Administração estratégica   versão 2.0 - mauricio faganelo (1)
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    Administração estratégica   versão 2.0 - mauricio faganelo (1) Administração estratégica versão 2.0 - mauricio faganelo (1) Document Transcript

    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Prof. Lh Machado & Prof. Mauricio Faganelo Edição 2.0 Outubro / 2008
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 2 1.) INTRODUÇÃO 2.) MODELOS DE GESTÃO 3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ? 4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS 4.1) VISÃO 4.2) MISSÃO 4.3) VALORES 4.4) OBJETIVOS 5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO 6.) AMBIENTE DE MERCADO 7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA 8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 8.1) PFOA ( SWOT) 8.2) MATRIZ DE PORTER 8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) 8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS 8.5) MATRIZ GE 8.6) CICLO DE VIDA 9.) ANÁLISE DO MERCADO 10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO 11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS 11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO 12.) MATRIZ DE ANSOFF 13.) EFICÁCIA 14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES 14.1) TRADE OFF’S 15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA 16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO 17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 3 1.) INTRODUÇÃO Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada. Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social. A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica. Definições: “Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber: • Análise profunda dos ambientes internos e externos. • Formulação da estratégia (planejamento estratégico de longo prazo) • Implementação da estratégia. • Avaliação e controle. ou “Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O administrador estratégico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta análise, estabelece a estratégia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento. É uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais. Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 4 Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa. No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio. Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque. Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!). Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico. O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento. Boa Leitura ! Prof. Mauricio Faganelo
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 5 ALGUMAS IDÉIAS ... Mahatma Gandhi "Se queremos progredir, não devemos repetir a história, mas fazer uma história nova." “O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM NOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE. ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO. ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO. NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO. ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.” CLIENTECLIENTE MAHATMA GHANDI 4 “A maneira de gerenciar as pessoas será uma das mais significantes vantagens competitivas que uma empresa poderá ter, porque as vantagens competitivas tradicionais desapareceram.” Dr. Edward E. Lawler (Center for Effective Organizations) O FATOR HUMANO ...O FATOR HUMANO ...
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 6 2.) MODELOS DE GESTÃO Estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como uma época de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma época em que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e a maior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade no mercado mundial. Há três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação. Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revolução agricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, o poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela posição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos salários. Nessas duas revoluções, a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas que possuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e, na sua grande
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 7 maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viável economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente nos países mais pobres. Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez mais facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais informação e, conseqüentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar, há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia não possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde as pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior. Agora, prestem atenção na figura abaixo : Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houve nenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos para entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de um jogo de basquete e com imagens mais precisas. Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de gestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível de escolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs e em alguns casos até mestrado e doutorado? Na minha opinião, a resposta é não. Os modelos de gestão ainda estão baseados no exercício do poder através da hierarquia, da posição superior no organograma da empresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. Não há nenhum erro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram até os dias de hoje e são
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 8 responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é que eles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento humano é escasso e valioso. Toda a empresa é construído sobre três pilares: Processos, Ferramentas e Pessoas. Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido, ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maior agilidade, precisão e segurança. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez mais globalizado são as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, de assumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambiente competitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com ética. Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estão disponíveis para todas as empresas, tornaram-se commodities. O servidor de última geração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seu concorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível de talento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento é diferenciada, não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estão dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença. EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL MUDANÇAS AMBIENTAIS • Sociais • Econômicas • Políticas • Tecnológicas • Culturais SITUAÇÃO ATUAL (Cenário Atual) SITUAÇÃO FUTURA DESEJADA (Cenário Futuro) MUDANÇA ORGANIZACIONAL PLANEJADA MUDANÇAS INTERVENÇÕES • Estratégicas • Estruturais • De Sistemas / Processos • Comportamentais • Planejamento • Reorganização • Capacitação • Motivação
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 9 3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ? As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Isso pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratégia. Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos”: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É O PROCESSO CONTÍNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMA ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE INTEGRADO A SEU AMBIENTE. O ADMINISTRADOR ESTRATÉFIGO É O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E, COM BASE NOS RESULTADOS DESSA ANÁLISE, ESTABELECE A ESTRATÉGIA, OU CAMINHO, QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAI ADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO. ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS. PLANEJAMENTO ESTRATÉGIGO PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MÉTODO QUE PRIVILEGIA A VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA INSERIDA EM AMBIENTES, EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANÇAS NO SEU DESENVOLVIMENTO.
