Controller financiero - Cuadro de Mando Integral

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Extracto de uno de los temas de nuestro http://www.grupoioe.es EXPERTO EN CONTROLLER FINANCIERO , un perfil profesional cada vez más demandado por las empresas.

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Controller financiero - Cuadro de Mando Integral

  1. 1. CURSO DE FORMACION SUPERIOR EN CONTROLLER FINANCIEROASIGNATURA 1: CONTROL DE GESTIÓN TEMA 6 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  2. 2. TEMA 6: EL CUADRO DE MANDO INTEGRALÍndice1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................32. LA PERSPECTIVA FINANCIERA ......................................................................43. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE .....................................................................84. LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ............................................. 185. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .............................. 226. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................ 267. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? ............... 268. CASO PRÁCTICO PILAX S. A. ....................................................................... 309. RESUMEN ........................................................................................................ 3910. GLOSARIO ..................................................................................................... 4011. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 4112. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .......................................................... 4213. SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................... 45 2 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  3. 3. TEMA 6: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL1. IntroducciónEl Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una herramienta de control de lagestión empresarial que traduce la visión, misión y estrategia de la empresa, enindicadores que permiten la medición de aquellos factores de éxito existentes enla empresa. Estos indicadores proporcionan una visión integral de la situaciónempresarial.La creciente globalización de la economía, exige a las empresas, que no secentren en exclusiva a la generación de beneficios a corto plazo, sino que debendesarrollar las capacidades necesarias con el fin de progresar en el futuro, ypoder así, sobrevivir ante tantos competidores.Esta es una de las razones fundamentales por las que las empresas necesitan deun cuadro de mando integral (CMI), de forma que aseguren su supervivencia en ellargo plazo.Prepararse para el futuro implica invertir en formación, fomentar las relacionescon los clientes, mejorar los procesos, etc. Con el CMI, la empresa se dota de uninstrumento que nos indica si la organización va por el camino adecuado.El sistema de mediciones, tradicionalmente, ha sido el financiero (generado por lacontabilidad) ya que se daba una importancia crucial al corto plazo. Esto hacíaque las empresas invirtieran muy poco en la creación de valor, es decir, en ellargo plazo. Por tanto, para optar por una visión a largo plazo, es necesario unsistema de información que nos facilite mediciones, utilizando indicadores tantomonetarios como no monetarios que son básicos del CMI.El CMI, sin embargo, sí concede gran importancia tanto a los indicadoresfinancieros como a los no financieros. El CMI debe transformar el objetivo y laestrategia en objetivos e indicadores tangibles.Las empresas más innovadoras utilizan el CMI como un sistema de su gestiónestratégica a largo plazo.El CMI permite: - Traducir, explicar y aclarar la visión y estrategia de la empresa. - Mostrar o informar cuáles son los objetivos u objetivo de la empresa y susindicadores estratégicos. 3 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  4. 4. - Planificar dichos objetivos, e indicar qué hacer para implantar la estrategiaque nos permita conseguir esos objetivos. - Aumentar el feedback y el seguimiento del plan estratégico.Con el fin de disponer de una serie de indicadores que proporcionen una visiónrápida de la evolución de las principales magnitudes de la empresa, y hacerseuna idea de su situación, Kaplan y Norton (1996): “The Balanced Scorecard”,proponen cuatro perspectivas desde las cuales hay que establecer objetivos: - La perspectiva financiera. - La perspectiva del cliente. - La perspectiva interna del negocio. - La perspectiva de innovación y aprendizaje.Para cada una de estas perspectivas, hay que fijar unos objetivos que seconcretarán en unas medidas determinadas. Este número de objetivos para cadaperspectiva debe ser pequeño con el fin de evitar la sobrecarga de informaciónque suelen tener los directivos.Podemos asegurar que el objetivo de los sistemas de medición debe consistir enmotivar a los directivos y empleados con el fin de que pongan en práctica conéxito la estrategia de la empresa.2. La perspectiva financieraRecoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad delos capitales invertidos, y también, aquellos otros objetivos relacionados con elcapital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.Tanto las medidas como los objetivos financieros definen la actuación financieraque se espera de la estrategia y sirven como objetivos y medidas finales de todaslas otras perspectivas del CMI.Está claro que los objetivos financieros van a diferir según las distintas fases enque se encuentre el ciclo de vida de un negocio. Un negocio en fase de inicio, vaa requerir de unas grandes inversiones, presentando cash flows negativos y bajosrendimientos sobre el capital. El objetivo financiero de las empresas de esta fasede inicio está basado en la fijación de un porcentaje de crecimiento de las ventasen los mercados, grupos de clientes, zonas geográficas, tipo de producto, etc. 4 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  5. 