Gestion proyectos I+D+i

CAPITULO 5.- Gestión de proyectos de I+D+i M.A. García Madurga

Gestión de proyectos de I+D+i Un proyecto consiste en una serie de tareas relacionadas, parcialmente ordenadas dirigidas a la obtención de un resultado importante, que requieren importantes recursos – tiempo y dinero – para su finalización. Fases de un proyecto de I+D+i: 1.- GENERACION DE IDEAS Y NUEVOS PROYECTOS 2.- EVALUACION Y SELECCIÓN DE PROYECTOS 3.- DEFINICION DEL PROYECTO - REDACCION DE LA CARTA DE PROYECTO 4.- PLANIFICACION 5.- EJECUCION 6.- CONTROL 7.- CIERRE

Gestión de proyectos de I+D+i

Generación de ideas y nuevos proyectos

VOC ( Voice of Customer )

Los gustos y necesidades de clientes pueden conocerse a través de visitas, ferias de muestras, focus groups, paneles, webs, investigación de la competencia,...

VOP ( Voice of Process )

Generación de ideas y nuevos proyectos

Otros

=> Leyes, asuntos relacionados con la Prevención de Riesgos Laborales y el Medioambiente,...

VOE ( Voz del Empleado )

A partir de los talleres de creatividad, buzones de sugerencias, encuestas de clima laboral,....

Lo abordaremos en mas profundidad en las siguientes páginas

Generación de ideas y nuevos proyectos.- La creatividad

“ La creatividad es el proceso mental que ayuda a generar ideas”

“ Es el conjunto de técnicas y metodologías susceptibles de estimular y de incrementar nuestra innata capacidad de crear,desarrollándola y canalizándola”

“ La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema”

“ Proceso del pensamiento que se considera se desarrolla en el hemisferio derecho del cerebro, que rompe los esquemas lógicos de razonamiento generando ideas y propuestas que constituyen innovaciones y formas diferentes de resolver los problemas.”

“ Yo creo en la inspiración, pero siempre que la inspiración se me presenta, me encuentro trabajando” Pablo Picasso “ La inspiración sólo viene, creo yo, trabajando. Hay un concepto romántico de que la inspiración es una especie de soplo divino, que lo pone a uno en condiciones de trabajar mejor que cuando no existe ese soplo. Yo tengo un concepto bastante más obrero de la inspiración. Creo que efectivamente existe un estado de gracia, un estado en que las cosas empiezan a salir como si realmente hubiera un soplo mágico, como si alguien se las estuviera dictando a uno, pero eso no le sucede a uno en la calle, ni en la cama: le sucede cuando uno está trabajando.” Gabriel García Márquez “ Un libro es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración” Marcel Proust

Las personas creativas

El ejecutivo promedio ha invertido entre 1.000 y 10.000 horas aprendiendo economía, historia, idiomas, literatura, matemáticas, informatica, ciencia política. Pero él mismo ha dedicado menos de 10 horas al aprendizaje de pensamiento creativo.

Las personas creativas se caracterizan por su capacidad de asumir riesgos. Hay gente inteligente que no llega a hacer nada porque teme verse rechazada. En cambio, una persona creativa se arriega, aunque es importante que elija bien su territorio de accion.

Características de la organización creativa ( Mintzberg )

Uso de la subcontratacion Descubrimiento constante de nuevos mercados Poder basado en el conocimiento, no en la autoridad Comunicación interna muy fluida e informal Estructura poco jerarquizada; organigramas planos Organización matricial, con jefes de proyecto Equipos pluridisciplinares por proyecto Funcionamiento por proyectos Orientación a las necesidades de los clientes Descentralización

Características de la organización creativa

Estas organizaciones están gestionadas por auténticos lideres, personas extremadamente creativas.

EXISTE UNA ESTRECHA RELACION ENTRE CREATIVIDAD, INNOVACION Y LIDERAZGO

“ Los creadores de organizaciones innovadoras eficaces son muy entusiastas. Si la pasión, la fe el valor y la habilidad están ausentes, las herramientas de creatividad se convierten en una manifestación mas de la burocracia” Tom Peters En un entorno innovador: se toleran los errores, se acepta la incertidumbre, la toma de decisiones es participativa, se acepta la rebelión,.

