Si fa presto a dire startup

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Si fa presto a dire startup: limiti e potenzialità del metodo "Lean Startup" - Gino Tocchetti …

Si fa presto a dire startup: limiti e potenzialità del metodo "Lean Startup" - Gino Tocchetti
Seminario tenuto a SMAU MILANO 2013, il 23/10/13

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  • 1. Si fa presto a dire startup: limiti e potenzialità del metodo "lean startup" Gino Tocchetti gino.tocchetti@knowwing.it Titolo della presentazione
  • 2. Agenda 1) L'Ecosistema Startup in Italia 3 2) La metodologia “Lean Startup” 33 3) Customer Development 58 4) Il Business Model Canvas 68 5) Benefici e limiti della metodologia “Lean Startup” Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 2
  • 3. L'Ecosistema Startup in Italia Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 3
  • 4. Nuova impresa = Occupazione (USA) fonte: The Collapse of Startups in Job Creation - Hudson Institute (Settembre 2012) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 4
  • 5. Nuova impresa = Occupazione (USA) un milione di nuovi posti di lavoro sono creati ogni anno da aziende che hanno meno di un anno di vita; la quasi totalità dei nuovi posti di lavoro creati provengono dalle aziende che hanno meno di 5 anni di vita; il 40% del PIL del 2010 è stato generato da imprese che non esistevano nel 1980. fonte: Kauffman Foundation via Osservatorio Startup Digitali Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 5
  • 6. Nuova impresa Tech = Occupazione (USA) fonte: Business Formation and Job Creation in the United States - Kauffman Foundation, Engine (Agosto 2013) Dati da U.S. Census Bureau Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 6
  • 7. Ciclo dell'Attività Imprenditoriale (Modello GEM) 3 mesi circa fino a 3,5 anni fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 7
  • 8. Ciclo dell'Attività Imprenditoriale (Modello GEM) 3 mesi circa fino a 3,5 anni fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 8
  • 9. Propensione all'imprenditorialità in ITALIA fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 9
  • 10. Propensione: Quali inibitori fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 10
  • 11. Propensione: Quale tipo di impresa fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 11
  • 12. Propensione: Che tipo di imprenditore fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 12
  • 13. Ciclo dell'Attività Imprenditoriale (Modello GEM) 3 mesi circa fino a 3,5 anni fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 13
  • 14. Tassi di imprenditorialità (2012) (nelle economie Innovation Driven; ordinati per TEA decrescente) fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 14
  • 15. Percezioni ed attitudini (nelle economie Innovation Driven; ordinate per “opportunità percepite”) fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 15
  • 16. Andamento TEA 2001:2012 (ITALIA; dati 2011 non rilevati) fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 16
  • 17. Motivazione: opportunità vs necessità (ITALIA; dati 2011 non rilevati) Contributo relativo delle motivazioni basate su necessità e opportunità sull’attività imprenditoriale early stage in Italia (2005-2012) fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 17
  • 18. Le Startup Innovative (Restart Italia) inn tec ovaz no ion lo g e ica fonte: Restart Italia! Luglio-Settembre 2012 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 18
  • 19. Le Startup Innovative (Restart Italia) inn ov so azio cia ne le fonte: Restart Italia! Luglio-Settembre 2012 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 19
  • 20. La mappa di Italia Startup fonte: www.italiastartup.it/mappa/ (aggiornato al 18/10/13) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 20
  • 21. Le Startup Innovative su RegistroImprese fonte: startup.registroimprese.it/ (aggiornato al 14/10/13) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 21
  • 22. Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012) Ricerca riguardante: imprese create di recente o ancora progetti imprenditoriali operanti in settori innovativi con solidi piani di sviluppo con un significativo fabbisogno di capitali già nell'early stage Si tratta approssimativamente di una base di 4-8000 imprese, con un tasso di crescita di 800/1000 all'anno fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 22
  • 23. Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012) fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 23