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 10 MAS E O QUE É QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRÉGICO ? QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICOx É A ALOCAÇÃO DE RECURSOS CALCULADOS PARA ATINGIR DETERMINADOS OBJETIVOS, EM UM AMBIENTE COMPETITIVO E DINÂMICO É ENCARAR O PENSAMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR INERENTE À CONDUÇÃO DOS NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO INSTRUMENTO, EM TORNO DO QUAL TODOS OS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PODEM SER INTEGRADOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Visa a orientar ou a reorientar os negócios e produtos da empresa de modo a que gere lucros e crescimento satisfatórios, por meio do desenvolvimento e manutenção de uma adequação razoável entre objetivos e recursos da empresa e mudanças de oportunidades de mercado (“marketing-oriented”)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 11 QUESTÕES BÁSICAS • Qual é o nosso negócio? • Para onde caminhamos, isto é, no que vamos transformar-nos se as coisas continuarem como estão? • O que gostaríamos de vir a ser? E o que fazer para que o sejamos efetivamente? Peter Drucker GESTÃO EMPRESARIAL NOVAS ASPIRAÇÕES INDIVIDUAIS ESCASSEZ DE RECURSOS PLURALIDADE DOS CONSUMIDORES GLOBALIDADE ACIRRAMENTO DA COMPETIÇÃO INCERTEZA CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE) NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 12 • O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam investimentos) • A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos • O crescimento da competição exige a renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ENFIM, PODEMOS CONCLUIR QUE: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É A ARTE DE “CRIAR” O FUTURO É O PENSAMENTO CRIATIVO ALIADO À ANÁLISE ESTRUTURADA NECESSÁRIA PARA DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 13 DECISÕES X HIERARQUIA ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL NÍVEL DE DECISÃO NÍVEL HIERÁRQUICO DIREÇÃO GERÊNCIAS CHEFIAS A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO, SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA. PROJEÇÃO MEDÍOCRE SONHO DELÍRIO ONDE SE SITUA UM SONHO ... CONCRETO REAL
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 14 4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS O que somos ? No que acreditamos ? O que queremos ser ? Missão Valores Objetivos VISÃO COMPONENTES: FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO • NEGÓCIO GENÉRICO CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO Categoria genérica de indústria / comércio / serviço em que a empresa compete • “CORE BUSINESS” Negócio básico / essencial da empresa e que deve receber a sua atenção preferencial • NEGÓCIOS COMPLEMENTARES São os outros negócios da empresa, que complementam o seu “core business”
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 15 4.1) VISÃO A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO • A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações • RUPTURA DE PARADIGMA:: do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder” 4.2) MISSÃO Maneira pela qual a empresa exerce o seu “core business” Diretiva, mas não limitadora e indica: Onde concentrar recursos Onde procurar novas oportunidades Onde construir o sucesso da empresa Contém: O negócio da empresa (necessidades a atender) O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo (segmentos de mercado) As competências básicas da empresa e a forma de atuação do negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar) DEFINE A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 16 Explicita por que a organizaExplicita por que a organizaçção existe eão existe e qual a sua contribuiqual a sua contribuiçção para o ambiente.ão para o ambiente. ÉÉ a primeira diretriz estrata primeira diretriz estratéégica a ser tratadagica a ser tratada e requer como caractere requer como caracteríísticassticas fundamentais:fundamentais:
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 17 CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NÃO GENERALIDADES, SENDO EXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE DEVE ESPECIFICAR O ÂMBITO DO NEGÓCIO: DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAÇÕES ATUAIS, USANDO REFERENCIAL DE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO ORIENTADA A SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVE CRIAR MOTIVAÇÃO, SENDO DESAFIANTE, INSPIRADORA E ENTUSIASMANTE DEVE POLARIZAR A ATENÇÃO DE TODOS OS COLABORADORES NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR MULTI INTERACTIVE SYSTEM O que somos (Missão) Nossa missão é proporcionar entretenimento, diversão e informação aos proprietários de microcomputadores pessoais de uso doméstico, oferecendo produtos e serviços abrangidos pelo conceito de multimídia, por meio de um sistema de distribuição caracterizado pela automação e pela interatividade Exemplo de missão de umaExemplo de missão de uma organizaorganizaçção com fins lucrativosão com fins lucrativos ““Desenvolver, produzir eDesenvolver, produzir e comercializar produtos alimentcomercializar produtos alimentíícioscios dentro do mercado nacional,dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado retorno paraperseguindo o adequado retorno para o empreso empresááriorio””..
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 18 4.3) VALORES No que acreditamos (Valores) • No respeito ao ser humano • No trabalho honesto • No trabalho em grupo • Em assumir responsabilidades • No direito à participação • Na importância do lucro na atividade VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 19 4.4) OBJETIVOS Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar (situações ou estados futuros desejados) ESTADOS OU CONDIÇÕES FUTURAS A ATINGIR Devem ser • REALISTAS • DESAFIADORES • REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE O que queremos (Objetivos) Ser a maior cadeia de lojas de produtos e serviços de multimídia da América Latina, em número de estabelecimentos e em faturamento Estar presente em todos os grandes centros urbanos, operando: Em lojas de auto-serviço totalmente informatizadas, com terminais eletrônicos de atendimento interativo Por meio de um sistema de atendimento via telemarketing, que venha a ser acionado pelos proprietários de microcomputadores, a partir de suas próprias residências
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 20 O que queremos (Objetivos) • Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida ao mesmo tempo descontraído e sofisticado, em razão do emprego da mais alta tecnologia disponível para o seu tipo de atividade • Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a uma empresa onde a pessoa humana é igualmente importante em “ambos os lados do balcão de atendimento” • Ter parte do capital pertencente a seus principais fornecedores e colaboradores, como modo de torná-los parceiros de seu sucesso PALAVRAS-CHAVE MISSÃO CUMPRIR OBJETIVO ATINGIR ESTRATÉGIA SEGUIR AÇÃO IMPLEMENTAR DIRETRIZ OBEDECER
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 21 5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO EVOLUÇÃO DO CENÁRIO ATUAL PARA O FUTURO CENÁRIO FUTURO CENÁRIOS INTERMEDIÁRIOS CENÁRIO ATUAL FORNE- CEDORES SOCIAL ECONÔMICO POLÍTICO TECNOLÓGICO CULTURAL EMPRESA CONCORRENTE AMBIENTE DEMANDA MERCADO PRODUTOS PRODUTOS EMPRESA CONCORRENTE DEMANDA MERCADO PRODUTOS PRODUTOS AMBIENTE SOCIAL ECONÔMICO POLÍTICO TECNOLÓGICO CULTURAL FORNE- CEDORES RESULTADOS (sucesso) Ter e Manter Vantagens Competitivas Duradouras NEGÓCIO (visão) FATORES-CHAVE DE SUCESSO AMBIENTE VARIÁVEIS CRÍTICAS EXTERNAS • Oportunidades • Ameaças CENÁRIO SETORIAL VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS • Pontos Fortes • Pontos Fracos CAPACITAÇÃO ANÁLISE ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA AÇÕES AÇÕES • OBJETIVOS • DIRETRIZES • ESTRATÉGIAS AÇÕES ESTRATÉGICAS • ORÇAMENTO • PLANO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO criação: Prof. Claudinei P. Santos
