GestãO De Projetos

Seminário Gestão e Engenharia de Requisitos em Projetos Palestra Metodologia em Gestão de Projetos do PMI® Palestrante: Marden Galante, PMP São Paulo – Brasil 23/11/2006 “PMI”, “CAPM”, “PMP”, “PgMP”, “PMO e quot;PMBOKquot; são marcas do Project ManagementInstitute que estão registradas nos Estados Unidos e demais países.

OBJETIVOS • Revisar Conceitos • Projeto • Processo • Empreendimento • Programa • Trabalho Operacional • Portfólios e gerenciamento de portfólios • Diferenciar PMI®, PMBOK®, CAPM®, PMP®, PgMP® e PMO®

OBJETIVOS • Obter Conceito Básico do PMBOK® • A quem se destina Resumos das 9 áreas de conhecimento Resumo dos 5 principais grupos de processos x ciclo de vida de um projeto Verificar a importância da Engenharia de Requisitos em Projetos • Como Obter a Certificação PMP® • Referências de Livros

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS • Processo: No latim precedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para frente (Pro+cedere). É um conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos e sistemas.

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS Projeto : – É um esforço temporário, realizado para criar um produto ou serviço único, é finito tem um começo e um fim definidos – Único, Produtos e Serviços são diferentes de alguma forma de todos os similares que foram feitos anteriormente – Utiliza um conjunto de Processos que são executados por pessoas

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS Programa: – Conjunto de Projetos relacionados gerenciados de modo coordenado, ou mais que isso, por exemplo: Lançamento de produto continuamente ao longo do tempo “Progama de Obras” anual.

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS Portfólios e gerenciamento de portfólios – Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados. O Gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de progamas, o gerenciamento de portfólios e o escritóiro de projetos.

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS Empreendimento – Pode não ser um esforço temporário, se for um esforço temporário = Projeto – A definição do PMBOK® para projeto (acima) é uma definição inclusiva (“não deverá ser possível identificar qualquer empreendimento geralmente considerado um projeto que não se enquadre nessa definição”) e exclusiva (não deverá ser possível descrever qualquer empreendimento que satisfaça a definição e não seja geralmente considerado um projeto”)

REVISÃO DOS CONCEITOS BASICOS Trabalho Operacional – Esforço continuo para manter o negócio, sempre adotando um novo conjunto de objetivos e trabalho contínuo. – Utiliza também um conjunto de Processos, realizado por pessoas, também é planejado, executado e controlado e possui restrição de recursos assim como projetos, porém são contínuos e repetitivos.

DEFINIÇÕES: PMI®, PMBOK® CAPM®, PMP®, PgMP® e PMO® PMI® = Project Management Institute: Um instituto com mais de 200.000 membros e é a maior entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos. (www.pmisp.org.br)

DEFINIÇÕES: PMBOK® = Project Management Body of Knowledge Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos. Publicada pelo PMI®, é uma norma ANSI/PMI 99-001-2004 É um padrão de Gerência de Projetos desenvolvido pelo PMI®. O PMBOK® é largamente aceito por diversas indústrias como sendo o padrão “de facto” de Gerência de Projetos. O propósito principal do PMBOK é identificar o subconjunto de conhecimentos sobre a profissão que são consenso, sendo aplicáveis para a maior parte dos projetos na maior parte do tempo. Outro propósito é prover um vocabulário único para a profissão, padronizando seus termos. Também é usado como referência básica para os exames de certificação do PMI. 3ª Edição 2004 a segunda Edição foi em 2000, tem ocorrido de 4 em 4 anos.

DEFINIÇÕES: CAPM® = Certificação: Certified Associate in Project Mangement PMP® = Certificação: Project Management Professional PgMP® = Nova Certificação definida pelo PMI: Program Management Professional

DEFINIÇÕES: • PMO ® = Project Management Office. É um escritório de gerenciamento de projetos ou programas e pode ser comparado com a um QG (Quartel General), é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto.

Público Alvo do PMBOK® • Diretores • Gerentes de Programas e chefes de projeto • Gerentes de Projetos e outros membros da equipe de projetos • Clientes e outras partes interessadas • Gerentes funcionais que possuem funcionários designado para equipes de projeto • Educadores que ensinam gerenciamento de projetos e assuntos relacionados • Consultores e outros especialistas em gerenciamento de projetos e em áreas relacionadas • Instrutores que desenvolvem programas educacionais sobre gerenciamento de projetos • Pesquisadores que analisam o gerenciamento de projetos (PMBOK® 2004 – item1.1.1)

TIPOS de PROJETOS • “Internos” • Operacional e Qualidade • Melhoria de processos (melhoria contínua) • Marketing • Desenvolvimento de Produtos e Serviços • Reestruturação Organizacional • Alinhamento Estratégico • Melhoria de Sinergias • Mudança Cultural – Join Venture – Segregação – Integralização