Los mitos de la creatividad :

Herramientas :Brainstorming

Principios de funcionamiento

Determinar un objetivo claro

Crear un grupo de trabajo de 6 a10 personas

Elegir personas con carácteristicas personales o profesionales diferentes

Debe haber ausencia de jerarquia, pues puede cohibir.

Delimitar el tiempo de la sesion / maximo tres horas.

Mecanica

Definir claramente el objeto de la sesion escribiendolo de forma visible

Cada componente del grupo generara una idea por turno, que nadie criticara. Estas ideas se escribiran de forma visible ( post its,...)

Revisar lo escrito, para aclaraciones, eliminar las duplicadas y asociar las afines

Herramientas :Brainstorming

Bloqueos más frecuentes

Bloqueos individuales

Especialización excesiva

Racionalismo extremo

Falta de confianza

Falta de capacidad para escuchar

Respeto excesivo a la autoridad

Falta de espíritu crítico

Bloqueos de la organización

Falta de cultura participativa

Desmotivación colectiva

Falta de liderazgo

Falta de reconocimiento

Herramientas :Sinectica

Se basa en la analogía entre un problema sin resolver y otro similar con solución conocida .

Consta de las siguientes etapas:

Definición del problema del modo más abstracto y general posible.

Trasladar el problema a todos los terrenos posibles, reales o imaginarios

Escoger entre todas las analogías posibles aquellas que se tendrán en cuenta.

Analizar las analogías seleccionadas para extraer ideas.

Relacionar estas ideas con el problema e intentar encontrar soluciones útiles

Herramientas :Sinectica

Se basa en la analogía entre un problema sin resolver y otro similar con solución conocida .

Consta de las siguientes etapas:

Definición del problema del modo más abstracto y general posible.

Trasladar el problema a todos los terrenos posibles, reales o imaginarios

Escoger entre todas las analogías posibles aquellas que se tendrán en cuenta.

Analizar las analogías seleccionadas para extraer ideas.

Relacionar estas ideas con el problema e intentar encontrar soluciones útiles

Herramientas :Análisis morfológico

El Análisis Morfológico es un método analítico-combinatorio creado en 1969 por Fritz Zwicky , astrónomo del California Institute of Technology (Caltech).

Su objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepción que cualquier objeto del nuestro pensamiento está compuesto o integrado por un cierto número de elementos y en la consideración que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Por tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas posibilidades.

El método tiene 3 etapas claramente diferenciadas:

El análisis

La combinación

La búsqueda morfológica

Los pasos a seguir son los siguientes:

Escoger el problema a resolver, situación u objeto a mejorar, etc.

Analizar que atributos (o elementos, o parámetros) lo componen.

Los atributos pueden referirse a partes físicas, procesos, funciones, aspectos estéticos, etc.

Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko propone la pregunta "¿Sin este atributo, el problema continuaría existiendo?" para determinar si es relevante o no.

Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo.

Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una variante de cada atributo. El número total de combinaciones posibles se denomina "producto morfológico

5.- Búsqueda morfológica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras:

Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Una manera de hacerlo es disponer tantos recipientes como atributos y en cada uno poner papelitos con sus variantes. Se coge un papelito de cada recipiente y se analiza la combinación. Después se vuelven a poner los papelitos en su recipiente de origen y se repite la operación.

Por enumeración ordenada: consiste en enumerar todas las combinaciones posibles, tal como hemos hecho en el punto 4, y analizarlas todas sistemáticamente.

Si el número de variantes es elevado, el número de combinaciones puede volverse inmanejable. Una simplificación que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o más variantes que se consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas se derivarían.

Herramientas :Para saber más

http://www.innovaforum.com/indice.htm

http://www.neuronilla.com/pags/tecnicas/default.asp#menu

Evaluación de proyectos

A la hora de evaluar los proyectos de I+D, resulta clave comprender la curva beneficio vs tiempo

Al principio, únicamente hay pérdidas.

Cuando empiezan las ventas, nos encontramos en el punto de máximo valor negativo.

El punto en el que no hay pérdidas se denomina punto muerto o punto de equilibrio.Este punto es vital pues da una idea de la dificultad o facilitad de recuperar la inversión.

Para realizar el gráfico, deben hacerse previsiones de ventas esperadas y de costes de las etapas de investigación y desarrollo.

