Informe analisis externo

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Informe analisis externo

  1. 1. República Bolivariana de Venezuela Instituto Universitario José Antonio Páez Extensión Maracay Diplomado Gerencia de Operaciones y Control de la Gestión EmpresarialELEMENTOS INVOLUCRADOS EN EL ANÁLISIS EXTERNO QUE DEBE TENER TODA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON EJEMPLOS REALES. (Planificación Estratégica) Elaborado Por: Kelly Martín José Melean, Fátima Pérez, Carlos Angulo Orlando Quintero Maracay Abril, 2012
  2. 2. Índice General Pág.Introducción…………………………………………………………………... 3MARCO REFERENCIAL Análisis Externo……………………………………………………….. 5 Análisis del Consumidor………………………………………….. 6 Análisis Competitivo……………………………………………… 16 Análisis del Sector Industrial…………………..………………… 23 Análisis del Entorno………………………………………………. 28 Oportunidades y Amenazas………………………………………. 31Referencias Bibliográficas..…………………………………………………... 34
  3. 3. Introducción El análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia porque permiterealizar un examen temprano del contexto donde tendrá lugar el desarrollo de laspolíticas, programas y proyectos, identificándose así las oportunidades y riesgos delcontexto para la ejecución con éxito de los mismos. También porque contribuye acaracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un determinado sistema uorganización. Es un instrumento para evaluar la incertidumbre del contexto, que esgenerada por la impredictibilidad del comportamiento de las variables y por los mismoscambios que se introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga a laconceptualización de nuevas estrategias de gestión, que requieren de un importantecúmulo de conocimientos sobre las fuerzas del entorno y con respecto a las estrategiasde los actores involucrados en ellas. Este instrumento analítico es valioso en si mismo, como una herramienta queapoya la comprensión del contexto socioeconómico, político, social, cultural y científicotécnico en que se desarrollará una determinada acción. El análisis del entorno (AE) forma parte de la planificación estratégica y de laconstrucción de escenarios. Su propósito es doble. Por una parte, permite caracterizarel entorno donde se desarrollará el proyecto y definir el tipo de estrategia ycomportamiento innovador de quienes lo ejecutarán. Por la otra, apoya la construcciónde imágenes de futuro que orientan el desempeño organizacional en el largo plazo. En este apartado se pretende orientar al empresario a la hora de definir suestrategia empresarial con una serie de puntos que es imprescindible desarrollar encualquier organización independientemente de su tamaño. Toda planificaciónestratégica debe contener un análisis tanto del ámbito interno de la empresa como desu entorno, en busca de los aspectos positivos y negativos, y de una compatibilidadentre ambos. En definitiva, hay que analizar qué ocurre a nuestro alrededor, cómoevoluciona el entorno en el que se mueve la empresa y qué obstáculos se pueden
  4. 4. presentar. Por otra parte, haciendo referencia a la parte interna es fundamentalconocerse a uno mismo, lo que nos permitirá conocer y detectar nuestras debilidades yamenazas, además de diferenciar la línea estratégica, táctica y operativa. Hay que tener en cuenta que las oportunidades están afuera de la empresa,ligadas al mercado, a los consumidores, a la posición relativa que tiene una marcarespecto de su entorno competitivo. Es preciso balancear las prioridades y dedicarmayores esfuerzos y dinero al análisis externo, porque existe una tendencia a laintrospección. La empresa obtiene utilidades por estar bien ubicada frente a unentorno competitivo y a un consumidor cada día más exigente e instruido. Se hanproducido profundos cambios en el acceso a la información, en las costumbres, formasde comprar, educarse, alianzas entre países. Estamos cada vez más seguros que loúnico seguro es el cambio. Y para poder toma ventajas habrá que estar atento,predispuesto a escuchar y a aprender. Para lograr un profundo análisis externodebemos desarrollar una actitud: estar alertas frente a las variables: el consumidor, lacompetencia, el sector industrial y el entorno.
  5. 5. MARCO REFERENCIAL Análisis Externo Análisis de las situaciones, tendencias y condiciones del macro entorno y delmicro entorno, y de su efecto potencial sobre la empresa. Una parte muy importantede esta etapa es la identificación de los grupos estratégicos (empresas con estrategiassimilares) y el análisis de los competidores más relevantes. Otra parte importante es laimagen de los productos y servicios de la empresa frente a aquella de loscompetidores. El producto del análisis externo es la identificación de oportunidades yamenazas para la empresa. Según Goodstein L., Nolan T. Y Pfeiffer (1998) refieren que: El análisis externo se compone de una serie de tareas como son la recopilación de datos, estudio, observación y análisis del mercado en el que se va a actuar o está actuando la empresa. El autor indica que es de suma importancia realizar un estudio de profundidad para detectar cuáles serán los obstáculos a los que tendrá que enfrentarse. (p.60) Hoy en día, las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo que implicaque están en permanente contacto con su alrededor y que ésta es una variableimportante que inevitablemente influye en el funcionamiento de la organizacióncondicionando, con ello, el logro de sus objetivos. Por ello, es necesaria la realizaciónde un análisis del entorno en el que la institución se desempeña. De acuerdo con Hill y Jones, este análisis “consiste en identificar lasoportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización”(p. 36). Además, estos autores describen los ámbitos que deben ser examinados comoparte de este análisis Hay que tener presente que el éxito o fracaso en una determinada actividadempresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve
  6. 6. pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a laempresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general yel entorno específico. Para lograr un profundo análisis externo debemos desarrollaruna actitud: estar alertas frente a las variables: el consumidor, la competencia, el sectorindustrial y el entorno. A continuación se muestra los análisis externos que debe tener toda planificaciónestratégica los cuales se desarrollaran a lo largo de la investigación. (Ver Figura 1) Oportunidades y Amenazas Análisis Análisis del del Entorno Consumid Análisis or Externo Análisis Análisis del Competitiv Sector oFigura 1. Análisis y Diagnostico de las variables Análisis del Consumidor El análisis del consumidor es de gran importancia para el desarrollo de estrategias ytácticas de mercadotecnia. Las decisiones de producto, precio, promociones ydistribución tendrán más probabilidades de ser exitosas en la medida en que esténbasadas en investigación y conocimiento sobre el consumidor y su proceso de toma dedecisiones. El análisis del consumidor ayuda a las empresas a desarrollar estrategiasque satisfagan las necesidades del cliente.