TIPOS de PROJETOS • “Externos” • Tecnologia da Informação • Desenvolvimento de sistemas e novos programas e aumento da capacidade de processamento de dados • Pesquisa e Desenvolvimento • Inovação nas diversas áreas de conhecimento • Construção • Expansão de parque fabril • Expansão de infra-estrutura

Partes Interessadas no Projeto Sponsor Stakeholders • Principais: Gerente do Projeto, Cliente, Empresa Executora e o Sponsor • Empregados, Acionistas, Governo, Comunidade e Fornecedores (PMBOK® 2004 – Figura 2.5)

Áreas de Conhecimento da Gerencia de Projetos Tripé Básico Custo Prazo Qualidade

Áreas de Conhecimento da Gerencia de Projetos Recursos Humanos Prazo Custo Aquisição INTEGRAÇÃO Comunicação Escopo Qualidade Riscos

Grupos de Processos (5) 21 Processos (11 principais) - Plano de Gerenciamento do Projeto Total 44 processos - Planejamento do Escopo - Definição do Escopo Definiç (PMBOK 2000® eram 39) - Definição de Atividades Definiç - Sequenciamento de Atividades - Estimativa de Recursos da Atividade - Estimativa de duração das atividades duraç - Desenvolvimento do Cronograma 2 Processos - Estimativa de Custos -Termo de abertura do Projeto - Orçamentação Orç amentaç - Planejamento do gerenciamento de - Declaração de Escopo preliminar do projeto Declaraç . Riscos 35% 5% Iniciação Planejamento 7 Processos (1 principal) - Orientar e gerenciar a 12 Processos (3 principais) . execução do Projeto execuç -Monitorar e Controlar o trabalho do projeto - Controle Integrado de Mudanças Mudanç Monitoramento Execução 40% - Relatório de Desempenho Relató e Controle 15% 2 Processos 5% - Encerrar o projeto Encerramento - Encerramento do contrato

Áreas de Conhecimento x Processos Processos da Área de Grupo de Processos de Gerenciamento de projeto Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Termo de abertura Monitorar e Controlar o do projeto trabalho do Projeto Gerenciamento de Orientar e Gerenciar a Plano de Gerenciamento do Projeto Encerrrar o Projeto Integração do projeto Declaração Execução do Projeto Controle Integrado de premilimar do Mudanças escopo do projeto Planejamento do Escopo Gerenciamento do Verificação do Escopo Definição do Escopo Escopo do Projeto Criar EAP (WBS) Controle do Escopo Definição da Atividade Sequenciamento de Atividades Gerenciamento do Estimativa de Recursos da Atividade Controle do Cronograma Tempo do Projeto Estimativa de Duração da Atividade Desenvolvimento do Cronograma Gerenciamento de Estimativa de Custos Controle de Custos Custos do Projeto Orçamentação Gerenciamento da Realizar Garantia da Realizar Controle da Planejamento da Qualidade Qualidade do Projeto Qualidade Qualidade Contratar ou Mobilizar Gerenciamento de a equipe do Projeto Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos Gerenciar a Equipe do Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto do Projeto Gerenciamento das Relatório de Desempenho Distribuição das Comunicações do Planejamento das Comunicações Gerenciar as partes Informações Projeto interessadas Planejamento do Gerenciamento de Riscos Identificação dos Riscos Gerenciamento de Monitoração e Controle dos Análise Qualitativa de Riscos Riscos do Projeto Riscos Análise Quantitativa de Riscos Planejamento de Respostas a Riscos Planejar Compras e Aquisições Solicitar Respostas de Gerenciamento de Fornecedores Encerramento do Administração de Contrato Aquisição do Projeto Selecionar Contrato Planejar Contratações Fornecedores

Grupos de Processos de Iniciação Project Charter (Plano Sumário do Projeto) Sumá • Autorização formal/Necessidade do Projeto Autorizaç • Gerente do Projeto Preliminary Scope Statement (PMBOK® 2004 – Figura 3.6)

Principais Grupos de Processos de Planejamento (21 processos – principais: 11 +1) Grupo de Processo de Monitoração Monitoraç e Controle Grupo de Planejam. Sequenciam. Sequenciam. Processos Escopo Atividades Iniciação Iniciaç Definição Definiç Desenvolvim. Desenvolvim. Atividades Cronograma Estim. Estim. Grupo de Detalham. Duração Duraç Orçamentação Orç amentaç Processos Escopo Atividades Custos de Execução Execuç Planejam. Recursos Estimativa EAP Custos WBS Desenvolvim. Desenvolvim. Grupo de Plano Projeto Processos de Planejam. Encerramento Riscos Detalhamento do Escopo = Necessidade Levantamento de Requisitos