5. Figura 1: Fases del Ciclo de Vida de un NegocioLas empresas que se encuentren en la fase de negocio de crecimiento, tendráncomo objetivo, mantener un porcentaje de crecimiento de las ventas y, por tanto,un objetivo financiero basado en la rentabilidad. Las medidas utilizadas relacionaningresos obtenidos con nivel de inversión realizado.Finalmente, las empresas que se encuentran en una fase de madurez, ya norequieren de inversiones importantes. El objetivo primordial consiste en aumentarlo máximo posible el retorno del cash flow y reducir así, las necesidades de capitalcirculante.Así pues, vemos que los objetivos financieros para cada fase del ciclo del negocioson distintos. En el cuadro 1 mostramos un cuadro resumen de los objetivosfinancieros según la fase del ciclo en que se encuentre el negocio. Cuadro 1: Objetivos financieros según la fase del ciclo del negocio. CICLO DE VIDA DEL OBJETIVO FINANCIERO NEGOCIO INICIO Los objetivos enfatizan el crecimiento de las ventas manteniendo unos niveles de gasto adecuados. CRECIMIENTO Los objetivos enfatizan los indicadores financieros tradicionales como el ROA, los beneficios de la explotación y el margen bruto y, otros como el valor económico añadido y el valor del accionista. Se pretende obtener unos excelentes rendimientos sobre el 5 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  6. 6. capital aportado a la empresa. MADUREZ El objetivo consiste en aumentar al máximo el dinero que puede retornar a la empresa procedente de todas las inversiones que se hayan realizado en el pasado.Pero la gestión financiera ha de tener en cuenta no sólo los rendimientos sino quedebe gestionar también, de manera adecuada, el riesgo.Tres son los temas financieros que impulsan la estrategia empresarial, a saber:- El crecimiento y la diversificación de los ingresos.- La reducción de costes y/o mejora de la productividad.- La utilización de los activos.Vamos a continuación, a analizarlos cada uno de ellos de forma más detallada.2. 1. El crecimiento y la diversificación de los ingresosLos indicadores más utilizados para analizar el crecimiento de los ingresos son:la tasa de crecimiento de las ventas y la de la cuota de mercado.El crecimiento de los ingresos puede proceder de un aumento de las ventasprovocadas por un incremento de pedidos por parte de nuestros clientes, de lacreación de nuevos productos o servicios, de modificaciones de productos yaexistentes y, de la captación de nuevos clientes.Para el caso de que el incremento de los ingresos proceda de la captación denuevos clientes, indicadores como el porcentaje de ingresos procedente denuevos clientes, o segmentos de mercado y regiones, nos pueden indicar quéparte del incremento de estos ingresos procede de este hecho.Para aquellas empresas que lancen nuevos productos o servicios, un indicadorimportante sería el porcentaje de ingresos procedentes de éstos, durante unperíodo de tiempo determinado.Por último, podríamos subir los ingresos aumentando los precios de nuestrosproductos, por ejemplo, para un segmento determinado. La rentabilidad porproducto o servicio y por cliente proporciona a la empresa información acerca dela conveniencia de una posible variación en la política de precios en la empresa. 6 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  7. 7. 2. 2. La reducción de costes y/o mejora de la productividadEs posible que los directivos de una empresa quieran mejorar su situaciónfinanciera mediante la reducción de costes y el aumento de la productividad.El objetivo de aumentar la productividad es fácil: se deben centrar en incrementarlos ingresos por empleado.Para el caso de la reducción de costes, la forma más fácil de conseguirlo esreduciendo los costes unitarios por producto. Este hecho, mejora la competitividadde la empresa. ¿Cómo llevarlo a cabo? Pues reduciendo sus gastos sobre ventas,gastos generales y administrativos, es decir, los gastos fijos o de estructura o, enlas empresas productoras, aumentando la producción con el fin de que los gastosfijos se diluyan. Para medir dicha reducción, se analiza el porcentaje de dichosgastos sobre el total de gastos o de ingresos.Pero, la reducción de gastos es peligrosa siempre que interfiera en la consecuciónde objetivos de servicio o de procesos internos. Más que reducir gastos, lasempresas deben intentar ser más eficaces y eficientes.2. 