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Enterprise 2.0 come e perche il business si fa social
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La presentazione a SMAU Bologna 2011 ricalca sostanzialmente quella a SMAU Padova, 1 mese fa.

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  • 1. Bologna,8-9 giugno – Bologna FiereEnterprise 2.0: una storia veraCome e perche il business si fa “sociale”Gino Tocchetti, knowwingArena Marketing TrendsBologna Fiere, 9 Giugno 2011gino.tocchetti@knowwing.it
  • 2. Agenda Cose lEnterprise 2.0 ? La questione culturale Come si porta in azienda ?Discussione Lesson learnt Una storia vera La dura realtagino.tocchetti@knowwing.it 2
  • 3. 2Cose l Enterprise 3 .0 ?
  • 4. Cose lEnterprise 2.0 ?Il web 2.0 applicato alle aziendescusa, e cose il web 2.0 ? 4
  • 5. Cose lEnterprise 2.0 ?Il web 2.0 applicato alle aziendescusa, e cose il web 2.0 ?Il passaggio dalla piu grande retedi computer, alla piu granderete di persone 5
  • 6. Enterprise 2.0, Social CRM, Social Business? 6
  • 7. Enterprise 2.0, Social CRM, Social Business?preoccupiamoci della sostanza 7
  • 8. Cose veramente lEnterprise 2.0 ? + 8
  • 9. Cose veramente lEnterprise 2.0 ? Mettere + le persone in rete 9
  • 10. Cose veramente lEnterprise 2.0 ? Umanizzare + laziendada un lato 10
  • 11. Cose veramente lEnterprise 2.0 ? Valorizzare + il potenziale umanodallaltro 11
  • 12. Non siamo qui a pettinar le bambole... 12
  • 13. Il fattore Internet McKinsey, “Internet Matters: The Nets Seeping Impact on Growth, Jobs and Prosperity”, 2011 13
  • 14. Il fattore Internet McKinsey, “Internet Matters: The Nets Seeping Impact on Growth, Jobs and Prosperity”, 2011 14
  • 15. Il fattore Internet Nel 2010, Internet ha contribuito al PIL italiano con 31,5 miliardi di euro, pari al 2%. Questo dato più che raddoppierà entro il 2015. In uno scenario conservativo lInternet economy rappresenterà 59 miliardi di euro, pari al 4,4% del PIL italiano, con un tasso di crescita annuo del 18% Fattore Internet: Come internet sta trasformando leconomia italiana (2011) 15
  • 16. Il fattore Internet1 maggiore innovazione2 maggiore produttivita3 migliore posizionamento e piu vendite 16
  • 17. 1Innovazionegenerare idee, discuterle e trasformarle in successi Foto by vaXzine on Flickr (cc) Roger Sperry, Premio Nobel per la Medicina, 1981 17
  • 18. 1Innovazionegenerare idee, discuterle e trasformarle in successi La teoria della memoria intelligente Eric Kandle, Premio Nobel per la Medicina, 2000 18
  • 19. 1Innovazionegenerare idee, discuterle e trasformarle in successi 19
  • 20. 1Innovazionegenerare idee, discuterle e trasformarle in successi 20
  • 21. 2Produttivitaaumentare efficacia, efficienza e quindi competitivita 21
  • 22. 2Produttivitaaumentare efficacia, efficienza e quindi competitivitaal netto del “biased technical change” 22
  • 23. 2Produttivitaaumentare efficacia, efficienza e quindi competitivitasenza farsi ingannare dal “productivity paradox” “Wired for Innovation: How Information Technology is Reshaping the Economy”, Erik Brynjolfsson, Adam Saunders, MIT Press 2009 23
  • 24. 3Posizionamento e Venditesviluppare una relazione con clienti (social crm) se non partecipo, non esisto 24
  • 25. 3Posizionamento e Venditesviluppare una relazione con clienti (social crm) ascoltare e stabilire un rapporto (listen and engage) Foto presa dal sito AboutYou.it 1.0 2.0 25
  • 26. 3Posizionamento e Venditesviluppare una relazione con clienti (social crm)aprire allinternazionalizzazione1901 Eastern Telegraph Company System Map 26
  • 27. La questione culturale innanzi tutto 27
