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Si fa presto a dire startup:
limiti e potenzialità del
metodo "lean startup"

Gino Tocchetti
gino.tocchetti@knowwing.it
Ti...
Agenda
1) L'Ecosistema Startup in Italia

3

2) La metodologia “Lean Startup”

33

3) Customer Development

58

4) Il Busi...
L'Ecosistema Startup in Italia

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

3
Nuova impresa = Occupazione (USA)

fonte: The Collapse of Startups in Job Creation - Hudson Institute (Settembre 2012)

Gi...
Nuova impresa = Occupazione (USA)
un milione di nuovi posti di lavoro sono creati ogni anno da
aziende che hanno meno di u...
Nuova impresa Tech = Occupazione (USA)

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Ciclo dell'Attività Imprenditoriale
(Modello GEM)

3 mesi circa

fino a 3,5 anni

fonte: Global Entrepreneurship Monitor I...
Ciclo dell'Attività Imprenditoriale
(Modello GEM)

3 mesi circa

fino a 3,5 anni

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Propensione all'imprenditorialità in ITALIA

fonte: Human Highway
per Italia Startup, Giugno 2013

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Propensione: Quali inibitori

fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013

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Propensione: Quale tipo di impresa

fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013

Gino Tocchetti: Si fa presto a d...
Propensione: Che tipo di imprenditore

fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013

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Ciclo dell'Attività Imprenditoriale
(Modello GEM)

3 mesi circa

fino a 3,5 anni

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Tassi di imprenditorialità (2012)
(nelle economie Innovation Driven;
ordinati per TEA decrescente)

fonte: Global Entrepre...
Percezioni ed attitudini
(nelle economie Innovation Driven;
ordinate per “opportunità percepite”)

fonte: Global Entrepren...
Andamento TEA 2001:2012
(ITALIA; dati 2011 non rilevati)

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Motivazione: opportunità vs necessità
(ITALIA; dati 2011 non rilevati)

Contributo relativo delle
motivazioni basate su ne...
Le Startup Innovative (Restart Italia)
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fonte: Restart Italia! Luglio-Settembre 2012

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Le Startup Innovative (Restart Italia)
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La mappa di Italia Startup

fonte: www.italiastartup.it/mappa/ (aggiornato al 18/10/13)

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Le Startup Innovative su RegistroImprese

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Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012)
Ricerca riguardante:
imprese create di recente
o ancora progetti imprenditorial...
Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012)

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Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012)
(con riferimento alle Startup Innovative)

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Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012)
(con riferimento alle Startup Innovative)
80% hanno già lavorato (per 8-9 ann...
Come si finanziano (MindTheBridge 2012)
(con riferimento alle Startup Innovative)
70% hanno già ottenuto qualche forma di ...
Partnership preferite (MindTheBridge 2012)
(con riferimento alle Startup Innovative)
53% cercano un partner
69% degli altr...
La mappa di IndigeniDigitali

fonte: startup.indigenidigitali.com/
(aggiornato al 18/10/13)

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Startup (non solo Innovative) e fallimento
Occorre prima definire “fallimento” per una startup...
Occorre poi vedere “se” ...
Startup (non solo Innovative) e fallimento
Normalmente una startup fallisce se finiscono i soldi
in attività di laboratori...
Startup (non solo Innovative) e fallimento

Strategia
Marketing
Management
Team
Finanziamento

fonte: ChubbyBrain 2012 - w...
Dal quadro generale emerge:
In Italia:
Il tasso di imprenditorialità è basso ma in ripresa
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La metodologia “Lean Startup”

Eric Ries

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Incertezza
regole complicate
e sconosciute

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Incertezza
informazioni sul contesto
insufficienti o inadeguate

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Incertezza

disorientamento
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Incertezza

supporto esterno inaffidabile
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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Incertezza

tranelli
(involontari ma anche no)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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L'incertezza è l'unica certezza
Possibili cause di incertezza:
- eventi non prevedibili senza errore
- velocità e radicali...
Tipologie di rischi
Nei progetti imprenditoriali, come in tutti i progetti di innovazione, i rischi
riguardano diversi asp...
Risk Management

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Risk Management

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Risk Management

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Risk Management
tipicamente nell'ambito di un progetto:

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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Risk & Opportunity Management
In una prospettiva più ampia i rischi nascondono delle opportunità:
OPPORTUNITA' = upside ri...
“Una startup è un'entità temporanea
alla ricerca del suo business model
sostenibile.
Una startup non è una impresa in picc...
La metodologia “Lean Startup”
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Come funziona
Si procede iterativamente, NON linearmente
Si avanza a piccoli passi, VELOCI
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Pronti a cambiare idea?
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del test