3. La utilización de los activosUna medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante es el ciclo de caja,que definimos como el tiempo que transcurre desde que se hacen las comprashasta que se vende y cobra el producto. Durante ese período de tiempo, el capitalestá paralizado en las existencias.Un ciclo de caja es negativo si, a los proveedores de la empresa se les pagadespués de recibir el dinero de los clientes. Por tanto, reducir los niveles actualesdel ciclo de caja puede ser un objetivo realmente bueno para mejorar la eficienciadel capital circulante.Por otra parte, las empresas pueden intentar mejorar los procedimientos deinversión con el fin de optimizar la productividad de los proyectos de inversión y,acelerar el retorno de la inversión.Podemos decir que los indicadores son descripciones de observaciones, ya seaen números o palabras (no tiene porqué tratarse exclusivamente de ratios), yaque podemos utilizar también, unidades físicas o monetarias, diagramas, etc.La situación de la empresa, el mercado, y la estrategia van a determinar cuálesson los más adecuados a tener en cuenta. 7 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  8. 8. Lo normal es que primero se propongan los indicadores y luego se estudie laposibilidad de que guarden una cierta estructura y consistencia lógica. Es decir,se deben encontrar las relaciones causa-efecto de manera que se cree unequilibrio entre los indicadores de las distintas perspectivas; de forma que seaclaren y discutan creándose de esta manera, una base para el aprendizaje.En el siguiente cuadro 2 mostramos los indicadores típicos de la perspectivafinanciera. La perspectiva financiera responde a las expectativas del accionista. Cuadro 2: Indicadores típicos de la perspectiva financieraPERSPECTIVA FINANCIERAFactores-clave IndicadoresRENTABILIDAD - Rentabilidad Económica ROE = Beneficio neto / Recursos propios - Rentabilidad Financiera ROI = Beneficio antes de intereses e impuestos BAII / Activo total - Valor Económico EVA = Beneficio después de impuestos – Coste de los fondos propiosDISMINUCIÓN DE COSTES - Coste Fijos / Costes totales - Costes de no calidad / Costes totalesAUMENTO DE VENTAS - Cuota de mercado año N / Cuota de mercado de mercado año N-1AUMENTO DE INGRESOS - Ingresos / Total de ActivoESTRUCTURA - Liquidez Inmediata = Tesorería / Pasivo corriente - Solvencia = Activo Corriente / Pasivo Corriente - Endeudamiento = Recursos Ajenos / Recursos PropiosPRODUCTIVIDAD - Beneficios antes de intereses e impuestos BAII / Número medio de empleados3. La perspectiva del clienteDescribe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface la demanda ypor qué el cliente acepta pagar un precio por ello. 8 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  9. 9. Las empresas han de elegir los segmentos de mercado y el tipo de cliente al quevan dirigidos sus productos. En la perspectiva del cliente del CMI, las empresasidentifican los clientes, los segmentos de mercado y la forma de medir laspropuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y demercado seleccionados.La perspectiva del cliente en el CMI traduce la estrategia y la visión de la empresaen objetivos específicos y tangibles sobre segmentos de mercado y clientes. ElCMI debe identificar los objetivos de los clientes de cada segmento de mercadoseleccionado.Existen dos grupos de medidas para sus perspectivas de cliente en el CMI: elconocido como grupo central de indicadores entre los que se encuentran lossiguientes: - Satisfacción del cliente. - Cuota de mercado. - Retención de clientes.El segundo grupo de indicadores recibe el nombre de inductores de losindicadores de satisfacción del cliente.Vamos, a continuación, a estudiarlos con mayor detalle.3. 1. Grupo central de indicadoresEntre este grupo de indicadores podemos incluir a los siguientes: - Cuota de mercadoRepresenta la participación de una empresa en un mercado determinado.Podemos calcularla mediante el cociente entre las ventas de una empresa en unmercado determinado y el total de ventas de ese mercado para ese producto enconcreto.Vamos a ver un ejemplo de cuota de mercado en el que debemos calcular elnúmero de unidades vendidas por una empresa conociendo su cuota de mercadoy el número de unidades totales vendidas en el mercado para ese producto. 9 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  10. 10. Ejemplo 1: Con la lectura del siguiente artículo, determinar el número deteléfonos inteligentes que vendió Apple en el año 2011.Samsung y Apple dominan el mercado de los ´smartphones´Los dos fabricantes se consolidan como líderes de los conocidos comoteléfonos inteligentesEP / MADRID Samsung y Apple se consolidan como los dos fabricantes líderes delmercado de los teléfonos inteligentes. En concreto, Samsung ha conseguido el 32,6 porciento de las ventas en el segundo trimestre del año, prácticamente doblando elporcentaje de Apple, que se ha quedado en un 16,9 por ciento de cuota de mercado.Los smartphones de Samsung y los de Apple son los que más interés han suscitadoentre los usuarios. Ambas compañías mantienen un pulso en los tribunales y en elmercado, lugar en el que por el momento la surcoreana gana con mucha ventaja. Elamplio catálogo de smartphone de Samsung se impone, de momento, a las distintasversiones del iPhone.En concreto, según