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 22 ESQUEMA METODOLÓGICO • VISÃO - Missão - Valores - Objetivos • FATORES-CHAVE DE SUCESSO • VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS - Externas - Internas • SETOR (industry) • CONCORRÊNCIA • MERCADO - Externo - Interno CENÁRIO SETORIAL CAPACITAÇÃO • Oportunidades • Ameaças • Pontos Fortes • Pontos Fracos • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • DIRETRIZES ESTRATÉGICAS • ESTRATÉGIAS • AÇÕES ESTRATÉGICAS CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO ANÁLISE ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA • CORE BUSINESS (comportamento das variáveis) (situação das variáveis) • AMBIENTAL PLANO DE AÇÕES (Horizonte de Planejamento) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO • Análises Econômico- Financeiras • Estudos de Viabilidade • Projeções de Resultados criação: Prof. Claudinei P. Santos CENÁRIO SETORIAL • OPORTUNIDADES • AMEAÇAS CAPACITAÇÃO • PONTOS FORTES • PONTOS FRACOS 1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO PLANO DE AÇÕES 2. ANÁLISE ESTRATÉGICA ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA (COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS) ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA (SITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS) VARIÁVEIS CRÍTICAS FATORES-CHAVE DE SUCESSO EXTERNAS INTERNAS AÇÕES ESTRATÉGICAS ORÇAMENTO ESTRATÉGICO 3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA OBJETIVOS DIRETRIZESESTRATÉGIAS • ANÁLISES COMPLEMENTARES • Setor (industry) • Concorrência • Mercado VISÃO MISSÃO OBJETIVOSVALORESCORE BUSINESS METODOLOGIA BÁSICA HORIZONTE DE PLANEJAMENTO criação: Prof. Claudinei P. Santos
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 23 FATORES-CHAVE DE SUCESSO atributos que a empresa deve ter para ser sucesso no seu ramo de negócio (condições necessárias e suficientes para o sucesso) OS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃOOS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃO VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS variáveis externas ou internas, cujo comportamento afeta um ou mais fatores-chave de sucesso FATORES ECONÔMICOS, POLÍTICOS, SOCIAIS E TECNOLÓGICOS, CONCORRÊNCIA, HÁBITOS DE CONSUMO EXTERNAS INTERNAS FATORES LIGADOS À OPERAÇÃO, MARKETING, ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE, ESTRUTURA, RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 24 6.) AMBIENTE DE MERCADO FATORES-CHAVE DE SUCESSO VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS EXTERNAS ANÁLISE AMBIENTAL (Cenário) COMPORTAMENTO FUTURO GERA • OPORTUNIDADES • AMEAÇAS INTERNAS SITUAÇÃO ATUAL CARACTERIZA • PONTOS FORTES • PONTOS FRACOS (Capacitação) AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc ECONOMIA LEGISLAÇÃO TECNOLOGIA CULTURA POLÍTICA GOVERNO etc CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR EMPRESAEMPRESA MERCADOMERCADO AMBIENTEAMBIENTE
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 25 A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDIÁ- RIOS, CLIENTES, CONCORRENTES E PÚBLICOS OPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COM FORÇAS E MEGATENDÊNCIAS QUE CRIAM OPOR- TUNIDADES E AMEAÇAS PARA OS NEGÓCIOS ESSAS FORÇAS SÃO INCONTROLÁVEIS MAS A EMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER A ELAS AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING A ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NA SELEÇÃO DAS TENDÊNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS MERCADOS E A MISSÃO DA EMPRESA, NO HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO AMBIENTE ECONÔMICO AMBIENTE TECNOLÓGICO AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL AMBIENTES DEMOGRÁFICO E SÓCIO-CULTURAL TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS TENDÊNCIASTENDÊNCIAS ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 26 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUE AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR. EXEMPLOS: CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL CLASSES DE RENDA NÍVEIS DE CONSUMO E POUPANÇA INFLAÇÃO PADRÕES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS) AMBIENTE ECONÔMICOAMBIENTE ECONÔMICO FOCO FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS, CÓDIGOS, INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓ- GICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA EXEMPLOS: REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PÚBLICO CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR AMBIENTE POLAMBIENTE POLÍÍTICOTICO--LEGALLEGAL
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 27 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TOR- NAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIAS- PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS EXEMPLOS: VELOCIDADE DE MUDANÇA PROGRAMABILIDADE INFORMATIZAÇÃO VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO AMBIENTE TECNOLAMBIENTE TECNOLÓÓGICOGICO FOCO FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CRENÇAS BÁSICAS, VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCE- BER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO FUTURO DA EMPRESA. EXEMPLOS: MUDANÇAS NAS CRENÇAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS RELAÇÃO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM TERCEIROS HÁBITOS/MODAS/COSTUMES AMBIENTE SAMBIENTE SÓÓCIOCIO--CULTURALCULTURAL
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 28 FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICAS DE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER IMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES FUTURAS DA EMPRESA EXEMPLOS: CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE FAIXAS ETÁRIAS E ETNIAS DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATÉRIAS-PRIMAS CUSTO DE ENERGIA AMBIENTE DEMOGRAMBIENTE DEMOGRÁÁFICO/FISFICO/FISÍÍCOCO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 29 7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA HIERARQUIA DEHIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOWNECESSIDADES DE MASLOW NECESSIDADES DE AUTO REALIZAÇÃO (DESENV. PESSOAL E CONQUISTAS) NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO - ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS) NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO DE POSSE, AMOR) NECESSIDADES DE SEGURANÇA (DEFESA/PROTEÇÃO) NECESSIDADES FISIOLÓGICAS (FOME, SEDE) MODELO DE COMPORTAMENTOMODELO DE COMPORTAMENTO DE COMPRADE COMPRA ESTÍMULOS DE MARKETING 4 P’S OUTROS ESTÍMULOS = ECONÔMICOS TECNOLÓGICO CULTURAIS ETC.COMPRADOR CARACTERÍSTICAS SÓCIO-CULTURAIS PESSOAIS PSICOLÓGICAS PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 30 8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 8.1) PFOA ( SWOT) CARACTERÍSTICAS DA CAPACITAÇÃO PONTO FORTE CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO ESTRATEGICAMENTE FAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO PONTO FRACO CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO ESTRATEGICAMENTE DESFAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO (situação atual das variáveis ambentais críticas internas) CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO OPORTUNIDADE SITUAÇÃO FAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE A EMPRESA PODE APROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE SEU DESEMPENHO, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO AMEAÇA SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO (comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 31 MATRIZ PFOAMATRIZ PFOA POTENCIALIDADES FRAGILIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS EMPRESA MERCADO A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR: AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 32 8.2) MATRIZ DE PORTER AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Michael Porter) ~ AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Barreiras de Entrada SUBSTITUTOS ENTRANTES POTENCIAIS CONCORRENTES NO RAMO RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES COMPRADORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES Barreiras de Saída