  • 24. Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012) fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 24
  • 25. Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012) (con riferimento alle Startup Innovative) fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 25
  • 26. Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012) (con riferimento alle Startup Innovative) 80% hanno già lavorato (per 8-9 anni in media) 17% hanno lavorato all'estero 56% ha un età compresa tra 26 e 35 anni 23% non sono alla prima startup 8% di questi hanno già avuto un'exit 87% di questi sono ancora impegnati nella precedente 8% delle precedenti startup sono state fondate all'estero 50% di queste hanno pianificato un rientro in Italia 72% delle iniziative di 1 solo fondatore sono ancora “wannabe” I soci sono generalmente 2 - 3 I dipendenti sono generalmente 4 - 5 fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 26
  • 27. Come si finanziano (MindTheBridge 2012) (con riferimento alle Startup Innovative) 70% hanno già ottenuto qualche forma di finanziamento 58% nella forma di bootstrapping (con mezzi propri) 8% nella forma di bandi regionali 6% da banche o fondazioni 6% da aziende non creditizie 8% da angels 7% da seed funds 1,2% da venture capitals 65K euro è il finanziamento medio 75% del finanziamento è speso in product development 57% in marketing and sales 38% in R&D fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 27
  • 28. Partnership preferite (MindTheBridge 2012) (con riferimento alle Startup Innovative) 53% cercano un partner 69% degli altri cercano un seed, e il 59% un venture capital 57% puntano ad un'exit (M&A) 10% pensano ad un'IPO 32% non intendono vendere fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 28
  • 29. La mappa di IndigeniDigitali fonte: startup.indigenidigitali.com/ (aggiornato al 18/10/13) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 29
  • 30. Startup (non solo Innovative) e fallimento Occorre prima definire “fallimento” per una startup... Occorre poi vedere “se” la startup è formalmente avviata... E' bene sapere anche che Le Startup Innovative non possono fallire: “Il legislatore al fine di predisporre una disciplina di favore per le START UP innovative ha accordato, tra l'altro, una specifica disciplina per le situazioni di crisi. Nell'art. 31 del Decreto Sviluppo bis (D.L. 179/2012 convertito con modifiche dalla L. 221/2012) al 1° comma viene stabilito che le START UP innovative non sono soggette alla generalità delle procedure concorsuali di cui al R.D. n. 267 del 16 marzo 1942 (come il fallimento, il concordato preventivo, la liquidazione coatta amministrativa). I casi di crisi per queste imprese si risolveranno per cui con il procedimento di composizione della crisi da sovraindebitamento e di liquidazione del patrimonio, procedura definita dalla L. n. 3 del 27 gennaio 2012.” fonte: www.fiscoetasse.com/blog/le-situazioni-di-crisi-nelle-start-up-innovative/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 30
  • 31. Startup (non solo Innovative) e fallimento Normalmente una startup fallisce se finiscono i soldi in attività di laboratorio, prima ancora di andare sul mercato Oppure quando il mercato boccia il prodotto e non ci sono più soldi da investire nel necessario ripensamento Oppure per conflitti tra i soci, che diventono più aspri quando i soldi stanno per finire Il finanziamento del progetto imprenditoriale è un fattore critico (ma non è una garanzia) In realtà le startup incontrano le stesse difficoltà delle aziende normali, amplificate dalla maggiore incertezza: è quindi ancora più importante gestire l'incertezza Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 31
  • 32. Startup (non solo Innovative) e fallimento Strategia Marketing Management Team Finanziamento fonte: ChubbyBrain 2012 - www.ChubbybBrain.com/blog/top-reasons-startups-fail-analyzing-startup-failure-post-mortem/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 32
  • 33. Dal quadro generale emerge: In Italia: Il tasso di imprenditorialità è basso ma in ripresa Gli aspiranti imprenditori italiani si sentono capaci, più di quelli in paesi con lo stesso tasso di imprenditorialità ➔ potrebbe essere un'illusione Vedono poche buone opportunità, hanno molta pura di fallire, e quindi mostrano scarse aspirazioni ➔ grande incertezza Attribuiscono molto peso al problema del finanziamento ➔ viene inteso come una risposta all'incertezza, oppure viene sovrastimato il fabbisogno a causa dell'incertezza Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 33
  • 34. La metodologia “Lean Startup” Eric Ries Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 34