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iniziale

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Principi cardine della metodologia
1) Chiunque è imprenditore
(Entrepreneurs are everywhere)
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Principi cardine della metodologia
3) Apprendimento validato
(Validated Learning)
Le startup non hanno solo lo scopo di pr...
In che senso è “lean”
In Lean Thinking, “valore” è tutto ciò che procura
beneficio al cliente; tutto il resto è “spreco”.
...
Due ordini di ipotesi da verificare
IPOTESI DI VALORE
Il miglior indicatore del valore di quacosa è il fatto che ci sia
qu...
Minimum Viable Product
MVP è la versione del prodotto che permette un ciclo
completo Build-Measure-Learn col minimo sforzo...
Customer Development
contrapposto a Product Development

Steve Blank

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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Product Development Diagram
Semplificando, un approccio PER PRODOTTO è stato tradizionalmente
utilizzato anche per trovare...
Limiti ed errori dell'approccio PD
1) Dove sono i clienti?
2) Il concetto di “lancio sul mercato” non regge piu'
3) Il foc...
Il modello Customer Development
Per non perdere di vista il CLIENTE è bene affiancare al modello di
Sviluppo Prodotto, un ...
Possibili pivot nel CD
Un “pivot” si avrà ogni volta che viene cambiata una parte fondamentale
del business model, durante...
Vantaggi dell'approccio CD
1) Priorità al mercato
2) Iterazioni
3) La verità sta fuori dell'ufficio / bottega / azienda (“...
Customer Development Manifesto
Una startup è un'ORGANIZZAZIONE TEMPORANEA,
progettata per RICERCARE un possibile BUSINESS ...
Customer Development Manifesto
Decisioni prese velocemente e SENZA PAURA, ritmo
nell'iterazione del ciclo. Una startup sen...
Il Business Model Canvas

Alex Osterwalder

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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Cos'è il Business Model
Un modello che descrive come l'azienda crea, distribuisce e cattura valore.
Ogni business model è ...
Il Business Model Valore
Canvas
Attività
Chiave

proposto

Marketing e
Fidelizzazione

Partner
strategici

Clienti
Risorse...
Il Business Model Canvas
INTERNO

ESTERNO

PRODOTTO

MERCATO

fonte: www.businessmodelgeneration.com/

Gino Tocchetti: Si ...
fonte: www.businessmodelgeneration.com/

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

68
Business Model Environment

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

fonte: www.businessmodelgeneration.com/

69
Il modello inizialmente è pura TEORIA

fonte: www.businessmodelgeneration.com/

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Ricerca del Business Model Sostenibile
COMPRENDERE I POSSIBILI
BUSINESS MODEL
PROTOTIPARE BUSINESS MODEL
ALTERNATIVI CON “...
COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL

fonte: Alexander Osterwalder

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

72
COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL

fonte: Alexander Osterwalder

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI

fonte: Alexander Osterwalder

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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Attività
Chiave

Valore
proposto

Marketing e
Fidelizzazione

Esempio

Partner
strategici

Clienti
Risorse
Chiave

Canali ...
PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI

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PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

78
VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL
SWITCHING COSTS
Quanto è facile o difficile per il cliente passare ad un'altro concorrente?

...
VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL

/2

SCALABILITY
Quanto rapidamente e facilmente potrà crescere il tuo business senza urtare
...
TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO
“CUSTOMER DEVELOPMENT”

(*) soprattutto se c'è
una piattaforma
da sviluppare,
ma non s...
Altri modelli BMC-like: Lean Canvas

fonte: Ash Maurya

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

82
Ash Maurya, “Running Lean”, 2012

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

83
identifica il piano A

identifica i rischi

documenta il ciclo BML

scala

seleziona il BM

Gino Tocchetti: Si fa presto a...
Altri: Value Proposition Canvas
Anche noto come Customer Value Canvas...

fonte: businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/t...
Altri: Value Proposition Canvas
1) Select a specific Customer Segment in the Canvas. That Segment will become
the one you ...
Altri: Consumer Trend Canvas

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

fonte: TrendWatching.com

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Business Model vs Business Plan
BUSINESS PLAN:
è statico: una volta finito così rimane
è una simulazione: una collezione d...
Benefici e limiti della metodologia
“Lean Startup”

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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Benefici: Customer + Product Development
… customer first, then product

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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Benefici: Keep it simple
… minore complessità, maggiore valore. per tutti

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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Benefici: Non tutto ma subito
… minimo, economico, veloce, dimostrativo

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

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Benefici: Costi (e tempi) sotto controllo
… risparmia per quando serviranno davvero

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire s...
Benefici: Risk & Opportunity Management
… anticipare l'imprevedibile