Grupos de Processos de Execução (PMBOK® 2004 – Figura 3.8)

Grupos de Processos de Monitoramento e Controle Verificação do Verificaç Escopo Grupo de Processos Controle de Iniciação Iniciaç do Escopo Controle do Monitorar e Cronograma Controlar o trabalho do Controle Projeto de Custos Realizar o Controle Grupo de da Qualidade Grupo de Processos de Processos de Planejamento Gerenciar a equipe Encerramento do Projeto Controle Integrado de Relatório de Relató Mudanças Mudanç Desempenho Gerenciar as partes interessadas Grupo de Processos de Monitoração e Monitoraç Execução Execuç Controle de Riscos Administração de Administraç Contrato

Grupos de Processos de Encerramento (PMBOK® 2004 – Figura 3.10)

Estrutura Analítica do Projeto – EAP / Work Breakdown Structure - WBS • Decomposição: A decomposição é a subdivisão das entregas (“deliverables”) do projetos em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até nível de pacote de trabalho (“work packages”). Regra das 80 horas, cada tarefa pode ser decomposta em pacotes de trabalho que não tenham mais de 80 horas. Exemplo de de um WBS de um projeto organizado por fases (PMBOK® 2004 – Figura 5.7)

Ciclo de Vida de um Projeto • Quando um projeto é dividido em fases, os grupos de processos são normalmente repetidos dentro de cada fase, durante toda a vida do projeto • Os grupos de processos se superpõem ao longo de praticamente toda a duração do Projeto Execução Planejamento Iniciação Nível de Interação Encerramento entre Processos Controle tempo Interação de grupos de processos em um projeto (PMBOK® 2004 – item 3.3)

Repetição do grupo de processos dentro de cada fase, durante toda a vida do projeto PDCA Triângulo do grupo de processos de gerenciamento de projetos (PMBOK® 2004 – figuras 3.1 e 3.2)

Ciclo de Vida de um Projeto x Custos Alocação de Recursos x Ciclo de vida “Aqui começa a importância da Gestão e Engenharia de Requisitos” Influencia das Partes Interessadas e Custos das Mudanças x Ciclo de vida (PMBOK® 2004 – figuras 2.1 e 2.2)

Razões de Sucesso em Projetos 1. Envolvimento do usuário 2. Suporte da diretoria executiva 3. Requerimentos claramente definidos e anunciados “Gestão e Engenharia de Requisitos” A palavra: Requisitos aparece 167 vezes no PMBOK® 4. Planejamento efetivo 5. Expectativas realistas Fonte: Standish Group, 2000 Group, Extraído do: Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos Extraí Aná verí Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® quot;Brazil Chapter” de Minas Gerais Abdollahyan, MSc, PMI® Chapter”

Motivos do Fracasso em Projetos • 90% dos GPs subestimam o tamanho e/ou a complexidade dos projetos que gerenciam. “Gestão e Engenharia de Requisitos” • 44% deles têm estouros de 10 a 40% no orçamento e “Gestão e Engenharia de Requisitos” • Somente 16% deles atingem consistentemente os prazos. (*) “Gestão e Engenharia de Requisitos” (*) Robbins-Gioia Inc, 1999. http://www.pmblvd.com Extraído do: Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® quot;Brazil Chapter” de Minas Gerais

Razões de Falhas em Projetos • Requerimentos incompletos “Gestão e Engenharia de Requisitos” • Falta de envolvimento do usuário • Falta de recursos • Expectativas não-realistas “Gestão e Engenharia de Requisitos” • Falta de apoio executivo • Mudança nas especificações/requerimentos “Gestão e Engenharia de Requisitos” • Falta de planejamento “Gestão e Engenharia de Requisitos” • Produto não mais necessário Fonte: Rad and Raghavan , 2000 Extraído do: Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® quot;Brazil Chapter” de Minas Gerais

Taxas de Sucesso de Projetos Internos: • 16% de sucesso total • 32% com sucesso parcial • 52% falharam Fonte:Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000) www.standishgroup.com/chaos.html, Extraído do: Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos Extraí Aná verí Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® quot;Brazil Chapter” de Minas Gerais Abdollahyan, MSc, PMI® Chapter”

Áreas de Especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos (PMBOK® 2004 – Figure 1.2)

Habilidades Fundamentais de um Gerente de Projetos 75% a 90% do Tempo Liderança Lideranç Comunicação Comunicaç Tomada de Negociação Negociaç Decisão Influência na Empresa