  • 35. Incertezza regole complicate e sconosciute Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 35
  • 36. Incertezza informazioni sul contesto insufficienti o inadeguate Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 36
  • 37. Incertezza disorientamento Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 37
  • 38. Incertezza supporto esterno inaffidabile Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 38
  • 39. Incertezza tranelli (involontari ma anche no) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 39
  • 40. L'incertezza è l'unica certezza Possibili cause di incertezza: - eventi non prevedibili senza errore - velocità e radicalità del cambiamento - mancanza di informazioni - informazioni ambigue - errori e mancanza di qualità - mancato rispetto degli accordi - conflitti di interesse e azioni ostili … L'incertezza porta a rischiare, sbagliare, Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fallire 40
  • 41. Tipologie di rischi Nei progetti imprenditoriali, come in tutti i progetti di innovazione, i rischi riguardano diversi aspetti del progetto, e più in generale del contesto in cui il progetto viene eseguito 1) Rischi interni al progetto - Complessità dell'oggetto del progetto - Team di progetto - Rapporti con l'ambiente finale e il committente - Rapporti con altri fornitori e l'azienda capo-commessa 2) Rischi esterni al progetto, connessi al contesto di business - Il livello di complessità - Il livello di innovazione - Il livello di qualità attesa - Il livello di competizione - Il livello di sicurezza da garantire verso l'esterno e l'interno - Il livello di riservatezza Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 41
  • 42. Risk Management Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 42
  • 43. Risk Management Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 43
  • 44. Risk Management Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 44
  • 45. Risk Management tipicamente nell'ambito di un progetto: Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 45
  • 46. Risk & Opportunity Management In una prospettiva più ampia i rischi nascondono delle opportunità: OPPORTUNITA' = upside risk - Eventi incerti che si traducono in vantaggi - Assunzioni molto conservative > Accadimenti favorevoli che rilassano i vincoli assunti > Maggiori probabilità di successo E2 E1 MINACCIA = downside risk - Eventi incerti che procurano svantaggi o danni - Assunzioni che non reggono alla prova dei fatti > Accadimenti negativi, imprevisti o sottovalutati > Maggiori probabilità di fallimento del progetto Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 46
  • 47. “Una startup è un'entità temporanea alla ricerca del suo business model sostenibile. Una startup non è una impresa in piccolo.” Steve Blank Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 47
  • 48. La metodologia “Lean Startup” Agile, Adattativa, Non Lineare, Iterativa, Incrementale, Sperimentale... fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 48
  • 49. Come funziona Si procede iterativamente, NON linearmente Si avanza a piccoli passi, VELOCI Inizialmente costruisci poco, testi molto, investi poco > MINIMUM VIABLE PRODUCT Senza aver paura di sbagliare, anzi sperimentando Se sbagli, osservi impari e riprogetti > PIVOT Lo sviluppo del PRODOTTO viene spostato DOPO i test sul MERCATO Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 49
  • 50. Pronti a cambiare idea? minimum viable product risultato del test Idea iniziale nuova idea Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup Pivot 50
  • 51. Principi cardine della metodologia 1) Chiunque è imprenditore (Entrepreneurs are everywhere) Non sono richiesti particolari requisiti, una volta che si è compreso che una startup è un'attività umana volta a creare prodotti e servizi accettati dal mercato, in condizioni di grande incertezza 2) Essere imprenditore significa gestire (Entrepreneurship is management) L'impresa non è solo il frutto di una decisione, non è un punto di arrivo. Richiede una gestione continua: l'imprenditore è un manager, che deve gestire soprattutto l'incertezza. fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 51
