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  • 1. Evoluzione del BPM Da un articolo del Prof. Scheer
  • 2. BPM Application Wheel <ul><li>La successiva figura della “Ruota delle Applicazioni”, proposta da Scheer, rappresenta un possibile approccio al BPM </li></ul><ul><li>L’asse temporale è indirizzato verso l’interno </li></ul><ul><li>Si parte dall’evoluzione del concetto di BPM in IDS-Scheer </li></ul>
  • 3.  
  • 4. IDS Scheer BPM Roadmap <ul><li>La ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) House è stata ideata da Scheer per descrivere i Processi di business </li></ul><ul><li>Rappresenta i processi di business in modo indipendente dalle implementazioni IT e ne descrive le possibili differenti viste </li></ul>
  • 5.  
  • 6.  
  • 7. ARIS House <ul><li>La Organisation view contiene le “unità” organizzative coinvolte nei processi di business come uffici, impianti e attrezzature, impiegati e profili di impiego </li></ul><ul><li>Il Data view descrive i documenti ed i dati strutturati usati nei processi di business </li></ul>
  • 8. ARIS House <ul><li>La Function view documenta le regole delle transazioni che avvengono durante i processi di business </li></ul><ul><li>La Product view descrive i materiali richiesti dai processi ed i risultati generati </li></ul>
  • 9. ARIS House <ul><li>La Control view integra le varie viste dei processi di business </li></ul><ul><li>Il cuore della ARIS House, il metamodel di ARIS, definisce i metodi usati per descrivere le singole viste attraverso la descrizione di oggetti e relazioni </li></ul><ul><li>Comprende circa 250 tipi di oggetti e di relazioni </li></ul>
  • 10. House of BPM <ul><li>La House of BPM è un tool per descrivere i processi sia in termini di business che di implementazione della IT </li></ul><ul><li>La House of BPM è stata ideata da Scheer prendendo a base il concetto di lifecycle </li></ul>
  • 11.  
  • 12. House of BPM <ul><li>Il primo livello mostra che i “core” process di un’azienda devono essere preliminarmente identificati da un punto di vista strategico </li></ul><ul><li>Al secondo livello i core process attuali e target sono descritti (modellati) in dettaglio </li></ul>
  • 13. House of BPM <ul><li>Sempre al secondo livello l’implementazione e la descrizione del contenuto è legato ai sistemi informativi che sono effettivamente lo strumento che fa funzionare i processi di business </li></ul><ul><li>Usando l’IT per collegare il secondo ed il terzo livello si semplificano e si supportano i processi di personalizzazione e di configurazione dei pacchetti SW </li></ul>
  • 14. House of BPM <ul><li>Per i sistemi SW sviluppati in casa c’è la possibilità di trasferire automaticamente il contenuto del secondo livello all’ambiente di sviluppo del SW (tramite UML o BPEL) </li></ul>
  • 15. House of BPM <ul><li>Il feedback sulla performance degli attuali processi di business è riportato dal livello 3 al livello 2 e qui analizzato comparandolo con i valori target </li></ul><ul><li>Questo fornisce importanti informazioni per il miglioramento continuo dei processi e per collegare il funzionamento dei processi al progetto strategico </li></ul>
  • 16. House of BPM <ul><li>Tutti e tre I livelli sono supportati da IDS </li></ul><ul><li>In particolare il feedback è gestito da ARIS Process Performance Manager, SW che è particolarmente importante </li></ul>
  • 17. Advanced BPM <ul><li>“ Advanced BPM” si riferisce agli attuali concetti e prodotti IDS che permettono di rendere più stretto il controllo dell’esecuzione dei processi con tecniche di workflow </li></ul>
  • 18.  
  • 19. Advanced BPM <ul><li>Come nella House of BPM il simbolo della mano indica il livello operativo ed è supportato dai nuovi prodotti IDS </li></ul><ul><li>Il simbolo di allarme denota eventi di controllo con regole di business che forniscono risposte ad eventi che avvengono nella vita dei processi </li></ul>
  • 20. Advanced BPM <ul><li>Il dashboard centrale mostra le moderne interfacce utenti BPM che utilizzano tecniche di mashup con configurazioni specifiche per gli utenti e che utilizzano anche sorgenti esterne di dati </li></ul>
  • 21. BPM Objects
  • 22.  
  • 23. Gli Oggetti: i dati <ul><li>I dati che descrivono i risultati delle attività di business (vendite per zona o per unità, …), sono memorizzati nei datawarehouse </li></ul><ul><li>Le analisi sono focalizzate su tali dati per fare delle valutazioni statistiche e delle comparazioni </li></ul>
  • 24.  
  • 25. Gli Oggetti: i dati <ul><li>Sebbene i modelli dei dati siano un utile ausilio le analisi possono essere utilizzate solo in modo parziale </li></ul>
  • 26. Processes <ul><li>Per questa ragione si arriva al concetto di Processi di business per cui l’analisi è applicata alla loro organizzazione, alla loro logica, alle unità organizzative coinvolte … </li></ul><ul><li>Com’è noto dal 1990 il Business Process Management ha largamente soppiantato l’approccio orientato alle funzioni proprio del Tayorismo con il risultato che disegno e analisi dei Processi è attualmente il focus primario del BPM </li></ul>
  • 27.  