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

94
Benefici: Mantenere la visione d'insieme
… e non focalizzare solo sui singoli aspetti dell'impresa e del
modello di busine...
Benefici: Né “just do it”, né “analysis paralysis”
La metodologia aiuta a governare la complessità evitando di
prendere de...
Limiti: Non comfortevole in imprese B2B
… ed, in generale, per le imprese che hanno necessità di
concentrarsi sul prodotto...
Limiti: Poco spazio ai sogni
Nei casi di prodotti molto innovativi, che introduce nuovi
modelli di comportamento da parte ...
Limiti: Talvolta la velocità sembra fretta
In alcuni casi il progetto imprenditoriale è portato avanti in
parallelo ad alt...
Limiti: Le persone non proprio al centro
Fattore critico di successo per ogni progetto imprenditoriale
sono le persone: le...
Limiti: Imprese (con impatto) sociale
Alcune imprese utilizzano la componente “business” per
mantenere attività con grande...
Limiti: Focus sugli effetti, non sulle cause
Il metodo Lean Startup non è un buon metodo di indagine.
Presuppone un'attivi...
Bibliografia essenziale

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

103
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

104
Gino Tocchetti
Business developer, interim manager, consulente
direzionale. Esperto di modelli a rete nel settore
business...
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Si fa presto a dire startup: limiti e potenzialità del metodo "Lean Startup" - Gino Tocchetti
Seminario tenuto a SMAU MILANO 2013, il 23/10/13