  7. 7. Según Eduardo L (2010) el análisis del consumidor “Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores”. (p 52) Por su parte, Theodore Levitt mejor conocido como el padre del mercadeomoderno opina que: “La finalidad de la empresa es crear y mantener clientes”. No hay negocio sin la existencia de clientes satisfechos. Este es el punto de partidade un negocio. La investigación de mercado es la herramienta básica para el análisis delconsumidor y ha tenido un fuerte desarrollo para dar respuestas concretas sobre: ¿Quién es el comprador y usuario de un producto? ¿Quiénes pueden ser los potenciales? ¿En qué segmentos se puede dividir el mercado? ¿Cuáles son las motivaciones para comprar y usar un producto? ¿Cuáles son los atributos ideales en un producto? ¿Cómo comparan los productos analizados? ¿Cuáles son las necesidades insatisfechas? ¿Qué marcas se reconocen en el segmento? ¿Cuál es el mensaje que transmite la marca y su publicidad? Buscar las respuestas a estos interrogantes ayuda a entender mejor el centro denuestro negocio: “el cliente” y tener una cosmovisión o panorama completo deentorno que rodea a la empresa. Esta tarea de investigación puede ser realizada por lapropia empresa o por terceros, como por ejemplo: una agencia de investigación demercado. Existen tres tipos de investigación:
  8. 8. 1) Exploratoria: El método más utilizado es el panel de consumidores. Un gruporepresentativo de consumidores participa de una reunión en donde se desarrolla uncuestionario amplio y flexible, guiado por un moderador. Se observa la actitud delgrupo hacia una determinada cantidad de cuestiones generales que hacen a las marcasy al negocio. Un panel puede estar constituido aproximadamente por 8 personas. 2) Concluyente: En base a la valiosa información obtenida en la exploratoria, sedesarrolla un cuestionario y se va al “campo” a encuestar a un número grande declientes. La información obtenida es proyectable, es decir, sirve para respaldar la tomade decisión comercial. El atenerse a un cuestionario cerrado da lugar a mayorobjetividad. Se obtiene una votación sobre preferencias, de esta forma el consumidorpuede votar, por una marca, gusto particular, tamaños de envase favorito, etc. En esta clasificación concluyente se puede incluir la prueba de mercado, la cual esun paso importante para no cometer grandes errores si se presentan dudas. De estamanera, es posible extraer información para introducir cambios en la estrategia deproducto antes de que se vean comprometidos todos los recursos en su lanzamiento anivel nacional. 3) De monitoreo: Permite conocer el volumen de un mercado y sus segmentos, concuánto porcentaje participan las empresas y a qué precios; qué distribución física yponderada tiene un producto en el mercado, etc. En algunas industrias donde el accesoa la información es difícil, se emplean encuestas a empresas proveedoras, estadísticasde importación y consulta a expertos. La investigación de mercado es una herramientaprofesional para acercarnos al consumidor y al mercado, para saber lo que piensa ycómo actúa. Pero no es la única forma. Un número 0800 de atención al público conecta a la empresa con el consumidor,también los vendedores y el servicio técnico pueden proporcionar una valiosa
  9. 9. información. Sería conveniente emplear la mayor cantidad posible de canales decomunicación para obtener una visión más amplia y poder cruzar información.Al realizar un análisis del consumidor la empresa debe comenzar con: a) la selección de un segmento o grupo de clientes homogéneos. b) el desarrollo de una estrategia comercial que posea ventajas competitivas sostenibles, en las variables controlables: producto, precio, plaza y promoción. El mercado está compuesto por individuos que por diversas razones eligenproductos y servicios. Estas elecciones y sus motivaciones cambian a través del tiempo.Segmentar significa identificar a los diferentes grupos homogéneos de consumidores. Existen bases simples y otras más sofisticadas para segmentar, pero no significanque unas sean más efectivas. Se puede usar más de una base para identificar clientes yno hay recetas para recomendar una u otra. Las bases para segmentar más utilizadas son las: Geográficas: las necesidades de las regiones o zonas son diferentes. Ejemplo:Norte y sur; centro y costera; cordillera y valle; urbano y rural. Demográficas: Las necesidades varían de acuerdo a las edades. Por ejemplo sedivide en segmentos: menos de 12 años; 12-18; 19-25; 26-35; 36-49; 50-64;+65. Por sexo:femenino-masculino, que es muy utilizada en mercados como el textil y los cosméticos.Socioeconómico: se divide en base al poder de compra de los segmentos. ABCD. Psicológicas: supone que individuos de diferentes edades, nivel socioeconómico,sexo, etc. por diversas razones tienen un estilo de vida similar, ejemplo: conservador,sofisticado o según la personalidad: introvertido, extrovertido, agresivo. Por comportamiento: desea identificar como se comportan los usuarios frente a lacompra. Su fidelidad o no. Regularidad. Sensibilidad a las campañas de marketing,ofertas.
