Seminário Gestão e Engenharia
de Requisitos em Projetos
Palestra
Metodologia em Gestão de Projetos do PMI®
Palestrante: Marden Galante, PMP
São Paulo – Brasil
23/11/2006
“PMI”, “CAPM”, “PMP”, “PgMP”, “PMO e \"PMBOK\" são marcas do Project
ManagementInstitute que estão registradas nos Estados Unidos e demais países.

OBJETIVOS
• Revisar Conceitos
• Projeto
• Processo
• Empreendimento
• Programa
• Trabalho Operacional
• Portfólios e gerenciamento de portfólios
• Diferenciar PMI®, PMBOK®, CAPM®, PMP®, PgMP®
e PMO®

OBJETIVOS
• Obter Conceito Básico do PMBOK®
• A quem se destina
Resumos das 9 áreas de conhecimento
Resumo dos 5 principais grupos de processos x ciclo
de vida de um projeto
Verificar a importância da Engenharia de Requisitos
em Projetos
• Como Obter a Certificação PMP®
• Referências de Livros

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS
• Processo:
No latim precedere é verbo que indica a ação de
avançar, ir para frente (Pro+cedere). É um
conjunto seqüencial e peculiar de ações que
objetivam atingir uma meta. É usado para criar,
inventar, projetar, transformar, produzir,
controlar, manter e usar produtos e sistemas.

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS
Projeto :
– É um esforço temporário, realizado para criar
um produto ou serviço único, é finito tem um
começo e um fim definidos
– Único, Produtos e Serviços são diferentes de
alguma forma de todos os similares que
foram feitos anteriormente
– Utiliza um conjunto de Processos que são
executados por pessoas

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS
Programa:
– Conjunto de Projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado, ou mais
que isso, por exemplo: Lançamento de
produto continuamente ao longo do tempo
“Progama de Obras” anual.

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS
Portfólios e gerenciamento de portfólios
– Um portfólio é um conjunto de projetos ou
programas e outros trabalhos agrupados.
O Gerenciamento de projetos existe em
um contexto mais amplo que inclui o
gerenciamento de progamas, o
gerenciamento de portfólios e o escritóiro
de projetos.

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS
Empreendimento
– Pode não ser um esforço temporário, se for um
esforço temporário = Projeto
– A definição do PMBOK® para projeto (acima) é
uma definição inclusiva (“não deverá ser
possível identificar qualquer empreendimento
geralmente considerado um projeto que não se
enquadre nessa definição”) e exclusiva (não
deverá ser possível descrever qualquer
empreendimento que satisfaça a definição e não
seja geralmente considerado um projeto”)

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS
Trabalho Operacional
– Esforço continuo para manter o negócio,
sempre adotando um novo conjunto de
objetivos e trabalho contínuo.
– Utiliza também um conjunto de Processos,
realizado por pessoas, também é planejado,
executado e controlado e possui restrição
de recursos assim como projetos, porém
são contínuos e repetitivos.

DEFINIÇÕES:
PMI®, PMBOK® CAPM®, PMP®, PgMP® e PMO®
PMI® = Project Management Institute:
Um instituto com mais de 200.000 membros e é
a maior entidade mundial sem fins lucrativos
voltada ao Gerenciamento de Projetos.
(www.pmisp.org.br)

DEFINIÇÕES:
PMBOK® = Project Management Body of Knowledge
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos.
Publicada pelo PMI®, é uma norma ANSI/PMI 99-001-2004
É um padrão de Gerência de Projetos desenvolvido pelo PMI®.
O PMBOK® é largamente aceito por diversas indústrias como sendo o
padrão “de facto” de Gerência de Projetos.
O propósito principal do PMBOK é identificar o subconjunto de
conhecimentos sobre a profissão que são consenso, sendo aplicáveis
para a maior parte dos projetos na maior parte do tempo. Outro propósito
é prover um vocabulário único para a profissão, padronizando seus
termos. Também é usado como referência básica para os exames de
certificação do PMI.
3ª Edição 2004 a segunda Edição foi em 2000, tem ocorrido de 4 em 4
anos.