Cash flow: Suma de beneficios más amortizaciones

Deben tenerse también en cuenta la curva de aprendizaje y la estrategia de precios

La curva de aprendizaje refleja el hecho de que a lo largo de la vida del producto la curva de costes es decreciente. La práctica diaria hace que se aprenda a optimizar los procesos. Cuanto más rápida sea la capacidad de la organización para aprender y aplicar cambios, más rápidamente se reducirán los costes y más rápidamente llegarán los beneficios.

Deben tenerse también en cuenta la curva de aprendizaje y la estrategia de precios

En cuanto a la estrategia de precios se pueden adoptar diferentes opciones pero simplificando se pueden reducir a dos:

 Estrategia conservadora: Se basa en mantener precios de venta altos intentando recuperar lo antes posible los costes de I+D. El problema es que si tiene éxito comercial la competencia aparece rápidamente obligando a reducir precios y reduciendo el margen de beneficio.

 Estrategia agresiva: Se basa en mantener precios bajos con curvas de aprendizaje de caida rápida, de forma que los beneficios se obtienen por costes bajos y precios reducidos que retrasan la aparición de la competencia. Con esta estrategia, las economías de escala son fundamentales.

Importancia del “Time to market”

En las siguientes páginas se ejemplifica en una CdR =>

Existen distintos métodos de evaluación, que se emplean en función de la incertidumbre de los proyectos:

Proyectos con baja incertidumbre: Métodos económicos

VALOR ACTUAL NETO ( VAN ): Es el valor monetario que resulta de restar la inversión inicial a la suma de los flujos de caja generados por el proyecto, valorados en “dinero actual”.

Donde C es el coste del proyecto, CF n el flujo de caja generado en el año n y i la tasa de actualización o interés aplicado.

El VAN representa una medida de la rentabilidad del proyecto. Si el VAN=0 significa que la rentabilidad del proyectos es la misma que obtendríamos al colocar el coste del proyecto en el mercado financiero.

El cálculo del VAN tiene varios problemas: la previsión de los flujos de caja, el horizonte temporal a considerar y la evolución de los tipos de interés.

TASA INTERNA DE RENTABILIDAD ( TIR ): Interés que iguala la suma de los flujos de caja generados por el proyecto a la inversión realizada. Debe calcularse pues “i” , con VAN=0 en la fórmula anterior.

PERIODO DE RETORNO DE LA INVERSION ( Pay back ): Tiempo transcurrido hasta que los flujos de caja generados por el proyecto compensan la inversión realizada. Se calcula mediante la expresión

Inversión inicial / Cash flow anual

Este índice se utiliza también como segundo o tercer criterio para complementar a otros. Por ejemplo, dos proyectos de la misma o parecida rentabilidad .

Este índice no puede utilizarse para evaluar la rentabilidad del proyecto dado que no da ninguna información sobre los resultados previstos después del plazo de retorno .

Criterios de selección

Inconvenientes de estos métodos

Dificultad de conocer con exactitud los beneficios futuros.

Tienden a favorecer proyectos con rentabilidades altas a corto plazo, en detrimento de proyectos a más largo plazo que quizás generarían mayores beneficios futuros.

Interesan los proyectos con VAN más elevado.

Sólo interesa realizar un proyecto cuando el TIR supere a la tasa de interés del mercado financiero.

Interesa el menor periodo de recuperación posible.

Si el circulante acumulado al final de la vida del proyecto no basta para reponer el equipo y empezar un nuevo ciclo, el empresario se habrá descapitalizado.

Proyectos con baja incertidumbre: Matriz esfuerzo-beneficio

Seleccionar de entre los proyectos potenciales los que ofrecen un mejor ratio Esfuerzo-Beneficio Proyectos altamente deseables Proyectos en la esquina superior izquierda son los más deseables. Proyectos potencialmente deseables Proyectos en la esquina superior derecha son potencialmente deseables pero normalmente requieren más análisis para asegurar buena toma de decisiones. “Potenciales victorias rápidas” Menos deseables proyectos potenciales Proyectos en la esquina inferior derecha son los menos deseables Esfuerzo (Capex & Tiempo) Beneficio (Creación de valor & Mejora de rendimiento EHS) HH LL M 13 6 15 1 8 3 12 9 4 7 17 14 2 5 10 16 L H L M H 11

