Your SlideShare is downloading. ×
2 Part4
2 Part4
2 Part4
2 Part4
2 Part4
2 Part4
2 Part4
2 Part4
2 Part4
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

2 Part4

757

Published on

Published in: Travel, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
757
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. - Analyse van de huidige applicatie portfolio, en vervolgens categorisering van de applicaties in strategisch, high potential, key operational of support system. Hiermee kun je ook nagaan hoe IS/IT wordt ontvangen bij “business people”. Als er bijvoorbeeeld geen strategische of high potential systemen zijn, dan denkt het management dat IS/IT weinig stratische waarde heeft voor het bedrijf. - Hoeveel bedrijfs-processen en functies worden uitgevoerd door systemen en de grote van applicatie ontwikkelingen geven aan hoeveel behoefte eraan is in een onderneming. - Vaststellen van tevredenheid van de gebruiker geven aan hoe effectief de bereikte relatie is tussen IS/IT en het bedrijf. - Welke informatie een sleutelfunctie heeft in resources kan worden geconcludeerd door de integratie van systemen en tussen verschillende technologieën te bekijken, en de status van informatiemanagement in een bedrijf. - De structure en de rol van de IS functie in relatie met de structuur van het bedrijf geeft aan of IS/IT al goed is geïntegreerd in een bedrijf. IS/IT heeft een positieve impact op bedrijfsperformance, vooral als IS functie als toegevoegde waarde in een bedrijf wordt gezien en er een hechte relatie tussen IS en de rest van een bedrijf. * External IS/IT environment Doel is een idee te krijgen van de technologische trends en mogelijkheden van het gebruik van IS/IT op een nieuwe en innovatieve manier. Dit hoeft niet “leading-edge” technologieën te zijn, maar dat kan wel. Je kijkt hoe andere bedrijven en concurrenten het doen. Dit ligt er ook aan wat je politiek is: wil je juist geen pionier zijn op het gebied nieuwe technologieën of leider worden in innovatief IT gebruik of wil je achter de gevestigde orde aanlopen. 5. Techniques for Interpretation and Analysis Analyseren van de huidige situatie en de business strategie kan op verschillende manieren. Deze staan in tabel 4.4 op bladzijde 205 en 206, evenals de deliverables van deze manieren (technieken). Deze manieren zijn al behandeld in dit hoofdstuk, of worden in de rest van dit hoofdstuk behandeld. 6. Information Requirements to meet the Current Business Objectives Ontwikkel de link tussen informatie, data en bedrijfsresultaten. Het model dat hierbij hoort het het DIKAR model (data, informatie, kennis, acties en resultaten) en is weergegeven in figuur 4.4 op bladzijde 207. De Balanced Scorecard identificeert de informatie die nodig is om de performance te meten ten opzichte van de business objectives. De CSF analyse identificeert was nodig is of veranderd moet worden, om de doelen te behalen, inclusief nieuwe informatie en / of systemen. We hebben het gehad over het analyseren van de huidige situatie en business strategie. Er zijn veel technieken om dit te kunnen doen. Zie tabel 4.5 op blz 205! Enkele hiervan worden in dit hoofdstuk toegelicht, anderen in latere hoofdstukken.
