Gerencia integral
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  • 1.  CHECA GABRIELA CARRIÓN MAYRA GUAMAN MAYRA LUCÍA PEÑA Ca9-4 Aula:51
  • 2.  GERENCIA INTEGRAL: HABILIDADES ESPECIALES  Redes de valor y competitividad internacional  Finanzas corporativas y presupuestación  Gerenciamiento de recurso financiero  Balanced score card bsc  Ejemplo de aplicación  Conclusiones  Caso práctico
  • 3. El gerente integral es aquelque debe dominar un sinnúmero de funciones, que lefaciliten interactuar con elmedio y dirigir coneficiencia los destinos de laempresa.
  • 4. • COMUNICADOR• ANALISTA•INNOVADOR•VISIONARIO•EVALUADOR•TOMADOR DE DECISIONES•ORGANIZADOR•ESTRATEGA, ETC
  • 5. TECNICA HUMANACONCEPTUALIZACIÓN DISEÑO
  • 6. CARACTERISTICAS QUE DEBEIDENTIFICAR EN LA EMPRESA EL GERENTE•DEFINIR LOS RECURSOS * DEFINIR LA ACTIVIDAD
  • 7. REDES DE VALOR Y COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
  • 8. Hoy en día existe la tendencia que procesos tales como la definición y el diseño de los productos, los servicios, la mercadotecnia y la gestión de los recursos financieros y humanos; sean lo suficientemente dinámicos como para que las empresas puedan subcontratarlos en cualquier parte del mundo.
  • 9.  Vijay Gurbaxani Una red de valor es como una colaboración integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información B2B.
  • 10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS Las ventajas superan las desventajas. Al menos, Gurbaxani considera que las redes de valor son una tendencia en alza. En todas las industrias, las compañías integradas verticalmente han evolucionado hacia este tipo de redes: si antes la externalización se limitaba a componentes, ahora afecta a los servicios. Para migrar a una red de valor, las empresas deben analizar sus procesos organizacionales y descubrir como optimizarlos. Tras este paso, una empresa en red debe:a) Retener y centrarse en los procesos que sean fuente de ventaja competitiva;b) Impulsar centros de excelencia (externa e interna) en la entrega de procesos; yc) Reconfigurar su estructura a medida que se producen cambios en el entorno de negocio.
  • 11.  Gurbaxani habla de seis claves para la toma de decisiones sobre TI en este nuevo contexto:1) Retener las capacidades de TI relacionadas con la estrategia, arquitectura, gestión de las relaciones con los proveedores y valoración de la tecnología;2) Controlar de la relación con el usuario final;3) Externalizar de forma estratégica y coherente con la arquitectura las funciones tecnológicas y los procesos con un uso intensivo de tecnología;
  • 12. 4) Cuando sea posible, comprar servicios, no procesos;5) Adoptar estándares con el fin de explotar las economía de escala y la especialización; y6) Seleccionar al fabricante de acuerdo con su capacidad de integrarse con la propia arquitectura.
  • 13. • Conocido también comoRED DE VALOR VAN. AÑADIDO • Disponibilidad de información. • BPN son sus siglas en REDES DE inglés. PROCESOSEMPRESARIALES • Evolución positiva y continuada.
  • 14.  Históricamente, la VAN tenía su razón de ser en la disponibilidad de la información: las soluciones VAN de primera y segunda generación se basaban todas en la conexión y la interacción. Pero hoy, el mercado de intercambio electrónico de datos (EDI) ha evolucionado y podemos exigir mucho más a nuestras soluciones EDI.
  • 15.  Las redes de procesos empresariales (BPN en sus siglas en inglés), representan una evolución positiva y continuada del modelo de colaboración B2B. Sólo aquellos proveedores que ofrecen un enfoque híbrido de los BPN (como Sterling Comerse y unos pocos más) se mantendrán a flote, ya que las empresas optan cada vez más por escoger y mezclar los componentes que desean para sus redes y lo que quieren que haya más allá de su firewall.
  • 16. CONCEPTO EJEMPLOESQUEMA MARCO
  • 17.  Alineación estratégica, Relaciones personales, Sistemas de información y comunicación, Competencias tecnológicas. Estos focos sugieren acciones que son individualmente necesarias pero no suficientes, lo que implica que deben implementarse todas en forma sistémica.
  • 18. Indica que los nodos de la • Surge la necesidad dered actúan en concordancia fortalecer el trato entrecon las estrategias de la los actores de los nodosempresa líder de dicha red o intervinientes.con la función desatisfacción del cliente. Alineación Relaciones estratégica personales Sistemas de Competencias información y tecnológicas comunicaciónSignifican el dominio de las • Implican el dominio de lastécnicas funcionales y de las tecnologías de procesamientofilosofías globales de e intercambio de informacióndirección (TIC’s) inter e intra nodo.