Proyectos con baja incertidumbre: Matriz esfuerzo-beneficio

Proyectos con incertidumbre más elevada: Check list

Consiste en confeccionar una lista con los criterios que la empresa considere importantes, ponderándolos y puntuándolos para cada proyecto. A veces, el orden de los proyectos seleccionados no se podrá respetar, pues deberá tenerse en cuenta el equilibrio de la cartera de proyectos en cuanto a recursos, timing,riesgo,... Criterios a tener en cuenta:  Plazo de retorno de la inversión. Valor actual neto. Tasa interna de rentabilidad. Indice beneficios/costes Coste del proyecto. ECONOMICOS

Criterios a tener en cuenta: Costes de desarrollo y puesta en fabricación. Plazos de desarrollo. Grado de innovación tecnológica. Grado de incertidumbre. Formación y experiencia en las nuevas tecnologías. Medios e instalaciones disponibles. Personal necesario. Probabilidad de alcanzar el éxito técnico. Patentes y protección de la idea. DE DESARROLLO TECNOLOGICO

Criterios a tener en cuenta: Plazos de puesta en marcha de la fabricación. Utilización de equipos e instalaciones actuales. Capacidad de producción disponible actualmente. Nuevas técnicas o procesos de fabricación. Nuevos materiales. Inversiones necesarias. DE PRODUCCION

Criterios a tener en cuenta: Nivel de ventas. Aumento de la penetración en el mercado. Nuevas aplicaciones o nuevos mercados. Novedad técnica. Imagen de la empresa. Márgenes comerciales. Influencia sobre otros productos. Acciones previsibles de la competencia. Necesidades técnicas en servcios de venta y postventa COMERCIALES

Definición del proyecto. Redacción de la carta de proyecto

Se trata de definir los siguientes aspectos del proyecto

Alcance ( “scope in” y “scope out” ).

Plan del proyecto: Periodificación de las fases DMAIC ( hitos ); descripción básica de cómo afrontar el proyecto

Selección del equipo: componentes y disponibilidad.

Esfuerzo necesario: inversiones, gasto, tiempo

Beneficio esperado: cuánto y cuándo vamos a ganar

Relación del proyecto con las líneas estratégicas de la organización

Planificación

Los proyectos de desarrollo conllevan un alto grado de incertidumbre estructural; el progreso consiste en ir eliminando esta incertidumbre. Al principio tan solo se puede programar en detalle la primera fase.

Durante los proyectos puede haber redistribución de recursos,...Se genera gran cantidad de información cuya gestión es factible gracias a software especifico, como el Microsoft Project.

Dimensiones de la planificación:

Temporal: Agendas, diagramas de Gantt, diagramas de Pert

Monetaria: Costes, presupuesto

Recursos humanos: Gantt de recursos,...

Los proyectos suelen descomponerse en fases, que deben acabar con la consecución de un hito .

Ejecución

La delegación por confianza

En los proyectos con alto grado de innovación (alta tecnología, defensa, industria aeroespacial,..) aparecen problemas como:

Cambios frecuentes en la estimación de plazos y costes.

Retrasos no solucionables ampliando recursos.

Percepción de lentitud por parte de la dirección. Ansiedad.

Dificultades para el uso de instrumentos de control.

Reuniones frecuentes de revisión

......

Existe pues gran incertidumbre ; la dirección es consciente de su falta de conocimiento tecnológico al respecto, es prácticamente imposible elaborar un “plan completo”....

En estos casos, la mejor solución es la delegación por confianza. La dirección da autoridad y plena confianza al jefe de proyecto y su equipo, asumiendo su pérdida de poder.

Ejecución

El punto de decisión crítica

Una de las decisiones mas importantes en la gestión de proyectos es acabar o no los proyectos iniciados: en ello van cuantiosos recursos.

Al momento ideal para esa reflexión, cuando están pendientes los gastos mas importantes pero la incertidumbre ya ha disminuido notablemente, se le llama punto de decisión critica.

Ejecución

El punto de decisión crítica

Deberán entonces chequearse una serie de puntos previamente ponderados que implicaran el fin del proyecto si se llega a un nivel determinado:

Productos competidores se están anticipando.

Efectos negativos sobre otros productos de la empresa.

Retraso en la consecución de objetivos técnicos o comerciales.

Cambios en los objetivos estratégicos de la empresa.

Mas presión de otros proyectos sobre los recursos que se comparten.

Variación del tamaño y las necesidades del mercado.

Cambios legales

Problemas subitos en suministro de materias clave

.........

