Desarrollo gerencial

1.  CHECA GABRIELA
 CARRIÓN MAYRA
 GUAMAN MAYRA
 LUCÍA PEÑA
Ca9-4 Aula:51

2.  GERENCIA INTEGRAL: HABILIDADES
ESPECIALES
 Redes de valor y competitividad internacional
 Finanzas corporativas y presupuestación
 Gerenciamiento de recurso financiero
 Balanced score card bsc
 Ejemplo de aplicación
 Conclusiones
 Caso práctico

4. El gerente integral es aquel
que debe dominar un sin
número de funciones, que le
faciliten interactuar con el
medio y dirigir con
eficiencia los destinos de la
empresa.

5. • COMUNICADOR
• ANALISTA
•INNOVADOR
•VISIONARIO
•EVALUADOR
•TOMADOR DE DECISIONES
•ORGANIZADOR
•ESTRATEGA, ETC

6. TECNICA HUMANA
CONCEPTUALIZACIÓN DISEÑO

7. CARACTERISTICAS QUE DEBE
IDENTIFICAR EN LA EMPRESA EL
GERENTE
•DEFINIR LOS
RECURSOS
* DEFINIR LA
ACTIVIDAD

8. REDES DE VALOR Y COMPETITIVIDAD
INTERNACIONAL

9. Hoy en día existe la tendencia que procesos
tales como la definición y el diseño de los
productos, los servicios, la mercadotecnia
y la gestión de los recursos financieros y
humanos; sean lo suficientemente
dinámicos como para que las empresas
puedan subcontratarlos en cualquier parte
del mundo.

10.  Vijay Gurbaxani Una red de valor es como
una colaboración integrada de empresas
especializadas en la que cada una ofrece
servicios y bienes complementarios,
enlazados por sofisticados sistemas de la
información B2B.

11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Las ventajas superan las desventajas. Al menos, Gurbaxani considera
que las redes de valor son una tendencia en alza. En todas las
industrias, las compañías integradas verticalmente han evolucionado
hacia este tipo de redes: si antes la externalización se limitaba a
componentes, ahora afecta a los servicios.
 Para migrar a una red de valor, las empresas deben analizar sus
procesos organizacionales y descubrir como optimizarlos.
 Tras este paso, una empresa en red debe:
a) Retener y centrarse en los procesos que sean fuente de ventaja
competitiva;
b) Impulsar centros de excelencia (externa e interna) en la entrega de
procesos; y
c) Reconfigurar su estructura a medida que se producen cambios en el
entorno de negocio.

12.  Gurbaxani habla de seis claves para la toma de decisiones sobre
TI en este nuevo contexto:
1) Retener las capacidades de TI relacionadas con la estrategia,
arquitectura, gestión de las relaciones con los proveedores y
valoración de la tecnología;
2) Controlar de la relación con el usuario final;
3) Externalizar de forma estratégica y coherente con la arquitectura
las funciones tecnológicas y los procesos con un uso intensivo de
tecnología;

13. 4) Cuando sea posible, comprar servicios, no
procesos;
5) Adoptar estándares con el fin de explotar las
economía de escala y la especialización; y
6) Seleccionar al fabricante de acuerdo con su
capacidad de integrarse con la propia
arquitectura.

14. • Conocido también como
RED DE VALOR VAN.
AÑADIDO • Disponibilidad de
información.
• BPN son sus siglas en
REDES DE inglés.
PROCESOS
EMPRESARIALES • Evolución positiva y
continuada.

15.  Históricamente, la VAN tenía su razón
de ser en la disponibilidad de la
información: las soluciones VAN de
primera y segunda generación se
basaban todas en la conexión y la
interacción. Pero hoy, el mercado de
intercambio electrónico de datos (EDI)
ha evolucionado y podemos exigir
mucho más a nuestras soluciones EDI.

16.  Las redes de procesos empresariales (BPN en
sus siglas en inglés), representan una evolución
positiva y continuada del modelo de
colaboración B2B. Sólo aquellos proveedores
que ofrecen un enfoque híbrido de los BPN
(como Sterling Comerse y unos pocos más) se
mantendrán a flote, ya que las empresas optan
cada vez más por escoger y mezclar los
componentes que desean para sus redes y lo que
quieren que haya más allá de su firewall.