  10. 10. Por ventajas buscadas: Es una base directa y muy utilizada. Se basa en laspreferencias del consumidor en las ventajas que busca en un servicio o producto.Precio más bajo, confiabilidad, status, etc. El objetivo de un negocio es el cliente. Si está definido, resulta más sencillo trazaruna estrategia comercial que sea coherente con sus necesidades. Sin segmentar, sinseleccionar a sus clientes, una empresa malogra sus recursos que son escasos yalternativos. Importancia del consumidor en un mercado Los clientes en últimas determinan si están satisfechos o no. Cuando lasexpectativas de los clientes coinciden o son inferiores al desempeño percibido por elproducto, habrá satisfacción. En caso contrario, cuando las expectativas se quedancortas en relación con el desempeño del producto habrá insatisfacción. Losconsumidores almacenan las evaluaciones de los productos en su memoria y serefieren a ellas en decisiones futuras. Si el consumidor está satisfecho, las decisiones decompra se hacen más breves y a los competidores se les hace mucho más difícil teneracceso a las mentes y procesos de decisión de consumidores satisfechos. Porque estostienen tendencia a comprar la misma marca y en la misma tienda, mientras sigan siendosatisfechos. Pero los consumidores insatisfechos son un buen grupo para llegarles conestrategias de mercado que ofrezcan algo mejor. En este análisis es importante analizar que el consumidor puede ser de dos clases,el consumidor final y el consumidor industrial, y cada uno de ellos tiene razonesdiferentes para comprar un producto. El uno está más influenciado por la moda, losgustos etc., y el otro por razones meramente económicas. Los clientes ahora esperan que hagamos las cosas a su manera y no que lashagamos a nuestra manera. Es decir, se debe permitir que los clientes influyan en laorganización, en vez de buscar la forma en que la organización puede influir en elcliente.
  11. 11. Un consumidor es la persona que tiene una necesidad, y busca resolverlaefectivamente con el mejor producto que exista en el mercado. Y la empresa buscaconocer esa necesidad y la interpreta en el desarrollo de productos rentablesdestinados a uno o varios grupos específicos de clientes, con características ocualidades distintivas que lo diferencian de sus competidores directos o relevantes,asegurando así una ventaja competitiva defendible. El consumidor es la resultante de de una serie de variables que lo definen comoapto para un producto, un precio, una plaza y una promoción. En el análisis del consumidor se debe demostrar que se conoce y se entiende elmercado al que se va a dirigir, justificar las razones por las cuales se selecciona undeterminado segmento de mercado. Se debe demostrar que el producto o servicioofrecido es precisamente que el perfil del consumidor necesita, desea y comprará. Un consumidor es la cultura, valores (bueno, malo, regular), valores morales (seajusta a las costumbres), comportamiento (cuál es su actitud frente a la compra y eluso), sus sueños (cómo lo desea), es clase social (status). Los consumos estáncondicionados por: edad, condición social, estado civil, nivel de educación, grado dedesarrollo social. La satisfacción del producto, depende de: el estilo de vida,personalidad, autoimagen, motivación. Lo que tenga en la vida no está determinado mucho por lo que gane, sino más bienen la forma en que gasta y ahorra el caso de un cliente que entra a un supermercadoamplia variedad de carnes, alimentos preparados, tiendas atractivas, con buenailuminación, con pasillos amplios y el promedio de sus compras es de 300.000. Y elcliente de supermercado de barrio, que compra productos similares, con los mismoscontenidos, calidad y en una caja similar, pero de otra marca y cuando paga, supromedio de compras es de 150.000. A simple vista se puede concluir que un supermercado atrae clientes de altosingresos y el otro al de bajo ingresos. Pero el consumidor de altos ingresos podría
  12. 12. decidir comprar en un supermercado de barrio y sacrificar luminosidad, marcas,espacios, etc. Porque es el consumidor el que elige la forma y donde se gasta su dinero. Un producto que no resuelve los problemas de consumidor, con seguridad fracasa,independientemente de su tecnología y las estrategias novedosas para convencer alconsumidor. Igual puede pasarle a un minorista exitoso que empieza a aumentar suinventario para que el consumidor tenga más opciones, imitando a sus a otrosminoristas, sin investigar el comportamiento del consumidor, aumentando su tamañohasta volverse improductivo, con exceso de inventarios con muchas clases deproductos, disminuyendo así la rotación de sus inventarios. Por el contrario el minoristadebe pensar en el consumidor, con tiendas limpias, simples y amigables, en dondeencuentre lo que necesita y no más. En el mercado hay un axioma reconocido en elmercado: “los clientes no compran productos, compran beneficios”, dicho de otromodo, el producto no se compra por sí mismo, sino por la promesa de lo que producirá. Ejemplo Real Caso detergentes: Cierto, Magistral y Vencedor En 1990 Compañía Química dominaba el mercado de detergentes lava vajilla enArgentina, sumando tres marcas: Cierto, Magistral y Vencedor. Las tres marcassumaban un 34,3% de participación del mercado, pero en 1988 era de 35,4% y se percibeuna tendencia levemente negativa. La marca líder del mercado no era de Compañía Química, era Camello de Ciabasacon un 16,8% del mercado.