  • 2. 13. Het gebruik van Critical Succes Factors and Balanced Scorecards Om de CSF analyse en de Balaced Scorecard (BS) te kunnen maken is het zinnig om een link te ontwikkelen tussen data, informatie en business results. Een voorbeeld hiervan is te zien in figuur 4.4 op blz 207, het zogenaamde DIKAR model (Data, Information, Knowledge, Action, Results. Als je het model van links naar rechts bekijken, geeft het een IT perspectief waar de focus ligt op data processing en het voorzien van de business van informatie. Van rechts naar links ligt de focus op bedrijfsresultaten en de acties en kennis die ervoor nodig zijn om die te behalen. De BS identificeert de informatie die nodig is om de performance te meten tegen de business objectives. CSF analyse daarentegen identificeert wat er moet gebeuren of veranderd om de objectieven te halen (ook of er nieuwe informatie en/of systemen nodig zijn). Een combinatie van de twee technieken geeft een manier om overeenstemming te bereiken over de prioriteit van IS investeringen. 14. Balanced Scorecard BS is een populaire tool geworden voor het managen van de performance van organisaties en voor de ontwikkeling van strategiën. Het is erop gebaseerd dat een gebalanseerde set van objectieven en metingen nodig is om performance meting zin te geven. De BS bestudeert de performance van 4 perspectieven: • Financial: hoe kijken we naar onze stakeholders? • Internal business perspective: wat moeten we bereiken om aan de verwachtingen van de werknemers en handels partners te voldoen? • Customer perspective: hoe bekijken de klanten ons wat betreft service, relatie enz.? • Innovation and learning perspective: hoe blijven we verbeteren? Voor elk van deze vier zijn er KPI, key performance indicators (=relevante meetpunten). 15. Critical Succes Factor Analysis CSF analyse is een krachtige techniek voor het ontwikkelen van IS/IT strategieën, maar ook voor bedrijfsstrategieën. Het kan op verschillende manieren (en op verschillende levels) worden toegepast en met verschillende doelen, bijvoorbeeld voor de objectieven vertalen naar acties die nodig zijn om de objectieven te behalen. Voor de doelen: zie tabel 4.6 op blz. 209. CSF analyse helpt om de key issues onder de aandacht te brengen. CSFs zijn de gebieden die constant aandacht zouden moeten hebben van het management. Het hoofdgebied om CSFs te bepalen als deel van het ontwikkelen van een IS strategie is de business unit, dit is namelijk het praktishce level om strategie te bepalen. Er is een relatie tussen objectieven en CSFs (figuur 4.6 blz 210). CSFs kunnen echter pas bepaald worden als de objectieven bekend zijn. Per objectief zijn er tussen de 5 en 8 CSFs. Meer dan 8 zou betekenen dat het objectief niet te halen is, minder dan 5 zou betekenen dat het objectief niet ambitieus genoeg is. Als CSF analyse goed wordt gebruikt bereikt men de volgende punten: • Het betrekken van top management in het IS?IT strategie proces. • Het ontwikkelen van een eenduidige visie op IS applicatie in het bedrijf. • IS activiteit koppelen aan bedrijfsstrategie • Ondersteuning bieden om ‘executive information needs’ te definiëren. De outputs van de BS en de CSF analyse kunnen worden gecombineerd om een betere set van IS benodigheden te geven. (een voorbeeld van de combinatie: zie box 4.2 blz 214)
  • 3. 7. Business Process Analysis BP analyse is een techniek voor het toetsen van de effectiviteit van de hoofd-processen ter ondersteuning van de objectieven van 1 of meer SBU’s (=Strategic Business Units). Het resultaat van BP analyse kan zijn dat er besloten wordteen proces of delen ervan aan te passen of totaal te veranderen. Het toetsen van de processen heeft als doel het vinden van de gebieden waar de grootste kansen liggen om de performance te verbeteren. Het vergelijken van het huidige performance met het de mogelijke performance geeft aan hoe groot de kloof is die overbrugd moet worden. In bijna alle bedrijven is een hierarchie. De taak die uitgevoerd moet worden is in opgedeeld en verschillende mensen voeren de delen uit. BPR is een concept dat vraagtekens zet bij deze ‘functionele’ manier van denken en het maakt van de processen bouwstenen voor het ontwerp van een organisatie. Een proces heeft input en output en is opgebouwd uit een aantal opeenvolgende activiteiten, waarbij de output van de ene activiteit de input voor de volgende activiteit wordt. Vaak zijn er onnodige stappen in een proces en gebeuren dingen op een manier omdat men gewoonweg gewend is om zo te werken. Voorbeeld: waarom gaan we ervan uit