17. CONCEPTO EJEMPLO
ESQUEMA MARCO

18.  Alineación estratégica,
 Relaciones personales,
 Sistemas de información y comunicación,
 Competencias tecnológicas.
 Estos focos sugieren acciones que son individualmente
necesarias pero no suficientes, lo que implica que deben
implementarse todas en forma sistémica.

19. Indica que los nodos de la • Surge la necesidad de
red actúan en concordancia fortalecer el trato entre
con las estrategias de la los actores de los nodos
empresa líder de dicha red o intervinientes.
con la función de
satisfacción del cliente.
Alineación Relaciones
estratégica personales
Sistemas de
Competencias información y
tecnológicas comunicación
Significan el dominio de las • Implican el dominio de las
técnicas funcionales y de las tecnologías de procesamiento
filosofías globales de e intercambio de información
dirección (TIC’s) inter e intra nodo.

20. EJEMPLO

21.  ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Logística interna: comprende operaciones de recepción de
OS,Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución
de los componentes.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias
primas para transformarlas en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento y recepción de los
productos y distribución del producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer
el producto.
 Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante
la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de
fábrica al producto.

22. ACTIVIDADES SECUNDARIAS
 Infraestructura de la organización:
actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación,
contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos:
búsqueda, contratación y motivación del
personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación
y desarrollo: generadores de costes y
valor.

23. EL MARCO DE LA CADENA DE

VALORla creación de valor mientras
Su objetivo último es maximizar se
minimizan los costos.
 se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen
entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la
oferta.
 La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.
 Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior
a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene
que ser sustentable en el tiempo.

24. COMPETITIVIDAD
INTERNACIONAL
INTRODUCCIÓN
CONCEPTOS
VENTAJAS

25. INTRODUCCIÓN
 El lento crecimiento de la economía mundial y la exacerbación de la
competencia que ha traído aparejada la revolución tecnológica y la
desregulación de ciertos mercados, alterando posiciones establecidas
y dando lugar a la entrada de nuevos actores, sumada a la pérdida de
la hegemonía norteamericana y al ascenso del Japón y los NICs
asiáticos en el escenario internacional, son algunos de los principales
factores que explican la importancia que ha adquirido la CI como
preocupación empresaria y de los gobiernos, dando lugar a una
creciente literatura académica.

26. DIVERSOS CONCEPTOS
 "La competitividad es la aptitud para vender aquello que
es producido" (Mathis).
 "Significa la capacidad de las empresas de un país dado
de diseñar, desarrollar, producir y vender sus productos
en competencia con las empresas basadas en otros
países" (Alic).
 "La competitividad industrial es una medida de la
capacidad inmediata y futura de los industriales de
diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos en
términos de precios y más allá de los precios se
combinan para formar un paquete más atractivo que el
de productos similares ofrecidos por los competidores:
el juez final es entonces el mercado."

27. VENTAJAS COMPARATIVAS
 Este es un indicador que se construye para cada
sector, relacionando la participación relativa del
país en el mercado mundial de cada sector con su
participación en el comercio mundial total.
 los bienes fluyen de acuerdo a la abundancia
relativa de los factores en los distintos países,
especializándose cada país en producir y exportar
aquellos bienes que utilizan sus factores
relativamente más abundantes.

28. INDICADORES DE LA
COMPETITIVIDAD
INTERNACIONAL

29. La competitividad se concentra en el desempeño en el comercio internacional
se consideran la participación en las exportaciones mundiales de manufacturas
en general
EMPRESA
La utilización de indicadores no sólo plantea serios problemas de
medición, como ocurre con los índices de productividad del trabajo o del
conjunto de los factores, sino cuestiones más generales como la relación
entre productividad y competitividad o de distribución de los ingresos
generados por una mayor productividad.