  • 28. Events and rules <ul><li>I modelli di Business Process mappano tutte le opzioni che caratterizzano i processi in particolare quelli operativi </li></ul><ul><li>Questo, nel caso di processi complessi, può però generare confusione per il gran numero di ramificazioni a cui da luogo </li></ul><ul><li>Un importante mezzo per ridurre la complessità descrittiva è quello di capire le regole che controllano la ramificazione e codificarle </li></ul>
  • 29.  
  • 30. Events and rules <ul><li>Le regole sono descritte e gestite tramite componenti software chiamati motori delle regole </li></ul><ul><li>Le regole sono assegnate agli eventi in modo che ciascuna differente occorrenza di un evento imponga al processo di prendere un’appropriata strada </li></ul>
  • 31. Events and rules <ul><li>A livello operativo i motori di regole possono essere controllati con sistemi di workflow </li></ul><ul><li>La descrizione dei processi di business può allora essere ristretta a modelli più generali mentre i motori assicurano che le regole interpretino gli eventi quando questi avvengono e attivino le ramificazioni del processo </li></ul>
  • 32. Events and rules <ul><li>Poiché il controllo real time dei processi di business richiede l’esame degli eventi e la conoscenza delle regole, il Business Process Management comprende allora la rilevazione degli eventi, la conoscenza delle regole e la descrizione delle azioni </li></ul>
  • 33. Process Types
  • 34.  
  • 35. Gerarchia dei Processi <ul><li>Il Business Process Management può riferirsi a differenti tipi di processi di business mostrati gerarchicamente nella successiva figura </li></ul>
  • 36. Operational Processes
  • 37. Operational Processes <ul><li>I processi operativi di business, associati con le attività produttive, sono rappresentati con un modello a “Y” </li></ul><ul><li>Nel ramo destro dell’Y sono riportati i processi di sviluppo dei prodotti/servizi </li></ul><ul><li>Il lato sinistro descrive la logistica conseguente, ad esempio come i prodotti sono collegati agli acquisti e alle vendite </li></ul>
  • 38. Operational Processes <ul><li>Il settore manifatturiero ha la necessità di un forte controllo dei processi operativi </li></ul><ul><li>La necessità di far uso di impianti e attrezzature costose impone l’introduzione di processi di controllo, di metodi e sistemi adeguati per una gestione molto dettagliata </li></ul><ul><li>Impone inoltre adeguati sistemi di feedback per analizzare costi e tempi attuali e confrontarli con quelli target, ….. </li></ul>
  • 39. Management Processes <ul><li>Il Business Process Management non può avere gli stessi obiettivi nelle aree di più alto livello </li></ul><ul><li>Ai processi di Supporto e di Controllo, quali i Processi di Management, si richiede di allineare i processi operativi di business con gli obiettivi aziendali, in particolare riguardo ai ricavi ed ai costi </li></ul><ul><li>Nella sfera finanziaria questo implica la necessità di gestire delle transazioni con partner esterni </li></ul>
  • 40. Management Processes
  • 41. Management Processes <ul><li>In Contabilità i processi interni devono essere esaminati da un prospettiva di costi/investimenti per controllo </li></ul><ul><li>La gestione dell’informatica supporta i processi operativi fornendo appropriati sistemi IT </li></ul><ul><li>La gestione della Qualità definisce, per i processi operativi, gli standard a cui attenersi </li></ul><ul><li>La gestione HR e Assets fornisce ai processi operativi le necessarie risorse </li></ul>
  • 42. Management Processes <ul><li>Mentre i processi operativi sono il dominio dei dipendenti che vi lavorano, i processi di management sono di competenza dello staff dei supervisori e manageriale </li></ul><ul><li>Il loro lavoro è quello di ottimizzare la struttura dei processi operativi sebbene essi siano coinvolti negli attuali processi solo in casi eccezionali </li></ul>
  • 43. Governance Processes <ul><li>Il circolo esterno della figura mostra i processi di governo </li></ul><ul><li>Questi processi sono progettati intorno alle necessità del top management e si riferiscono all’organizzazione come ad un sistema olistico </li></ul>
  • 44. Governance Processes
  • 45. Governance Processes <ul><li>I processi di Governance hanno acquisito importanza specifica solo negli ultimi anni, con il comportamento scandaloso di alcuni senior executive </li></ul><ul><li>Per una gestione trasparente dell’azienda i processi di Governance sono divenuti essenziali </li></ul>
  • 46. Governance Processes <ul><li>In particolare i processi gestiti dall’Enterprise Architecture devono rendere trasparente la struttura dei sistemi informativi </li></ul><ul><li>Senza questo livello di trasparenza è impossibile assicurare la conformità alle regole nel controllo degli accessi e nelle autorizzazioni agli utenti </li></ul>
  • 47. Governance Processes <ul><li>Lo Sviluppo del Business descrive i processi necessari per sviluppare l’organizzazione come: ampliamento del range dei prodotti; acquisizione di nuove divisioni; … </li></ul><ul><li>Lo sviluppo delle strategie corporate copre i processi necessari per sviluppare piani strategici e prendere le decisioni conseguenti </li></ul>
  • 48. Governance Processes <ul><li>Nel BPM si deve anche definire il processo per gestire il BPM stesso </li></ul><ul><li>La stessa cosa si applica per fornire all’azienda i dati per la business intelligence, il risk management e per gestire le conformità </li></ul>
  • 49. Time
  • 50.  
  • 51.  
