all’acquisto. • up-selling: offrire un prodotto di maggiore qualità e costo, ma con il medesimo valore d’uso di quello scelto dal cliente. Quando farlo? Possiamo affermare che: quando il mercato è in crescita, l'eMail marketing, insieme agli altri strumenti, può essere utilizzato per acquisire nuovi clienti e/o per diffondere la conoscenza del marchio. Quando il mercato si contrae, è di gran lunga lo strumento più conveniente per fidelizzare e aumentare il valore di ogni singolo cliente. In sede di pianificazione delle attività, è necessario stabilire ed organizzare le procedure con le quali si risponderà alle richieste del cliente scaturite dalla campagna di eMail marketing. Ricevuta l’eMail il cliente potrebbe richiedere ulteriori informazioni o la visita di un commerciale, inviare un ordine, telefonare oppure domandare di essere cancellato dalla lista dei contatti. E’ quindi essenziale definire i tempi di risposta e i ruoli delle persone preposte a rispondere per garantire la massima efficienza. (Fonte: SANPAOLO IMI Imprese) 21

Slide 22: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Il Web Semantico La nuova frontiera del marketing interattivo Se pensiamo alla scrittura umana, questa comporta in primo luogo un'associazione tra un elemento materiale e uno stato mentale; anche parlare significa in definitiva associare concetti a elementi materiali, ovvero i suoni. Il rapporto di un soggetto alla realtà che lo circonda, tramite i simboli, esprime stati mentali e questa si chiama arte. Ma non si può ignorare che, all'interno della nostra stessa mente, quando memorizziamo qualcosa, associamo sempre dei concetti tra loro. Pensate a quello che fa il rapsodo quando associa a ogni eroe certe caratteristiche, certe situazioni che poi riprende in ogni momento successivo della sua narrazione. Gli antichi oratori, in modo ancora più sviluppato, scrivevano nella loro mente grazie all'arte degli edifici mentali. Quando, attraverso la lettura, tentiamo di comprendere un testo, non possiamo fare a meno di risvegliare nella nostra mente associazioni interne che ci paiono significative alla costruzione di un senso: infatti non è possibile scrivere o leggere senza attivare la nostra capacità di riferire concetti tra loro. L'idea di fondo del Web Semantico è proprio quella di rendere la rete maggiormente in grado di capire le nostre richieste. Non in senso letterale, ovviamente, ma nel senso che i documenti non dovrebbero più risultare come delle ‘isole di dati’, ma piuttosto come dei database aperti, nei quali una risorsa applicativa sia in grado di distinguere le informazioni contenute, ricavandone solo quelle richieste. Una certa capacità di azione In questo momento il Web è una realtà consolidata e costituita da documenti destinati quasi esclusivamente ad essere letti dagli umani. Dalle notizie, ai comunicati stampa, a quelli commerciali fino alla poesia, tutto è rintracciabile sulla Rete, ma ben poche cose possono essere comprese da un agente artificiale. Per agente si intende, in buona sostanza, un software in grado di eseguire compiti definiti a livello di programmazione, senza diretto controllo da parte dell'utente che lo ha attivato sulla Rete. Il Web Semantico si propone proprio di inserire nell'architettura della rete elementi in grado di consentire ad agenti informatici una certa capacità di azione. A titolo di esempio, si potrebbe ad immaginare che un motore di ricerca, scorrendo le pagine in Rete alla ricerca di una prenotazione di un volo aereo, fosse in grado di capire quali link portano alle pagine relative alla destinazione richiesta, quali siano i costi e gli orari dei biglietti, di confrontare tra loro le offerte e di coordinare la partenza con l'agenda dell'utente o con le limitazioni sui costi che avesse voluto impostare. Tutto questo non in virtù di sistemi di intelligenza artificiale, ma molto più semplicemente in virtù di una marcatura dei documenti e di una lingua aperta, cioè di un linguaggio gestibile da tutte le applicazioni e dall'introduzione di vocabolari specifici (keywords), cioè di collezioni di frasi alle quali possano associarsi relazioni ben stabilite fra gli elementi marcati. In pratica il Web Semantico per funzionare dovrà poter disporre di informazioni strutturate e di regole di deduzione per gestirle, in modo da accostare tutte quelle informazioni che un'interrogazione, scaturita da un utente, ha richiesto. IT a due velocità Nella realtà aziendale esiste una Information Technology a due velocità: alcune realtà di assoluta eccellenza e alcune isole legate ad approcci tradizionali e sistemi chiusi, con scarse possibilità di recupero dell'investimento. Questa problematica della doppia velocità di fatto ostacola il processo di recupero veloce di informazioni utili al sistema di sviluppo aziendale. E’ di certo un’idea affascinante e ora che il Web è diventato un ‘mare magnum’ di informazioni e risorse a livello planetario, con un numero incalcolabile di pagine disponibili (qualche miliardo?), si fa sempre più pressante l'esigenza di dare un senso a questo oceano, di trovare ciò che si è cercato realmente e non ciò che gli assomiglia. In pratica poter costruire documenti che abbiano un senso compiuto, un senso logico, un'essenza intrinseca subito disponibile e utilizzabile. 22