  • 28. AIIM Social Business Roadmap 2011 1) Emergence 2) Strategy 3) Development 4) Monitoring 5) Participation 6) Engagement 7) Governance 8) Optimization http://www.aiim.org/Social-Business-Roadmap 28
  • 29. La questione culturale innanzi tutto Tr a ns pa re nc y Empowerment http://www.aiim.org/Social-Business-Roadmap 29
  • 30. Trasparenza, Fiducia, Emporwerment: premessa o obiettivo? 30
  • 31. La cultura e espressione delle persone non ci sono organizzazioni ma dinamiche organizzative che si sviluppano parlandone Karl Weick, Senso e significato nell’organizzazione, Cortina Editore, Milano 1997 (Sensemaking in organizations, Sage 1995) 31
  • 32. a far funzionare una organizzazionenon sono ne la supervisione, ne procedure regole norme … e laria che si respira cioe il "patrimonio immateriale" delle consuetudini, dellaconoscenza tacita "incorporata", dei rapporti tra le persone. Karl Weick, Senso e significato nell’organizzazione, Cortina Editore, Milano 1997 (Sensemaking in organizations, Sage 1995) 32
  • 33. I costi economici e sociali della sfiducia Anna Bernasek, “The Economics of Integrity”, HarperBusiness 2010 33
  • 34. Cambiamento in azienda I tempi per introdurre cambiamenti nella tecnologia sono minori di quelli per cambiare i singoli comportamenti e questi sono minori di quelli per cambiare la cultura aziendale 34
  • 35. La questione culturale innanzi tutto Tr a ns pa re nc y Empowerment http://www.aiim.org/Social-Business-Roadmap 35
  • 36. La tecnologia aiuta a prendereTr coscienza a ns di cio che abilita pa re nc yEmpowerment Prometeo ruba il Fuoco (Heinrich Fueger-1817) http://www.aiim.org/Social-Business-Roadmap 36
  • 37. Come si porta in azienda l Enterprise 2.0 ? 37
  • 38. AIIM Social Business Roadmap 2011 1) Emergence 2) Strategy 3) Development 4) Monitoring 5) Participation 6) Engagement 7) Governance 8) Optimization http://www.aiim.org/Social-Business-Roadmap 38
  • 39. AIIM Social Business Roadmap 20111) Emergence Enterprise 2.0 consiste nellutilizzo delle piattaforme emergenti di tipo “sociale” allinterno delle aziende, o tra le aziende e i loro partner e clienti. Andrew McAfee, “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration”, MIT Sloan 2006 39
  • 40. AIIM Social Business Roadmap 20111) Emergence Incoraggiare Copiare Sperimentare http://www.aiim.org/Social-Business-Roadmap 40
  • 41. AIIM Social Business Roadmap 20112a) StrategyAnalisi dellorganizzazione- Riconoscere chi cosa come, Finalizzare, PriorizzareAnalisi del posizionamentoPlanning and Project Management- Risorse, Tempi, Budget, Fattori critici di successoModello di governance- Policy, Security, Competenze [...] 41
  • 42. AIIM Social Business Roadmap 20112b) StrategySocial Business Strategy- Benefici, Aspettative, Rischi, Cultura, ProcessiSocial Business TeamMarketing internoRoadmap 42
  • 43. AIIM Social Business Roadmap 20113) DevelopmentDesiderata- Funzionalita, FruibilitaImplementazione- Software selection, sviluppo, installazione, pilota, roll outFormazione e AssistenzaIntegrazione 43
  • 44. AIIM Social Business Roadmap 20114) MonitoringMonitoraggio interno ed esterno- Predisposizione degli strumentiCommunity Management 44
  • 45. AIIM Social Business Roadmap 20115) ParticipationDisseminazione dei contenutiCoordinamento della comunicazione sui diversi canali 45
  • 46. AIIM Social Business Roadmap 20116) EngagementPiano di sviluppo del coinvolgimentoSviluppo della tecnologia e della comunicazioneSviluppo della cultura 46
  • 47. AIIM Social Business Roadmap 20117) GovernanceGovernance proattiva- Policy, linee guidaGovernance attiva- Monitoraggio informazioni rilevanti, Controllo Sicurezza- PromozioneGovernance retroattiva- Auditing e Review, Archiviazione, Aspetti legali- Eventuale migrazione 47