Ejecución

10-20 Inicio de comercialización 5-15 Inicio de fabricación 40-60 Desarrollo del proceso de fabricación 15-30 Desarrollo del producto 10-25 Diseño inicial % COSTE RESPECTO AL TOTAL ETAPA

Control

En todo proyecto hay desviaciones: coste, plazos, calidades, ámbito,..

El control permite detectarlas para ajustar el plan y comunicarlo a los implicados.

Debe controlarse también la evolución de los riesgos, el cumplimiento de los roles preestablecidos,...

Cierre

Debe establecerse la sistemática de cierre del proyecto. Muchos gestores de proyectos, y por ende sus organizaciones, no dedican el tiempo suficiente a reflexionar sobre las “lecciones aprendidas” durante la vida de sus proyectos. Identificar aciertos y errores, y concretar recomendaciones para futuros proyectos, deberían ser prácticas obligatorias.

Realizar este ejercicio cada vez que se alcanza un hito del proyecto es igualmente conveniente; esta práctica es un muy buen ejercicio de “team building”.

Incluye, entre otras, las siguientes actividades :

Cierre administrativo : Cuentas en bancos,...

Cierre de los contratos con los proveedores que aplique

Desarrollo del plan de seguimiento posterior : comercialización, ventas, post venta

Recogida de información de los participantes :clientes, proveedores, miembros del equipo...

Reconocimiento de la contribución de los miembros del equipo

Informe de cierre

Requisitos de proyectos de I+D+i conforme a UNE 166001

Esta norma se refiere a los requisitos para el desarrollo de los proyectos de I+D+I, definiendo sus características particulares en cuanto a los resultados o logros obtenidos, su incertidumbre y la protección y explotación de los resultados de los mismos. Pretende

Servir de fomento y orientación a cualquier organización que quiera hacer un proyecto de I+D+I.

Facilitar la sistematización de los proyectos de I+D+I y mejorar su gestión.

Crear el habito de planificar las actividades de I+D+I

Ser una referencia en manos de las organizaciones para ayudarlas a definir, documentar y desarrollar proyectos de I+D+I y para demostrar a todas las partes interesadas su participación en proyectos de I+D+I, como parte importante de su reputación corporativa.

Mejorar el valor intangible de la organización.

Ayudar a cualquier organización que realice I+D+I a simplificar el proceso de alcanzar recursos financieros, incluidas las desgravaciones fiscales según la normativa vigente.

Una característica diferencial de los proyectos de I+D+I respecto a otro tipo de proyectos es que los resultados a los que llegan éstos, pueden diferenciarse sustancialmente de los objetivos iniciales y no por ello dejar de ser valiosos, ya que a veces conseguir algo nuevo, distinto del objetivo previsto, o no conseguir el objetivo es un resultado apropiado para la I+D+I.

Se entiende por resultado de un proyecto de I+D+I los logros obtenidos a la finalización del mismo. Éstos pueden adoptar múltiples formas: ser incrementales o radicales; ser modificaciones de algo ya existente o ser completamente nuevos; localizarse en productos o en procesos; orientarse hacia el consumo, hacia la industria o hacia el gobierno; o estar basados en tecnologías simples o compuestas

A continuación se describen todas las materias que han de figurar en un proyecto de I+D+I, tal y como indica la norma:

FIJACIÓN DE RESPONSABILIDADES La organización debe asignar un responsable del proyecto que será el encargado de su elaboración, control, seguimiento y presentación de propuestas del plan de protección y explotación de resultados.

MEMORIA La norma dedica una parte extensa a este punto, el cual ha de contemplar:

• Objetivos del proyecto de I+D+I y estrategia para alcanzarlos .Este apartado debe contener una definición genérica del proyecto, de la estructura general de los trabajos y de la metodología empleada para alcanzar los objetivos del mismo, que han de ser medibles y deben describirse con precisión sus elementos de I+D+I. Se deben contemplar los siguientes aspectos:

Problema a resolver

Utilidad del resultado del proyecto para las partes interesadas o Estrategia y tareas para alcanzar los objetivos de I+D+I

Descripción y cuantificación de los resultados previstos de la I+D+I y la propiedad, protección, explotación y difusión de los mismos

Cumplimiento de aspectos legales y éticos

MEMORIA

• Innovación y novedad del proyecto . Debe describir el estado del arte, en relación con los objetivos del proyecto y especificar la novedad o avance que supone la realización del mismo para los grupos de usuarios y otras partes interesadas. Los puntos a tratar son los siguientes:

Estudio del estado del arte (situación actual)

Limitaciones técnicas del estado actual

Avances científicos y/o técnicos que propone el proyecto

• Previsión de la protección de resultados .Debe documentarse que la organización tiene previsto proteger los resultados del proyecto indicándolo razonadamente.