  13. 13. El mapa perceptual de detergentes se armó teniendo en cuenta los atributosdicotómicos (opuestos) más valorados por el consumidor: a) Precio más alto y Precio más bajo b) Suavidad y eficiencia El número que se indica en el centro del círculo indica el "Share of Market"(participación de mercado), medido en porcentaje de cada marca según la auditoría deNielsen. Camello y Magistral son detergentes concentrados (con más de 30% de materiaactiva) que están muy bien posicionados en la mente de las amas de casa que danprioridad a la limpieza y la eficiencia en la tarea. Este segmento del mercado estácompuesto por amas de casa más tradicionales y fieles, porque saben que pagan máspor unidad pero que obtienen rendimiento y limpieza más eficiente. En la izquierda del mapa se ubica Cierto, como la única marca que promete unproducto más suave, con una fórmula cremosa y luego en el centro y debajo del eje deprecio podemos encontrar a Vencedor que se posiciona como un producto de menorprecio, un poco por debajo del promedio del mercado. Entre 1990 las empresas evaluaban la posibilidad de bajar activos en sus productos,para abaratar sus marcas, porque el consumidor continua perdiendo poder adquisitivo.Argentina luego de una hiperinflación había tenido el PBI más bajo de los últimos años.
  14. 14. Como el escenario de la economía y en especial del consumo era sombrío, Ciabasahace una jugada arriesgada y cambia su fórmula al 15% de materia activa en sudetergente Camello, bajando dramáticamente el precio para captar a los clientes queeligen esa variable como clave y le agrega el concepto de “con proteínas”, tratando dediferenciarlo de Cierto, que en Mercado de Prueba en la ciudad de Mendoza vendía“con Proteínas del colágeno”. Compañía Química decidió que Magistral siga a su competidor Camello y cambiar lafórmula, llevando su activo al 15%, comenzando en el Interior del país. En febrero de1991, Compañía Química reestructura su departamento de Marketing y replantea suestrategia. Se decide volver a Magistral al 30%, con el objetivo de tomar todo elsegmento de detergentes concentrados y abandona la prueba del producto a 15% en elInterior del país. Relanza Cierto con su fórmula “con proteínas de colágeno”, con el doble deperfume, una etiqueta más grande que incorpora la mano con la copa y lanza unacampaña de publicidad. Por otro lado se decide dar prioridad de marca a Magistral, porque tiene mayorvalor agregado y rentabilidad. Segunda prioridad sería Cierto, porque es el segmentoque más crece en el mercado, tercera prioridad Vencedor. Como consecuencia de esto,se le retira el presupuesto de publicidad y otros recursos de Vencedor paratransferírselos a Magistral y Cierto.
  15. 15. Vencedor había sido creado como un "stopper", una marca de bajo precio y portanto baja rentabilidad, que actuaba como una barrera de ingreso para nuevoscompetidores. El deteriorado entorno económico había ayudado a desvirtuar esteconcepto de Vencedor, hasta convertirlo en un producto prioritario para la empresacon una participación del 10% del mercado, apalancado por un abultado presupuesto depublicidad. La información del mercado y la confección del mapa perceptual ayudaron aCompañía Química a tomar mejores decisiones. Ubicando de forma clara los segmentoscomo eran percibidos por el consumidor y trazando una estrategia adecuada paracrecer y cubrir los espacios. Nótese que al abandonar Ciabasa el segmento dedetergentes concentrado y si Magistral también lo hubiese hecho, habría quedadovacante un negocio de alto valor agregado y rentabilidad para quien pudiera tomarlo. Ciabasa perdió más de tres puntos de participación de mercado y cruzó la delgadalínea de fidelidad que tienen los consumidores hacia una marca. El liderazgo que lehabía costado mucho tiempo construir lo perdió en pocos meses. Al abandonar el segmento de detergentes concentrados favoreció el crecimientode Magistral. El posicionamiento es un concepto relativo a uno o varios patrones. Unapersona es alta o baja respecto a un patrón de medida, también un detergente es más
  16. 16. o menos concentrado respecto de otro. El marketing pregona ante todo “ser único”, ysi no puedes “se diferente”. La diferenciación ante todo, porque trata de romper conlas reglas de juego impuestas. Las tres marcas de Compañía Química sumadas alcanzaron el record departicipación de mercado de 41,3%, con un incremento de 7 puntos de mercado.Vencedor cayó un punto y medio, pero las marcas de mayor valor agregado crecieroncomo nunca: Magistral al 12,5 % y Cierto pasó a ser el líder indiscutido con el 19,2% delmercado. De esa forma se incrementó el valor para los accionistas y a fines de 1993 laempresa fue adquirida por Procter and Gamble en un valor superior a los cincuentamillones de dólares. Análisis Competitivo La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valorde las capacidades que la distinguen de sus competidores. Se deduce que un aspectocentral de la formulación de la estrategia es el análisis del competidor. El objetivo de unanálisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambiosde estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cadacompetidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresaspueden iniciar, y la reacción probable de cada competidor a los cambios que pudieranocurrir en el sector industrial o en su entorno.