  • 52. Dati storici <ul><li>I dati generati dai processi di business possono essere presentati, utilizzando il reporting, in varie forme </li></ul><ul><li>Questi dati, poiché si riferiscono a transazioni già effettuate, sono delle informazioni storiche </li></ul>
  • 53. Dati real time <ul><li>Il monitoraggio coinvolge invece il tracciamento di processi in atto per rilevare il loro attuale stato per capire se esistono deviazioni significative dai valori target </li></ul><ul><li>Si può quindi intervenire con azioni immediate per migliorare la performance </li></ul>
  • 54. Dati “futuri” <ul><li>Le aziende devono però porre sempre maggiore enfasi sugli sviluppi futuri e sulle previsioni </li></ul><ul><li>Si possono usare sia analisi statistiche delle attuali informazioni sia funzionalità di what-if </li></ul>
  • 55. Dati “futuri” <ul><li>Il necessario e continuo miglioramento organizzativo richiede sistemi informativi flessibili, che possano essere personalizzati e ri-configurati in accordo con gli ultimi sviluppi </li></ul><ul><li>Tali nuovi sistemi (SaaS - Software as a Service) sono basati sulla SOA </li></ul>
  • 56. BPM Lifecycle
  • 57.  
  • 58. Il Lifecycle <ul><li>È il ciclo che comprende: </li></ul><ul><ul><li>Strategia </li></ul></ul><ul><ul><li>Progetto </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitoraggio </li></ul></ul><ul><li>dei processi </li></ul><ul><li>Permette alle organizzazioni di adattarsi continuamente al cambiamento del mercato, agli avanzamenti tecnologici e a nuovi concetti organizzativi </li></ul>
  • 59.  
  • 60. Process strategy <ul><li>La process strategy è una documentazione dei processi core dell’organizzazione, in cui essi sono allineati con i futuri sviluppi del business </li></ul>
  • 61. Process Design & Implementation <ul><li>Il Business Process Management comprende metodi che supportano il progetto di processi di business ottimizzati (compresa la fase di disegno) e la conseguente implementazione di sistemi informativi associati </li></ul><ul><li>Questo accoppiamento fra le fasi di disegno e di implementazione assicura che i modelli creati in BPM possano essere resi operativi nella realtà dell’azienda </li></ul>
  • 62. Controlling <ul><li>Il monitoraggio dei processi permette le analisi delle deviazioni target/attuali con i risultati ottenuti dal Business Process Management </li></ul><ul><li>Se le deviazioni sono significative la strategia dei business process deve essere rivista </li></ul>
  • 63. BPM User Groups
  • 64.  
  • 65.  
  • 66. Technical experts <ul><li>La prima generazione di BPM era gestita da esperti del dipartimento IT delle aziende specificatamente addestrati </li></ul>
  • 67. BP Owners <ul><li>Gli owners dei processi sono stati scelti per progettare e gestire i processi </li></ul><ul><li>Questo gruppo di utilizzatori BPM include anche esperti non-IT </li></ul>
  • 68. Users <ul><li>È solo includendo tutti i dipendenti che può essere migliorata la performance nell’intera azienda </li></ul><ul><li>Questo impone nuove sfide in termini di informazioni user friendly e di interfacce tecniche utenti </li></ul>
  • 69. Control Structure
  • 70.  
  • 71. Control Structure <ul><li>I processi di business possono essere suddivisi in: </li></ul><ul><ul><li>ben strutturati </li></ul></ul><ul><ul><li>semistrutturati </li></ul></ul><ul><ul><li>non strutturati </li></ul></ul><ul><li>Questi ultimi sono conosciuti anche come processi basati sulla conoscenza </li></ul>
  • 72. Well Structured <ul><li>I processi sono strutturati quando le attività, la loro sequenza ed i processi di controllo associati possono essere descritti accuratamente </li></ul><ul><li>Questa categoria include tipicamente i processi operativi che devono essere ripetuti spesso quali ad esempio i processi di approvvigionamento e di vendita </li></ul>
  • 73. Semi-structured <ul><li>Parti dei processi semi-strutturati possono essere definite in anticipo ma una parte non può essere completamente specificata sia per il tipo di funzioni sia per la sequenza con le quali avvengono </li></ul>
  • 74. Semi-structured <ul><li>Un esempio è il processo di negoziazione delle clausole di un grosso contratto: sebbene i termini siano conosciuti l’ordine con i quali sono trattati non è fissato ed è possibile che i negoziatori, durante i colloqui, ritornino su clausole già definite </li></ul>
  • 75. Knowledge-based <ul><li>I processi non strutturati sono molto difficili da definire in anticipo </li></ul><ul><li>Ad esempio i processi per sviluppare nuovi prodotti, processi con elevato livello di creatività, frequentemente non hanno transazioni fisse o strutture del processo </li></ul>
  • 76. Knowledge-based <ul><li>Spesso le uniche informazioni ottenibili sono la lista dei partecipanti e un’agenda, intenzionalmente non strutturata, per incoraggiare discussioni ad ampio raggio </li></ul><ul><li>In tali casi il “modello di processo” si focalizza nel descrivere le unità organizzative coinvolte (ruoli ed individui) e le loro relazioni principali </li></ul>
  • 77. Control Structure <ul><li>In relazione al tipo di processo sono necessarie differenti forme di IT di supporto: </li></ul><ul><ul><li>Nel primo caso possono essere utilizzati i tradizionali sistemi applicativi (ERP; SCM; CAM; etc) </li></ul></ul><ul><ul><li>Nel secondo caso sono raccomandati sistemi workflow di controllo che gradualmente aggiungono le necessarie strutture di processo fra quelle inizialmente memorizzate </li></ul></ul><ul><ul><li>Nel terzo caso sono richiesti supporti di comunicazione con strumenti di groupware quali le funzionalità delle comunità Web 2.0 </li></ul></ul>
  • 78. Time Horizon
  • 79.  