31. La competitividad es la capacidad de una nación
para competir con éxito a nivel internacional y
mantener las mejoras en la producción real y la
riqueza. No existe una medida única de la
competitividad. and long-run average growth of
real GDP and qualitative indicators of the kind to
be found in the IMD's Competitiveness League
Table. Podemos utilizar las medidas tangibles,
como los costes laborales unitarios y de largo plazo
de crecimiento promedio del PIB real

32. INDICES DE LIQUIDEZInternacional se
El Centro de Competitividad
centra en la investigación y el estudio de la
competitividad de las economías y las
INDICES DE RENTABILIDAD
empresas.
INDICES DE ROTACIÓN DE
INVENTARIOSel hogarinfluencia del
El Centro es también
Competitividad Mundial de la
del Índice de
conocimiento, el Índice de la competitividad europea
INDICES DE del Reino Unido Índice de serie de
y la competitividad
informes.
ENDEUDAMIENTPO

33. El concepto de competitividad de una nación no es reciente,
pues sus orígenes se remontan a la época mercantilista y a las
teorías del comercio.
Algunos autores han intentado explicar este hecho
argumentando, fundamentalmente, que cada nación posee
diferentes ventajas comparativas (recursos naturales, costes
de producción, etc.), por lo que no tiene sentido el desarrollo
de una teoría que explique la riqueza económica de países con
un pequeño número de factores genéricos y universalmente
aplicables.

34. •La prosperidad de un país El éxito de un país en elç+
refleja su actividad comercio internacional refleja la
económica pasada. competitividad de su economía
•La competencia doméstica (siempre que no
gobernada por las fuerzas existan barreras comerciales).
del mercado mejora la La apertura hacia actividades
económicas internacionales
actividad económica de un
incrementa la actividad
país. económica del país.
•Cuanta más competencia La inversión internacional asigna
exista en la economía de forma eficiente los recursos
doméstica, más económicos a nivel mundial.
competitivas serán las La competitividad de las
empresas domésticas en el exportaciones.
exterior.

35. FINANZAS CORPORATIVAS

36. Finanzas corporativas
QUE TIPO DE INVERSIÓN A L/P
DEBE HACER
DE DONDE OBTENDRA EL
FINANCIAMIENTO
COMO ADMINISTRARÁ SUS
OPERACIONES FINANCIERAS

37. ADMINISTRADOR
FINANCIERO
 LOS PROPIETARIOS NO
TOMAN DECISIONES
DIRECTAMENTE
 REPRESENTAN
INTERESES DE LOS
PROPIETARIOS

38. 1. PRESUPUESTO DE
CAPITAL
 Es el proceso de planear y
administrar las inversiones a
largo plazo de una empresa.
 Los administradores
financieros no deben solo
preocuparse por el dinero
que esperen recibir, si no
también cuando esperan
recibirlo y cuál es la
posibilidad de que lo
reciban.

39. 2. ESTRUCTURA DE
CAPITAL
 Es la mezcla de la deuda y
el capital mantenida por
una empresa para
financiar sus operaciones
 Identificar cual es la fuente
de fondos menos costosa
para la empresa.

40. 3. Administración de capital de
trabajo
 La administración de
capital de trabajo es una
actividad cotidiana que
asegure que la empresa
cuente con suficiente
recursos para seguir con
sus operaciones y así
evitar costo de
interrupciones.

42.  Es aquel que mide el desempeño de la
compañía, determina cuales serán las
consecuencias financieras si ésta mantiene
su actual curso o lo modifica, y recomienda
la manera como la firma debe utilizar sus
activos. Asimismo, localiza las fuentes
externas de financiación y recomienda la
más benéfica combinación de fuentes
financieras, para de esta manera,
determinar las expectativas financieras de
los propietarios de la empresa.

43.  Evaluar el uso de los recursos financieros
informa a la planificación del presupuesto y
alienta a considerar si sus gastos se refieren a
sus prioridades.

44.  Evaluar la eficacia de la gestión financiera
y la asignación de recursos es un proceso
complejo que debe reflejar las salidas y los
resultados educativos para los niños y
jóvenes. Teniendo en cuenta las entradas,
salidas y resultados, se va a construir una
mejor comprensión de cómo cumplir los
requisitos del gobierno y las necesidades
de su escuela en particular.