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 33 FORNECEDORES (CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA) São concentrados e vendem para compradores pulverizados Não concorrem contra produtos substitutos A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS FORNECEDORES DISPERSAR COMPRAS EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO PROMOVER PADRONIZAÇÃO CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 34 COMPRADORES (CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA) São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação Enfrentam custos baixos de mudança Têm lucros baixos São uma ameaça concreta de integração para trás O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores Os compradores possuem bom nível de informações AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS COMPRADORES DISPERSAR VENDAS CRIAR DIFERENCIAÇÃO CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO) CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 35 ENTRANTES AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir. PREÇOS Puxados para baixo. CUSTOS Inflacionados. NÍVEL DA AMEAÇA Função das barreiras de entrada. ECONOMIAS DE ESCALA DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO NECESSIDADES DE CAPITAL CUSTOS DE MUDANÇA ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA POLÍTICA GOVERNAMENTAL BARREIRAS DE ENTRADA
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 36 SUBSTITUTOS AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria. RENTABILIDADE Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo). NÍVEL DA AMEAÇA Os substitutos são mais perigosos quando: Têm melhor competitividade quanto a preços. São produzidos por empresas que têm altos lucros. Trazem inovações tecnológicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade. AUMENTO DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES FATORES ESTRUTURAIS CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DIVERGENTES BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 37 BARREIRAS DE SAÍDA ATIVOS ESPECIALIZADOS CUSTOS FIXOS DE SAÍDA INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS BARREIRAS EMOCIONAIS RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS BARREIRAS E LUCRATIVIDADE RETORNOS ALTOS E ESTÁVEIS RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS RETORNOS BAIXOS E ESTÁVEIS RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS ALTAS BAIXAS BARREIRAS DE SAÍDA BARREIRASDEENTRADA BAIXAS ALTAS
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 38 8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) MATRIZ BCG ESTRELA DÚVIDA CÃOVACA LEITEIRA FLUXO DE CAIXA EQUILIBRADO (POSITIVO OU NEGATIVO) FLUXO DE CAIXA ELEVADO E NEGATIVO FLUXO DE CAIXA MODESTO (POSITIVO OU NEGATIVO) FLUXO DE CAIXA ELEVADO E POSITIVO ALTA BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO BAIXAALTA TAXADECRESCIMENTODOMERCADO (UsodeCaixa) (Geração de Caixa)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 39 MATRIZ BCGMATRIZ BCG 1. ESTRELA1. ESTRELA ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO. NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DE MARKETING PARA SE MANTER NESSA POSIÇÃO. DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO.
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 40 MATRIZ BCGMATRIZ BCG 2. GERADOR DE CAIXA2. GERADOR DE CAIXA BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO NÃO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOS PARA SE MANTER COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROS PODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODU- TOS. MATRIZ BCGMATRIZ BCG 3. D3. DÚÚVIDAVIDA ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTAR A SUA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 41 MATRIZ BCGMATRIZ BCG 4. GERADOR DE PROBLEMAS4. GERADOR DE PROBLEMAS BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUÍZO REQUER DECISÃO GERENCIAL.
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 42 8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ~ GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPO A GRUPO B GRUPO D GRUPO C GRUPO E EMPRESA SUBSTITUTOS ENTRANTES POTENCIAIS CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS GRUPO ESTRATÉGICO (ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA) • “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA • EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO BARREIRAS DE MOBILIDADE EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica) Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 43 BARREIRAS DE MOBILIDADE EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO É MAIS DIFÍCIL... PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”) DO QUE... PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”) EM QUE GRUPO COMPETIR ? • Com a introdução do conceito de grupos estratégicos, a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir • A escolha deve levar em consideração: Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 44 GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS • Criação de um grupo estratégico novo • Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável • Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo • Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM! GRUPO A LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA GRUPO C LINHA MÉDIA, MONTADOR PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA GRUPO D LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, ALTA QUALIDADEGRUPO B LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO, BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO LINHA COMPLETA LINHA REDUZIDA ALTA BAIXA INTEGRAÇÃO VERTICAL MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (EXEMPLO) ESPECIALIZAÇÃO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 45 8.5) MATRIZ GE MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE FORÇA DO NEGÓCIO POSIÇÃO EXCITANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO POSIÇÃO SELETIVA INVESTIR PARA CRESCIMENTO PROTEGER / REFOCALIZAR INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO “PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS REESTRUTURAR COLHER OU DESINVESTIR POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OU DESINVESTIR OPORTUNISTA PRESERVAR PARA COLHER OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS A L T A M É D I A B A I X A ALTA MÉDIA BAIXA ATRATIVIDADE DO RAMO FORÇA DO NEGÓCIO (FATORES INTERNOS) • PARTICIPAÇÃO DE MERCADO • FORÇA DE VENDAS • MARKETING • SERVIÇO AO CLIENTE • P & D • PRODUTIVIDADE • DISTRIBUIÇÃO • RECURSOS FINANCEIROS • IMAGEM • FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS • QUALIDADE • CAPACITAÇÃO GERENCIAL ATRATIVIDADE DO RAMO (FATORES EXTERNOS) • TAMANHO DO MERCADO • TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO • SAZONALIDADE • ESTRUTURA