  • 48. AIIM Social Business Roadmap 20118) OptimizationManagementStrumenti e processi di monitoraggioMisureEducazione continua 48
  • 49. Una storia vera (*)(*) Nome di fantasia per indicare una situazione reale che riassume le caratteristiche di tre progetti in corso 49
  • 50. Cera una volta... un bisogno “sociale” Innovazione Sicurezza Informazione Sviluppo di competenze Difesa Promozione Tutela di minoranze Creazione di alleanze Tutela dellambiente Benessere Educazione Assistenza Divertimento Cultura Salute Identita Monitoraggio Civicita Integrazione 50
  • 51. Tutte le aziende hanno funzioni “sociali” 51
  • 52. Tutte le aziende hanno funzioni “sociali” Innovazione Informazione Sviluppo di competenze Promozione Educazione Assistenza Cultura Identita Monitoraggio 52
  • 53. Corporate Social Responsibility Equo Vivibile Sociale Ambientale Economica Biodinamico SostenibileFISDev Framework for Integrated Sustainable Development 53
  • 54. Corporate Social Responsibility Innovazione Sicurezza Informazione Sviluppo di competenze Equo Vivibile Tutela di minoranze Tutela dellambiente Sociale Benessere Educazione Assistenza Cultura Salute Ambientale Economica Biodinamico Monitoraggio SostenibileFISDev Framework for Integrated Sustainable Development 54
  • 55. Nel castello abitava un principe triste...“Vieni a giocare con me”, le propose il piccolo principe, sono cosi’ triste…”“Non posso giocare con te”, disse la volpe, “non sono addomesticata”. Antoine de Saint-Exupéry, “Il piccolo principe”, 1943 55
  • 56. La Social Business Co., primaPLUS MINUS - Riferimento storico - Scarsa dinamicita - Servizio utile - Immagine datata - Modello a rete (*) - Inefficienze - Concretezza - Calo di attenzione - No up-selling (*) con centro forte 56
  • 57. La Social Business Co., primaSeth Godin, “Tribes”, Portfolio Hardcover, 2008 57
  • 58. Il ripensamento in chiave Enterprise 2.01OBIETTIVI maggiore innovazione2 maggiore produttivita3 migliore posizionamento e piu vendite 58
  • 59. Il ripensamento in chiave Enterprise 2.0AZIONI Comunicare Conversare Collaborare - velocita - dare attenzione - disponibilita - multicanalita - ascolto - facilitazione - informalita - coinvolgimento - efficienza ed efficacia - trasparenza - spontaneita - innovazione - story telling - monitoraggio - fare rete 59
  • 60. Il ripensamento in chiave Enterprise 2.0AGENTI Persone Contenuti Organizzazione - al centro - formali ma snelli, - condivisione - a tutto tondo e informali - facilitazione - potenzialita - in rete - fiducia - in rete - accesso regolato - trasparenza - merito - riuso - ecosistema 60
  • 61. Il ripensamento in chiave Enterprise 2.0STRUMENTI Metodologia Tecnologia - agile - opensource - prototipazioni - cloud computing rapide - standard - co-design - web-based - facilitazione - social - facile da configurare - facile da utilizzare 61
  • 62. La soluzione proposta a SB Co. i, Int ent e re tim Domande ss di par er Pa ati Altri artn rte P i Risposte cip i glier As an ti C ons so cia i t ti en Pro Social ev g ni rio r am network zio a nd Seg ma ma le Ca zi or n oni f ala In zio Library ni Staff ecosistema SB Co. 62
  • 63. La soluzione proposta a SB Co. OBIETTIVI di 13 tim par er ent i, Domande Pa Int e re ss ati 2 13 Altri artn rte Risposte cip 1 P i i glier As an ti C ons so cia i t ti en Pro Social ev g ni rio r am network zio a nd Seg ma ma le Ca zi or n 12 oni f ala In zio Library ni Staff1 innovazione2 produttivita ecosistema SB Co.3 posizionamento e vendite 63
  • 64. La soluzione proposta a SB Co.AZIONI Comunicare Conversare i, Int ent e re tim Domande ss di par er Pa ati Altri artn rte P i Risposte cip glier Collaborare As an ti nsi so Co cia Conversare i t ti en Pro Social ev g ni rio r am Collaborare network zio a nd Seg ma ma le Ca zi or n oni f ala In zio Collaborare Library ni Staff Comunicare Conversare ecosistema SB Co. 64