dat een verkoper een order binnenhaalt, accounting het krediet checkt en customer service de voorraad nakijkt. Waarom kan de klant met nieuwe technieken niet meteen de order naar de fabriek sturen, waar automatisch het krediet en de voorraad worden nagekeken? Dit is de fundamentele basis van BPR, niet alleen het automatiseren van taken maar het zoeken naar kansen waar werkwijzen verbeterd kunnen worden (bijv. met behulp van IT). Benarderingswijzen van redesign: zie box 4.3 blz 220: Er zijn twee manieren om redesign te identificeren: • Systematic approach: Een proces uitwerken en begrijpen, dan er systematisch door heen lopen om te zien of er andere werkwijzen zijn • Clean sheet approach: Het gehele proces herzien. Is er een totaal andere manier van werken mogelijk? Redesign wil zeggen dan stappen die geen waarde toevoegen geëlimineerd worden en de overige stappen gestroomlijnd. De regels hiervoor kunnen weergegeven met het volgende acronym ESIA: Elimineer de stappen die geen waarde toevoegen Symplificeer aspecten van het werk waar mogelijk Integreer elementen van het proces Automatiseer waar mogelijk en zinnig Zoals je kan verwachten is de clean sheet approach moeilijker en duurt langer. De veranderingen kunnen moeilijk zijn en de nieuwe technieken moeten wel bij de andere systemen passen. Hammer, die een rol heeft gespeeld om BPR te promoten, geeft aan dat proces identificatie het moeilijkste deel is. Er zijn veel fasen en veel mensen bij betrokken. Vaak weten zij niet eens hoe het hele proces in elkaar zit en doen zij alleen hun deel ervan. Een manier voor proces identificatie is gegeven in box 4.4 op blz. 223. Er wordt aangegeven in deze paragraaf dat ook culturele veranderingen nodig zijn bij BPR en dat we te maken hebben met mensen, met verschillende karakters etcetera.
  • 4. Er is een importance-performance matrix die helpt om gebieden onder de aandacht te brengen die het meest vragen om verbeteringen. Deze matrix zou aan de stakeholders voorgelegd kunnen worden. Matrix: ↓Importance hoog Waar concentreren? De performance behouden? Niet belangrijk? Mogelijke overkill? Laag hoog Performance 8. Organizational modelling Organizationele modellering is een gestructureerde techniek die gebruikt wordt om te zorgen voor een begrijpbare toetsing en documentatie van een bedrijf en de IS/IT omgeving. Het organizational model is het hart van deze techniek. Het model is opgebouwd uit 7 elementen: een centraal ‘proces’ element met de belangrijkste processen en 6 ‘structurele’ elementen, de externe omgeving. Kotter, die dit model ontwikkelde verkrijgt zijn kennis ervoor via vragenlijsten. In figuur 4.10 zijn de componenten van een organizational model te zien: • De externe omgeving: vragen worden gesteld met betrekking tot wettelijke en fiscale zaken, industrie, concurrentie enz. • De dominante coalitie: belangrijke mensen binnen het bedrijf moeten geraadpleegd worden, zij moeten achter de veranderingen staan. Hoe werken zij samen in een team? Hoe zien zij de toekomst van de organisatie? (verder in Hoofdstuk 8) • Formele organizationele afspraken: de plannen, budgetten, grafieken, werkbeschrijvingen enz. worden herzien om te zien hoe de organisatie vastlegd hoe het te werk gaat. • Werknemers en andere tastbare zaken: de kwaliteit en kwantiteit van de werknemers, talenten. Het fysieke, intellectuele bezit en de financiële zakenen van de organisatie. • Sociale structuur: Hoe gaat men met elkaar om? Wat zijn de handelsafspraken? Beleid wordt herzien. • Gebruikte technologie:in hoeverre maakt men gebruik van technologie binnen de organisatie (hardware, software, IT)? • De belangrijkste processen: dit zijn de belangrijkste processen, bijvoorbeeld hoe het materiaal wordt omgezet in een bepaald eindproduct. Voor voorbeeld vragen over deze punten, zie box 4.5 blz. 229. Er zijn drie redenen voor het ontwikkelen van een organisationeel model: 1. Het model is een filter mechanisme, want alleen de meest relevante, realistische en implementeerbare applicaties moeten worden overwogen. 2. Een nieuw systeem kan zorgen dat er veranderingen nodig zijn in de cultuur en gedrag. Het model brengt deze in kaart. De benodigde veranderingen kunnen vergeleken worden met het model om de impact van de veranderingen te bepalen en hoe er mee om te gaan. Het is nodig een macro-versie te hebben voor de gehele organisatie en een micro-versie voor de IS functie, omdat in beide gebieden veranderingen nodig kunnen zijn. (IS omgeving heeft zijn eigen cultuur enz, dus een 2e model hiervoor kan zinnig zijn).