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  1. 1. Si fa presto a dire startup: limiti e potenzialità del metodo "lean startup" Gino Tocchetti gino.tocchetti@knowwing.it Titolo della presentazione
  2. 2. Agenda 1) L'Ecosistema Startup in Italia 3 2) La metodologia “Lean Startup” 33 3) Customer Development 58 4) Il Business Model Canvas 68 5) Benefici e limiti della metodologia “Lean Startup” Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 2
  3. 3. L'Ecosistema Startup in Italia Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 3
  4. 4. Nuova impresa = Occupazione (USA) fonte: The Collapse of Startups in Job Creation - Hudson Institute (Settembre 2012) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 4
  5. 5. Nuova impresa = Occupazione (USA) un milione di nuovi posti di lavoro sono creati ogni anno da aziende che hanno meno di un anno di vita; la quasi totalità dei nuovi posti di lavoro creati provengono dalle aziende che hanno meno di 5 anni di vita; il 40% del PIL del 2010 è stato generato da imprese che non esistevano nel 1980. fonte: Kauffman Foundation via Osservatorio Startup Digitali Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 5
  6. 6. Nuova impresa Tech = Occupazione (USA) fonte: Business Formation and Job Creation in the United States - Kauffman Foundation, Engine (Agosto 2013) Dati da U.S. Census Bureau Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 6
  7. 7. Ciclo dell'Attività Imprenditoriale (Modello GEM) 3 mesi circa fino a 3,5 anni fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 7
  8. 8. Ciclo dell'Attività Imprenditoriale (Modello GEM) 3 mesi circa fino a 3,5 anni fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 8
  9. 9. Propensione all'imprenditorialità in ITALIA fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 9
  10. 10. Propensione: Quali inibitori fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 10
  11. 11. Propensione: Quale tipo di impresa fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 11
  12. 12. Propensione: Che tipo di imprenditore fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 12
  13. 13. Ciclo dell'Attività Imprenditoriale (Modello GEM) 3 mesi circa fino a 3,5 anni fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 13
  14. 14. Tassi di imprenditorialità (2012) (nelle economie Innovation Driven; ordinati per TEA decrescente) fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 14
  15. 15. Percezioni ed attitudini (nelle economie Innovation Driven; ordinate per “opportunità percepite”) fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 15
  16. 16. Andamento TEA 2001:2012 (ITALIA; dati 2011 non rilevati) fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 16
  17. 17. Motivazione: opportunità vs necessità (ITALIA; dati 2011 non rilevati) Contributo relativo delle motivazioni basate su necessità e opportunità sull’attività imprenditoriale early stage in Italia (2005-2012) fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 17
  18. 18. Le Startup Innovative (Restart Italia) inn tec ovaz no ion lo g e ica fonte: Restart Italia! Luglio-Settembre 2012 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 18
  19. 19. Le Startup Innovative (Restart Italia) inn ov so azio cia ne le fonte: Restart Italia! Luglio-Settembre 2012 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 19
  20. 20. La mappa di Italia Startup fonte: www.italiastartup.it/mappa/ (aggiornato al 18/10/13) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 20
  21. 21. Le Startup Innovative su RegistroImprese fonte: startup.registroimprese.it/ (aggiornato al 14/10/13) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 21
  22. 22. Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012) Ricerca riguardante: imprese create di recente o ancora progetti imprenditoriali operanti in settori innovativi con solidi piani di sviluppo con un significativo fabbisogno di capitali già nell'early stage Si tratta approssimativamente di una base di 4-8000 imprese, con un tasso di crescita di 800/1000 all'anno fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 22
  23. 23. Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012) fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 23
  24. 24. Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012) fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 24
  25. 25. Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012) (con riferimento alle Startup Innovative) fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 25
  26. 26. Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012) (con riferimento alle Startup Innovative) 80% hanno già lavorato (per 8-9 anni in media) 17% hanno lavorato all'estero 56% ha un età compresa tra 26 e 35 anni 23% non sono alla prima startup 8% di questi hanno già avuto un'exit 87% di questi sono ancora impegnati nella precedente 8% delle precedenti startup sono state fondate all'estero 50% di queste hanno pianificato un rientro in Italia 72% delle iniziative di 1 solo fondatore sono ancora “wannabe” I soci sono generalmente 2 - 3 I dipendenti sono generalmente 4 - 5 fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 26
  27. 27. Come si finanziano (MindTheBridge 2012) (con riferimento alle Startup Innovative) 70% hanno già ottenuto qualche forma di finanziamento 58% nella forma di bootstrapping (con mezzi propri) 8% nella forma di bandi regionali 6% da banche o fondazioni 6% da aziende non creditizie 8% da angels 7% da seed funds 1,2% da venture capitals 65K euro è il finanziamento medio 75% del finanziamento è speso in product development 57% in marketing and sales 38% in R&D fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 27
  28. 28. Partnership preferite (MindTheBridge 2012) (con riferimento alle Startup Innovative) 53% cercano un partner 69% degli altri cercano un seed, e il 59% un venture capital 57% puntano ad un'exit (M&A) 10% pensano ad un'IPO 32% non intendono vendere fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 28
  29. 29. La mappa di IndigeniDigitali fonte: startup.indigenidigitali.com/ (aggiornato al 18/10/13) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 29