  • 65. La soluzione proposta a SB Co.AZIONI Diffusione Concentrazione Governance staff e partner Obiettivi member prospect Comunicazione Partecipazione Collaborazione Prossimita 65
  • 66. La soluzione proposta a SB Co.AGENTI i, Contenuti Int Persone ent Domande Contenuti e re s tim par er di tn Pa sa ti Altri Persone r rte Pa Risposte cip i i glier As an ti C ons Organizzazione so cia i Contenuti t ti en Pro Social ev g ni rio r am network zio a nd Seg ma ma le Ca zi or n oni f ala In zio Library ni Staff Persone ecosistema SB Co. 66
  • 67. La soluzione proposta a SB Co.AGENTI Diffusione Concentrazione Governance staff e partner Obiettivi member prospect Persone + Contenuti + Persone + Contenuti Persone Contenuti + Organizzazione 67
  • 68. La soluzione proposta a SB Co.METODOLOGIA Identificazione Opportunita/Criticita gestione gestione cultura cultura Beta Valutazione di rete di rete continua 1-6 mesi Alternative max software software Acquisizione Adattamento 68
  • 69. La soluzione proposta a SB Co.METODOLOGIA 69
  • 70. La soluzione proposta a SB Co.STRUMENTI i, Int ent e re tim Domande ss di par er Pa ati Altri artn rte P i Risposte cip i glier As an ti C ons so cia i t ti en Pro Social ev g ni rio r am network zio a nd Seg ma ma le Tecnologia Ca zi or n oni f ala In zio Library ni Staff ecosistema SB Co. 70
  • 71. La soluzione proposta a SB Co.STRUMENTI ... 71
  • 72. La soluzione proposta a SB Co.ROI+ raddoppio dei prospect- minori spese promozione- forte taglio spese copisteria- riduzione spese viaggio+ tempo risparmiato a regime- costi irrisori (5 x mille, circa)(al netto del valore intangibile creato) 72
  • 73. 73
  • 74. 74
  • 75. La dura realta 75
  • 76. Conoscere da dove si parte1 – Emergence scarsa diffusione delle competenze 76
  • 77. Conoscere da dove si parte1 – Emergence attenzione allo scontro generazionale“The Village of the Damned”, John Carpenter, 1995 77
  • 78. Conoscere da dove si parte1 – Emergence livello minimo di competenze atteso 78
  • 79. Strategia, assicuratevi che ci sia2 – Strategy “... e non facciamo troppa filosofia”Pindaro 79
  • 80. Strategia, questa sconosciuta2 – Strategy Brand Assessment, Governance Framework, Social Business Team, Social Business Strategy Il progetto 80
  • 81. Strategia = Contestualizzazione2 – Strategy: Organizational Assessment non fare quello che si dovrebbe fai quello che funziona per te 81
  • 82. Strategia = Contestualizzazione2 – Strategy: Planning and PM budget contenuto, tendente a zero 82
  • 83. Strategia = Contestualizzazione2 – Strategy: Planning and PMLe conseguenze di risorse inadeguate (umane ed economiche) sono:- scadimento della qualita- tempistiche dilatate- calo della motivazione- deriva ripetto ai risultati attesi 83
  • 84. Strategia = Contestualizzazione2 – Strategy: Planning and PM attenzione alla variabile tempo 84
  • 85. Rinforzare il Social Business Team2 – Strategy: Social Business Team un bravo coach puo fare la differenza“Any Given Sunday”, Oliver Stone, 1999 85
  • 86. Rinforzare il Social Business Team2 – Strategy: Social Business TeamValore aggiunto del coach:- velocita di analisi e sfruttamento della scarsa disponibilita a definire la strategia- competenze garantite fin dallinizio e trasferite nel tempo- trasversalita delle competenze ed esperienza, e capacita di riconoscere le criticita- ruolo di facilitatore, neutrale, a scomparsa 86
  • 87. Comunicare la strategia2 – Strategy: Internal Marketing stabilire un linguaggio comune 87
  • 88. Comunicare la strategia2 – Strategy: Internal Marketing stabilire un linguaggio comune“questo lo stiamo gia facendo da anni...” 88