  • 80. Operational <ul><li>Il BPM permette di scegliere vari periodi come base dell’azione </li></ul><ul><li>Nei processi operativi e di controllo della performance di breve termine il riflettore è sul monitoraggio degli attuali processi in combinazione con l’analisi delle deviazioni e con le azioni per porvi rimedio </li></ul>
  • 81. Operational <ul><li>Processi operativi e di controllo della performance richiedono sistemi IT in grado di fornire i dati in modo tempestivo, flessibile e trasparente </li></ul><ul><li>Questo logicamente conduce a un controllo dei processi in real time e al concetto di impresa real time </li></ul>
  • 82. Tactical / Strategic <ul><li>Quando il fuoco è sul medio termine si analizzeranno i risultati tattici mettendo in evidenza gli indicatori di performance e la loro comparazione fra differenti localizzazioni o con altri benchmark </li></ul><ul><li>Nel lungo termine ci si focalizzerà sui risultati strategici quali l’identificazione dei core process, i loro fattori critici di successo e lo scopo per innovarli </li></ul>
  • 83. Abstraction Level
  • 84.  
  • 85.  
  • 86. Paper Documents <ul><li>Lo scopo del Business Process Management è gestire il workflow dei processi </li></ul><ul><li>Spesso il lavoro da svolgere è compilare documenti cartacei </li></ul><ul><li>Poiché creare e presentare questo tipo di informazioni prende tempo i risultati non sono quasi mai aggiornati </li></ul>
  • 87. Digital Information <ul><li>Se i dati sono catturati direttamente dai processi in forma digitale il risultato è più tempestivo </li></ul><ul><li>Nondimeno c’è ancora uno step di astrazione fra gli attuali oggetti in lavorazione e l’informazione digitale che li rappresenta </li></ul>
  • 88. Communication with physical objects <ul><li>La terza fase vede gli stessi oggetti di lavoro diventare trasmettitori e ricevitori di informazioni sia al sistema informativo che, in modo indipendente, verso gli altri oggetti </li></ul><ul><li>In questo caso è possibile un controllo locale dei processi di business </li></ul><ul><li>Un oggetto può richiedere, ad esempio, la disponibilità delle risorse necessarie e scegliere il suo workflow </li></ul>
  • 89. Communication with physical objects <ul><li>Tale sviluppo si avrà con gli RFID e l’Internet delle cose – che è largamente considerato come la nuova generazione della tecnologia internet </li></ul><ul><li>Creare ad hoc dei network fra oggetti senza l’intervento umano porterà a un automatico, autonomo controllo dei processi di business </li></ul>
  • 90. Scope
  • 91.  
  • 92.  
  • 93. Project Oriented <ul><li>Quando il Business Process Management entra come parte di un cambiamento organizzativo, l’approccio è orientato a un “progetto” </li></ul><ul><li>Per esempio un cambiamento del sistema informativo riguarda generalmente alcuni uffici ed il progetto dura un tempo limitato </li></ul>
  • 94.  
  • 95. Single Business Area <ul><li>Quando un’unità organizzativa è completamente riorganizzata e nuove strutture di processi di business e di sistemi di management sono attivati, l’approccio si applica senza limiti di tempo </li></ul>
  • 96.  
  • 97. Company Wide <ul><li>Se l’intera organizzazione adotta un approccio orientato ai processi e agli owners e gli indicatori di performance sono definiti per tutti i i processi di business il risultato è una organizzazione olistica che cerca di allineare continuamente tutti i processi per migliorare le performance di business </li></ul>
  • 98. BPM Metrics
  • 99.  
  • 100. Finance <ul><li>Quando la performance dei processi di business è valutata solamente sugli aspetti economico/finanziari è ovviamente impossibile avere una vista corretta a 360 ° </li></ul><ul><li>Analisi dettagliate delle cause dei malfunzionamenti diventano quindi difficili </li></ul>
  • 101.  
  • 102. Multi-dimensional Indicators <ul><li>La chiave per l’analisi dettagliata del business è l’uso di metriche di performance maggiormente estese, quali quantità, qualità, tempi, cambiamenti organizzativi, etc. </li></ul>
  • 103. Enterprise-wide Indicators <ul><li>Se si utilizzano metriche multidimensionali per l’intera azienda, possono essere fatte analisi comparative di benchmark fra situazioni diverse rendendo possibile l’identificazione delle best practice e ottimizzazioni maggiormente focalizzate </li></ul>
  • 104. Enterprise-wide Indicators <ul><li>L’uso di metriche multidimensionali impone sistemi informativi coerenti </li></ul><ul><li>Un’analisi comparativa diretta è possibile solamente se i processi di business sono definiti con lo stesso grado di dettaglio e possono essere tracciati con lo stesso grado di precisione </li></ul>
  • 105. BPM Technology Wheel
  • 106. Technology Wheel <ul><li>Nel BPM si può utilizzare una Ruota della tecnologia accoppiata alla Ruota delle applicazioni </li></ul><ul><li>Anche qui si sono avute tre fasi ciascuna delle quali è collegata all’evoluzione delle IT </li></ul>
  • 107.  