DEFINIÇÕES:
CAPM® = Certificação: Certified Associate in
Project Mangement
PMP® = Certificação: Project Management
Professional
PgMP® = Nova Certificação definida pelo PMI:
Program Management Professional

DEFINIÇÕES:
• PMO ® = Project Management Office.
É um escritório de gerenciamento de projetos ou
programas e pode ser comparado com a um QG
(Quartel General), é uma unidade organizacional que
centraliza e coordena o gerenciamento de projetos
sob seu domínio.
Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o
fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento
de projetos na forma de treinamento, software,
políticas padronizadas e procedimentos, até o
gerenciamento direto real e a responsabilidade pela
realização dos objetivos do projeto.

Público Alvo do PMBOK®
• Diretores
• Gerentes de Programas e chefes de projeto
• Gerentes de Projetos e outros membros da equipe de
projetos
• Clientes e outras partes interessadas
• Gerentes funcionais que possuem funcionários
designado para equipes de projeto
• Educadores que ensinam gerenciamento de projetos e
assuntos relacionados
• Consultores e outros especialistas em gerenciamento de
projetos e em áreas relacionadas
• Instrutores que desenvolvem programas educacionais
sobre gerenciamento de projetos
• Pesquisadores que analisam o gerenciamento de projetos
(PMBOK® 2004 – item1.1.1)

TIPOS de PROJETOS
• “Internos”
• Operacional e Qualidade
• Melhoria de processos (melhoria contínua)
• Marketing
• Desenvolvimento de Produtos e Serviços
• Reestruturação Organizacional
• Alinhamento Estratégico
• Melhoria de Sinergias
• Mudança Cultural – Join Venture – Segregação
– Integralização

TIPOS de PROJETOS
• “Externos”
• Tecnologia da Informação
• Desenvolvimento de sistemas e novos
programas e aumento da capacidade de
processamento de dados
• Pesquisa e Desenvolvimento
• Inovação nas diversas áreas de conhecimento
• Construção
• Expansão de parque fabril
• Expansão de infra-estrutura

Partes Interessadas no Projeto
Sponsor
Stakeholders
• Principais: Gerente do Projeto, Cliente, Empresa Executora e o Sponsor
• Empregados, Acionistas, Governo, Comunidade e Fornecedores
(PMBOK® 2004 – Figura 2.5)

Áreas de Conhecimento da Gerencia de Projetos
Tripé Básico
Custo
Prazo Qualidade

Áreas de Conhecimento da Gerencia de Projetos
Recursos Humanos
Prazo Custo
Aquisição INTEGRAÇÃO Comunicação
Escopo Qualidade
Riscos

Grupos de Processos (5)
21 Processos (11 principais)
- Plano de Gerenciamento do Projeto
Total 44 processos - Planejamento do Escopo
- Definição do Escopo
Definiç
(PMBOK 2000® eram 39) - Definição de Atividades
Definiç
- Sequenciamento de Atividades
- Estimativa de Recursos da Atividade
- Estimativa de duração das atividades
duraç
- Desenvolvimento do Cronograma
2 Processos
- Estimativa de Custos
-Termo de abertura do Projeto - Orçamentação
Orç amentaç
- Planejamento do gerenciamento de
- Declaração de Escopo preliminar do projeto
Declaraç
. Riscos
35%
5% Iniciação Planejamento
7 Processos (1 principal)
- Orientar e gerenciar a
12 Processos (3 principais) . execução do Projeto
execuç
-Monitorar e Controlar o trabalho do projeto
- Controle Integrado de Mudanças
Mudanç
Monitoramento Execução 40%
- Relatório de Desempenho
Relató
e Controle
15%
2 Processos
5%
- Encerrar o projeto Encerramento
- Encerramento do contrato