  • 52. Principi cardine della metodologia 3) Apprendimento validato (Validated Learning) Le startup non hanno solo lo scopo di produrre prodotti e servizi, ma anche e soprattutto quello di permettere un apprendimento validato di come realizzare un business sostenibile 4) Sperimenta - Misura - Progetta (Build - Measure - Learn) L'impresa deve soprattutto trasformare idee in prodotti; misurare come I clienti rispondono; e decidere se cambiare e riprogettare, o perseverare. L'impegno deve consistere nell'accelerare al massimo questo ciclo. 5) Innovazione continua (Innovation Accounting) Per essere sicuri che l'innovazione ci sia e sia continua, occorre misurare i progressi, fissare “milestones”, decidere priorità Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) 52
  • 53. In che senso è “lean” In Lean Thinking, “valore” è tutto ciò che procura beneficio al cliente; tutto il resto è “spreco”. Ma a causa dell'incertezza, potrei non sapere chi è il cliente e che cosa il cliente considera un beneficio. Dunque in una startup è “valore” tutto ciò che mi aiuta a capire (apprendere) cosa è considerato un beneficio dal cliente. L'apprendimento è quindi l'unità di misura dello sviluppo di una startup. fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 53
  • 54. Due ordini di ipotesi da verificare IPOTESI DI VALORE Il miglior indicatore del valore di quacosa è il fatto che ci sia qualcuno che spontaneamente dedica il proprio tempo e la propria attenzione. IPOTESI DI CRESCITA Fattore cruciale per la crescita è l'attivazione di reti col passaparola. Fondamentale quindi è la selezione di “early adopters” opportuni. Bisogna prestare attenzione al fatto che un MVP può confermare valore, ma non prospettive di crescita. fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 54
  • 55. Minimum Viable Product MVP è la versione del prodotto che permette un ciclo completo Build-Measure-Learn col minimo sforzo, inteso come consumo di energie e tempo. fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011) pics from http://uxdesign.smashingmagazine.com/2012/10/10/lean-startup-is-great-ux-packaging/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 55
  • 56. Customer Development contrapposto a Product Development Steve Blank Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 56
  • 57. Product Development Diagram Semplificando, un approccio PER PRODOTTO è stato tradizionalmente utilizzato anche per trovare i clienti, decidere il tempo opportuno per il lancio, e calcolare le vendite, quindi anche per definire i piani e i finanziamenti. Questo non si applica in particolare a mercati sconosciuti, ad alto livello di incertezza. fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 57
  • 58. Limiti ed errori dell'approccio PD 1) Dove sono i clienti? 2) Il concetto di “lancio sul mercato” non regge piu' 3) Il focus va tutto sull'esecuzione, non su ricerca e apprendimento 4) Il focus va tutto sull'esecuzione invece che sull'agilità 5) La validazione delle iIpotesi dello startupper ricade sui collaboratori 6) Il focus va sul “prodotto finito” piuttosto che sul “minimo insieme di funzionalità” 7) Chi investe su un simile approccio va incontro a probabile fallimento 8) La mancanza di milestone significative per Vendite, Marketing e Business Development 9) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure significative dei risultati di vendita 10) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure significative dei risultati di marketing 11) Crescita dimensionale del team non è dettato da stime affidabili 12) La spirale della morte: investire troppo nel lancio del prodotto Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2 fonte: nd edition: 2006) 58
  • 59. Il modello Customer Development Per non perdere di vista il CLIENTE è bene affiancare al modello di Sviluppo Prodotto, un modello di SVILUPPO CLIENTE. La prima parte è fortemente esplorativa. La seconda potrebbe essere affrontata in modo lineare (waterfall). fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 59
  • 60. Possibili pivot nel CD Un “pivot” si avrà ogni volta che viene cambiata una parte fondamentale del business model, durante il Customer Development. Le ragioni possono essere diverse e più o meno complesse: - una diversa politica di prezzo - riposizionare il prodotto, cambiare il target - cambiare il set di funzionalità - trasformare un prodotto “monolitico” in una famiglia di prodotti - cambiare canale di vendita, cambiare il programma di acquisizione clienti fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 60
  • 61. Vantaggi dell'approccio CD 1) Priorità al mercato 2) Iterazioni 3) La verità sta fuori dell'ufficio / bottega / azienda (“out of the building”) 4) Il fallimento è un'opzione 5) I soldi non fanno la differenza 6) Il focus sul cliente porta anche a selezionare i clienti fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006) Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 61