  17. 17. Según Meléndez P (1987), Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, así como preparar defensas eficaces contra los de ellos. (p 87). El análisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como: ¿Qué tantos competidores existen y quiénes son? ¿Cuál es el tamaño de la empresa competidora y su fortaleza financiera? ¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores? ¿Cuál es la calidad del producto, mercancía o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales? El análisis competitivo se divide en dos etapas: 1) Identificar a la competencia es decir con quien se va a competir El número de competidores en el área del mercado donde se piense establecer, enrelación con el mercado potencial, le dará un indicador de la necesidad de una empresadel giro que usted quiere establecer en esa área. Por supuesto que, si las empresasexistentes no están proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevocompetidor habrá de captar una parte sustancial del mercado. Al identificar a los competidores, es importante saber que éstos pueden serdirectos o indirectos. Es fácil saber quiénes son sus competidores directos, dado quevenden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultarla sección amarilla, recorrer el área en la cual se pretende establecer, consultar losperiódicos locales, etcétera. Por otro lado, los competidores indirectos son los quevenden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir,
  18. 18. ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compitenindirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso. Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de lacompetencia potencial. No bastará con analizar el volumen total, sino que también sedeben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas competidoraspueden ser muy productivas, puede ser también cierto que estén desatendiendoalgunas áreas del mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deberá capturar esemercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigiéndose a un tipo particular deconsumidor. El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercadosegmentado. Esto significa que para cualquier grupo de productos o servicios existiránpersonas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos, grupos sociales yantecedentes. Ciertos segmentos del mercado demandan determinados productos oservicios. Por ejemplo, el consumidor con ingresos más elevados, generalmente,compra los artículos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor servicio, ya que estádispuesto a pagarlo. Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeño porcentaje delmercado, las ventas estarán limitadas. Por el contrario, los grupos de niveles de ingresobajo tienden a interesarse más en el precio que en el servicio. Puesto que ellosconstituyen una porción grande del mercado, aquellas empresas que habrán dedirigirse a ese grupo tendrán que generar un gran volumen. Si un segmento particularde un mercado socioeconómico no está siendo atendido, es posible que hubierenecesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se pueda generarsuficiente demanda. Esta tarea de identificar a la competencia puede parecer muy elemental, pero nosiempre es así. Es sencillo comprender que el principal competidor de las empresas dederivados químicos para limpieza Ej. Copacking C. A. (Empresa venezolana fabricantede productos químicos para el cuidado del Hogar “Tapa Amarilla”)lo constituyen otras
  19. 19. empresas del sector a nivel regional Por ejemplo, Productos Bestchem, C. A.(Fabricantes de cloro, cera auto-brillante para pisos, cera acrílica, sellador acrílico,limpiador desinfectante, limpiador de pocetas y cerámicas, jabón liquido, lavaplatos,limpiador de vidrios, supresor de malos olores, limpiadores siliconados, y muchos otrosproductos para limpieza y mantenimiento industrial. . ¿Quién más compite en este mercado? La competencia más cercana siempre es elresto de las empresas de productos de limpieza derivadas de químicos para usoindustrial, luego las que amplían el ramo a no solo productos de limpieza, sino equiposy accesorios para tal labor, como la empresa Fuller Venezuela C. A. (químicos, equipos,accesorios y servicios profesionales de limpieza para industria, oficina, comercio, centrocomercial, institución médica o educativa y para el hogar, mantenimiento yfumigación.) Son sustitutos y se puede consumir cualquiera de ellos, según nuestrapreferencia, la publicidad, la concentración del producto, el precio, la disponibilidad, eltamaño del envase, etc. Muchos de estos productos tienen idénticos factores clave de éxito, o variablesque influyen en la performance del negocio. A pesar de que los productos químicos para limpieza doméstica no tienen el mismoconsumidor objetivo que aquellos para uso industrial o institucional, , existe unsegmento de personas que se superponen como clientes. Los canales de distribuciónmás importantes son idénticos para unas y otras. En consecuencia, el precio de un producto sustituto no es indiferente para unaempresa. Tampoco es indiferente el lanzamiento con fuerte inversión publicitaria deFuller o de un nuevo producto. Actualmente lo que produce un fuerte impacto en el segmento de productosquímicos es su capacidad de ser biodegradables. Cuando se introduce una nuevacategoría, en este caso que apunta al tema de la preservación ambiental, impulsacambios en las actitudes de los consumidores que buscan una vida mejor. De algúnmodo contribuye a formar opinión.
  20. 20. Existen competidores que son más difíciles de identificar, pero existen y conidéntica fuerza que los tradicionales. En el caso de minoristas, que compiten unos con otros, también pueden surgirproblemas de identificación de la competencia. Si una familia va a hace3r mercado ytiene un presupuesto definido para gastos, se verá en la disyuntiva de comprarproductos y servicios que son por completo diferentes unos de otros. En un shopping olugar cerrado de compras, muchos productos compiten entre sí, incluso siendotradicionalmente no competidores. Por ejemplo, productos de limpieza como el clorocon ambientadores en aerosol. Puede ser que una mejor herramienta de promoción ofinanciamiento, incline la balanza por uno, lo que posterga la compra del otro para másadelante. Como la familia se debe ajustar a ese presupuesto limitado, lo que tal vez hará esfijar prioridades. Optará por uno y desechará el otro. En este caso, cloro y ambientadorcompiten entre sí.2) Análisis de los competidoresUna vez identificados los competidores, su tamaño y el tipo de mercado al que sedirigen, es necesario investigar de qué manera compiten para saber qué se va a hacer alrespecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cómocompiten los competidores, es necesario contestar preguntas tales como: ¿Qué tan extensa es su línea de productos? ¿Qué están promoviendo, anunciando o usando para destacar? ¿Qué tipo de servicios ofrecen y de qué calidad? ¿En qué condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general?
  21. 21. Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran mayoría de lasempresas operan dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas deabarrotes ofrecen más o menos los mismos productos, una ferretería se parece muchoa cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen entre sí, etcétera. Sinembargo, entre estos límites existen medios para destacar del resto. Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Lasestrategias de promoción y el éxito en las ventas están influidos por la capacidad quese tenga para hacer distinguir el negocio en cuestión. Si conocemos los competidores ylo que están haciendo, se podrá establecer una diferencia con ellos. Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario reconsiderarla idea original. Las empresas que han tenido éxito para seguir en el negocio hanencontrado los medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se podrá haceralgo más o algo mejor que los competidores. Ésta es la razón por la que se debe hacerel análisis de la competencia. Ejemplo Real Caso Reckitt Benckiser (“VANISH poder O2”) Es una empresa que se dedica a la fabricación de productos blanqueadores de ropay distribución de éstos. La competencia a la cual la empresa está sometida, es de carácter muy fuerte, yademás, existe gran exigencia a través de los consumidores ya que si la mancha nodesaparece decepcionará bastante al consumidor final y eso puede ser motivo de quela próxima vez muy probablemente no compre el producto pues se da una grandemanda, y la oferta es excesivamente variada en el país. En el mercado existen una gran variedad de productos, pero ninguno es desimilares características ya que la fórmula de la composición química es novedosa(Corporación Clorox con Nevex en polvo y Cloro Nevex, por ejemplo).