  • 19. EJEMPLO
  • 20.  ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística interna: comprende operaciones de recepción de OS,Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logística externa: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.
  • 21. ACTIVIDADES SECUNDARIAS Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
  • 22. EL MARCO DE LA CADENA DE VALORla creación de valor mientras Su objetivo último es maximizar se minimizan los costos. se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
  • 23. COMPETITIVIDAD INTERNACIONALINTRODUCCIÓNCONCEPTOSVENTAJAS
  • 24. INTRODUCCIÓN El lento crecimiento de la economía mundial y la exacerbación de la competencia que ha traído aparejada la revolución tecnológica y la desregulación de ciertos mercados, alterando posiciones establecidas y dando lugar a la entrada de nuevos actores, sumada a la pérdida de la hegemonía norteamericana y al ascenso del Japón y los NICs asiáticos en el escenario internacional, son algunos de los principales factores que explican la importancia que ha adquirido la CI como preocupación empresaria y de los gobiernos, dando lugar a una creciente literatura académica.
  • 25. DIVERSOS CONCEPTOS "La competitividad es la aptitud para vender aquello que es producido" (Mathis). "Significa la capacidad de las empresas de un país dado de diseñar, desarrollar, producir y vender sus productos en competencia con las empresas basadas en otros países" (Alic). "La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura de los industriales de diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos en términos de precios y más allá de los precios se combinan para formar un paquete más atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es entonces el mercado."
  • 26. VENTAJAS COMPARATIVAS Este es un indicador que se construye para cada sector, relacionando la participación relativa del país en el mercado mundial de cada sector con su participación en el comercio mundial total. los bienes fluyen de acuerdo a la abundancia relativa de los factores en los distintos países, especializándose cada país en producir y exportar aquellos bienes que utilizan sus factores relativamente más abundantes.
  • 27. INDICADORES DE LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
  • 28. La competitividad se concentra en el desempeño en el comercio internacionalse consideran la participación en las exportaciones mundiales de manufacturas en general EMPRESA La utilización de indicadores no sólo plantea serios problemas de medición, como ocurre con los índices de productividad del trabajo o del conjunto de los factores, sino cuestiones más generales como la relación entre productividad y competitividad o de distribución de los ingresos generados por una mayor productividad.
  • 29. La competitividad es la capacidad de una naciónpara competir con éxito a nivel internacional ymantener las mejoras en la producción real y lariqueza. No existe una medida única de lacompetitividad. and long-run average growth ofreal GDP and qualitative indicators of the kind tobe found in the IMDs Competitiveness LeagueTable. Podemos utilizar las medidas tangibles,como los costes laborales unitarios y de largo plazode crecimiento promedio del PIB real
  • 30. INDICES DE LIQUIDEZInternacional se El Centro de Competitividadcentra en la investigación y el estudio de lacompetitividad de las economías y lasINDICES DE RENTABILIDADempresas.INDICES DE ROTACIÓN DEINVENTARIOSel hogarinfluencia del El Centro es también Competitividad Mundial de la del Índice de conocimiento, el Índice de la competitividad europeaINDICES DE del Reino Unido Índice de serie de y la competitividad informes. ENDEUDAMIENTPO
  • 31. El concepto de competitividad de una nación no es reciente,pues sus orígenes se remontan a la época mercantilista y a lasteorías del comercio.Algunos autores han intentado explicar este hechoargumentando, fundamentalmente, que cada nación poseediferentes ventajas comparativas (recursos naturales, costesde producción, etc.), por lo que no tiene sentido el desarrollode una teoría que explique la riqueza económica de países conun pequeño número de factores genéricos y universalmenteaplicables.
  • 32. •La prosperidad de un país El éxito de un país en elç+refleja su actividad comercio internacional refleja laeconómica pasada. competitividad de su economía•La competencia doméstica (siempre que nogobernada por las fuerzas existan barreras comerciales).del mercado mejora la La apertura hacia actividades económicas internacionalesactividad económica de un incrementa la actividadpaís. económica del país.•Cuanta más competencia La inversión internacional asignaexista en la economía de forma eficiente los recursosdoméstica, más económicos a nivel mundial.competitivas serán las La competitividad de lasempresas domésticas en el exportaciones.exterior.