  30. 30. Startup (non solo Innovative) e fallimento Occorre prima definire “fallimento” per una startup... Occorre poi vedere “se” la startup è formalmente avviata... E' bene sapere anche che Le Startup Innovative non possono fallire: “Il legislatore al fine di predisporre una disciplina di favore per le START UP innovative ha accordato, tra l'altro, una specifica disciplina per le situazioni di crisi. Nell'art. 31 del Decreto Sviluppo bis (D.L. 179/2012 convertito con modifiche dalla L. 221/2012) al 1° comma viene stabilito che le START UP innovative non sono soggette alla generalità delle procedure concorsuali di cui al R.D. n. 267 del 16 marzo 1942 (come il fallimento, il concordato preventivo, la liquidazione coatta amministrativa). I casi di crisi per queste imprese si risolveranno per cui con il procedimento di composizione della crisi da sovraindebitamento e di liquidazione del patrimonio, procedura definita dalla L. n. 3 del 27 gennaio 2012.” fonte: www.fiscoetasse.com/blog/le-situazioni-di-crisi-nelle-start-up-innovative/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 30
  31. 31. Startup (non solo Innovative) e fallimento Normalmente una startup fallisce se finiscono i soldi in attività di laboratorio, prima ancora di andare sul mercato Oppure quando il mercato boccia il prodotto e non ci sono più soldi da investire nel necessario ripensamento Oppure per conflitti tra i soci, che diventono più aspri quando i soldi stanno per finire Il finanziamento del progetto imprenditoriale è un fattore critico (ma non è una garanzia) In realtà le startup incontrano le stesse difficoltà delle aziende normali, amplificate dalla maggiore incertezza: è quindi ancora più importante gestire l'incertezza Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 31
  32. 32. Startup (non solo Innovative) e fallimento Strategia Marketing Management Team Finanziamento fonte: ChubbyBrain 2012 - www.ChubbybBrain.com/blog/top-reasons-startups-fail-analyzing-startup-failure-post-mortem/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 32
  33. 33. Dal quadro generale emerge: In Italia: Il tasso di imprenditorialità è basso ma in ripresa Gli aspiranti imprenditori italiani si sentono capaci, più di quelli in paesi con lo stesso tasso di imprenditorialità ➔ potrebbe essere un'illusione Vedono poche buone opportunità, hanno molta pura di fallire, e quindi mostrano scarse aspirazioni ➔ grande incertezza Attribuiscono molto peso al problema del finanziamento ➔ viene inteso come una risposta all'incertezza, oppure viene sovrastimato il fabbisogno a causa dell'incertezza Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 33
  34. 34. La metodologia “Lean Startup” Eric Ries Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 34
  35. 35. Incertezza regole complicate e sconosciute Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 35
  36. 36. Incertezza informazioni sul contesto insufficienti o inadeguate Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 36
  37. 37. Incertezza disorientamento Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 37
  38. 38. Incertezza supporto esterno inaffidabile Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 38
  39. 39. Incertezza tranelli (involontari ma anche no) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 39
  40. 40. L'incertezza è l'unica certezza Possibili cause di incertezza: - eventi non prevedibili senza errore - velocità e radicalità del cambiamento - mancanza di informazioni - informazioni ambigue - errori e mancanza di qualità - mancato rispetto degli accordi - conflitti di interesse e azioni ostili … L'incertezza porta a rischiare, sbagliare, Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fallire 40
  41. 41. Tipologie di rischi Nei progetti imprenditoriali, come in tutti i progetti di innovazione, i rischi riguardano diversi aspetti del progetto, e più in generale del contesto in cui il progetto viene eseguito 1) Rischi interni al progetto - Complessità dell'oggetto del progetto - Team di progetto - Rapporti con l'ambiente finale e il committente - Rapporti con altri fornitori e l'azienda capo-commessa 2) Rischi esterni al progetto, connessi al contesto di business - Il livello di complessità - Il livello di innovazione - Il livello di qualità attesa - Il livello di competizione - Il livello di sicurezza da garantire verso l'esterno e l'interno - Il livello di riservatezza Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 41
  42. 42. Risk Management Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 42
  43. 43. Risk Management Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 43
  44. 44. Risk Management Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 44
  45. 45. Risk Management tipicamente nell'ambito di un progetto: Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 45
  46. 46. Risk & Opportunity Management In una prospettiva più ampia i rischi nascondono delle opportunità: OPPORTUNITA' = upside risk - Eventi incerti che si traducono in vantaggi - Assunzioni molto conservative > Accadimenti favorevoli che rilassano i vincoli assunti > Maggiori probabilità di successo E2 E1 MINACCIA = downside risk - Eventi incerti che procurano svantaggi o danni - Assunzioni che non reggono alla prova dei fatti > Accadimenti negativi, imprevisti o sottovalutati > Maggiori probabilità di fallimento del progetto Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 46
  47. 47. “Una startup è un'entità temporanea alla ricerca del suo business model sostenibile. Una startup non è una impresa in piccolo.” Steve Blank Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 47
  48. 48. La metodologia “Lean Startup” Agile, Adattativa, Non Lineare, Iterativa, Incrementale, Sperimentale... fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 48
  49. 49. Come funziona Si procede iterativamente, NON linearmente Si avanza a piccoli passi, VELOCI Inizialmente costruisci poco, testi molto, investi poco > MINIMUM VIABLE PRODUCT Senza aver paura di sbagliare, anzi sperimentando Se sbagli, osservi impari e riprogetti > PIVOT Lo sviluppo del PRODOTTO viene spostato DOPO i test sul MERCATO Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 49
  50. 50. Pronti a cambiare idea? minimum viable product risultato del test Idea iniziale nuova idea Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup Pivot 50