datos de IDC correspondientes al segundo trimestre, Samsung haconseguido vender 50,2 millones de teléfonos inteligentes. Los datos de IDC se acercana los confirmados por Samsung, que al anunciar sus beneficios récord ha anunciado 50,5millones de terminales. En cualquier caso, según los datos de IDC, Samsung haconseguido una cuota de mercado en el segundo trimestre del 32,6 por ciento.El dominio de Samsung en el mercado de los smartphones es aplastante y sucrecimiento también. En el mismo periodo de 2011 la compañía vendió 18,4 millones dedispositivos y tenía un 17 por ciento de cuota. IDC tasa en un incremento del 172,8 porciento su crecimiento en ventas de un año al otro.Por su parte, Apple también ha ampliado sus ventas aunque ha bajado su cuota, debido aque también ha crecido el volumen total de smartphones vendidos. En concreto, Appleha vendido, según IDC, 26 millones te iPhone, lo que ha valido para que acapare el 16,9por ciento del mercado en el segundo trimestre.En el mismo periodo de 2011 la compañía consiguió una cuota de mercado del 18,8 porciento. De un año para otro las ventas de dispositivos iPhone han crecido un 27,5 porciento.Nokia intenta mantenerseSi Samsung y Apple son los triunfadores indiscutibles del mercado, Nokia ostenta el roltotalmente opuesto. La compañía finlandesa sigue perdiendo cuota de mercado, sinconseguir mejorar sus ventas. En concreto, durante el segundo trimestre, Nokia havendido 10,2 millones de unidades, con una cuota de mercado del 6,6 por ciento.La cuota de mercado de Nokia también se ha desplomado en el segundo trimestre. Lacompañía tenía un 15,4 por ciento del mercado en 2011 y después de un año ha pasado 10 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  11. 11. al 6,6 por ciento. Se trata de un descenso muy pronunciado, tanto en ventas como encuota, que muestra la difícil situación que atraviesa la finlandesa.En una situación similar a la de Nokia está HTC, aunque su descenso es menor. Enconcreto, HTC ha vendido 8,8 millones de smartphones, por detrás de los 11,6 millonesde 2011. En cuanto a su cuota de mercado, HTC ha conseguido un 5,7 por ciento,también inferior al 10,7 por ciento de 2011.Entre las perseguidoras de Samsung y Apple, la que presenta un crecimiento mayor esZTE. La empresa china ha visto como las ventas de sus dispositivos crecían un 300 porciento. En el segundo trimestre de este año ha vendido 8 millones, acercándose a HTC yNokia, mientras que en 2011 vendió 2 millones. En cuanto a su cuota, ZTE ahora tiene un5,2 por ciento, por el 1, 8 por ciento de 2011.El resto del mercado, según IDC, se reparte entre distintos fabricantes que suman 50, 7millones de dispositivos vendidos, un 32,9 por ciento del mercado. En total, se hanvendido 153, 9 millones de teléfonos inteligentes, muy por encima de los 108,3 millonesdel mismo periodo de 2011.Solución:Si sabemos que las ventas totales de dispositivos alcanzaron los 108’3 millonesen 2011 y la cuota de mercado de Apple en España era del 18’8 %, el cálculo esfácil.Basta con multiplicar la cuota de mercado por el número total de dispositivosinteligentes vendidos en España.Esto es: 108’3 millones x 18’8% = 20.360.400 teléfonos de Apple se vendieron enEspaña en 2011. - Retención de clientesConseguir una cartera de clientes estable y duradera es esencial para asegurar larentabilidad de las empresas y garantizar su continuidad en el futuro. Ni la reducción de costes ni el aumento de precios resuelven el problema de la rentabilidad. La única manera de obtener beneficios sostenibles (...) es aumentar la tasa de retención de clientes (F. Reichheld y D.W. Kenny)Fidelizar a los consumidores constituye un elemento muy importante para lasupervivencia de las empresas, ya que en muchas industrias la rentabilidad y laviabilidad a largo plazo dependen de su capacidad para atraer y retener a losclientes. 11 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  12. 12. Para establecer un nivel adecuado de retención de clientes hay que buscar unequilibrio entre fidelización y rentabilidad.Los especialistas señalan cinco medidas que permitirán establecer cuál es la tasade retención rentable para una empresa.Establecer una línea base para la media de retención actual. Hay que estudiarla base de clientes de la empresa para comprender cómo se les está reteniendo yen qué porcentajes.Determinar en el tiempo, la rentabilidad de un cliente. Hay que averiguarcuánto tiempo tarda en ser rentable un cliente. Hay que restar los costes deadquisición y utilizar los ingresos medios por cliente.Fijar una tasa “objetivo” de retención. Cuanto más tiempo necesite un clientepara ser rentable, más elevada tendrá que ser la tasa de retención fijada comoobjetivo.Diseñar estrategias de marketing para mejorar la retención. Mejorar laretención debe ser un objetivo clave.Medir los resultados. Hay que establecer evaluaciones periódicas de la tasa deretención para ver cómo progresa y si las iniciativas desarrolladas son eficaces.La tasa de fidelización la podemos definir como el cociente entre los clientes querepiten la compra de un determinado producto o servicio de la empresa y el totalde los clientes que compran ese producto determinado en la misma.Pero, ¿cómo mejoramos la retención de clientes? Mediante el empleo demedidas de fidelización.Ejemplo 2: ¿Cómo fideliza Fnac a sus clientes?