OBTENÇÃO do PMP® ww.pmi.org • Critério de Elegibilidade (Passível de Auditoria): Formação em Formaç Grau de Experiência em Gerenciamento de Projetos nos últimos 8 Gerenciamento de Formação Formaç anos antes da prova Projetos Mínimo de 5 anos consecutivos durante os quais 7.500 Segundo Grau horas liderando projetos que inclua 5 grupos de 35 horas Completo processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle Iniciaç Execuç e Encerramento. Mínimo de 3 anos consecutivos durante os quais 4.500 Superior horas liderando projetos que inclua 5 grupos de 35 horas Completo processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle Iniciaç Execuç e Encerramento. •Inscrição: • https://www.pmi.org/authentication/default.aspx?r=www.pmi.org/certap p/Default.aspx&s=true •Pagamento: • U$ 555,00 • U$ 455,00 para membros •Escolha de um lugar credenciado: Prometric • Em São Paulo Alumni - Rua Brasiliense, 65 – Santo Amaro

PROVA para o PMP® • 200 questões múltipla escolha (4 opções), das quais 25 são aleatoriamente descartadas: • Iniciação - 11% • Planejamento - 23% • Execução - 27% • Monitoramento e Controle - 21% • Encerramento - 9% • Responsabilidade Profissional - 9%. • Duração: 4h • Acerto mínimo: 60,57% das questões válidas = 106 questões • Dentro de um ano é possível repetir por duas vezes o exame, após 3 reprovações deve ser reiniciado o processo desde início mas somente depois de um ano da última reprovação. • U$ 375,00 • U$ 275,00 para membros

Como Associar-se ao PMI® (Membros) Para se tornar associado você precisa filiar-se primeiramente ao PMI® nos EUA (www.pmi.org). www.pmi.org). Ao preencher sua ficha de filiação do PMI®, opte adicionalmente por filiar-se ao quot;Brazil Chapter“: - São Paulo www.pmisp.org.br - Rio de Janeiro www.pmirio.org.br - Minas Gerais www.pmimg.org.br - Brasília www.pmidf.org - Paraná www.pmipr.org.br - São Catarina www.pmisc.org.br - Pernambuco www.pmipe.org.br - Bahia www.pmiba.org.br - Amazonas www.pmiam.org - Rio Grande do Sul www.pmirs.org - Esprito Santos www.pmies.org.br - Ceará www.pmice.org.br - Goias www.pmigo.org.br Quais os benefícios de filiar-se ao PMI® e ao “Brazil Chapter” • Networking, participação em grupos de interesse comum, troca de conhecimentos e experiências • Participação com descontos em Seminários e Eventos e feiras especificas • Aquisição de livros especializados com descontos • Programas de premiação de trabalhos e serviços de emprego (oferta/procura) • Jornais e revistas especializados, como a PM Network, o PM Journal e Professional and Technical Publication e a última versão do PMBOK ® em CD-ROM Normal Estudante (US$) (US$) PMI® EUA PMI® 119,00 30,00 Taxa novo Associado (pago uma única vez) 10,00 20,00 Filiação ao Chapter Brasil Filiaç 20,00 10,00 Total Anual Primeiro Ano 149,00 60,00 Total Anual após o Primeiro Ano apó 139,00 50,00

VERIFICAÇÃO se alguém é PMP: https://www.pmi.org/CertApp/Registry.aspx

Referência Bibliográfica • PMP ® Exam Prep - Fifth Edition By: Rita Mulcahy, PMP • PMP ® Exam Practice Questions and Solutions- Why the best answer is best and the wrong answers are wrong By: Aileen Ellis, PMP • PMP® Exam Success Series: Certification Exam Manual By: Tony Johnson, MBA, PMP • PMP® Exam Success Series: Exam Simulation CD-ROM™ By: Tony Johnson, MBA, PMP • The PMP ® Exam “How To Pass On Your First Try” By: Andy Crowe, PMP

Bibliografia • PMBOK® = Projec Management Body of Knowledge, 3ª Edição - 2004 PMBOK® 3ª Ediç • Project Mangement Institute - www.pmi.org • PMI® quot;Brazil Chapter” PMI® Chapter” • São Paulo www.pmisp.org.br • Rio de Janeiro www.pmirio.org.br • Minas Gerais www.pmimg.org.br • Brasília Brasí www.pmidf.org • Paraná www.pmipr.org.br Paraná • São Catarina www.pmisc.org.br • Pernambuco www.pmipe.org.br • Bahia www.pmiba.org.br • Amazonas www.pmiam.org • Rio Grande do Sul www.pmirs.org • Esprito Santos www.pmies.org.br • Ceará Ceará www.pmice.org.br • Goias www.pmigo.org.br • Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos Aná verí • Farhad Abdollahyan, MSc, PMP - Publicado como Palestra no PMI® quot;Brazil Chapter” de Minas Abdollahyan, MSc, PMI® Chapter” Gerais

OBRIGADO! Marden Galante Marden.galante@terra.com.br

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by guest0c60f9 on Feb 25, 2008

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