  51. 51. Principi cardine della metodologia 1) Chiunque è imprenditore (Entrepreneurs are everywhere) Non sono richiesti particolari requisiti, una volta che si è compreso che una startup è un'attività umana volta a creare prodotti e servizi accettati dal mercato, in condizioni di grande incertezza 2) Essere imprenditore significa gestire (Entrepreneurship is management) L'impresa non è solo il frutto di una decisione, non è un punto di arrivo. Richiede una gestione continua: l'imprenditore è un manager, che deve gestire soprattutto l'incertezza. fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 51
  52. 52. Principi cardine della metodologia 3) Apprendimento validato (Validated Learning) Le startup non hanno solo lo scopo di produrre prodotti e servizi, ma anche e soprattutto quello di permettere un apprendimento validato di come realizzare un business sostenibile 4) Sperimenta - Misura - Progetta (Build - Measure - Learn) L'impresa deve soprattutto trasformare idee in prodotti; misurare come I clienti rispondono; e decidere se cambiare e riprogettare, o perseverare. L'impegno deve consistere nell'accelerare al massimo questo ciclo. 5) Innovazione continua (Innovation Accounting) Per essere sicuri che l'innovazione ci sia e sia continua, occorre misurare i progressi, fissare “milestones”, decidere priorità Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) 52
  53. 53. In che senso è “lean” In Lean Thinking, “valore” è tutto ciò che procura beneficio al cliente; tutto il resto è “spreco”. Ma a causa dell'incertezza, potrei non sapere chi è il cliente e che cosa il cliente considera un beneficio. Dunque in una startup è “valore” tutto ciò che mi aiuta a capire (apprendere) cosa è considerato un beneficio dal cliente. L'apprendimento è quindi l'unità di misura dello sviluppo di una startup. fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 53
  54. 54. Due ordini di ipotesi da verificare IPOTESI DI VALORE Il miglior indicatore del valore di quacosa è il fatto che ci sia qualcuno che spontaneamente dedica il proprio tempo e la propria attenzione. IPOTESI DI CRESCITA Fattore cruciale per la crescita è l'attivazione di reti col passaparola. Fondamentale quindi è la selezione di “early adopters” opportuni. Bisogna prestare attenzione al fatto che un MVP può confermare valore, ma non prospettive di crescita. fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 54
  55. 55. Minimum Viable Product MVP è la versione del prodotto che permette un ciclo completo Build-Measure-Learn col minimo sforzo, inteso come consumo di energie e tempo. fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) pics from http://uxdesign.smashingmagazine.com/2012/10/10/lean-startup-is-great-ux-packaging/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 55
  56. 56. Customer Development contrapposto a Product Development Steve Blank Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 56
  57. 57. Product Development Diagram Semplificando, un approccio PER PRODOTTO è stato tradizionalmente utilizzato anche per trovare i clienti, decidere il tempo opportuno per il lancio, e calcolare le vendite, quindi anche per definire i piani e i finanziamenti. Questo non si applica in particolare a mercati sconosciuti, ad alto livello di incertezza. fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 57
  58. 58. Limiti ed errori dell'approccio PD 1) Dove sono i clienti? 2) Il concetto di “lancio sul mercato” non regge piu' 3) Il focus va tutto sull'esecuzione, non su ricerca e apprendimento 4) Il focus va tutto sull'esecuzione invece che sull'agilità 5) La validazione delle iIpotesi dello startupper ricade sui collaboratori 6) Il focus va sul “prodotto finito” piuttosto che sul “minimo insieme di funzionalità” 7) Chi investe su un simile approccio va incontro a probabile fallimento 8) La mancanza di milestone significative per Vendite, Marketing e Business Development 9) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure significative dei risultati di vendita 10) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure significative dei risultati di marketing 11) Crescita dimensionale del team non è dettato da stime affidabili 12) La spirale della morte: investire troppo nel lancio del prodotto Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2 fonte: nd edition: 2006) 58
  59. 59. Il modello Customer Development Per non perdere di vista il CLIENTE è bene affiancare al modello di Sviluppo Prodotto, un modello di SVILUPPO CLIENTE. La prima parte è fortemente esplorativa. La seconda potrebbe essere affrontata in modo lineare (waterfall). fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 59
  60. 60. Possibili pivot nel CD Un “pivot” si avrà ogni volta che viene cambiata una parte fondamentale del business model, durante il Customer Development. Le ragioni possono essere diverse e più o meno complesse: - una diversa politica di prezzo - riposizionare il prodotto, cambiare il target - cambiare il set di funzionalità - trasformare un prodotto “monolitico” in una famiglia di prodotti - cambiare canale di vendita, cambiare il programma di acquisizione clienti fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 60
  61. 61. Vantaggi dell'approccio CD 1) Priorità al mercato 2) Iterazioni 3) La verità sta fuori dell'ufficio / bottega / azienda (“out of the building”) 4) Il fallimento è un'opzione 5) I soldi non fanno la differenza 6) Il focus sul cliente porta anche a selezionare i clienti fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 61
  62. 62. Customer Development Manifesto Una startup è un'ORGANIZZAZIONE TEMPORANEA, progettata per RICERCARE un possibile BUSINESS MODEL scalabile e riproducibile. NON CI SONO VERITA' ALL'INTERNO dell'ufficio / bottega / azienda, quindi è necessario muoversi all'esterno. L'approccio allo sviluppo del cliente deve essere simile all'APPROCCIO “AGILE”. I FALLIMENTI NON SONO UN PROBLEMA, e fanno parte della ricerca. Se si ha PAURA DI SBAGLIARE inevitabilmente si finirà per farlo. Le ITERAZIONI (pivot) sono guidate da elaborazioni dei continui test “pass/fail”. Nessun BUSINESS PLAN sopravvive al confronto coi clienti. Le ipotesi vano verificate attraverso ESPERIMENTI coi clienti. Non tutte le startup sono uguali. Il TIPO DI MERCATO condiziona tutto. Le METRICHE per le startup differiscono da quelle per le aziende tradizionali. Il PROGRESSO si misura in trasformazioni di ipotesi in fatti. fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 62