  • 5. 3. Het model geeft begrip over de omgeving, zowel extrn als intern, wanneer strategische beslissingen worden genomen. Tijdens het bepalen van de strategie kunnen zaken (concurrentie, wetten enz.) veranderen, wat is de impact van deze veranderingen? 9. Evaluating the Gap between Current & Required IS/IT Environments Dit hoofdstuk concentreerde zich op de huidige behoeftes van de organisatie dat meestal leidt tot korte termijn vereisten. Hoofdstuk 5 zal de analyse verschuiven naar een lange-termijn horizon om nieuwe manieren te vinden om de organisatie een impact te geven met IS/IT.
  • 6. H 05: IS/IT Strategic Analysis: Determing the Future Potential Allereerst is het belangrijk voor een bedrijf om na te gaan hoe de huidige processen functioneren met of zonder de hulp van ICT. Vervolgens moet nagegaan worden hoe ICT bij kan dragen aan de toekomst. Dit kan met behulp van ‘Balanced Score Cards’ (BSC) en ‘critical success factors’ (CSF). In dit hoofdstuk worden technieken besproken om een link te leggen tussen de business strategiee van een bedrijf en de toekomstige IT-inversteringen die dat bedrijf daarom zou moeten doen. 1. Aligning the IS/IT Investment Strategy to the Business Om business strategieen te ontwikkelen kan men het bedrijf het beste opdelen in business units, omdat per unit dan een generieke strategie (low cost, differerentation, niche) van toepassing kan zijn. Welke IT-investeringen gedaan moeten worden hangt af van de gekozen ‘value discipline’ zoals in figuur 5.2 op blz. 241.Als een bedrijf boven de succeslijn uitkomt, moet een bedrijf creatief denken om de concurrenten voor te blijven. 2. Value Chain Analysis Value chain: ‘ Every firm is a collection of activities that are performed to design, produce, market, deliver and support its products or services. All these activities van be represented using a value chain. Value chains can only be understood in the context of the business unit.’ Een value chain van een bedrijf is altijd deel van een grotere value chain met leveranciers, kopers en concurrenten. De external value chain (met de kansen en bedreigingen in de algehele industrie) moet eerst geanalyseerd worden voordat de interne value chain verbeterd kan worden. 3. The External Value Chain... Wat vooral belangrijk is in de external value chain (zie figuur 5.4 op blz.246), is de goede uitwissling van vraag- en aanbodsinformatie. Slechte informatie kan ervoor zorgen dat deze bronnen verspild worden of inefficient gebruikt worden. Het concept van de value chain is niet alleen van toepassing op ‘manufactoring’ bedrijven, maar ook op non-profit of service- based bedrijven. Als we kijken naar hoe een value chain precies in elkaar zit, wordt het bedrijf als een black box gezien. We weten niet wat er in gebeurt, alleen wat de input en output zijn. De chain start bij de eind-gebruikers: wie zijn ze, wat willen ze precies, hoe kunnen ze beinvloed worden? Vervolgens kijken we naar de intermediate customers en naar de frim zelf, in termen van de kritieke informatie die het bedrijf nodig heeft en de bronnen van die informatie. Uiteindelijk wordt er naar de leveranciers gekeken. Vervolgens wordt alle informatie bekeken in termen van precisie, snelheid, kosten en tijdsspanne en hoe het beter kan. Om een hele flow van informatie te verbeteren, zal samenwerking tussen leveranciers, bedrijven en klanten een belangrijke rol spelen, omdat meerdere instanties daarbij betrokken zullen zijn. Bij elk proces spelen twee vragen een grote rol: hoe voegt het waarde toe aan de volgende klant in de chain en hoe voegt het waarde toe aan de leverancier van de input?