Slide 23: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Ma ancor di più l’avvento e l’utilizzo pervasivo del Voice Browsing, ovvero del sistema di navigazione audio, concepito inizialmente a sostegno dei navigatori non vedenti, ma che si presterebbe di certo come miglior interfaccia di navigazione universale per tutti gli utenti della Rete, produrrebbe di fatto le basi per costruire il futuro di un Web e di una Internet dai contorni rivoluzionari e inimmaginabili, per le opportunità di sviluppo che la Rete metterebbe a disposizione degli utenti, sia business che privati. Evviva l’incoerenza Se si desidera avere un sistema dinamico, capace di svilupparsi, raffinarsi e funzionare su scala planetaria, bisognerà pagare il prezzo di una certa dose di incoerenza. Mi spiego. L'imprecisione del sistema è il prezzo da pagare alla sua universalità, i messaggi di ‘page not- found’ non verranno certamente e ragionevolmente eliminati. Tutto questo si giustifica in virtù del fatto che per rendere possibile l'avvicinarsi di più referenze non si debba perdere, almeno in linea programmatica, la possibilità di più definizioni, di più comprensioni di uno stesso oggetto definito. In altre parole, se crediamo che un sistema comunicativo debba accrescere la conoscenza, dobbiamo consentire l'accostarsi di più schemi referenziali. Infatti, se di uno stesso oggetto possediamo più definizioni e queste possono essere accostate tra loro, all'interno di una rete di rimandi, la nostra conoscenza dell'oggetto dovrebbe, in linea teorica, solo accrescersi. Che la Forza sia con te Garantire una maggiore automazione nella ricerca e nella gestione dei dati, non sarà l’unica forza del Web Semantico ma, più in generale, questo progresso della Rete porterà ad una maggior potenza nel gestire l’intera conoscenza. Siamo di fronte ad una enorme estensione di risorse, di informazione, che appunto è la Grande Rete e la capacità di avvicinare quelle più interessanti diventa indissolubilmente capacità di ottenere una maggior conoscenza. Spesso, le idee innovative, si affermano nella comunità solo all'interno di piccole nicchie specializzate e allorquando queste sono di eccezionale importanza, faticano non poco per diventare acquisizioni condivise. Il Web Semantico, attraverso una certa automazione della conoscenza, dovrebbe invece sviluppare notevolmente la possibilità di confronto fra le informazioni, fra punti di vista diversi. Ipotizzando di costruire nel Web una rete semantica di tutti gli elementi memorizzati e presenti, potremmo addirittura giungere ad affermare che la Rete è in grado di definire, in modalità automatica, il significato degli oggetti che tratta e aggiornare questo significato qualora venga introdotta nuova informazione. Come si narra in giro per il mondo, la base tecnica per il progresso di questo progetto sarà offerta dal linguaggio XML, e dai già fin troppi linguaggi che si stanno strutturando a partire dalla sua sintassi. Ovviamente sistemi di ragionamento automatizzato, basati sulla marcatura dei dati e sulla definizione di uno schema di regole, esistono già da decenni nel campo dell'intelligenza artificiale; la novità di XML risiede unicamente nel fatto di offrire la possibilità di un unico sistema globale di interazione dei dati. 23