  • 62. Customer Development Manifesto Una startup è un'ORGANIZZAZIONE TEMPORANEA, progettata per RICERCARE un possibile BUSINESS MODEL scalabile e riproducibile. NON CI SONO VERITA' ALL'INTERNO dell'ufficio / bottega / azienda, quindi è necessario muoversi all'esterno. L'approccio allo sviluppo del cliente deve essere simile all'APPROCCIO “AGILE”. I FALLIMENTI NON SONO UN PROBLEMA, e fanno parte della ricerca. Se si ha PAURA DI SBAGLIARE inevitabilmente si finirà per farlo. Le ITERAZIONI (pivot) sono guidate da elaborazioni dei continui test “pass/fail”. Nessun BUSINESS PLAN sopravvive al confronto coi clienti. Le ipotesi vano verificate attraverso ESPERIMENTI coi clienti. Non tutte le startup sono uguali. Il TIPO DI MERCATO condiziona tutto. Le METRICHE per le startup differiscono da quelle per le aziende tradizionali. Il PROGRESSO si misura in trasformazioni di ipotesi in fatti. fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 62
  • 63. Customer Development Manifesto Decisioni prese velocemente e SENZA PAURA, ritmo nell'iterazione del ciclo. Una startup senza PERSONE guidate da PASSIONE è morta il giorno in cui apre. Le Funzioni e le cariche nelle startup sono differenti dalle aziende. Risparmia i fondi mentre si sta cercando il business model: spendili dopo che l'hai trovato. Comunica e condividi le lezioni imparate. Le startup sono a proprio agio nell'INCERTEZZA, nel caso e nel cambiamento. fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 63
  • 64. Il Business Model Canvas Alex Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 64
  • 65. Cos'è il Business Model Un modello che descrive come l'azienda crea, distribuisce e cattura valore. Ogni business model è composto dalle stesse tipologie di componenti. Sono le loro caratteristiche specifiche, e le modalità con cui interagiscono, a rendere unici i diversi business model. Cos'è il Business Model Canvas Il Business Model Canvas è uno modello preimpostato con 9 componenti “standard” dell'impresa, col quale diventa facile l'investigazione, l'analisi e la comprensione della complessità dei fattori che influenzano un progetto innovativo o una startup. Il Business Model Canvas è stato inizialmente proposto da Alexander Osterwalder nel suo primo lavoro Business Model Ontology (2004) e successivamene sviluppato dallo stesso Osterwalder, da Yves Pigneur e da Alan Smith insieme ad una community di 470 esperti in 45 paesi del mondo. Questo ha portato alla pubblicazione del libro Business Model Generation, oggi un best seller mondiale tradotto in 26 lingue. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: www.businessmodelgeneration.com/ 65
  • 66. Il Business Model Valore Canvas Attività Chiave proposto Marketing e Fidelizzazione Partner strategici Clienti Risorse Chiave Costi Canali di distribuzione e vendita fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup Ricavi 66
  • 67. Il Business Model Canvas INTERNO ESTERNO PRODOTTO MERCATO fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 67
  • 68. fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 68
  • 69. Business Model Environment Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: www.businessmodelgeneration.com/ 69
  • 70. Il modello inizialmente è pura TEORIA fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 70
  • 71. Ricerca del Business Model Sostenibile COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI CON “MINIMUM VIABLE PRODUCT” VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO “CUSTOMER DEVELOPMENT” ED ITERARE CON “PIVOT” Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 71
  • 72. COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 72
  • 73. COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 73
  • 74. PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 74
  • 75. Attività Chiave Valore proposto Marketing e Fidelizzazione Esempio Partner strategici Clienti Risorse Chiave Canali di distribuzione e vendita Ricavi Costi Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 75
  • 76. PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 76
  • 77. PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 77
  • 78. PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 78