COMPETITIVA • BARREIRAS DE ENTRADA • LUCRATIVIDADE DO RAMO • TECNOLOGIA • REGULAMENTAÇÃO • DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA • QUESTÕES SOCIAIS • QUESTÕES AMBIENTAIS • QUESTÕES POLÍTICAS • QUESTÕES LEGAIS FATORES DE AVALIAÇÃO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 46 MODELO DE CÁLCULO PARA PLOTAGEM Fatores de Avaliação Peso Avaliação Valor (1-10) ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA TAMANHO DO MERCADO 0,25 8 2,00 TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO 0,30 10 3,00 MARGEM DE LUCRO HISTÓRICO 0,15 9 1,35 EXIGÊNCIAS TECNOLÓGICAS 0,20 7 1,40 INTENSIDADE COMPETITIVA 0,10 9 0,90 1,00 - 8,65 FORÇA DA EMPRESA QUALIDADE DO PRODUTO 0,30 6 1,80 CONHECIMENTO DO MERCADO 0,25 8 2,00 CRESCIMENTO DA PART. RELATIVA DE MERCADO 0,20 7 1,40 PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO 0,15 8 1,20 EFICÁCIA DAS VENDAS 0,10 8 0,80 1,00 - 7,20 (EXEMPLO) MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE FORÇA DA EMPRESA POSIÇÃO EXCITANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO POSIÇÃO SELETIVA INVESTIR PARA CRESCIMENTO PROTEGER / REFOCALIZAR INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO “PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS REESTRUTURAR COLHER OU DESINVESTIR POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OU DESINVESTIR OPORTUNISTA PRESERVAR PARA COLHER OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS A M B A M B ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA 1,0 10,0 10,0 1,0 7,0 4,0 4,07,07,20 8,65
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 47 ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA MATRIZ GE FORÇA DO NEGÓCIO Alta Média Baixa ATRATIVIDADE DO RAMO - MANTER A ESTRATÉGIA ATUAL - AVALIAR EXISTÊNCIA DE RECURSOS - AVALIAR CAPACIDADE NECESSÁRIA - ESFORÇO ESTRATÉGICO IMPORTANTE - CERTIFICAR-SE QUE A ESTRATÉGIA É IMPLANTÁVEL - AVALIAR TODAS AS OPÇÕES CUIDADOSAMENTE - ANÁLISE CUIDADOSA - IDENTIFICAR POSSÍVEL ESTRATÉGIA VIÁVEL - PREPARAR-SE PARA DEIXAR O SEGMENTO INVESTIMENTO E CRESCIMENTO CRESCIMENTO SELETIVO CRESCIMENTO SELETIVO SELETIVIDADE SELETIVIDADE SELETIVIDADE COLHEITA OU DESINVESTIMENTO COLHEITA OU DESINVESTIMENTO COLHEITA OU DESINVESTIMENTO AltaMédiaBaixa PERFIL DOS CONCORRENTES CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA ATUAL METAS FUTURAS PREMISSAS HABILIDADES • Satisfeito com situação atual ? • Quais suas prováveis ações ? • Quais seus pontos vulneráveis ? • Quais ações nossas provocariam reações ? • Quais as reações mais prováveis ? • As reações seriam eficazes ? motivações do concorrente intenções e capacidade do concorrente
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 48 AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE **** ** *muito bom CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR. A CONCORR. B CONCORR. C DURABILIDADE VERSATILIDADE PREÇO EMBALAGEM PRAZO ENTREGA *** *** *** ** ******** ** ** *** *** *** ** ** ** *** *** *** ***** **** * 3 2 2 1 2 ***** ***excelente bom deficiente fraco (EXEMPLO DE APLICAÇÃO) AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE **** ** *muito bom (8) CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR. A CONCORR. B CONCORR. C DURABILIDADE VERSATILIDADE PREÇO EMBALAGEM PRAZO ENTREGA *** *** *** ** ******** ** ** *** *** *** ** ** ** *** *** *** ***** **** * 3 2 2 1 2 ***** *** excelente (10) bom (7) deficiente (1) fraco (4) (21) ( 8) ( 8) ( 8) ( 8) (21) (14) (14) ( 8) (14) (12) (14) ( 8) ( 7) ( 8) (21) (14) (20) ( 1) (16) TOTAIS (53) (71) (49) (72) (EXEMPLO DE APLICAÇÃO)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 49 ANÁLISE DE POSICIONAMENTO (EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL) EMPRESA Concorrente A Concorrente B Concorrente C Concorrente D Concorrente E Concorrente F Concorrente G FACILIDADE DE MANUSEIO DURABILIDADE
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 50 8.6) CICLO DE VIDA VENDAS LUCROS CAIXA 0 NOVOS JOVENS MADUROS VELHOS (introdução) (crescimento) (maturidade) (declínio) V O L U M E T E M P O CICLO DE VIDA (produtos e negócios) CURVA DE EXPERIÊNCIA 0 120 140 VOLUME DE PRODUÇÃO ACUMULADO (quantidades) CUSTO UNITÁRIO (reais) 85% (GRADIENTE) 30 Gradiente da curva de 85% ⇒ O custo unitário caí 15%, cada vez que a produção acumulada dobra
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 51 CURVA DE EXPERIÊNCIA FÓRMULA DE CÁLCULO Ci = ( )Co Pi Po -a C = Custo Unitário P = Produção Acumulada a = Constante da Indústria (<1,0) - índice de aprendizado i = Data Atual O = Data Inicial CURVA DE EXPERIÊNCIA CAUSAS DA REDUÇÃO DE CUSTOS • APRENDIZADO • ESPECIALIZAÇÃO • MELHORIAS DE PRODUTO / PROCESSO • RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS / SISTEMAS • ECONOMIAS DE ESCALA • AUMENTO DE “KNOW HOW”
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 52 CURVA DE EXPERIÊNCIA IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS MAIOR COMPETITIVIDADE MENOR CUSTO UNITÁRIO MAIOR VOLUME ACUMULADO MAIOR PARTICIPAÇÃO NO MERCADO MAIOR RENTABILIDADE
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 53 9.) ANÁLISE DO MERCADO ANÁLISE DE MERCADO • A Análise de Mercado consiste em um processo em que uma empresa estuda os mercados em que atua, em termos de suas características, seu desenvolvimento e suas tendências • A análise tem por finalidade: – Aprofundar o conhecimento da empresa com relação ao mercado em que atua – Avaliar a posição relativa da empresa no mercado – Avaliar possibilidades de segmentação de mercado ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO • RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO, EM SEUS “CORTES” MAIS SIGNIFICATIVOS: ● totais por empresa ● por tipo de produto/serviço ● por área geográfica ● por canal de distribuição ● por grandes categorias de clientes (segmentos) • DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DE MERCADO E PROJEÇÕES DE CRESCIMENTO • NÍVEIS DE PREÇOS PRATICADOS • ESTUDO DE SAZONALIDADES
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 54 • IDENTIFICAÇÃO DE “NICHOS” DE MERCADO, ou seja, grupos de clientes com expectativas, necessidades e desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados): – Perfil dos consumidores e “heavy-users” – Hábitos, motivação e forma de consumo dos produtos • POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perante compradores, consumidores e distribuidores • “SHARE OF MIND” dos produtos oferecidos ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 55 10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO. • REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE, COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA • REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO CONJUNTO DE NECESSIDADES • SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO • SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE • SER DESAFIADOR • SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possível) O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE: (O alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados) OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação) CONCEITOS DE OBJETIVOS / METAS / COTAS OBJETIVOS METAS QUOTAS FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUE DEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ. DISTRIBUIÇÃO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, COMO EXPRESSÃO DO QUE SE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR. FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS, EM CIFRAS MESURÁVEIS, QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, A SEREM ATINGIDOS EM PERÍODOS DE TEMPO CURTOS (em geral, mas não necessariamente, inferiores a 1 ano).