  63. 63. Customer Development Manifesto Decisioni prese velocemente e SENZA PAURA, ritmo nell'iterazione del ciclo. Una startup senza PERSONE guidate da PASSIONE è morta il giorno in cui apre. Le Funzioni e le cariche nelle startup sono differenti dalle aziende. Risparmia i fondi mentre si sta cercando il business model: spendili dopo che l'hai trovato. Comunica e condividi le lezioni imparate. Le startup sono a proprio agio nell'INCERTEZZA, nel caso e nel cambiamento. fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 63
  64. 64. Il Business Model Canvas Alex Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 64
  65. 65. Cos'è il Business Model Un modello che descrive come l'azienda crea, distribuisce e cattura valore. Ogni business model è composto dalle stesse tipologie di componenti. Sono le loro caratteristiche specifiche, e le modalità con cui interagiscono, a rendere unici i diversi business model. Cos'è il Business Model Canvas Il Business Model Canvas è uno modello preimpostato con 9 componenti “standard” dell'impresa, col quale diventa facile l'investigazione, l'analisi e la comprensione della complessità dei fattori che influenzano un progetto innovativo o una startup. Il Business Model Canvas è stato inizialmente proposto da Alexander Osterwalder nel suo primo lavoro Business Model Ontology (2004) e successivamene sviluppato dallo stesso Osterwalder, da Yves Pigneur e da Alan Smith insieme ad una community di 470 esperti in 45 paesi del mondo. Questo ha portato alla pubblicazione del libro Business Model Generation, oggi un best seller mondiale tradotto in 26 lingue. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: www.businessmodelgeneration.com/ 65
  66. 66. Il Business Model Valore Canvas Attività Chiave proposto Marketing e Fidelizzazione Partner strategici Clienti Risorse Chiave Costi Canali di distribuzione e vendita fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup Ricavi 66
  67. 67. Il Business Model Canvas INTERNO ESTERNO PRODOTTO MERCATO fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 67
  68. 68. fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 68
  69. 69. Business Model Environment Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: www.businessmodelgeneration.com/ 69
  70. 70. Il modello inizialmente è pura TEORIA fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 70
  71. 71. Ricerca del Business Model Sostenibile COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI CON “MINIMUM VIABLE PRODUCT” VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO “CUSTOMER DEVELOPMENT” ED ITERARE CON “PIVOT” Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 71
  72. 72. COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 72
  73. 73. COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 73
  74. 74. PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 74
  75. 75. Attività Chiave Valore proposto Marketing e Fidelizzazione Esempio Partner strategici Clienti Risorse Chiave Canali di distribuzione e vendita Ricavi Costi Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 75
  76. 76. PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 76
  77. 77. PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 77
  78. 78. PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 78
  79. 79. VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL SWITCHING COSTS Quanto è facile o difficile per il cliente passare ad un'altro concorrente? RECURRING REVENUES Ogni vendita costituirà un nuovo sforzo isolato, o potrà far parte di un flusso di operazioni che daranno ciascuna il loro ritorno economico? Quanto equamente distribuite nel tempo saranno le entrate? EARN BEFORE YOU PAY Sarai in grado di guadagnare prima di iniziare a pagare? GAME CHANGING COST STRUCTURE La tua struttura di costi risulterà essere sostanzialmente diversa e migliore di quella dei concorrenti? GETTING OTHERS TO DO THE WORK Il tuo business model sarà in grado di trasformare i tuoi clienti e le eventuali terze parti in generatori di valore a tuo vantaggio? fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 79
  80. 80. VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL /2 SCALABILITY Quanto rapidamente e facilmente potrà crescere il tuo business senza urtare ostacoli di percorso (come infrastrutture, l'assistenza ai clienti, …) ? VIRALITY / NETWORK EFFECT Quanto virale sarà il business model? Quanto sostanziali saranno i benefici che si potranno condividere con altri? PROTECTION FROM COMPETITION Quanto il business model potrà proteggerti dai competitor? fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 80
  81. 81. TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO “CUSTOMER DEVELOPMENT” (*) soprattutto se c'è una piattaforma da sviluppare, ma non solo (*) fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 81
  82. 82. Altri modelli BMC-like: Lean Canvas fonte: Ash Maurya Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 82
  83. 83. Ash Maurya, “Running Lean”, 2012 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 83
  84. 84. identifica il piano A identifica i rischi documenta il ciclo BML scala seleziona il BM Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup Ash Maurya, “Running Lean”, 2012 84
  85. 85. Altri: Value Proposition Canvas Anche noto come Customer Value Canvas... fonte: businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup
  86. 86. Altri: Value Proposition Canvas 1) Select a specific Customer Segment in the Canvas. That Segment will become the one you outline in more detail on the right hand side of the Customer-Value Canvas Map 2) Specify the specific job(s) that Customer Segment is trying to get done. 3) Now outline all the things that represent a gain to the customer for the outlined job, and all the things that represent a pain to the customer for the outlined job. 4) Select the Value Proposition aimed at the Customer Segment outlined on the right-hand side of the Customer-Value Canvas Map. That's the Value Proposition you outline in more detail on the left hand side of the Customer-Value Canvas Map. 5) Specify the specific bundle of products and services targeted at the selected Customer Segment. 6) Now outline how exactly that bundle of products and services should create gains or relieve the customer's pain regarding the outlined job 7) Most Value Propositions compete with others for the same Customer Segment. I like thinking of this as an "open slot" that will be filled by the company with the best fit.. http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup
  87. 87. Altri: Consumer Trend Canvas Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: TrendWatching.com 87
  88. 88. Business Model vs Business Plan BUSINESS PLAN: è statico: una volta finito così rimane è una simulazione: una collezione di fatti che si ipotizza accadranno è utile in certe occasioni (richiesta di finanziamento) ha il valore di un piano (ma non è Project Management) BUSINESS MODEL: - è dinamico: segue un continuo lavoro di revisione - aiuta a definire e sostenere le sperimentazioni sull'impresa - aiuta a ricercare (e trovare) il modello sostenibile - è fondamentale durante tutto lo sviluppo dell'impresa Nessun Business Plan sopravvive al primo contatto col cliente Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: Steve Blank 88
  89. 89. Benefici e limiti della metodologia “Lean Startup” Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 89
  90. 90. Benefici: Customer + Product Development … customer first, then product Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 90
  91. 91. Benefici: Keep it simple … minore complessità, maggiore valore. per tutti Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 91
  92. 92. Benefici: Non tutto ma subito … minimo, economico, veloce, dimostrativo Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 92
  93. 93. Benefici: Costi (e tempi) sotto controllo … risparmia per quando serviranno davvero Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 93
  94. 94. Benefici: Risk & Opportunity Management … anticipare l'imprevedibile Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 94
  95. 95. Benefici: Mantenere la visione d'insieme … e non focalizzare solo sui singoli aspetti dell'impresa e del modello di business, o peggio solo su quelli che sono più congeniali o più facili da affrontare per l'imprenditore Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 95
  96. 96. Benefici: Né “just do it”, né “analysis paralysis” La metodologia aiuta a governare la complessità evitando di prendere decisioni illogiche all'insegna del “Just do it”. D'altra parte rappresenta anche un valido aiuto a condurre attività di sperimentazione ed apprendimento ordinate e ricche di senso, col risultato di scongiurare analisi farraginose e inconcludenti. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 96
  97. 97. Limiti: Non comfortevole in imprese B2B … ed, in generale, per le imprese che hanno necessità di concentrarsi sul prodotto (competenza tecnica, capacità produttiva, progettazione stringente) e che delegano il marketing e le vendite ai propri (pochi) clienti diretti Non è ovviamente particolarmente utile in mercati maturi e “conosciuti”, sempre che ne siano rimasti In generale non è conveniente nei casi (possibili) in cui l'accesso al mercato non è un problema E' anche vero che spesso è solo un'illusione non doversi occupare del mercato: tutti nella filiera ne sono condizionati Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 97
  98. 98. Limiti: Poco spazio ai sogni Nei casi di prodotti molto innovativi, che introduce nuovi modelli di comportamento da parte del cliente, è difficile individuare dei “minimum viable products” con cui testare alcuni aspetti limitati delle funzionalità e dell'esperienza d'uso. Anche in questi casi la metodologia introduce notevoli vantaggi, ma non è semplice applicarla ”Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero risposto: un cavallo più veloce” Henry Ford Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 98
  99. 99. Limiti: Talvolta la velocità sembra fretta In alcuni casi il progetto imprenditoriale è portato avanti in parallelo ad altre attività, e questo rilassa il vincolo temporale. La metodologia dev'essere accompagnata da altre “schede”, sia per approfondimento che per memo. E' anche vero che potersi sottrarre al vincolo temporale è spesso una illusione. ”If things seem under control, you are just not going fast enough.” Mario Andretti Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 99
  100. 100. Limiti: Le persone non proprio al centro Fattore critico di successo per ogni progetto imprenditoriale sono le persone: le competenze, la capacità di fare squadra e di collaborare con apertura e fiducia. Questi aspetti non sono al centro della metodologia, che richiede un approccio distintivo. La specifica delle risorse e delle attività chiave deve corrispondere alle reali capacità del team. La capacità relazionale e di apprendere velocemente può essere considerata una risorsa chiave. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 100
  101. 101. Limiti: Imprese (con impatto) sociale Alcune imprese utilizzano la componente “business” per mantenere attività con grande impatto sociale (imprese sociali) Ci sono anche i casi in cui il “ritorno” non è diretto (quindi non c'è un profitto diretto), ma indiretto: si ottengono traffico (tipicamente in business basati su internet), visibilità, reputazione, e altro, che verrà poi capitalizzato con altre attività. Il Business Model Canvas rimane valido in gran parte, ma occorre introdurre qualche artificio per poterlo utilizzare in modo efficace in questi casi. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 101
  102. 102. Limiti: Focus sugli effetti, non sulle cause Il metodo Lean Startup non è un buon metodo di indagine. Presuppone un'attività di studio e ricerca, e aiuta a controllare la corridpondenza del risultato delle sperimentazioni con l'assunto teorico. Viene quindi privilegiato il cambiamento (pivot) prima che la comprensione profonda. Da un lato può essere un approccio conveniente di fronte alla complessità, ma occorre non lasciarsi portare da una deriva di superficialità. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 102
  103. 103. Bibliografia essenziale Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 103
  104. 104. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 104
  105. 105. Gino Tocchetti Business developer, interim manager, consulente direzionale. Esperto di modelli a rete nel settore business e nello sviluppo territoriale. gino.tocchetti@gmail.com 335 6003422 knowwing e' una societa' di consulenza e servizi di Social Business e Trasferimento di Innovazione www.knowwing.it Titolo della presentazione
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