¿Cuáles son los aspectos básicos de la estrategia de fidelizaciónde Fnac?Dentro de nuestra estrategia de fidelización está el adaptarnos a nuestros clientes con unperfil común como consumidores de cultura, pero con un perfil socio demográfico diverso. 12 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  13. 13. Por ello nos planteamos una tarjeta FNAC con un perfil más adulto y una situaciónfinanciera muy acomodada, con unas ventajas asociadas exclusivas para nuestros sociosde un 4% de descuento en puntos en todas sus compras, ofertas exclusivas, noches delsocio...Además de una oferta muy flexible de adaptación de las formas de pago, con posibilidadde ser adaptada en el momento de la compra en función de la situación o necesidad delcliente.Y por otro lado para nuestros clientes más jóvenes, fundamentalmente universitarios, latarjeta COC, un programa multipartner creado por la Fnac y de su propiedad, en el quetambién participan cadenas de cine, restaurantes, tiendas de música...Caracterizados todos por su nivel de calidad además de la accesibilidad de los precios.Este año además se ha incorporado también la posibilidad de la VISA COC con lasmismas ventajas que la tarjeta , 4 x100 del consumo en los partners del programa enpuntos, invitación a estrenos exclusivos, promociones, .....;y con una ventaja adicional el4 x 1000 de todas las compras realizadas en todos los establecimientos fuera delprograma.La oferta gira en ambas en la oferta de ocio cultural, coincidiendo en algunos casos comoen estrenos de película dirigidas a un público abierto (por ejemplo Chicken Run) yadaptándose en otros de forma más específica.La fidelización es una estrategia que persigue el mantenimiento de los clientesmás rentables “sin preocuparse de perder” a los que proporcionan menosbeneficios. Esta afirmación debemos tomarla con matices, puesto que todo clientees importante: ¿qué ocurriría si una empresa pierde su clientela o una gran partede esta?La fidelización es muy importante hoy en día por la creciente competenciaexistente. Las empresas deben captar cada vez a más clientes, pero no debenolvidar que han de conservar a sus mejores clientes, procurando la satisfacciónplena de éstos con los productos de la empresa y estableciendo un vínculoemocional entre ellos y esta.El conocimiento de la empresa sobre sus clientes, el poseer una informaciónmayor sobre éstos, nos ayuda a orientar el tipo de negocio a nuestra clientelaofreciéndoles productos y servicios que se ajusten a sus necesidades ypreferencias.La fidelización se consigue mediante el trato directo y personalizado con elcliente. Para conseguir un cliente fiel es necesario que sus expectativas quedensatisfechas tanto en lo que a prestaciones se refiere, como a la relación calidad-precio del producto o servicio. 13 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  14. 14. Las empresas deben anticiparse a las necesidades del consumidor y crear lazosde identificación. El cliente debe sentir que la oferta que le ofrece su proveedor esmejor o más completa que la de la competencia.¿Cómo podemos fidelizar a un cliente? ¿Con qué herramientas cuentan lasempresas para ello?En el ejemplo 2 mostramos cómo la multinacional francesa del ocio Fnac fideliza asus clientes.Vamos a ver, a continuación, varias formas de fidelizar a los clientes: o Creación de una tarjeta personalizada de cliente que aporte una serie deventajas a su poseedor. o Crear una base de datos de clientes con su dirección y e-mails o teléfonomóvil con el fin de enviarle información comercial acerca de novedades,descuentos, felicitaciones, formularios de sugerencias con el fin de hacer partícipeal cliente, etc. o Ofrecer un surtido amplio y variado. Disponer un departamento de pedidoscon el fin de que si un cliente no encuentra en un momento dado un artículo, se lopuedan pedir. o Entregar con las compras bonos o cupones de descuento para futurascompras, obligándose así a volver a comprar. o Realizar sorteos entre sus clientes. o Ofrecer promociones o descuentos por la captación de otros clientes para laempresa. o Etc. - Incremento de clientesLas empresas, con el fin de crecer han de aumentar su base de clientes ensegmentos seleccionados. El indicador de incremento de clientes sigue la pista ala tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes. Esteincremento de clientes puede medirse mediante el número de clientes o por lasventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos. 14 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  15. 15. - Satisfacción de clientesLas medidas de satisfacción de los clientes facilitan feedback sobre lo bien o malque lo está haciendo la empresa. Así, la empresa puede corregir las deficienciasdetectadas.Algunos estudios indican que acertar en la satisfacción del cliente no es suficientepara logar un alto grado de rentabilidad, fidelidad y retención. Solamente cuandoestos califican su experiencia de consumo como completa, o sumamentesatisfactoria, puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.