  • 7. 4. Information Systems and the Value Chain Er zijn drie soorten informatieprocessen in een value chain (zie figuur 5.5, blz 249): - Operationele informatieuitwisseling om vraag en aanbod te matchen (tussen de verschillende processen in de value chain) - Informatie om de vraag te begrijpen (in de tegengestelde richting van de value chain) - Informatie om aanbod te creeren (in de richting van de value chain) Al deze informatie moet goed op elkaar afgesteld worden, zodat de hele chain verbeterd kan worden. Het is dus niet alleen de bedoeling om het bedrijf zelf te optimaliseren door systemen als ERP en CRM om de leverancier/klant-relaties te verbeteren, maar juist ook om de hele value chain te verbeteren om zo de echte concurrenten te baas te zijn. Een aantal argumenten: (a) De industrie genereert een bepaalde ‘net profit’ (totale verkoop – totale kosten), wat gedeeld wordt met alle bedrijven in een value chain. Hoe meer bedrijven er bijkomen in die chain (intermedieren), hoe minder opbrengst voor elk bedrijf. (b) Als de net profit van een bepaalde chain verhoogt wordt, wordt de opbrengst voor een bedrijf in die chain ook hoger en zo kunnen zij beter zijn dan concurenten (die geen deel uitmaken van de value chain). (c) Als jouw bedrijf de value chain gaat verbeteren, zullen leveranciers en klanten ook de voordelen ervan merken en eerder voor jouw bedrijf kiezen dan voor de concurrent. Manieren waarop de value chain verbeterd kan worden staan in tabel 5.1 op blz. 254. --- Door de inzet van ICT kunnen theoretische concepten als “relationship marketing” en “customer value analysis” ook daadwerkelijk in de praktijk worden gebracht. Door “Customer resource life-cycle analysis” kunnen organisaties klant relaties in detail bekijken, opportunities en threats aanwijzen m.b.t. nieuwe information exchanges, en welke applicaties ontwikkeld moeten worden die de klant relatie kunnen ondersteunen. RLC: Resource Life Cycle model. Opvatting: producten en services van organisaties doorlopen een life cycle, gezien als een “resource” door de klant. Het RLC model werkt in principe alleen 1 kant op (naar de klant toe), maar als je hem achterstevoren doorloopt, geldt het ook voor leveranciers. RLC 1. Requirements determination a. Establish Requirements kijken hoeveel resources nodig zijn b. Specify atrtibuten van resources vaststellen 2. Acquisition a. Select source vaststellen of klanten de resource zullen kopen b. Order bestellen van resources bij leverancier c. Authorize and pay for d. Acquire verkrijgen van resource e. Test and accept voldoet resource aan specificaties? 3. Stewardship a. Integrate toevoegen van bestaand inventory b. Monitor beheersing van access en gebruik van resource c. Upgrade upgraden van resource indien nodig d. Maintain onderhouden (repareren) van resource 4. Retirement (or Disposal)
  • 8. a. Transfer or dispose verplaatsen, teruggeven, wegdoen van inventory b. Account for monitoren waar en hoeveel (geld) uitgegeven wordt aan een resource Feeny heeft nadruk gelegd op verbeterde service (en beter matchen van requirements) aan de klant door het groeiende gebruik van online informatie uitwisseling (internet). Voorbeeld: door specificaties van producten online te zetten, is onderdeel 1 zeer snel (en goed) te doorlopen, waardoor de vraag van de klant over een niet-werkend product meteen is omgezet naar een order voor de juiste onderdelen (onderdeel 2). In de toekomst wordt het erg belangrijk hoe de loyaliteit van de klant kan worden vastgehouden door onderdeel 3, stewardship. Er moet een online dialoog worden gevoerd met de klant (doel: meer informatie over klant verrkijgen) om de relatie met klant zo individueel mogelijk te maken. Customer Relationship Management (CRM) overkoepelen de hele life