  22. 22. Los competidores potenciales son todas aquellas empresas que se encuentrantanto en el sector como fuera de él y que tienen potencial para pasar a sercompetidores reales. Estos competidores pueden estar ya en el sector, como son empresas deproductos detergentes pero que no tienen ningún producto con las mismascaracterísticas; y también pueden ser empresas de fuera del sector que tienenpotencial para entrar en él y pasar a ser competidores reales. La competencia posee un precio algo por debajo del fijado al producto. Noobstante, la competencia no es excesivamente agresiva y tampoco existe una empresalíder por lo que la empresa vio la posibilidad de introducirnos en el mercado con elproducto “VANISH Poder O2.” Los competidores reales son aquellos que están en el mercado y suponen amenazaspara nuestra empresa. Son todos aquellos que con sus productos pueden satisfacer lasmismas necesidades que con nuestro producto. Estos competidores reales pueden ser: De marca: son todas aquellas empresas que fabrican productos similares al nuestro y que se dirigen al mismo segmento del mercado y además lo hacen a precios similares. Los productos competidores vemos que serían Nevex en polvo, ya que aunque el envase y características físicas del producto no son igual a “VANISH Poder O2.”, cumple las mismas funciones, es un quitamanchas y el precio es similar. También serían Cloro Nevex, Cloro Cris y Cloro “Tapa Amarilla”. Industrial: la forman todas aquellas empresas que fabrican productos de limpieza. Genérica: es la competencia que trata de satisfacer las mismas necesidades que nuestro producto. De Deseo: está formada por todas las empresas que compiten por los mismos recursos limitados de los consumidores En general las posibles entradas en el sector se pueden dar debido a:
  23. 23. Integración vertical; como por ejemplo el de las empresas químicas: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la producción, transporte, comercialización, distribución comercial y venta al detalle de los productos que procesa. “Expansión de mercado: una empresa química que produce productos de limpieza para el hogar, incursiona en la producción de ambientadores o detergentes para limpieza automotriz. Extensión en la línea de producto; cuando una empresa de producción de cloro para desmanchar ropa, incorpora un línea del mismo producto con diferentes fragancias. Exportación de activos: una empresa de productos de limpieza a nivel local, extiende su área de influencia a nivel regional. Análisis del Sector Industrial Una mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa un cuidadosoanálisis del sector industrial al que pertenece la empresa. El entorno más próximo de laempresa posee una influencia importante para la obtención de rentabilidad.
  24. 24. Definición de sector industrial Michael E. Porter incorpora una valiosa definición de sector industrial, que sepresenta en el gráfico siguiente. En él concurren cinco componentes: competidores,potenciales ingresantes, productos sustitutos, clientes y proveedores. Se amplía así lacantidad de actores tradicionales que intervienen en una industria. El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostró la verdadera influencia quetiene el sector industrial en la rentabilidad de una empresa. Una mejor posición relativa de la empresa, frente a estos cinco componentes, da laposibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el juego combinado de estas cincofuerzas es el que determina la rentabilidad en el largo plazo. “Las 5 Fuerzas de Porter” es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter,para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas, quecombinadas, generan a ésta como una quinta fuerza. Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzasayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria,cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuáles son lasrestricciones de acceso. Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez másdeprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfiguradolas cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.)extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata dedesentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para larentabilidad de la misma.