  • 79. VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL SWITCHING COSTS Quanto è facile o difficile per il cliente passare ad un'altro concorrente? RECURRING REVENUES Ogni vendita costituirà un nuovo sforzo isolato, o potrà far parte di un flusso di operazioni che daranno ciascuna il loro ritorno economico? Quanto equamente distribuite nel tempo saranno le entrate? EARN BEFORE YOU PAY Sarai in grado di guadagnare prima di iniziare a pagare? GAME CHANGING COST STRUCTURE La tua struttura di costi risulterà essere sostanzialmente diversa e migliore di quella dei concorrenti? GETTING OTHERS TO DO THE WORK Il tuo business model sarà in grado di trasformare i tuoi clienti e le eventuali terze parti in generatori di valore a tuo vantaggio? fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 79
  • 80. VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL /2 SCALABILITY Quanto rapidamente e facilmente potrà crescere il tuo business senza urtare ostacoli di percorso (come infrastrutture, l'assistenza ai clienti, …) ? VIRALITY / NETWORK EFFECT Quanto virale sarà il business model? Quanto sostanziali saranno i benefici che si potranno condividere con altri? PROTECTION FROM COMPETITION Quanto il business model potrà proteggerti dai competitor? fonte: Alexander Osterwalder Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 80
  • 81. TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO “CUSTOMER DEVELOPMENT” (*) soprattutto se c'è una piattaforma da sviluppare, ma non solo (*) fonte: www.businessmodelgeneration.com/ Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 81
  • 82. Altri modelli BMC-like: Lean Canvas fonte: Ash Maurya Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 82
  • 83. Ash Maurya, “Running Lean”, 2012 Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 83
  • 84. identifica il piano A identifica i rischi documenta il ciclo BML scala seleziona il BM Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup Ash Maurya, “Running Lean”, 2012 84
  • 85. Altri: Value Proposition Canvas Anche noto come Customer Value Canvas... fonte: businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup
  • 86. Altri: Value Proposition Canvas 1) Select a specific Customer Segment in the Canvas. That Segment will become the one you outline in more detail on the right hand side of the Customer-Value Canvas Map 2) Specify the specific job(s) that Customer Segment is trying to get done. 3) Now outline all the things that represent a gain to the customer for the outlined job, and all the things that represent a pain to the customer for the outlined job. 4) Select the Value Proposition aimed at the Customer Segment outlined on the right-hand side of the Customer-Value Canvas Map. That's the Value Proposition you outline in more detail on the left hand side of the Customer-Value Canvas Map. 5) Specify the specific bundle of products and services targeted at the selected Customer Segment. 6) Now outline how exactly that bundle of products and services should create gains or relieve the customer's pain regarding the outlined job 7) Most Value Propositions compete with others for the same Customer Segment. I like thinking of this as an "open slot" that will be filled by the company with the best fit.. http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup
  • 87. Altri: Consumer Trend Canvas Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: TrendWatching.com 87
  • 88. Business Model vs Business Plan BUSINESS PLAN: è statico: una volta finito così rimane è una simulazione: una collezione di fatti che si ipotizza accadranno è utile in certe occasioni (richiesta di finanziamento) ha il valore di un piano (ma non è Project Management) BUSINESS MODEL: - è dinamico: segue un continuo lavoro di revisione - aiuta a definire e sostenere le sperimentazioni sull'impresa - aiuta a ricercare (e trovare) il modello sostenibile - è fondamentale durante tutto lo sviluppo dell'impresa Nessun Business Plan sopravvive al primo contatto col cliente Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup fonte: Steve Blank 88
  • 89. Benefici e limiti della metodologia “Lean Startup” Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 89
  • 90. Benefici: Customer + Product Development … customer first, then product Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 90
  • 91. Benefici: Keep it simple … minore complessità, maggiore valore. per tutti Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 91
  • 92. Benefici: Non tutto ma subito … minimo, economico, veloce, dimostrativo Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 92
  • 93. Benefici: Costi (e tempi) sotto controllo … risparmia per quando serviranno davvero Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 93
  • 94. Benefici: Risk & Opportunity Management … anticipare l'imprevedibile Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 94