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 56 DIREÇÃO GERÊNCIA SUPERVISÃO ESTRATÉGICOS TÁTICOS OPERAÇÃO (rotina) LOGÍSTICOS NÍVEIS DE OBJETIVOS LONGO MÉDIO CURTO NÍVEL HIERÁRQUICO PRAZO NÍVEIS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LOGÍSTICOS TÁTICOS • IMPLICAM A SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO • LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTO DOS MEMBROS • SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO • REFEREM-SE ÀS ATIVIDADES DE PROVER RECURSOS E SUA TRANSFORMAÇÃO EM MEIOS UTILIZÁVEIS PELA OPERAÇÃO • INTERFACE ENTRE A ESTRATÉGIA E A OPERAÇÃO • SITUAM-SE NO NÍVEL OPERATIVO • APLICAÇÃO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS PELA LOGÍSTICA • PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 57 11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA ESTRATÉGIA COMPETIVA ESPECTATIVAS MAIS AMPLAS DA SOCIEDADE VALORES PESSOAIS DOS PRINCIPAIS EMPEENDEDORES FATORES INTERNOS À EMPRESA FATORES EXTERNOS À EMPRESA CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA (MICHAEL PORTER) • LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL • DIFERENCIAÇÃO • FOCO ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO GENÉRICAS ESPECÍFICAS • FINANCEIRAS • MARKETING • TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO • AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO (Michael E. Porter) (Francisco Gracioso)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 58 11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS FINANCEIRAS CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR, DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO DOS PLANOS DA EMPRESA EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS • DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia) • INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo) • ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala ou experiência) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS OBJETIVOS ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS MARKETING CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS, DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO MARKETING MIX 1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO) 2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA) 3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS) PRECAUÇÕES
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 59 ESTRATÉGIAS DE MARKETING MERCADO DIFERENCIAÇÃO SEGMENTAÇÃO (difusão) (concentração) EMPRESA EXEMPLO: MARGARINA A. DIFERENCIAÇÃO (difusão) DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADAS EM RELAÇÃO À MANTEIGA, COMPETEM NO MERCADO COMO UM TODO. MARCA A MARCA C MERCADO MARCA B
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 60 B. SEGMENTAÇÃO (concentração) PRODUTOS DISTINTOS PARA USOS ESPECÍFICOS MARGARINA MARGARINA MARGARINA PARA OS QUE PREFEREM COMBATER O COLESTEROL PARA USOS INSTITUCIONAIS PARA A COZINHA E O FORNO EXEMPLO: MARGARINA ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO RELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE” DAS ESTRATÉGIAS QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO ESTÁGIO DO PRODUTO NO MERCADO “FATOR DOMINANTE” INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE, BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL E EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA DECLÍNIO ( OU RETOMADA ) “AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR O MARKET-SHARE
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 61 ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS APARENTES VANTAGENS DESVANTAGENS REAIS • MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA • ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA • POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO • DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE • AUMENTAM A INEFICIÊNCIA • PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO • DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE. AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 62 11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO VANTAGEM ESTRATÉGICA Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL FOCO No Âmbito de Toda a Indústria Apenas em um Segmento Particular ALVOESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL FOCO (Caracterização) • Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável. • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. • Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 63 LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Investimento e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas RISCOS Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes) Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia) Inflação de custos afetando o diferencial de preço
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 64 DIFERENCIAÇÃO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas RISCOS O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 65 FOCO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo RISCOS O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 66 11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO OUTRAS ESTRATÉGIAS O PROBLEMA DO MEIO-TERMO • A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica) • Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS (Quadrado de Gilbert) INOVAÇÃO PRODUTIVIDADE VANTAGENS DE MERCADO AUMENTO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS (Melhoria da Posição Competitiva) DIFERENCIAÇÃO (Vantagens exclusivas) “NICHO” VANTAGENS DE PRODUÇÃO CONCORRÊNCIA PERFEITA BAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃO COM VANTAGENS DE CUSTO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 67 A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA (Mercado de “Commodities”) ESTRATÉGIA • Produto-padrão, sem vantagem de custo IMPLICAÇÕES • Causa freqüente de fracasso • Nenhuma vantagem competitiva • Leva à proliferação da linha de produtos • Parceiro do desemprego CONSELHO • SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 68 A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE ESTRATÉGIA • Desenvolver vantagens de custo IMPLICAÇÕES • Relações com os fornecedores • Intensidade de capital • Engenharia de processo • Administração de materiais • Padronização • “Mass Marketing” • Distribuição • Administração e controle CONSELHO • PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO A ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES ESTRATÉGIA • Oferecer produtos diferenciados para necessidades de segmentos de mercado selecionados (vantagens ou características exclusivas) IMPLICAÇÕES • Cooperação com os fornecedores • Engenharia e tecnologia de produto • Pessoal especializado • Conhecimento de marketing • Ênfase na promoção de vantagens tangíveis e intangíveis para segmentos selecionados • Apoio administrativo para inovação e descentralição CONSELHO • COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 69 ESTRATÉGIA • Esforço contínuo para melhorar a diferenciação e reforçar vantagens de custo IMPLICAÇÕES • Administração de fornecedores • Controle e procura de vantagens de custo • Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores e linha de produção • Administração da engenharia de processo e de materiais • "Mass Marketing" e distribuição • Vantagens de custo financiam a diferenciação CONSELHO • LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO É QUE FAZ A DIFERENÇA PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO DETALHADA É O NOME DO JOGO A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENS DE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL, MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS PRODUTIVIDADE/ CUSTO DIFERENCIAÇÃO/ QUALIDADE INFERNO COMPETITIVO PARAÍSO COMPETITIVO (+)(-) (+) (-)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 70 12.) MATRIZ DE ANSOFF ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO ATUAIS NOVOS NOVOSATUAIS PRODUTOS MERCADOS PENETRAÇÃO DE MERCADO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAÇÃO (ANSOFF) VETORES DE CRESCIMENTO (ANSOFF) "GAP" ESTRATÉGICO : DIFERENÇA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOS DE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHO DE UM EMPREENDIMENTO ELIMINAÇÃO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO CRESCIMENTO INTENSO : CRESCIMENTO INTEGRADO : CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO PARA A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 71 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO ATUAIS NOVOS NOVOSATUAIS PRODUTOS MERCADOS PENETRAÇÃO DE MERCADO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAÇÃO (ANSOFF) • concêntrica • horizontal • conglomerada (crescimento intenso) (crescimento intenso) (crescimento intenso) CRESCIMENTO INTEGRADO INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR CONCORRENTES (compra de market share)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 72 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO (NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS) • CONCÊNTRICO : • HORIZONTAL : • CONGLOMERADO : EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas) APROVEITAMENTO DE SINERGIAS MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeocassetes / toca-fitas / CD players) SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA (tintas / alimentos / eletro-domésticos)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 73 13.) EFICÁCIA • Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades empresariais, levando as operações da empresa o mais próximo possível da fronteira da produtividade • Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante: Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos Estímulo à melhoria contínua EFICÁCIA OPERACIONAL Gestão da Qualidade Total Benchmarking Concorrência baseada no tempo Terceirização, empresa virtual Parcerias Reengenharia Gestão de mudanças Learning Organization MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL • A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou um grande número de ferramentas administrativas:
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 74 • Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantes para se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade • Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacional não é suficiente para sustentar um desempenho superior, em função da rápida difusão das técnicas administrativas entre as empresas e da convergência competitiva (obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não são sustentáveis em termos relativos) MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL prover um VALOR maior aos compradores (aumentando seu desempenho ou reduzindo o seu custo) A lucratividade superior é sustentada por preços médios unitários mais altos que seus concorrentes ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO, sendo sua lucratividade sustentada por custos médios unitários mais baixos que o de seus concorrentes ou AMBOS EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA ! • Uma empresa só consegue superar seus concorrentes se puder manter uma diferença • Em função desta diferença, uma empresa pode:
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 75 As diferenças entre as empresas em custo ou valor derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e distribuir produtos ou serviços (unidades básicas da VANTAGEM COMPETITIVA) Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes, ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentes daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar atividades semelhantes, de forma diferente EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 76 14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES Infraestrutura da Empresa Gerenciamento dos Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Compras Logística de Entrada Logística de Saída Marketing e Vendas Serviços pós-Venda Operações (Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores) (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação) (Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado) (Almoxarifado, coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente) (Montagem, Fabricação de Componentes, Operações das Filiais) (Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparação de Relatórios) (Força de Vendas, Propaganda, Feira e Shows, Redação de Propostas) (Instalação, Apoio ao Cliente, Assistência Técnica) (Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços) M A R G E M Atividades de Apoio Atividades Principais • Empresas são sistemas de atividades distintas nas quais reside a vantagem competitiva • Posições competitivas significativas traduzem-se em uma configuração exclusiva de atividades • Posicionamentos: POSICIONAMENTO E ATIVIDADES baseado em VARIEDADE baseado em NECESSIDADES baseado em ACESSO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 77 • Configuração do melhor conjunto de atividades para oferecer determinadas variedades escolhidas de produtos e serviços (satisfazem apenas a um subconjunto das necessidades dos clientes) • O posicionamento faz sentido econômico quando uma empresa pode produzir melhor produtos ou serviços específicos usando um conjunto distinto de atividades (em relação à concorrência) POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES Sem transferência de bagagem Sem conexões com outras companhias aéreas Máquinas de emissão automática de bilhetes nos terminais Contratos sindicais flexíveis Horários regulares e confiáveis Serviços limitados “Tripulações” de terra reduzidas e altamente produtivas Preços muito baixos Sem marcação de lugares Tempo de conexão: 15 minutos Frota padronizada de aviões 737 Uso limitado dos agentes de viagem Alto uso das aeronaves Sem transferência de bagagem Sem conexões com outras companhias aéreas Contratos sindicais flexíveis Horários regulares e confiáveis limitados “Tripulações” de terra reduzidas e altamente produtivas Tempo de conexão: 15 minutos Frota padronizada de aviões 737 Alto uso das aeronaves Preços muito baixos Serviços
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 78 • Configuração do melhor conjunto de atividades para satisfazer a maioria ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes da Indústria (variante: ocasião de compra distinta) • É o posicionamento que mais se aproxima do pensamento tradicional de visar a um segmento de consumidores POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 79 • Configuração do melhor conjunto de atividades para atender às necessidades de segmentos acessíveis de maneiras diferentes • As necessidades dos clientes nestes segmentos são semelhantes àquelas dos outros clientes, mas a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente (em função da geografia, escala, etc) Exemplos: - clientes rurais x urbanos - pequenos x grandes - densamente concentrados x dispersamente situados Posicionamento Baseado em Acesso