cycle, waardoor aankoop- en interactiepatronen met de klanten kunnen worden achterhaald. Mogelijkheden om te gaan met klanten, leveranciers en concurrenten, zijn bedacht door Rackoff, en Wiseman: de “strategic option generator” approach. Voor suppliers, customers en competitors kan besloten worden tot de volgende offensive of defensive actions: Differentiatie: superieure kwaliteit aanbieden en zorgen dat men de producten/services ook als zodanig ziet. Daarnaast kan het ook zijn: sommige customers speciaal behandelen (jij bent een “speciale klant”, die we graag willen houden) Cost: goedkoper zijn of zorgen dat leveranciers of klanten hun kosten kunnen drukken. Innovation: al dan niet in samenwerking met de klanten en/of leveranciers Growth: volume vergroting of vergroting van flexibiliteit van productie en distributie Alliance: samenwerken, joint ventures (e.d.) om nieuwelingen op de markt of concurrenten voor te blijven De wijze waarop mogelijke benefits kunnen worden geïdentificeerd: questionnaires (voorbeeld op blz. 262). 5. The Interval Value Chain Doel van Internal Value Chain Analysis is scheiden van wat de organisatie doet en hoe de organisatie dat doet. Kijk naar de activiteiten die worden uitgevoerd en hoe deze bijdragen aan de waarde-toevoegende processen, en niet naar de structuur van de organisatie. Let op: informatie systemen zijn vaak ontstaat vanuit functioneel oogpunt, en niet vanuit waarde toevogende activiteiten oogpunt. Twee typen business activeiten: a. Primaire activiteiten Directe toevoeging van waarde aan de value chain en zodoende klanten tevreden stellen. Elke activiteit moet goed gebeuren, en onderling goed op elkaar zijn afgestemd om performance van de business de optimaliseren b. Support activiteiten Activiteiten nodig om business te beheersen en te ontwikkelen. Waarde wordt dus indirect toegevoegd; door het succes van de primaire activiteiten. Elke business unit zal eigen primaire activiteiten hebben; de support activiteiten kunnen (maar hoeft niet) gedeeld worden door meerdere business units.
  • 9. The Traditional Value Chain Model Porters model. Model is self-explaining. 6. Alternative Value ‘Configuration’ Models Porters model was vooral gericht op organisaties die goederen produceren. Met enige inleving kan je zijn model wel aanpassen voor elke organisatie, maar verschillende mensen vonden het toch niet helemaal fantastisch (denk maar aan verzekeringsbedrijven, die überhaupt geen tastbaar product hebben). Stabell en Fjeldstad hebben twee modellen: Value Shops en Value Networks. Het gaat hen vooral om de primaire activiteiten, aangezien de support activiteiten vaak hetzelfde zijn als bij Porter. Value Shops Voor problem-solving organisaties: waarde wordt geleverd door oplossingen aan klanten aan te dragen. De klant is in actief participerend in en wordt beïnvloed door de processen. In de chain zijn twee flows: 1 om de behoeften van de klant vast te stellen en 1 om een oplossing te ontwerpen en te implementeren die aan de requirements van de klant voldoet. Zie schema op blz. 266 Value Networks Voor organisaties die uitwisseling van informatie en mdeiatie tussen kopers en verkopers aanbieden (dus organisaties die kunnen zorgen voor zaken van connection (post afleveren) tot systeemintegratie en contract management). Zie blz 268 voor schema. Informatie over wat klanten willen en hoe deze behoeften kunnen worden bevredigd moet vrij door de organisatie (kunnen) stromen; management van elke activiteit kan dan zelf beslissen hoe resources kunnen worden toegepast om zo goed mogelijk in deze behoeften te voorzien. Elke actie moet onmiddellijk zichtbaar zijn aan andere activiteiten in de chain. Elke activiteit heeft informatiesystemen nodig om de taak zo goed mogelijk uit te voeren.

×