45.  Los insumos son los costos de los
recursos utilizados para educar a los
estudiantes.
 Los resultados son los efectos directos
sobre los estudiantes en relación con su
adquisición de conocimientos,
habilidades, creencias y actitudes. Las
medidas más utilizadas de los productos
son resultados de los exámenes y
resultados de las pruebas.

47.  El BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión
a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos
de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo
plazo.

48.  Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos
continuar mejorando y creando valor?
 Interna del Negocio: ¿En qué debemos
sobresalir?
 Del cliente: ¿Cómo nos ven los
clientes?
 Financiera: ¿Cómo nos vemos a los
ojos de los accionistas?

49.  La naturaleza de las informaciones recogidas
en él, dando cierto privilegio a las secciones
operativas (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carácter financiero, siendo
éstas últimas el producto resultante de las
demás.
 La rapidez de ascenso de la información entre
los distintos niveles de responsabilidad.
 La selección de los indicadores necesarios
para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor número posible.

50.  Análisis de la situación y obtención de información.
 Análisis de la empresa y determinación de las
funciones generales.
 Estudio de las necesidades según prioridades y nivel
informativo.
 Señalización de las variables críticas en cada área
funcional.
 Establecimiento de una correspondencia eficaz y
eficiente entre las variables críticas y las medidas
precisas para su control.
 Configuración del cuadro de mando según las
necesidades y la información obtenida.

52.  Caso Compañía Manufacturera IMAL S.A. - Grupo
Empresarial Chaid Neme Hnos.
 Sector Accesorios para vehículos – Sector automotriz
(Colombia)
 − Empresa familiar
 − Fabricante de elementos de suspensión y seguridad
para vehículos
 − 350 empleados
 − Ventas anuales: U$S 35 millones
 − Productos: hojas de ballesta, resortes helicoidales,
cinturones de seguridad.
 − Principales Clientes: Renault, General Motors, Ford-
Mazda, Mercado de Reposición

53.  Día a día se presentan nuevos cambios en nuestro
medio, los cuales generan una necesidad altamente
para afrontar los mismos.
Por esta razón debemos de plantearnos nuevas
formas no solamente de ejecutar sino también
nuevas formas de medir el resultado de nuestros
esfuerzos rutinarios, con el ánimo de lograr un
enfoque muy preciso para conocer donde estamos
ubicados actualmente, y cuál debe ser el horizonte
en que nos debemos mover para lograr de una
manera organizada y sistemática, el camino correcto
a la realización de nuestras propias metas.

55. • En beneficio de sus clientes, proveedores,
Misión trabajadores y accionistas, IMAL S.A. es
dentro del sector automotor, una empresa de
mejoramiento continuo altamente eficiente.
• Proyectarnos como una empresa nacional e
visión internacional, competitiva con continuo
crecimiento en los mercados de equipo
original y reposición en el sector automotor.
•
Principios
Interés, disciplina
• Compromiso, lealtad
•
y valores •
Liderazgo, compañerismo
Ética, trabajo en equipo

60.  El control de gestión, como instrumento
gerencial, integral y estratégico, propone
cumplir una serie de atributos, entre los que
podemos citar los siguientes:
 − Es un Instrumento gerencial por excelencia
 − Constituye un eficaz apoyo para la toma de
decisiones
 − Enfatiza en la producción de rendimientos
 − Emplea normas y patrones operativos
 − Proyecta el futuro de la organización
 − Es integral
 − Y sobre todo es integrador.

64.  El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores
estratégicos a todos los niveles de la organización.
 El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen
gráfica y clara de las operaciones del negocio.
 La metodología facilita la comunicación y entendimiento
de los objetivos de la compañía en todos los niveles de
la organización.
 El mismo concepto del balanced scorecard permite ir
aprendiendo de la estrategia.
 El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de
información que puede obtener de los sistemas de
información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.

65.  La Gerencia integral tiene que estar
asociada los intereses de la entidad logro
de objetivos.
 Las tres áreas de la administración
financiera corporativa (administración del
presupuesto de capital, de la estructura de
capital y del capital de trabajo), nos
muestra que debemos plantearnos-
organizarnos para así ayudarles a los
accionistas a obtener beneficios de las
decisiones que los administradores tomen
en su nombre.