  • 108. Technology Wheel <ul><li>Le tecnologie evolvono </li></ul><ul><li>Non è detto però che le più vecchie siano peggiori </li></ul><ul><li>Prima di adottare tecnologie più avanzate si dovrebbe ricercare un uso più ragionevole di quelle esistenti </li></ul><ul><li>La ruota descrive lo sviluppo delle tecnologie </li></ul>
  • 109. Modeling
  • 110.  
  • 111.  
  • 112. Stand-alone tool <ul><li>Quando viene utilizzato uno strumento di modellazione stand-alone, i risultati sono memorizzati in un repository </li></ul><ul><li>I modelli sono visualizzati sullo schermo in forma di grafici o stampati su carta </li></ul><ul><li>Gli strumenti del computer rimpiazzano la modellazione manuale su carta </li></ul>
  • 113.  
  • 114. ERP Integration <ul><li>Quando sono stati introdotti i sistemi ERP i fornitori hanno dovuto documentare, usando dei modelli, i processi contenuti nelle loro applicazioni </li></ul><ul><li>Questa fase è partita 15 anni orsono e adesso è il modo standard di documentare tali sistemi </li></ul><ul><li>Dopo che anche gli utilizzatori hanno creato dei modelli dei loro processi utilizzando altri strumenti di modellazione è stato necessario integrare questi nei modelli dei sw ERP in modo da configurare l’ERP stesso </li></ul>
  • 115. ERP Integration <ul><li>Questo si ottiene trasferendo i modelli agli strumenti di implementazione dei venditori ERP o,meglio, linkando al repository dei modelli del ERP </li></ul><ul><li>Come risultato il contenuto dei modelli creati dagli utenti può essere trasferito a supportare la customizzazione e la configurazione del ERP </li></ul><ul><li>L’uploading dal repository dei modelli ERP nel repository degli strumenti di modellizzazione rende possibile la mappatura supportata dal computer </li></ul>
  • 116. ERP Integration <ul><li>Questa capacità è supportata, ad esempio, dai sistemi ARIS rispetto a SAP, per cui l’integrazione tecnica, tramite il SAP Solution Maager, con il SAP Enterprise Service Repository rende possibile migrare il modello di informazione al sistema ARIS per valutazione e trasferito di nuovo al SAP </li></ul><ul><li>ARIS supporta allora le attività “dal business al modello” mentre il sistema SAP si occupa degli aspetti dal modello all’esecuzione </li></ul>
  • 117.  
  • 118. Model-driven <ul><li>Quando il sw aziendale è del tipo model-driven, il legame fra metodi di modellazione e prodotti sw è ancora più stretto </li></ul><ul><li>La configurazione e la customizzazione del sw è possibile semplicemente attraverso il settaggio dei modelli </li></ul>
  • 119. Model-driven <ul><li>La Modellazione autonoma dell’utente, che definisce i processi di business senza riferimento a un sw di supporto, è una precondizione del sistema </li></ul><ul><li>I risultati possono comunque essere utilizzati in un ulteriore downstream solamente se esiste un link fisico al repository dei modelli del sistema model driven </li></ul>
  • 120. Model-driven <ul><li>Questo tipo di integrazione è stata ottenuta con la soluzione SAP Business ByDesign ed è anche tipica degli strumenti di modellazione ARIS </li></ul><ul><li>Oltre a SAP Business ByDesign ARIS supporta, a questo livello di integrazione, vari altri motori di esecuzione </li></ul>
  • 121. Software Architecture
  • 122.  
  • 123.  
  • 124. ERP Data Integration <ul><li>Quando i sw ERP sono nati i moduli applicativi sono stati “cuciti” sulle funzioni </li></ul><ul><li>Per gestire un processo aziendale nella sua interezza, l’implementatore ha dovuto scegliere le transazioni fra moduli diversi e linkare fra le stesse </li></ul>
  • 125. ERP Data Integration <ul><li>Ad esempio per supportare il processo di acquisto è stato necessario allineare le transazioni del sistema di gestione dell’ordine con le transazioni delle gestioni distinta materiali, magazzini, qualità, contabilità (fornitori) e controllo di gestione </li></ul>
  • 126. ERP Data Integration <ul><li>Questo è stato possibile utilizzando un database comune che poteva essere raggiunto da tutte le applicazioni funzionali dei diversi moduli </li></ul>
  • 127.  