  • 33. FINANZAS CORPORATIVAS
  • 34. Finanzas corporativasQUE TIPO DE INVERSIÓN A L/P DEBE HACER DE DONDE OBTENDRA EL FINANCIAMIENTOCOMO ADMINISTRARÁ SUSOPERACIONES FINANCIERAS
  • 35. ADMINISTRADORFINANCIERO  LOS PROPIETARIOS NO TOMAN DECISIONES DIRECTAMENTE  REPRESENTAN INTERESES DE LOS PROPIETARIOS
  • 36. 1. PRESUPUESTO DE CAPITAL Es el proceso de planear y administrar las inversiones a largo plazo de una empresa. Los administradores financieros no deben solo preocuparse por el dinero que esperen recibir, si no también cuando esperan recibirlo y cuál es la posibilidad de que lo reciban.
  • 37. 2. ESTRUCTURA DE CAPITAL  Es la mezcla de la deuda y el capital mantenida por una empresa para financiar sus operaciones  Identificar cual es la fuente de fondos menos costosa para la empresa.
  • 38. 3. Administración de capital de trabajo  La administración de capital de trabajo es una actividad cotidiana que asegure que la empresa cuente con suficiente recursos para seguir con sus operaciones y así evitar costo de interrupciones.
  • 39.  Es aquel que mide el desempeño de la compañía, determina cuales serán las consecuencias financieras si ésta mantiene su actual curso o lo modifica, y recomienda la manera como la firma debe utilizar sus activos. Asimismo, localiza las fuentes externas de financiación y recomienda la más benéfica combinación de fuentes financieras, para de esta manera, determinar las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.
  • 40.  Evaluar el uso de los recursos financieros informa a la planificación del presupuesto y alienta a considerar si sus gastos se refieren a sus prioridades.
  • 41.  Evaluar la eficacia de la gestión financiera y la asignación de recursos es un proceso complejo que debe reflejar las salidas y los resultados educativos para los niños y jóvenes. Teniendo en cuenta las entradas, salidas y resultados, se va a construir una mejor comprensión de cómo cumplir los requisitos del gobierno y las necesidades de su escuela en particular.
  • 42.  Los insumos son los costos de los recursos utilizados para educar a los estudiantes. Los resultados son los efectos directos sobre los estudiantes en relación con su adquisición de conocimientos, habilidades, creencias y actitudes. Las medidas más utilizadas de los productos son resultados de los exámenes y resultados de las pruebas.
  • 43.  El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
  • 44.  Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
  • 45.  La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
  • 46.  Análisis de la situación y obtención de información. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.
  • 47.  Caso Compañía Manufacturera IMAL S.A. - Grupo Empresarial Chaid Neme Hnos. Sector Accesorios para vehículos – Sector automotriz (Colombia) − Empresa familiar − Fabricante de elementos de suspensión y seguridad para vehículos − 350 empleados − Ventas anuales: U$S 35 millones − Productos: hojas de ballesta, resortes helicoidales, cinturones de seguridad. − Principales Clientes: Renault, General Motors, Ford- Mazda, Mercado de Reposición
  • 48.  Día a día se presentan nuevos cambios en nuestro medio, los cuales generan una necesidad altamente para afrontar los mismos. Por esta razón debemos de plantearnos nuevas formas no solamente de ejecutar sino también nuevas formas de medir el resultado de nuestros esfuerzos rutinarios, con el ánimo de lograr un enfoque muy preciso para conocer donde estamos ubicados actualmente, y cuál debe ser el horizonte en que nos debemos mover para lograr de una manera organizada y sistemática, el camino correcto a la realización de nuestras propias metas.
  • 49. • En beneficio de sus clientes, proveedores, Misión trabajadores y accionistas, IMAL S.A. es dentro del sector automotor, una empresa de mejoramiento continuo altamente eficiente. • Proyectarnos como una empresa nacional e visión internacional, competitiva con continuo crecimiento en los mercados de equipo original y reposición en el sector automotor. •Principios Interés, disciplina • Compromiso, lealtad •y valores • Liderazgo, compañerismo Ética, trabajo en equipo
  • 50.  El control de gestión, como instrumento gerencial, integral y estratégico, propone cumplir una serie de atributos, entre los que podemos citar los siguientes: − Es un Instrumento gerencial por excelencia − Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones − Enfatiza en la producción de rendimientos − Emplea normas y patrones operativos − Proyecta el futuro de la organización − Es integral − Y sobre todo es integrador.
  • 51.  El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización. El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio. La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización. El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
  • 52.  La Gerencia integral tiene que estar asociada los intereses de la entidad logro de objetivos. Las tres áreas de la administración financiera corporativa (administración del presupuesto de capital, de la estructura de capital y del capital de trabajo), nos muestra que debemos plantearnos- organizarnos para así ayudarles a los accionistas a obtener beneficios de las decisiones que los administradores tomen en su nombre.