¿Cómo se logra saber si los clientes están satisfechos o no?Pues es sencillo: mediante el lanzamiento de encuestas de satisfacción. Éstasayudan a detectar lo que le gusta al cliente y las áreas de posibles mejoras.Mediante esta herramienta, no sólo la empresa podrá comprender los factoresque fortalecen las relaciones, incrementar las ventas y desarrollar la lealtad delcliente, sino que le ayudarán a definir objetivos para la toma de decisiones a cortoy largo plazo.Pero, ¿cómo ha de ser una encuesta?Para que la encuesta sea eficaz, debe reunir los siguientes requisitos:1. Claridad: la encuesta debe ser clara, es decir, el cliente no debe adivinar loque quiere decir la pregunta.2. Especificidad: no se deben hacer preguntas sobre ideas o conceptosgenerales.3. Variedad de preguntas: realizar muchas preguntas específicas en lugar deuna pregunta hará más fácil la contestación, y permitirá a la empresa analizar losdatos obtenidos de una forma más clara con el fin de poder actuar enconsecuencia.¿Cómo deben ser las preguntas? Esto dependerá de los objetivos de laempresa y de lo que pretende descubrir o mejorar de manera específica.Vamos a enumerar algunas de las áreas que se suelen abordar a partir de lasencuestas de satisfacción: o Rendimiento del producto o servicio: los comentarios del cliente permite ala empresa evaluar el rendimiento de los empleados y detectar cómo se relacionaal empleado con la satisfacción del cliente. 15 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  16. 16. o Opiniones sobre los productos o servicios: la encuesta puede revelarcómo mejorar las características del producto o servicio y corregir los fallos en eldiseño. o Desarrollo de nuevos productos o servicios: a partir de los datosobtenidos se puede identificar preferencias y gustos de los clientes. o Lealtad del cliente: demostrarle al cliente que es tenido en cuenta en laempresa, que se le escucha, que es una parte importante de la organización. o Contacto directo: las encuestas permiten mantener una comunicaciónfluida entre empresa y cliente. o Investigación de mercados: permite conocer a los potenciales mercadosenviando encuestas con el fin de avanzar en el conocimiento de aspectosdemográficos, edades, gustos, ingresos, etc.Ejemplo 3: Ejemplo de encuesta de satisfacción al cliente de la multinacional decomida rápida McDonald. - Rentabilidad de los clientesQue una empresa se centre en sus clientes y gestione la rentabilidad de estos alargo plazo, puede ser una ventaja competitiva. 16 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  17. 17. Pocas empresas conocen la contribución de los diferentes segmentos de clientesa la cifra de negocios de la empresa. Las empresas que utilizan una metodologíade análisis de la rentabilidad de sus clientes tienden a focalizar sus recursos enaquellos que son más valiosos y, en actividades de fidelización y retención queaumentan la rentabilidad a largo plazo.Además, el análisis de la rentabilidad de los clientes permite identificar clientes,productos y canales de venta no rentables, generando, así, una valiosainformación para la toma de decisiones estratégicas.Para medir la rentabilidad del cliente se tienen que estimar los ingresos y loscostes asociados a cada uno de ellos. Para ello hay que identificarlos uno a uno, ydeterminar los elementos relevantes en la generación de la venta o ventas que seles realice de manera individualizada.La satisfacción de los clientes se encuentra supeditada a la propuesta de valorque la empresa les plantee y puede cubrir aspectos tales como: calidad, precio,imagen, etc. Los indicadores típicos de esta perspectiva son los que recopilamosen el cuadro 3. Cuadro 3: Indicadores típicos de la perspectiva de clientes PERSPECTIVA DE CLIENTES Factores-clave Indicadores SATISFACCIÓN DE LOS - Clientes perdidos / Clientes CLIENTES - Devoluciones / Ventas Totales - Cuestionarios CALIDAD DE LOS - Número de clientes PRODUCTOS - Número de clientes = Nº clientes año N / Nº de clientes año N-1 - Cuota de Mercado = Proporción de Ventas / Total de ventas - Retención de clientes = % de clientes que permanecen3. 2. Inductores de los indicadores de satisfacción del cliente.La propuesta de valor es clave para entender los inductores de los indicadores desatisfacción, incremento, retención y cuota de mercado. 17 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  18. 18. Las propuestas de valor varían según los sectores de la economía y los diferentessegmentos de mercado, pero existe un conjunto de atributos que es común atodos. Éstos se pueden organizar en tres categorías: - Los atributos de los productos y servicios.Los atributos de los productos y servicios incluyen la funcionalidad del producto oservicio, su precio y la calidad que ofrece. - La relación con los clientes.Hace referencia a la percepción o sensación que tiene el cliente con respecto acomprar en la empresa. - La imagen y el prestigio.La dimensión de la imagen y prestigio alude a los factores intangibles que atraena un cliente a comprar productos de una empresa determinada. Muchasempresas logran generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles,a través de anuncios y de la calidad del producto y servicio.4. La perspectiva de procesos internosCabe preguntarnos aquí por cuáles son los procesos que generan valor para