  • 128. Business Process Platform <ul><li>Nella seconda fase del software ERP il concetto di processo è stato incluso nell’architettura </li></ul><ul><li>Nelle piattaforme dei processi di business i componenti middleware necessari per supportare i processi sono stati combinati per creare una piattaforma tecnica integrata </li></ul>
  • 129. Business Process Platform <ul><li>La tecnologia dei portali supporta amministrazione e accessi utente standardizzati ai processi di business di interesse </li></ul><ul><li>Il workflow è una componente core del processo tecnico di controllo </li></ul>
  • 130. Business Process Platform <ul><li>Separando i processi di controllo dal sistema delle applicazioni e creando uno speciale motore di workflow come parte della piattaforma si rende la configurazione dei modelli maggiormente flessibile </li></ul>
  • 131. Business Process Platform <ul><li>I cambiamenti nella logica del processo (come sequenza o logica della ramificazione delle funzioni) possono essere svolti riconfigurando il motore del workflow senza la necessità di modificare il codice applicativo </li></ul>
  • 132. Business Process Platform <ul><li>La funzionalità Enterprise Application Integration (EAI) supporta l’integrazione tecnica dei diversi sistemi </li></ul><ul><li>L’informazione intorno all’impatto che il cambiamento dei dati in un sistema ha nell’altro è gestito nel repository del sistema EAI dedicato </li></ul>
  • 133. Business Process Platform <ul><li>L‘attuale sistema dei programmi rimane inalterato </li></ul><ul><li>Le tecnologie B2B rende possibile linkare i processi attraverso i confini dell’azienda </li></ul>
  • 134. SaaS <ul><li>La rottura del sw in piccole unità (servizi) con interfacce standardizzate (esempio Web Services Description Language - WSDL) rende possibile configurare i processi di business in modo flessibile attraverso il middleware dei motori di processo </li></ul>
  • 135. SaaS <ul><li>Quando le applicazioni strutturate in servizi (SOA) sono usate in sinergia con le piattaforme dei processi di business, questo tipo di architettura software rappresenta la soluzione più avanzata attualmente disponibile </li></ul>
  • 136.  
  • 137. SaaS <ul><li>I modelli SaaS nei quali i servizi sono offerti esternamente via Internet invece di essere una parte del sistema informativo proprietario, avranno sempre maggior importanza nel futuro </li></ul><ul><li>Gli utenti chiamano i servizi e l’applicazione è eseguita in Internet </li></ul>
  • 138. SaaS <ul><li>L’hardware ed il software sono disponibili quando richiesto in forma virtuale illimitata (cloud computing) </li></ul><ul><li>Poiché la memorizzazione dei dati ed il loro processamento avviene in Internet gli utenti hanno la necessità solo di clients leggeri </li></ul>
  • 139. Database
  • 140.  
  • 141. Enterprise-wide database <ul><li>La prima fase della gestione dei dati ha riguardato la gestione di tutti i dati in un Database Management System standardizzato </li></ul>
  • 142. Enterprise-wide database <ul><li>Lo sviluppo dello standard SQL per i database relazionali e l’esistenza di venditori di database “pubblici” come Oracle, Sysbase e Microsoft ha fatto si che la separazione fra memorizzazione dei dati e software applicativo divenisse la norma </li></ul>
  • 143.  
  • 144. Enterprise-wide database <ul><li>Malgrado l’adozione generalizzata dello standard SQL la maggior parte delle aziende utilizzano il database system di un unico venditore (minori costi di training e di manutenzione) </li></ul><ul><li>L’uso di database SQL si è però focalizzato sui sistemi operativi in quanto è troppo complicato per utilizzatori non esperti che occasionalmente hanno la necessità di queries ad hoc </li></ul>
  • 145. Enterprise-wide database <ul><li>Inoltre valutare un set dati operativo molto esteso per preparare report gestionali richiede troppo tempo </li></ul>
  • 146. Datawarehouse <ul><li>L’introduzione delle tecnologie dei datawarehouse ha fornito database con maggiori opzioni per report intuitivi e queries </li></ul><ul><li>I dati sono estratti dai database operativi in nuove strutture logiche (infocubi) specificatamente disegnati per permettere valutazioni multidimensionali </li></ul>
  • 147.  
  • 148. Datawarehouse <ul><li>I data marts, struttura dati addizionali compresse e dedicate, possono poi essere create dagli infocubi per viste applicative individuali </li></ul><ul><li>L’approccio datawarehouse può essere visto come una delle prime vere applicazioni user-centric </li></ul>
  • 149. Datawarehouse <ul><li>Inizialmente concepite come applicazioni addizionali del software operativo le soluzioni datawarehouse sono state proposte/acquistate dalle maggiori aziende di sofware aziendale come SAP, Oracle e IBM (Business Object è stata acquistata da SAP, Hyperion da Oracle) con il risultato che ad oggi formano una componente delle loro applicazioni </li></ul>
  • 150. Datawarehouse <ul><li>Comunque c’è tuttora la necessità di analisi basate su altre applicazioni esistenti in azienda e “fatte in casa” per tipi di processi per i quali i venditori non dispongono di sw pacchettizzati </li></ul>
  • 151. In memory technology <ul><li>Con l’avvento di processori con indirizzamento a 64 bit, quantità molto elevate di dati possono essere gestite nella memoria principale rendendo possibili applicazioni datawarehouse senza i ritardi associati con l’accesso esterno ai mezzi di memorizzazione </li></ul>
  • 152.  
  • 153. In memory technology <ul><li>La tecnologia in memory definirà le gestione dei dati del prossimo futuro in termini sia di applicazioni operative sia di applicazione gestionali orientate all’analisi </li></ul>
  • 154. Communication
  • 155.  
  • 156. Mailing <ul><li>Spedire e-mail fra utenti e fra sistemi permette comunicazioni asincrone fra uomini, fra uomini e sistemi e fra sistemi </li></ul><ul><li>Per molte applicazioni questo tipo di comunicazioni è più che adeguato </li></ul>
  • 157.  