Áreas de Conhecimento x Processos
Processos da Área de Grupo de Processos de Gerenciamento de projeto
Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
Termo de abertura Monitorar e Controlar o
do projeto trabalho do Projeto
Gerenciamento de Orientar e Gerenciar a
Plano de Gerenciamento do Projeto Encerrrar o Projeto
Integração do projeto Declaração Execução do Projeto Controle Integrado de
premilimar do Mudanças
escopo do projeto
Planejamento do Escopo
Gerenciamento do Verificação do Escopo
Definição do Escopo
Escopo do Projeto
Criar EAP (WBS) Controle do Escopo
Definição da Atividade
Sequenciamento de Atividades
Gerenciamento do
Estimativa de Recursos da Atividade Controle do Cronograma
Tempo do Projeto
Estimativa de Duração da Atividade
Desenvolvimento do Cronograma
Gerenciamento de Estimativa de Custos
Controle de Custos
Custos do Projeto Orçamentação
Gerenciamento da Realizar Garantia da Realizar Controle da
Planejamento da Qualidade
Qualidade do Projeto Qualidade Qualidade
Contratar ou Mobilizar
Gerenciamento de
a equipe do Projeto
Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos Gerenciar a Equipe do Projeto
Desenvolver a Equipe
do Projeto
do Projeto
Gerenciamento das Relatório de Desempenho
Distribuição das
Comunicações do Planejamento das Comunicações Gerenciar as partes
Informações
Projeto interessadas
Planejamento do Gerenciamento de
Riscos
Identificação dos Riscos
Gerenciamento de Monitoração e Controle dos
Análise Qualitativa de Riscos
Riscos do Projeto Riscos
Análise Quantitativa de Riscos
Planejamento de Respostas a Riscos
Planejar Compras e Aquisições Solicitar Respostas de
Gerenciamento de Fornecedores Encerramento do
Administração de Contrato
Aquisição do Projeto Selecionar Contrato
Planejar Contratações
Fornecedores

Grupos de Processos de Iniciação
Project Charter (Plano Sumário do Projeto)
Sumá
• Autorização formal/Necessidade do Projeto
Autorizaç
• Gerente do Projeto
Preliminary Scope Statement
(PMBOK® 2004 – Figura 3.6)

Principais Grupos de Processos de Planejamento
(21 processos – principais: 11 +1)
Grupo de
Processo de
Monitoração
Monitoraç
e Controle
Grupo de Planejam. Sequenciam.
Sequenciam.
Processos Escopo Atividades
Iniciação
Iniciaç Definição
Definiç Desenvolvim.
Desenvolvim.
Atividades Cronograma
Estim.
Estim. Grupo de
Detalham. Duração
Duraç Orçamentação
Orç amentaç Processos
Escopo Atividades Custos de Execução
Execuç
Planejam.
Recursos
Estimativa
EAP
Custos
WBS
Desenvolvim.
Desenvolvim. Grupo de
Plano Projeto Processos de
Planejam. Encerramento
Riscos
Detalhamento do Escopo = Necessidade Levantamento de Requisitos

Grupos de Processos de Execução
(PMBOK® 2004 – Figura 3.8)

Grupos de Processos de Monitoramento e Controle
Verificação do
Verificaç
Escopo
Grupo de
Processos Controle
de Iniciação
Iniciaç do Escopo
Controle do
Monitorar e
Cronograma
Controlar o
trabalho do
Controle
Projeto
de Custos
Realizar o Controle
Grupo de da Qualidade
Grupo de
Processos de
Processos de
Planejamento Gerenciar a equipe Encerramento
do Projeto
Controle
Integrado de
Relatório de
Relató
Mudanças
Mudanç Desempenho
Gerenciar as partes
interessadas
Grupo de
Processos de Monitoração e
Monitoraç
Execução
Execuç Controle de Riscos
Administração de
Administraç
Contrato

Grupos de Processos de Encerramento
(PMBOK® 2004 – Figura 3.10)

Estrutura Analítica do Projeto – EAP /
Work Breakdown Structure - WBS
• Decomposição: A decomposição é a subdivisão das entregas (“deliverables”) do
projetos em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho
e as entregas estejam definidos até nível de pacote de trabalho (“work packages”).
Regra das 80 horas, cada tarefa pode ser decomposta em pacotes de trabalho que não
tenham mais de 80 horas.
Exemplo de de um WBS de um projeto organizado por fases
(PMBOK® 2004 – Figura 5.7)

Ciclo de Vida de um Projeto
• Quando um projeto é dividido em fases, os grupos de processos são
normalmente repetidos dentro de cada fase, durante toda a vida do projeto
• Os grupos de processos se superpõem ao longo de praticamente toda a
duração do Projeto
Execução
Planejamento
Iniciação
Nível de
Interação Encerramento
entre
Processos Controle
tempo
Interação de grupos de processos em um projeto
(PMBOK® 2004 – item 3.3)