  • 95. Benefici: Mantenere la visione d'insieme … e non focalizzare solo sui singoli aspetti dell'impresa e del modello di business, o peggio solo su quelli che sono più congeniali o più facili da affrontare per l'imprenditore Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 95
  • 96. Benefici: Né “just do it”, né “analysis paralysis” La metodologia aiuta a governare la complessità evitando di prendere decisioni illogiche all'insegna del “Just do it”. D'altra parte rappresenta anche un valido aiuto a condurre attività di sperimentazione ed apprendimento ordinate e ricche di senso, col risultato di scongiurare analisi farraginose e inconcludenti. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 96
  • 97. Limiti: Non comfortevole in imprese B2B … ed, in generale, per le imprese che hanno necessità di concentrarsi sul prodotto (competenza tecnica, capacità produttiva, progettazione stringente) e che delegano il marketing e le vendite ai propri (pochi) clienti diretti Non è ovviamente particolarmente utile in mercati maturi e “conosciuti”, sempre che ne siano rimasti In generale non è conveniente nei casi (possibili) in cui l'accesso al mercato non è un problema E' anche vero che spesso è solo un'illusione non doversi occupare del mercato: tutti nella filiera ne sono condizionati Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 97
  • 98. Limiti: Poco spazio ai sogni Nei casi di prodotti molto innovativi, che introduce nuovi modelli di comportamento da parte del cliente, è difficile individuare dei “minimum viable products” con cui testare alcuni aspetti limitati delle funzionalità e dell'esperienza d'uso. Anche in questi casi la metodologia introduce notevoli vantaggi, ma non è semplice applicarla ”Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero risposto: un cavallo più veloce” Henry Ford Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 98
  • 99. Limiti: Talvolta la velocità sembra fretta In alcuni casi il progetto imprenditoriale è portato avanti in parallelo ad altre attività, e questo rilassa il vincolo temporale. La metodologia dev'essere accompagnata da altre “schede”, sia per approfondimento che per memo. E' anche vero che potersi sottrarre al vincolo temporale è spesso una illusione. ”If things seem under control, you are just not going fast enough.” Mario Andretti Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 99
  • 100. Limiti: Le persone non proprio al centro Fattore critico di successo per ogni progetto imprenditoriale sono le persone: le competenze, la capacità di fare squadra e di collaborare con apertura e fiducia. Questi aspetti non sono al centro della metodologia, che richiede un approccio distintivo. La specifica delle risorse e delle attività chiave deve corrispondere alle reali capacità del team. La capacità relazionale e di apprendere velocemente può essere considerata una risorsa chiave. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 100
  • 101. Limiti: Imprese (con impatto) sociale Alcune imprese utilizzano la componente “business” per mantenere attività con grande impatto sociale (imprese sociali) Ci sono anche i casi in cui il “ritorno” non è diretto (quindi non c'è un profitto diretto), ma indiretto: si ottengono traffico (tipicamente in business basati su internet), visibilità, reputazione, e altro, che verrà poi capitalizzato con altre attività. Il Business Model Canvas rimane valido in gran parte, ma occorre introdurre qualche artificio per poterlo utilizzare in modo efficace in questi casi. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 101
  • 102. Limiti: Focus sugli effetti, non sulle cause Il metodo Lean Startup non è un buon metodo di indagine. Presuppone un'attività di studio e ricerca, e aiuta a controllare la corridpondenza del risultato delle sperimentazioni con l'assunto teorico. Viene quindi privilegiato il cambiamento (pivot) prima che la comprensione profonda. Da un lato può essere un approccio conveniente di fronte alla complessità, ma occorre non lasciarsi portare da una deriva di superficialità. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 102
  • 103. Bibliografia essenziale Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 103
  • 104. Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 104
  • 105. Gino Tocchetti Business developer, interim manager, consulente direzionale. Esperto di modelli a rete nel settore business e nello sviluppo territoriale. gino.tocchetti@gmail.com 335 6003422 knowwing e' una societa' di consulenza e servizi di Social Business e Trasferimento di Innovazione www.knowwing.it Titolo della presentazione