  • 158. Portal/Workflow <ul><li>Le tecnologie di portale rendono capaci gli utenti di comunicare simultaneamente ciascuno avendo una vista trasparente anche sul lavoro degli altri che è controllato dal workflow </li></ul>
  • 159. Web 2.0 <ul><li>Le tecnologie Web 2.0 supportano le comunicazioni fra gruppi e all’interno dei membri del gruppo che possono scambiarsi informazioni su Internet attraverso una molteplicità di mezzi </li></ul>
  • 160. Web 2.0 <ul><li>I membri del gruppo mettono in comune le loro conoscenze e competenze per risolvere i problemi ciascuno, quando lavora a una soluzione condivisa, fornendo e ricevendo conoscenza </li></ul>
  • 161. Process Integration
  • 162.  
  • 163. Cross-functional <ul><li>Quando un’organizzazione ha adottato un approccio orientato ai processi ma ha solamente integrato i singoli passi di un processo attraverso “funzioni” multiple si utilizza il termine “cross-functional” </li></ul><ul><li>È necessario un database condiviso </li></ul>
  • 164.  
  • 165. Company-wide <ul><li>Un approccio olistico ai processi dell’intera azienda necessita di supportare tutti i core process </li></ul>
  • 166. B2B <ul><li>Con l’orientamento ai processi B2B di vari partner come fornitori e clienti, i processi sono connessi tramite definizioni (si ricordi SCOR) e strutture dati condivise </li></ul>
  • 167. User Interface
  • 168.  
  • 169. Reports <ul><li>Il trend verso sistemi user-centric che interfacciano l’utente stanno aumentando di importanza </li></ul><ul><li>All’inizio c’erano Report predefiniti con le interminabili colonne di figura </li></ul>
  • 170.  
  • 171. Dashboard & Analytics <ul><li>I Report mano a mano sono stati rimpiazzati da cruscotti intuitivi con interfacce grafiche </li></ul>
  • 172. Mashups <ul><li>Nuovi sviluppi, quali ad esempio le tecnologie mashup, permettono alle organizzazioni di combinare i propri dati e grafici con dati esterni quali le informazioni geografiche di Google </li></ul><ul><li>Per esempio le statistiche su specifici impianti possono essere posizionate sulle mappe </li></ul>
  • 173. Mashups <ul><li>Rappresentazioni 3-D di differenti modelli/simulazioni di processo ed i loro link forniscono un modo coinciso facile per far capire anche ai non specialisti le rappresentazioni dei processi </li></ul>
  • 174. Mashups <ul><li>Metodi simili alla realtà virtuale possono essere utilizzati nel raccogliere le informazioni e nel presentare i risultati dei processi come nel mondo reale </li></ul><ul><li>L’uso di tecniche di realtà virtuale inverte allora il processo di astrazione dalla realtà al modello andando dal modello astratto indietro alla realtà virtuale </li></ul>
  • 175. Software Focus
  • 176.  
  • 177. Application centric <ul><li>Nella fase iniziale di sviluppo dei SW gestionali il focus è stato nel supportare le applicazioni individuali tipicamente strutturate all’interno delle funzioni </li></ul><ul><li>Il problema delle interfacce fra queste applicazioni “a isola” ed il silos dei loro dati è ben documentato </li></ul>
  • 178.  
  • 179. Integrated solutions ERP/thin clients <ul><li>La seconda fase ha riguardato lo sviluppo del concetto di applicazioni integrate nei sistemi ERP utilizzando le applicazioni del sistema precedente </li></ul><ul><li>Sebbene i moduli applicativi abbiano continuato a riflettere le tradizionali funzioni di business sono state connessi utilizzando la stessa definizione dei dati </li></ul>
  • 180. User-centric computing/rich clients <ul><li>Con il sistema user-centric, il nome dice tutto, gli utilizzatori sono divenuti prioritari mentre l’integrazione dei dati e le logiche di processo sono visti come un qualcosa di dovuto </li></ul><ul><li>Inoltre gli utilizzatori devono poter rispondere in modo flessibile ad eventi inattesi e alle deviazioni dai target dei processi operativi </li></ul>
  • 181. User-centric computing/rich clients <ul><li>Il focus è il disegno di un’interfaccia ergonomica verso l’utente </li></ul><ul><li>Gli utilizzatori possono beneficiare di analisi funzionali estensive nei loro terminali (ovvero “client ricco”) </li></ul><ul><li>Questo concetto contrasta con il cloud computing dove gli utilizzatori necessitano solo di client leggeri in quanto le risorse sono fornite on line </li></ul>
  • 182. Dialog
  • 183.  
  • 184.  
  • 185. Batch <ul><li>Con la gestione a batch i dati in ingresso sono separati dai dati in uscita da una fase di processamento senza nessun coinvolgimento dell’utente </li></ul>
  • 186. Batch <ul><li>I dati delle transazioni di business sono aggregati, processati in un workflow chiuso e mostrati </li></ul><ul><li>L’esistenza di un gap temporale rende difficile all’utente combinare le uscite con gli input per analizzare i risultati </li></ul>
  • 187.  