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 80 14.1) TRADE OFF’S • Sustentar uma posição exclusiva implica em se fazer Compensações (ou “trade offs”) • Compensação: tipo de decisão que envolve a troca de uma coisa por outra, implicando em renunciar a um benefício ou vantagem, em troca de outro considerado mais proveitoso • As compensações refletem incompatibilidades entre posições, onde mais de uma coisa exige menos de outra EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES • As compensações protegem o empreendimento contra os reposicionadores e aqueles que querem ser tudo para todos, uma vez que a imitação prejudica suas estratégias, em função: EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES da inconsistência na imagem ou reputação das diferenças na configuração ideal das atividades (ineficiências decorrentes do super ou subdimensionamento de atividades) dos limites sobre coordenação e controles internos
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 81 15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS (QUESTÕES CRÍTICAS) • ASSEGURAR A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, SENDO A PONTE ENTRE A ESTRATÉGIA E A TOMADA DE DECISÃO • DESATIVAÇÃO DE PRODUTOS OU MERCADOS • DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • MELHORAR A "EXPLORAÇÃO" DO AMBIENTE IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS (POSTURAS) 3. INDECISÃO Ocorre quando a organização apresenta alto nível de sensibilidade às mudanças, mas a responsabilidade é fraca, no sentido de rapidez e prontidão para aceitar as inovações impostas pelo ambiente; daí, a acomodação (que pressupõe um excessivo temor do risco de mudar), em nome da "segurança". 4. ADAPTAÇÃO É a situação desejável, em que a alta sensibilidade para a ocorrência das mudanças determina uma resposta de forte intensidade, no sentido da assimilação das inovações pela sistemática adequação da organização ao ambiente: é a sobrevivência adaptativa. 1. INÉRCIA É a situação da organização que, apresentando um baixo nível sensibilidade às mudanças, não se sente ameaçada e, portanto , permanece (alienada) ao que se passa no ambiente, em uma falsa concepção de "tradição". 2. INADEQUAÇÃO Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o que pressupõe despreparo para interpretar os fatos) leva a equívocos e incompreensões quanto ao significado das mudanças. SENSIBILIDADEÀSMUDANÇAS INTENSIDADE DA RESPOSTA ALTABAIXA FRACA FORTE
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 82 CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA • DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS - APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO - CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA • DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E O COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS • DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS • DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico) DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS • DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES • DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES FATORES PARA ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA ECONÔMICOS Base na Rentabilidade Econômica (Risco X Retorno) - BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS - CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis - NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS / GRUPAIS - PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES - ATIVOS INVISÍVEIS CULTURA DA ORGANIZAÇÃO HABILIDADES GERENCIAIS IMAGEM DA MARCA CONFIANÇA DO CONSUMIDOR CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 83 PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS • PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES - ESTRUTURAÇÃO - DISTRIBUIÇÃO NO TEMPO - INVESTIMENTO NECESSÁRIO • CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO - PRAZOS - RESPONSÁVEIS PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES (Exemplo) AÇÃO PERÍODO RESP. GASTOS (US$ mil) 1. ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO 2. CONSTRUÇÃO DE UNIDADE FABRIL NO NORDESTE 3. IMPLANTAÇÃO DE NOVO SISTEMA DE INFORMAÇÕES jul/99 a dez/00 MARKETING 2.500 jan/00 a jun/02 PRODUÇÃO 1.400 abr/02 a dez/03 FINANÇAS 800
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 84 CRONOGRAMA AÇÃO 1 2 3 1999 2000 2001 2002 2003 (Exemplo)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 85 16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO INSTRUMENTOS: • PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS • ANÁLISE DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO • PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA • ESTUDO DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS (Exemplo - Valores em R$ milhões) RECEITA BRUTA 32,6 (128%) (-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%) (-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%) (=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%) (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 14,5 ( 57%) (=) LUCRO BRUTO 10,9 MARGEM BRUTA ( 43%) (-) DESPESAS OPERACIONAIS 5,3 ( 21%) • ADMINISTRATIVAS 1,8 ( 7%) • COMERCIAIS 2,7 ( 11%) • DEPRECIAÇÃO 0,3 ( 1%) (=) LUCRO OPERACIONAL 5,6 MARGEM OPERACIONAL ( 22%) (+) RECEITAS NÃO OPERACIONAIS 0,3 ( 1%) (-) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS 0,0 ( 0%) (=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 5,3 ( 21%) (-) IMPOSTO DE RENDA (Provisão) 1,5 ( 6%) (=) LUCRO LÍQUIDO 3,8 MARGEM LÍQUIDA ( 15%) • FINANCEIRAS ( - receitas financeiras) 0,5 ( 2%)
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 86 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (Exemplo - Valores em R$ milhões) RECEITA BRUTA 32,6 (128%) (-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%) (-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%) (=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%) (=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 8,2 ( 32%) (-) CUSTOS VARIÁVEIS 10,8 ( 43%) (-) DESPESAS VARIÁVEIS 6,4 ( 25%) ANÁLISE DE CONTRIBUIÇÃO MARGINAL POR LINHA DE PRODUTOS (Exemplo - Valores em R$ mil) CONSTRUÇÃO CIVIL AGRICULTURA/ MINERAÇÃO MARCENARIA/ CARPINTARIA PINTURA Vendas Líquidas 7.500 3.750 2.250 1.500 3.800 (50%) 2.600 (70%) 1.250 (56%) 900 (60%)(-) Custos Variáveis Fabricação 3.700 (50%) 1.150 (30%) 1.000 (44%) 600 (40%)(=) Contribuição de Fábrica 1.200 (16%) 670 (17%) 330 (14%) 300 (20%)(-) Custos de comercialização (comissões / transporte / salários vendas / outros 2.500 (34%) 480 (13%) 670 (30%) 300 (20%)(=) Margem de Contribuição ALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA• Importância ALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA• Contribuição $ ÓTIMA RUIM MUITO BOA RAZOÁVEL• Contribuição % AVALIAÇÃO SUGESTÃO INCENTIVAR ELIMINAR PROMOVER REVER
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 87 FLUXO DE CAIXA (Exemplo - Valores em R$ milhões) SALDO INICIAL 12,3 21,9 25,2 ENTRADAS • Receita Líquida 18,4 16,2 11,8 • Venda Ativo 3,1 - - • Empréstimo Bancário 8,2 - - • Rend. Aplicações Financeiras 1,5 0,2 - TOTAL ENTRADAS 31,2 16,4 11,8 • Despesas Operacionais 3,2 2,7 4,1 • Custo Produtos 10,3 9,8 9,2 • Compra Imóvel 8,1 - - SAÍDAS • Amortização Empréstimo - - 4,5 • Juros Empréstimos - 0,6 0,6 TOTAL SAÍDAS 21,6 13,1 18,4 SALDO NO ANO 9,6 3,3 (6,6) JAN. FEV. MAR. SALDO ACUMULADO 21,9 25,2 18,6
    • APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 88 17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Administração Estratégica – Miguel Ângelo Hemzo e Rita de Cássia T. Prado – Catho Educação Executiva Management – Peter Drucker – 1996 Marketing Estratégico – Prof. Claudinei Santos – ESPM 1998 Planejamento Estratégico – Prof. Claudinei Santos – ESPM 1998