losclientes y además, consiguen satisfacer las expectativas de los accionistas. Larespuesta se encuentra en identificar los procesos que existen a nivel general enla empresa y que generan valor y, llevar a cabo un análisis de los procesosinternos de la organización.Kaplan y Norton (1996), recomiendan a los directivos que definan una completacadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso deinnovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicioposventa.Las empresas actuales intentan mejorar la calidad, reducir los tiempos de losciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir loscostes de sus procesos.En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno sederivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista ydel cliente seleccionado.Cada negocio o sector tiene un conjunto único de procesos para crear valor paralos clientes y producir resultados financieros satisfactorios. 18 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  19. 19. Kaplan y Norton (1996) descubrieron un modelo genérico de cadena de valor queproporciona una plantilla con el fin de que las empresas puedan adaptarla a sunegocio cuando preparen su perspectiva de procesos internos.Este modelo abarca tres procesos principales: la innovación, el procesoproductivo y el servicio posventa. - InnovaciónHace años, las empresas consideraban la I+D como un proceso de apoyo y nocomo un elemento primordial en el proceso de creación de valor. Sin embargo, enla actualidad, la innovación es considerada como una parte importante delproceso interno crítico.En empresas con ciclos largos de diseño y desarrollo de productos, se da másimportancia al ciclo de innovación que al ciclo de operación, como es el caso delos productos farmacéuticos.El proceso de innovación consta de dos partes, a saber: en primer lugar nosencontramos con la identificación del mercado por parte de los directivos de laempresa. Esto lo llevan a cabo mediante la realización de estudios de mercadoque proporcionan información acerca del tamaño, las preferencias de los clientesy los precios para los productos y, por otra parte, crear el producto con el que sepretende llegar a los consumidores. - El proceso productivoEl proceso productivo comienza con la recepción de un pedido y termina con laentrega del producto o servicio al cliente.Muchos clientes valoran positivamente unos plazos de entrega cortos, medidospor el tiempo que transcurre desde el momento en que se pasa un pedido hasta elmomento en que reciben el producto o servicio solicitado. También se valorapositivamente unos plazos de espera fiables y entregas puntuales.Las empresas fabricantes tienen dos formas de ofrecer plazos de espera cortos yfiables: una de ellas es tener unos procesos de producción y de cumplimentaciónde pedidos de ciclo corto. Esto es más fácil en la época actual gracias a laimplantación de las nuevas tecnologías de información y comunicación, lasllamadas TIC. La otra de las formas consiste en producir y mantener un alto nivelde stocks con el fin de poder satisfacer de manera rápida a los clientes. 19 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  20. 20. Sin embargo, esta última opción genera unos altos costes tanto de producción, dealmacenaje y obsolescencia. Lo normal es que las empresas se decanten por laprimera opción.Llegados a este punto debemos preguntarnos cómo medir el ciclo o los tiemposde producción. Existen muchas formas de hacerlo. Este tiempo dependerá de enqué momento se considera inicio y en qué momento, final.El inicio de este ciclo puede corresponder al momento en que:1.- Se recibe el pedido del cliente.2.- Se programa el pedido del cliente.3.- Se pasa el pedido de materias primas para elaborar el pedido del cliente.4.- Se reciben las materias primas.5.- Se inicia la producción del pedido.El final de este ciclo puede corresponder al momento en que:1.- Finaliza la producción del pedido.2.- El pedido se encuentra disponible para ser expedido.3.- El pedido es enviado.4.- El pedido es recibido por el cliente.Por otra parte, un indicador muy utilizado por muchas empresas que intentanimplantar el just in time es la eficacia del ciclo de fabricación (ECF), quedefinimos de la siguiente manera:El valor de este ratio debe ser menor que 1.Dentro del proceso productivo, debemos señalar con qué indicadores cuenta laempresa para controlar la calidad del proceso productivo. Podemos señalar lossiguientes: - Tasas de defectos del proceso. 20 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  21. 21. - Cociente entre el número de productos conformes y el total de productosfabricados. - Desperdicios producidos. - Chatarra generada. - Reprocesos. - Devoluciones. - Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso. - Servicio de posventaEl servicio de posventa constituye la fase final de la cadena interna de valor. Esteservicio incluye aquellas actividades de garantía y reparación, tratamiento de losdefectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.Las empresas que intentar satisfacer las expectativas de sus clientes, en cuanto aun servicio posventa superior, pueden medir su actuación aplicando algunos delos mismos indicadores de tiempo, calidad y coste descritos para los procesosoperativos a sus procesos de servicio posventa.En definitiva, la empresa debe asegurar la excelencia de los procesos mediante eldesarrollo de la cadena de valor o modelo de negocio asociado a la empresa.Algunos de los indicadores más representativos de esta perspectiva losrecogemos en el siguiente cuadro 4. Cuadro 4: Indicadores típicos de la perspectiva del proceso interno PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Factores-clave Indicadores CALIDAD - Nº de productos defectuosos / Nº total de productos - Inversión en prevención - Inversión en evaluación 21 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  22. 