  • 89. Comunicare la strategia2 – Strategy: Internal Marketing comunicare comunicare comunicare trasparenza fiducia condivisione 89
  • 90. Comunicare la strategia2 – Strategy: Roadmap definire un percorso, accettato da tutti 90
  • 91. Comunicare la strategia2 – Strategy: Roadmap condividere il metodo 91
  • 92. Il progetto3 – Development: Funzionalita la sindrome del “tutto subito” 92
  • 93. Il progetto3 – Development: Implementation free, cloud...: si, ma con attenzione 93
  • 94. Il progetto3 – Development: Training si impara solo sporcandosi le mani 94
  • 95. Il progetto3 – Development: Integration abbattere silos, senza creare nuovi silos 95
  • 96. Animazione e ascolto4 – Monitoring: Community Management non siete Zuckerberg 96
  • 97. Animazione e ascolto4 – Monitoring: Community Managementascoltare chi parla, riconoscere chi guarda 97
  • 98. Animazione e ascolto4 – Monitoring: Community Management persona, non personalismo 98
  • 99. Contenuto come mezzo e fine5 – Participation: Content Seeding una questione di gusti... 99
  • 100. Contenuto come mezzo e fine5 – Participation: Content Seeding ...e di saper preparare alcune pietanze 100
  • 101. Contenuto come mezzo e fine5 – Participation: Content Seedingogni tanto occorre accordare lo strumento 101
  • 102. Sviluppo della relazione6 – Engagement: Plan for engagement di community in community, nellecosistemaSeth Godin, “Tribes”, Portfolio Hardcover, 2008 102
  • 103. Sviluppo della relazione6 – Engagement: Evolve technology tecnologia persone organizzazione sincronizzare le diverse velocita 103
  • 104. Sviluppo della relazione6 – Engagement: Evolve culture costruire ponti 104
  • 105. Governance del progetto7 – Governance il cavaliere non scenda dal cavallo 105
  • 106. RiepilogandoUn progetto di Enterprise 2.0 e la realizzazione di un sogno:unazienda piu umana, piu innovativa e piu performanteFattori chiave sono trasparenza e fiduciaEppure i progetti di Enterprise 2.0 sono articolati e di incertorisultatoAbbiamo adottato un metodo e lo abbiamo applicato a uncaso concretoAbbiamo identificato numerosi fattori critici e lezioni daimparare 106
  • 107. E possibile. Non e facile.Dobbiamo raccontarcelo di piu. (ispirata da) Karl Weick 107
  • 108. Grazie :) Gino Tocchetti, consulente manager e titolare di knowwing srl - www.knowwing.it knowledge collaboration innovationmail: gino.tocchetti@knowwing.itskype: gino.tocchettimobile: 335 6003422linkedin.com/in/ginotocchettifacebook.com/ginotocchettitwitter.com/ginotocchettiknowledgeecosystem.blogspot.comwww.ecosistema20.it 108
  • 109. Licenza Creative CommonAttribution-Noncommercial-Share Alike 3.0 UnportedYou are free: * to Share — to copy, distribute and transmit the work * to Remix — to adapt the workUnder the following conditions: Attribution — You must attribute the work in the manner specified by the author orlicensor (but not in any way that suggests that they endorse you or your use of the work). Attribute this work: Information What does "Attribute this work" mean? The page you came from contained embedded licensing metadata, including how thecreator wishes to be attributed for re-use. You can use the HTML here to cite the work.Doing so will also include metadata on your page so that others can find the original workas well. Noncommercial — You may not use this work for commercial purposes. Share Alike — If you alter, transform, or build upon this work, you may distribute theresulting work only under the same or similar license to this one.Full description: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/ 109

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