Slide 24: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Successo o fallimento? Risposta: i fattori sono idiosincratici. Nel mondo ICT in generale le piccole imprese saranno chiamate a sviluppare idee e progetti innovativi sostenibili in modo, se vogliamo, autarchico. Questo per le ragioni che leggerete più avanti e pertanto rispondendo ad una domanda del mercato che si farà sempre più selettiva. Abbandonate l’hardware, subito, investite nel software, attivate più servizi, studiate le infinite capacità di adattamento di Internet, concentratevi sulla sicurezza, ascoltate il mercato e inventate soluzioni. Non dovete cambiare lavoro: dovete solo renderlo qualitativamente migliore. Le imprese di informatica di piccole dimensioni hanno evidenziato da tempo un problema considerevole di capacità di sviluppo legato in modo particolare a due elementi: il primo di risorse manageriali e organizzative, il secondo di attivazione di risorse finanziarie da reperire sul mercato. Le persone Il problema manageriale è sicuramente congenito alle piccole imprese dato che i salti organizzativi all'interno di imprese cresciute sulla figura dell'imprenditore incontrano ostacoli tipicamente legati alla scarsa formalizzazione delle procedure e delle funzioni aziendali. In Italia questo problema assume un aspetto di maggiore drammaticità perché sono più numerose le piccole imprese e quindi questo problema ha dimensioni rilevanti, di sistema, in secondo luogo perché difficilmente le aziende vengono affiancate da figure specialistiche in grado di sostenere le discontinuità nella vita aziendale. Non solo quindi i cambi generazionali, ma anche i cambiamenti nella dimensione della competizione sul mercato possono far emergere problematiche difficilmente superabili, trasformando i cambiamenti che dovrebbero essere di routine in mutamenti di tipo emergenziale. E le banche stanno a guardare Il mercato italiano però si rivela difficile per le piccole imprese anche in virtù di una esagerata diffidenza del sistema finanziario a sostenere i progetti di investimento e crescita delle imprese con notevoli e significativi effetti di razionamento del credito a svantaggio proprio delle imprese più piccole e meno tutelate. Questi due aspetti sono pertanto discriminanti in un contesto che impone accelerazioni nell'apertura dei mercati e incrementi importanti di complessità dell'ambiente. Molte aziende di piccole dimensioni hanno dovuto valutare la cessione delle proprie attività, altre hanno dovuto ricercare soluzioni innovative per mantenersi in vita. Il vero problema Da un punto di vista storico il processo di crescita delle piccole imprese appare un processo piuttosto lungo, la maggior parte dei gruppi di medie dimensioni attualmente presenti in Italia hanno una storia quasi trentennale, passata attraverso quattro cicli completi di domanda. Il motivo di questo modello di sviluppo è da ricercare nel fatto che le fonti di finanziamento hanno uno spiccato carattere prociclico e perciò le imprese hanno tendenza a svilupparsi nelle fasi espansive del ciclo economico, mentre nelle fasi cicliche negative sono più spesso impegnate in operazioni di consolidamento o di contrazione, in ogni caso di revisione della propria struttura organizzativa. Questo modo di procedere per sobbalzi implica il passaggio di molto tempo per la definizione di una struttura dimensionale stabile. Insomma, il fulcro della crescita rimane pertanto l'autofinanziamento o l'uso di mezzi propri.. Non spersonalizzatevi In pratica se il sistema di relazioni esterne alle imprese è efficiente e ben strutturato la dimensione di impresa è importante ma non fondamentale, anche perché le occasioni di sviluppo si mantengono molto elevate. Le condizioni in cui si muove il nostro sistema economico e produttivo sono tali da lasciare aperte molte potenzialità di consolidamento per le imprese che si sono sviluppate di recente. Deve essere tuttavia rilevato che la capacità di sfruttare al meglio le opportunità che queste condizioni presentano alle nostre imprese dipende in modo sostanziale dall'abilità che le imprese stesse mostreranno nel superare il problema della spersonalizzazione dell'attività di impresa. 24

Slide 25: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Relazionarsi con gli altri I salti dimensionali strategici sono possibili in quanto l'impresa riesce a relazionarsi in modo duraturo con altri soggetti che divengono partner stabili delle attività dell'impresa: le banche, i fornitori, i partner operativi, il sistema di ricerca e innovazione. Si tratta quindi di un problema non solo di come l'impresa si relaziona con i propri proprietari, ma come si relaziona in generale con tutti gli attori delle proprie attività e funzioni. Successo o fallimento? Le piccole imprese del monto ICT molto specializzate, che fondano la propria capacità competitiva su un vantaggio tecnologico autoprodotto, posseggono una grande opportunità di crescita e di sviluppo. Questi progetti, queste idee, potrebbero avere l’occasione unica di non realizzarsi nel ristretto ambito del mercato nazionale, fra finanza allegra e incompetenza bancaria ma, si potrebbero confrontare in ambiti più aperti e concorrenziali sia dal punto di vista industriale, sia dal punto di vista finanziario. Inoltre, la crescita di questi soggetti parte da condizioni di specializzazione che si intensificano con i processi di apertura dei mercati per cui si affermano sviluppando le proprie specialità in un'ottica di elevata redditività. 25

Slide 26: Marco A. Rovatti – Piccolo manuale di sopravvivenza aziendale Tutti a vendere! Sì, ma come? Basta sfogliare qualsiasi quotidiano nazionale nella sezione Ricerca Personale o saltellare qua e là in qualche sito in Internet di Ricerca & Offerta Lavoro, che ci si imbatte in centinaia di ricerca personale dedicato alle vendite. Tutti in cerca di qualcuno che possa vendere qualcosa a qualcun altro. E poi ancora; molte aziende che convertono molti ruoli dal tecnico al commerciale. Le Banche, poi, in affanno a ridurre il tempo di servizio operativo reso al cliente in filiale per ottenere più tempo da impiegare a livello commerciale, al fine di offrire più prodotti agli occhi (e al portafogli) del cliente. Ecco delle linee guida per condurre al meglio alcuni aspetti cruciali dell’Arte della Vendita. Teleselling Ricordate che il successo di una vendita è legato alla motivazione delle persone incaricate delle telefonate. Il miglior piano di teleselling può essere compromesso dalla sottovalutazione di questo aspetto. Gli obiettivi dell’azione di vendita vanno quindi condivisi con i venditori, non semplicemente comunicati. Tener