Repetição do grupo de processos dentro
de cada fase, durante toda a vida do projeto
PDCA
Triângulo do grupo de processos de gerenciamento de projetos
(PMBOK® 2004 – figuras 3.1 e 3.2)

Ciclo de Vida de um Projeto x Custos
Alocação de Recursos
x
Ciclo de vida
“Aqui começa a importância da
Gestão e Engenharia de Requisitos”
Influencia das Partes
Interessadas
e
Custos das Mudanças
x
Ciclo de vida
(PMBOK® 2004 – figuras 2.1 e 2.2)

Razões de Sucesso em Projetos
1. Envolvimento do usuário
2. Suporte da diretoria executiva
3. Requerimentos claramente definidos e anunciados
“Gestão e Engenharia de Requisitos”
A palavra: Requisitos aparece 167 vezes no PMBOK®
4. Planejamento efetivo
5. Expectativas realistas
Fonte: Standish Group, 2000
Group,
Extraído do: Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos
Extraí Aná verí
Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® \"Brazil Chapter” de Minas Gerais
Abdollahyan, MSc, PMI® Chapter”

Motivos do Fracasso em Projetos
• 90% dos GPs subestimam o tamanho e/ou a
complexidade dos projetos que gerenciam.
“Gestão e Engenharia de Requisitos”
• 44% deles têm estouros de 10 a 40% no orçamento e
“Gestão e Engenharia de Requisitos”
• Somente 16% deles atingem consistentemente os
prazos. (*)
“Gestão e Engenharia de Requisitos”
(*) Robbins-Gioia Inc, 1999. http://www.pmblvd.com
Extraído do: Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos
Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® \"Brazil Chapter” de Minas Gerais

Razões de Falhas em Projetos
• Requerimentos incompletos
“Gestão e Engenharia de Requisitos”
• Falta de envolvimento do usuário
• Falta de recursos
• Expectativas não-realistas
“Gestão e Engenharia de Requisitos”
• Falta de apoio executivo
• Mudança nas especificações/requerimentos
“Gestão e Engenharia de Requisitos”
• Falta de planejamento
“Gestão e Engenharia de Requisitos”
• Produto não mais necessário
Fonte: Rad and Raghavan , 2000
Extraído do: Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos
Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® \"Brazil Chapter” de Minas Gerais

Taxas de Sucesso de Projetos Internos:
• 16% de sucesso total
• 32% com sucesso parcial
• 52% falharam
Fonte:Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
www.standishgroup.com/chaos.html,
Extraído do: Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos
Extraí Aná verí
Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® \"Brazil Chapter” de Minas Gerais
Abdollahyan, MSc, PMI® Chapter”

Áreas de Especialização necessárias à equipe de
gerenciamento de projetos
(PMBOK® 2004 – Figure 1.2)

Habilidades Fundamentais de um Gerente de Projetos
75% a 90%
do Tempo
Liderança
Lideranç Comunicação
Comunicaç
Tomada de
Negociação
Negociaç Decisão
Influência na
Empresa

OBTENÇÃO do PMP® ww.pmi.org
• Critério de Elegibilidade (Passível de Auditoria):
Formação em
Formaç
Grau de Experiência em Gerenciamento de Projetos nos últimos 8
Gerenciamento de
Formação
Formaç anos antes da prova
Projetos
Mínimo de 5 anos consecutivos durante os quais 7.500
Segundo Grau horas liderando projetos que inclua 5 grupos de
35 horas
Completo processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle
Iniciaç Execuç
e Encerramento.
Mínimo de 3 anos consecutivos durante os quais 4.500
Superior horas liderando projetos que inclua 5 grupos de
35 horas
Completo processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle
Iniciaç Execuç
e Encerramento.
•Inscrição:
• https://www.pmi.org/authentication/default.aspx?r=www.pmi.org/certap
p/Default.aspx&s=true
•Pagamento:
• U$ 555,00
• U$ 455,00 para membros
•Escolha de um lugar credenciado: Prometric
• Em São Paulo Alumni - Rua Brasiliense, 65 – Santo Amaro