  25. 25. Amenaza de entrada Competidores Potenciales Poder de Poder de Negocio Negociació n COMPETENCIA Clientes Proveedores EN EL SECTOR Productos Sustitutos Amenaza de SustituciónFigura 4. Las 5 Fuerzas de Porter. Tal como indica Arturo Palma Le-Blanc [PALM, 1993]: Las Amenazas de Entrada de Competidores Potenciales: se refiere al grado dedificultad para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de él.No se necesita mucho capital para instalar una fuente de soda, no así cuando se hablade una fábrica de automóviles. Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso deun poderoso competidor, actúan en forma muy diferente que en una situación deestabilidad frente a la cantidad de competidores. Se vuelven más agresivos a la hora decomprar marcas o empresas competidoras, incrementan sus presupuestos depublicidad y promoción, aumentan los incentivos al canal de distribución, tratando detaponar la entrada del nuevo jugador, etc. Esta fuerza se ve condicionada por lossiguientes factores:-Existencia de barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresasinstaladas en el sector tengan control sobre las empresas potenciales. Constituyenbarreras de entrada las siguientes condiciones:
  26. 26. La empresa no alcanza los volúmenes de producción que le permitirá tener esta, desembolsar una cantidad importante. Producir un volumen de producción menor, desembolsar un costo.-Economías de escala: cuando se incrementa los costos de producción, se reduce elcosto unitario.-Diferencias de producto en propiedad.-Valor de la marca.-Costos de cambio.-Requerimientos de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que incurrir en nuevocosto.-Ventajas absolutas en costo.-Ventajas en la curva de aprendizaje.-Represalias esperadas.-Acceso a canales de distribución, para hacer llegar el producto al cliente.-Mejoras en la tecnología.-Política gubernamental: establece licencias, subvenciones a empresas nacionales, sefomentan monopolios.-Otras ventajas en costos, distintas a las economías de escala: Poseer una tecnología patentada. Acceso a materias primas. Ubicación favorable, una posible barrera de entrada. Acceso privilegiado a los capitales necesarios. Recursos humanos formados e implicados. La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones competitivasentre las organizaciones que conforman la industria. Así en la industria de bebidas seencuentra intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre enla industria de licores. Esta variación o tendencia, se desprende de las siguientesvariables:
  27. 27. -Crecimiento industrial: aumenta el crecimiento del sector y disminuye la rivalidadexistente.-Sobrecapacidad industrial: ampliar la instalación por aumento de la demanda, si estacae amortizada, hace que las empresas vendan por debajo las unidades.-Barreras de salida: factores que hacen difícil que la empresa salga del sector activosfijos especializados que sirven para esa actividad.-Diversidad de competidores: al aumentar el crecimiento del sector, disminuye larivalidad existente.-Complejidad informacional y asimetría.-Valor de la marca.-Cuota de costo fijo por valor añadido. La Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos a losque se puede optar antes de tomar la decisión de compra, y cumple una función similaral que sustituye. Ejemplos típicos son: la margarina que sustituye a la mantequilla, el téal café, el metro al autobus, el video juegos al video cassette, el video cable a la TV deaire, etc. Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el cuadro deresultados de una empresa porque son claramente competencia. Es importante realizar un seguimiento de la evolución de los productos sustitutosen cuanto a tecnología, preferencias del consumidor, canales de distribución, precios,calidad de producto y estrategias de marketing; evaluando y tratando a los productossustitutos como un competidor directo, tomando en cuenta además, los siguientescondicionantes:-Propensión del comprador a sustituir.-Precios relativos de los productos sustitutos.-Costo o facilidad de cambio del comprador.-Nivel percibido de diferenciación de producto.-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
  28. 28. El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de unproducto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. Así, grandes aviones depasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados sólo por las grandes aerolíneas,que pueden influir en el precio del avión. A su vez, este factor se deriva de lassiguientes variables:-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.-Grado de dependencia de los canales de distribución.-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.-Volumen comprador.-Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.-Disponibilidad de información para el comprador.-Capacidad de integrarse hacia atrás.-Existencia de sustitutivos.-Sensibilidad del comprador al precio.-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los proveedoresinfluencian a los compradores. Las distribuidoras de energía eléctrica en una localidadgeográfica dada es la única fuente de esa energía y, por lo tanto, influirá sobre unaorganización ubicada en esa zona. El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas las decisionese influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influenciasimportantes para la decisión estratégica, operan en el sector donde se desarrolla laempresa, en la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias pueden ser:económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas influencias el cambiopuede tener diferentes grados de impacto, siendo el principal el de índole tecnológico,debido a su rápido avance y las repercusiones que tiene al momento de crearnecesidades y brindar valor agregado al producto. Asimismo, podemos agrupar loscondicionantes de esta fuerza en las siguientes:
  29. 29. -Facilidades o costos para el cambio de proveedor.-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.-Presencia de productos sustitutivos.-Concentración de los proveedores.-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.-Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del producto final.
  30. 30. Análisis del Entorno Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenasque afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresaen el presente o futuro El objetivo del análisis del entorno es: a) identificar las tendencias y acontecimientos que rodean a la industria. b) Evaluación de sus posibilidades e impacto. Consideramos al entorno como el medio donde se desenvuelve una industria. Sepuede dividir en cinco áreas: tecnología, gobierno, economía, cultura y demografía. Dependiendo de la industria y de los factores clave de un negocio, una u otra áreaserá más o menos importante. Existen negocios muy afectados por los cambios en las tecnologías como lascomunicaciones; otros por las regulaciones del gobierno como los cigarrillos, bebidasalcohólicas; otros por la economía como los restaurantes, construcción de viviendas,etc.; otros por la cultura como las comidas para freezer, comidas bajas calorías, etc. De modo que será necesario focalizar las energías en monitorear las variables quemás afectan directa e indirectamente al negocio. Tecnología Cuando la tecnología “manda” en un negocio, las empresas que concurren a esaindustria trabajan con foco en investigación y desarrollo. Con laboratorios propios, deterceros, universidades, fundaciones, desarrollan programas de largo plazo para lograracceder a nuevas tecnologías. El no poseer esos recursos en este tipo de negocio tecnológico, hará depender a laempresa de patentes de terceros que pueden ser actuales o potenciales competidores.
  31. 31. El desarrollo de la informática, la comunicación, el estudio sistemático deproblemas de logística, espacios físicos, etc., ha transformado al usuario intensivo deestas tecnologías en empresas más competitivas. Quienes primero las aprovecharon fueron las grandes cadenas y loshipermercados. El minorista independiente y tradicional, todavía no ha accedidomasivamente a las nuevas tecnologías y tiene un atraso y una debilidad difíciles decompensar. El aporte de las nuevas tecnologías está vinculado en forma directa con laeficiencia en la operación, clave en la estrategia minorista. Gobierno El gobierno influye a través de un marco de leyes y regulaciones que afectan lasdecisiones en la empresa. Regula comercio, ecología, producción, transporte,comunicaciones, extracción de minerales, marcas y patentes, trabajo, finanzas,protección del consumidor. La lista abarca casi todas las actividades que puede operaruna organización. Las asociaciones no gubernamentales o independientes no dictan leyes peropueden influir para que se tomen diversas decisiones. De todos modos, el conjunto de regulaciones escritas no alcanza a cubrir todas lascuestiones o abusos. Más allá de las leyes, todo negocio debe tener parámetros éticos para un mejordesarrollo en el conjunto de la sociedad a la que pertenece. Economía Son los factores que afectan el poder de compra de los consumidores. Esimportante el seguimiento de las tendencias de cada segmento de la población. Existe gran cantidad de información al respecto, tal vez demasiado detallada, loque provoca una tarea adicional de análisis y elección de las variables clave.