  • 188. Interactive <ul><li>I processi interattivi acquisiscono i dati di input e li processano in forma chiusa </li></ul><ul><li>I risultati sono introdotti e processati uno alla volta, permettendo che errori, cose poco credibili ed eventi inattesi siano immediatamente identificati ed investigati </li></ul>
  • 189. Interactive <ul><li>Come si è detto l’esame delle attuali fasi del processo possono avvenire tramite la rappresentazione dei dati usati dai sistemi informativi </li></ul>
  • 190. Interactive <ul><li>Anche i flussi dei materiali sono sostanzialmente mappati come flussi informativi </li></ul><ul><li>Spesso le attività del processo e la loro rappresentazione in termini di tecnologia informatica è identica </li></ul>
  • 191. Interactive <ul><li>Questo si applica ad esempio alla creazione di un ordine di acquisto che esiste solo in forma digitale nel sistema informativo, dove l’oggetto ordine di acquisto e la sua rappresentazione IT coincidono </li></ul>
  • 192.  
  • 193. Real time enterprise <ul><li>Nelle aziende real time questo principio è applicato più correttamente: tutti gli oggetti che riguardano la creazione e l’utilizzazione del lavoro sono controllati in tempo reale </li></ul>
  • 194. Real time enterprise <ul><li>Questo è vero anche per gli oggetti di tipo fisico in cui l’oggetto deve essere linkato al sistema informativo via RFID </li></ul><ul><li>Gli oggetti inviano l’informazione sul loro stato in tempo reale e ricevono indietro le informazioni di controllo anch’esse in tempo reale </li></ul>
  • 195. Real time enterprise <ul><li>La comunicazione diretta fra oggetti sarà anche supportata in futuro tramite l’Internet delle cose, rendendo gli oggetti capaci di auto controllo </li></ul><ul><li>Si decentrerà l’ottimizzazione dei processi di business tramite un controllo intelligente collegato agli stessi </li></ul>
  • 196. Control Flow
  • 197.  
  • 198.  
  • 199. Program-controlled <ul><li>Nei tradizionali sistemi applicativi la sequenza dei singoli passi è codificata nel programma del computer </li></ul><ul><li>Gli utilizzatori devono eseguire il lavoro nell’ordine definito dal programma; le opzioni per utilizzare transazioni individuali sono limitate </li></ul>
  • 200.  
  • 201. Workflow-controlled <ul><li>Quando si introduce un sistema di workflow le transazioni sono poste in un “vassoio” per essere processate e rimosse dal vassoio solo dopo l’esecuzione </li></ul><ul><li>Gli utilizzatori possono trasferire le transazioni dal vassoio al loro desk virtuale e processarle in accordo con il loro programma individuale di lavoro </li></ul>
  • 202.  
  • 203. Rule engine <ul><li>L’uso dei “motori di regole” trasferisce all’esterno la logica di controllo del processo del workflow (ad esempio ramificazioni logiche o allocazione a workstation individuali) </li></ul>
  • 204. Rule engine <ul><li>Le regole possono essere descritte in termini di business e possono anche essere cambiate facilmente rendendo più flessibili i cambiamenti organizzativi: ad esempio la modifica dei termini di pagamento </li></ul>
  • 205. Rule engine <ul><li>Da un punto di vista di software-engineering, lo spostare le regole dal controllo del processo in un motore di regole separato si accorda con l’obiettivo di creare piccole unità di sw </li></ul>
  • 206. Rule engine <ul><li>Inizialmente i dati sono stati separati dal sw </li></ul><ul><li>Poi il flusso di controllo è stato inserito in un sistema di workflow </li></ul><ul><li>Adesso gli stessi sistemi di workflow devono essere spezzati verso il basso in regole di base e componenti responsabili del controllo </li></ul>
  • 207. Rule engine <ul><li>Poichè la SOA spezza la logica del processo in unità più piccole i sistemi devono comprendere componenti middleware per collegare le fasi di processamento e sistemi per capire dove nascono i problemi (SOA Runtime) </li></ul>
  • 208. Rule engine <ul><li>La prima generazione di soluzioni sw per il business era progettata secondo il principio della localizzazione, organizzando tutti i componenti di un’applicazione per la gestione dei processi funzionali ed il controllo dei processi, in un solo programma </li></ul>
  • 209. Rule engine <ul><li>Lo spezzamento verso il basso dei processi favorisce la facilità di cambiamento con il riuso dei componenti </li></ul>
  • 210. BPM Checkup
  • 211. BPM Checkup <ul><li>La ruota delle applicazioni e quella della tecnologia possono essere usate per valutare lo stato del BPM delle organizzazioni (BPM checkup) </li></ul><ul><li>La figura mostra entrambe le viste per una azienda fittizia </li></ul>
  • 212.  
  • 213. BPM Checkup <ul><li>Le applicazioni e le tecnologie usate nell’organizzazione sono colorate in blu </li></ul><ul><li>In termini di applicazioni nell’esempio vi sono problemi con le metriche ed il BPM è stato usato solo in una base di progetto ristretto ad esperti tecnici e sviluppato solo per processi ben strutturati </li></ul>
  • 214. BPM Checkup <ul><li>Non vi è del blu nel cerchio interno, che è quello che si riferisce ad applicazioni avanzate del BPM </li></ul><ul><li>La vista tecnologica rivela la dominanza della tradizionale tecnologia dei database e l’uso di piattaforme business process nel segmento del sw aziendale </li></ul>
  • 215. BPM Checkup <ul><li>Anche qui inoltre non è colorato di blu il cerchio più interno il che vuol dire che l’azienda deve adottare urgentemente un sistema di BPM più sofisticato </li></ul><ul><li>Le ruote bianche presentate di seguito possono essere utilizzate per analizzare lo stato del BPM nelle organizzazioni </li></ul>
  • 216.  
  • 217.  

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