PROVA para o PMP®
• 200 questões múltipla escolha (4 opções), das quais 25 são aleatoriamente
descartadas:
• Iniciação - 11%
• Planejamento - 23%
• Execução - 27%
• Monitoramento e Controle - 21%
• Encerramento - 9%
• Responsabilidade Profissional - 9%.
• Duração: 4h
• Acerto mínimo: 60,57% das questões válidas = 106 questões
• Dentro de um ano é possível repetir por duas vezes o exame, após 3
reprovações deve ser reiniciado o processo desde início mas somente
depois de um ano da última reprovação.
• U$ 375,00
• U$ 275,00 para membros

Como Associar-se ao PMI® (Membros)
Para se tornar associado você precisa filiar-se primeiramente ao PMI® nos EUA (www.pmi.org).
www.pmi.org).
Ao preencher sua ficha de filiação do PMI®, opte adicionalmente por filiar-se ao \"Brazil Chapter“:
- São Paulo www.pmisp.org.br - Rio de Janeiro www.pmirio.org.br
- Minas Gerais www.pmimg.org.br - Brasília www.pmidf.org
- Paraná www.pmipr.org.br - São Catarina www.pmisc.org.br
- Pernambuco www.pmipe.org.br - Bahia www.pmiba.org.br
- Amazonas www.pmiam.org - Rio Grande do Sul www.pmirs.org
- Esprito Santos www.pmies.org.br - Ceará www.pmice.org.br
- Goias www.pmigo.org.br
Quais os benefícios de filiar-se ao PMI® e ao “Brazil Chapter”
• Networking, participação em grupos de interesse comum, troca de conhecimentos e
experiências
• Participação com descontos em Seminários e Eventos e feiras especificas
• Aquisição de livros especializados com descontos
• Programas de premiação de trabalhos e serviços de emprego (oferta/procura)
• Jornais e revistas especializados, como a PM Network, o PM Journal e Professional
and Technical Publication e a última versão do PMBOK ® em CD-ROM
Normal Estudante
(US$) (US$)
PMI® EUA
PMI® 119,00 30,00
Taxa novo Associado (pago uma única vez) 10,00 20,00
Filiação ao Chapter Brasil
Filiaç 20,00 10,00
Total Anual Primeiro Ano 149,00 60,00
Total Anual após o Primeiro Ano
apó 139,00 50,00

VERIFICAÇÃO se alguém é PMP:
https://www.pmi.org/CertApp/Registry.aspx

Referência Bibliográfica
• PMP ® Exam Prep - Fifth Edition
By: Rita Mulcahy, PMP
• PMP ® Exam Practice Questions and Solutions- Why the best answer is best and
the wrong answers are wrong
By: Aileen Ellis, PMP
• PMP® Exam Success Series: Certification Exam Manual
By: Tony Johnson, MBA, PMP
• PMP® Exam Success Series: Exam Simulation CD-ROM™
By: Tony Johnson, MBA, PMP
• The PMP ® Exam “How To Pass On Your First Try”
By: Andy Crowe, PMP

Bibliografia
• PMBOK® = Projec Management Body of Knowledge, 3ª Edição - 2004
PMBOK® 3ª Ediç
• Project Mangement Institute - www.pmi.org
• PMI® \"Brazil Chapter”
PMI® Chapter”
• São Paulo www.pmisp.org.br
• Rio de Janeiro www.pmirio.org.br
• Minas Gerais www.pmimg.org.br
• Brasília
Brasí www.pmidf.org
• Paraná www.pmipr.org.br
Paraná
• São Catarina www.pmisc.org.br
• Pernambuco www.pmipe.org.br
• Bahia www.pmiba.org.br
• Amazonas www.pmiam.org
• Rio Grande do Sul www.pmirs.org
• Esprito Santos www.pmies.org.br
• Ceará
Ceará www.pmice.org.br
• Goias www.pmigo.org.br
• Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos
Aná verí
• Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® \"Brazil Chapter” de Minas
Abdollahyan, MSc, PMI® Chapter”
Gerais

OBRIGADO!
Marden Galante
Marden.galante@terra.com.br