PLANIFICACIÓN

El plan del Proyecto debe describir los objetivos, la estructura del proyecto, las relaciones entre los diferentes subprocesos y fases, los contenidos de los trabajos y las conclusiones disponibles al finalizar cada fase. El número y la organización de los subprocesos y fases dependerá del tamaño del proyecto y del objetivo de los trabajos, no pudiendo faltar los siguientes apartados:

• Descripción de los trabajos encomendados a los intervinientes

• Estructura organizativa y de personal (autoridad, competencia)

• Planificación de tareas y sus interacciones (Pert, Gantt, etc.)

• Duración (evaluando incertidumbres)

• Control del programa y de la gestión (medidas de calidad, control y su estructura, revisiones) • Identificación de riesgos y puntos críticos

• Gestión de cambios por imprevistos o riesgos

PRESUPUESTO

El presupuesto del proyecto debe estar basado en la estimación de costes y en la planificación anterior, especificándose su distribución en el tiempo y en diferentes conceptos y los recursos asignados, así como su origen y aplicación.

PLAN DE CALIDAD DEL PROYECTO

Se debe tener siempre preparado y actualizado un plan de calidad del proyecto. El grado de detalle aplicado debe estar en función del tamaño y la complejidad del mismo. El plan de calidad del proyecto debe ser una parte del sistema de gestión del proyecto y estar suficientemente documentado .

PLAN DE EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS Se deben definir claramente las acciones que se van a llevar a cabo para la explotación y diseminación de los resultados del proyecto, que deben quedar plasmados en el correspondiente plan de explotación. Se deben explicar también los beneficios que representan los resultados del proyecto para las partes implicadas y para el resto de la industria y de la sociedad que podrían verse afectados por dichos resultados, y por qué estarían interesados. Este plan de explotación de resultados debe contener:

Aplicaciones y potencialidades del resultado, su posible impacto y duración (producto o proceso)

Mercado potencial y su cuantificación

Medios necesarios para la explotación y protección

Aspectos económicos de la explotación y protección

Inversiones y financiación necesarias

Establecimiento de cuentas de explotación según escenarios previsibles

Beneficios en el acerbo tecnológico, imagen, competitividad, económicos, etc

Certificado de proyecto de I +D+i

Es un Informe Técnico emitido por entidad acreditada que demuestra que un proyecto cumple con los requisitos establecidos en la Ley de Impuesto de Sociedades 43 / 95 en su articulo 33.

Certificar el proyecto permite solicitar el Informe Motivado al Ministerio de Industria para la obtención de seguridad jurídica en la aplicación de las deducciones fiscales.Es vinculante con la Agencia Tributaria.

Los proyectos pueden certificarse por UNE 166001 :2006 o por el RD 1432/2003 ( existen diferencias formales entre ambas a la hora de elaborar las memorias, siendo mas exigente la norma UNE )

Una vez entregada la memoria, esta se evalúa formalmente, se confirma que se trata de un proyecto de I+D+i mediante evaluación científico/técnica de los contenidos, se valora la coherencia del presupuesto y se valoran los gastos incurridos.

A partir del Certificado, se solicita el Informe Motivado, utilizando el impreso de solicitud disponible en www.mityc.es .

Los proyectos fracasan por

Los proyectos triunfan con

Falta de comunicación formal Falta de responsable Programación demasiado optimista Pérdida de vista de los objetivos Pérdida de prioridad Falta de seguimiento Recursos insuficientes Compromiso de la alta dirección Equipos multifuncionales Rápido time to market Definición del punto de decisión critica Definición clara y rápida Atencion al cliente (VOC) Tiempo y esfuerzo durante la planificación Productos diferenciadores

Gestión de proyectos de I+D+i Lecturas: Cuadros 6.4 y 6.5 de “Tecnología e innovación en la empresa, Ediciones UPC

 Autoevaluación Unidad 4

 Autoevaluación Unidad 3