  32. 32. Indicadores de inflación, de consumo de bienes, de importaciones, de uso delcrédito, de construcción de vivienda, salario medio, etc., forman parte de esta grancantidad de información disponible. La historia del desenvolvimiento de estas variables se puede proyectar hacia elfuturo con la ayuda de analistas independientes. Cultura Las personas crecen y se desarrollan con valores, percepciones, preferencias; y secomportan de determinada forma, esto conforma el estilo de vida, que cambia deregión a región. El anhelo de mayor independencia social y económica de la mujer, seha traducido en realidades que han tenido fuerte impacto en los negocios. Es tomadomuy en cuenta, a la hora de vender un teléfono celular o un automóvil, y ha inducido ala creación de nuevos productos y servicios para satisfacer nuevas necesidades. Aparecen nuevas preferencias del consumidor hacia productos ecológicos,derivados de la preocupación que genera consumir alimentos que han sido plantadosy/o procesados con agroquímicos, conservantes, etc. También, se ha generado una industria millonaria rodeando al tema de la seguridadde las personas y sus hogares. Es incipiente, pero crece en forma sostenida la cultura del “hágalo usted mismo”,sostenida en el alto costo de mano de obra, falta de cumplimiento de lo pactado, faltade servicio. También es decisivo el papel que cumplen los minoristas que apuestan aeste concepto como Easy Home Center, Home Depot y Leroy Marlin. Demografía El crecimiento de la población, sus edades, su situación geográfica, son variablesque influyen en la formación de los mercados. Determinan mercados que crecen o no.La clara tendencia por privilegiar un estilo de vida al aire libre, con espacios verdes, hadesarrollado un fabuloso negocio inmobiliario, comercial y financiero. Se puede
  33. 33. observar el vertiginoso crecimiento de los "countries", barrios cerrados, clubes decampo, shoppings y comercios para abastecer esta nueva demanda Oportunidades y Amenazas Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la demanda, o lasalida de un competidor del mercado, o una nueva legislación que obliga a las empresasa consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo). Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectarnegativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes,nuevos competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competenciase halla equiparado a la empresa en el uso de tecnología. Para realizar el análisis externo se debe tener claro que no se pretende ver elfuturo en una bola de cristal. La pregunta es: ¿Qué puede ocurrir con las políticasgubernamentales, la sociedad, etc., y cómo puede repercutir en nuestra cooperativa? Utilice el sentido común y también la información. Se trata de establecer premisaso suposiciones de cambio, y luego descubrir en qué grado pueden afectarnos. Esosefectos pueden suponer una oportunidad o una amenaza, según nos afecten positiva onegativamente. La función del Consejo de Administración consiste en establecer la influencia delentorno en cada una de las áreas de actividad de la empresa cooperativa. A manera deejemplo se presenta lo siguiente: Área Oportunidades Amenazas Acceso a redes internacionales importar Baja en los aranceles para artículos iguales a información técnica los que producimos Máquinas que ahorran tiempo y dinero Máquinas que ahorran tiempo y dinero en Tecnológica manos de la competencia. Programa de capacitación técnica Mayor capacidad técnica de la competencia Nueva legislación cooperativa que obliga a un Nueva legislación cooperativa que elimina el Político mayor accionar empresarial apoyo estatal Devaluación de la moneda que abarata Inflación que incrementa nuestros costos y nuestros productos en el mercado precios para competir en el mercado internacional nacional.
  34. 34. Económico Créditos al sector bajo condiciones adecuadas Incremento de la inversión extranjera que compite directamente con nosotros Nuevos incentivos a las exportaciones Comprar los canales de distribución Ante la presencia de la competencia el Mercadeo consumidor se vuelve más exigente finanzas Acceso a créditos favorables Inflación Competidor con proceso productivo de Operaciones Asistencia técnica menor costo y mayor calidad Referencias BibliográficasSTEINER, George. (1999). Planeación Estratégica: Lo que Todo Director Debe Saber.Compañía Editorial Continental. México.Hofer y Schendel. (1985). Planeación Estratégica: Conceptos Analíticos. EditorialNorma. Colombia.Goodstein L., Nolan T. Y Pfeiffer. (1998). Planeación Estratégica Aplicada. Editorial McGraw Hill. Colombia.DE LA RICA, Enrique. (1999)¿Qué es Planificación Estratégica? Artículo en líneapublicado por Mario Córdova. España.CASTELLANO, Hercilio. (1997). Planificación: herramientas para enfrentar lacomplejidad, la incertidumbre y el conflicto. Vandell Hermanos Editores. Venezuela.Hill, Ch. y Jones, G. (1996); Administración Estratégica. Un enfoque integrado; Ed.McGraw-Hill, Colombia.J. Shapiro (2004); Herramientas de Planificación Estratégica. Disponible enwww.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.pd f, visitada el día 23 de Abrilde 2012J. Evoli (2001); Planeación Estratégica. Disponible enhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml, visitada el día 23 de Abril de2012.
  35. 35. A. López (2009).Las 5 Fuerzas de Michael Porter. Disponible enhttp://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/,visitada el día 23 de Abril de 2012.

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