22. - Entregas con retraso / Entregas totales - Nº de Certificaciones ISO 9___ NO CALIDAD - Costes de Fallos / Ventas Netas - Número de Reclamaciones / Nº de pedidos TIEMPOS - Tiempo que tarda en suministrar al proveedor - Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente TECNOLOGIA DE LA - Número de equipos electrónicos / Nº de Empleados INFORMACIÓN5. La perspectiva de aprendizaje y crecimientoCon esta perspectiva, la empresa asegura su capacidad de renovación a largoplazo. Para ello, debemos considerar lo que hay que hacer para mantener ydesarrollar su know-how y cómo apoyar la eficacia y productividad de losprocesos.En esta perspectiva del CMI se desarrollan los objetivos e indicadores necesariospara impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la empresa. Los objetivos de estaperspectiva son los inductores necesarios para alcanzar unos excelentesresultados en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.Kaplan & Norton (1996) distinguen tres categorías de variables en estaperspectiva: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemasde información y la motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.Vamos a estudiarlas con mayor detenimiento:5. 1. Las capacidades de los empleados.Las empresas deben mejorar de forma continua. Las ideas sobre la mejora deprocesos y la actuación de cara a los clientes deben proceder de los empleadosque se encuentran cada vez más cerca de los procesos internos y de los clientes.Esto exige una gran recualificación de los empleados con el fin de que suscapacidades creativas se dirijan a la consecución de los objetivos de la empresa uorganización a la que pertenecen. 22 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  23. 23. ¿Cuáles son los indicadores clave sobre los empleados?Podemos decir que existen tres dimensiones fundamentales de los empleados.Estas son: la satisfacción del empleado, su retención y la productividad delempleado.1. La satisfacción del empleado.El objetivo de la satisfacción del empleado induce a la retención y productividadde este. Es decir, un empleado satisfecho es una condición previa para elaumento de la productividad, de la calidad, y de la mejora del servicio al cliente.Pero, ¿cómo medimos la satisfacción de los empleados? Lo normal es que serealice mediante una encuesta anual.¿Qué debe incluir dicha encuesta? Ha de plantear cuestiones relativas a: - Cuál es su participación en la toma de decisiones. - Si existe un reconocimiento al trabajador, por parte de la empresa osuperiores, por realizar correctamente su trabajo. - Si es fácil acceder a información necesaria para poder realizar su trabajocorrectamente. - Si se les anima a que tomen la iniciativa. - Si se encuentran arropados por sus directivos.El empleado debe elegir entre una escala del 1 al 3 o del 1 al 5 cuyo nivel másbajo es “descontento” y el más alto es “muy satisfecho”.El índice de satisfacción obtenido se recoge en el CMI con el fin de analizar enqué departamentos, los trabajadores están más satisfechos y cuales menos, conel fin de proceder a su mejora y poder determinar las causas de su insatisfacción.2. La retención del empleado.Las salidas no deseadas de personal de la empresa suponen una pérdida decapital intelectual que no conviene puesto que se ha realizado una inversiónimportante a largo plazo en capital humano. La retención de los empleados suelemedirse mediante el porcentaje de rotación del personal clave. 23 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  24. 24. 3. La productividad del empleado.La productividad de los empleados nos indica el resultado que ha supuesto elhaber incrementado las capacitaciones y la moral de los empleados. El objetivo esfácil: se debe relacionar el resultado producido por los empleados, con el númerode empleados utilizados para producir ese resultado.El indicador más sencillo para medir la productividad es la cifra de ingresos porempleado, es decir, representa la cantidad de resultado que cada empleadopuede generar.5. 2. Las capacidades de los sistemas de información.Los empleados que tratan directamente con el cliente deben ser informados sobrequé segmento ocupa cada cliente individual con el fin de que puedan valorar ydeterminar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse en ellos.Por otra parte, los trabajadores de producción necesitan de un feedback rápido yfiable sobre el producto que han fabricado para que puedan mantener unosprogramas de mejoras que permitan eliminar defectos, reducir costes, tiempos ydesperdicios del sistema de producción.Por tanto, la existencia de sistemas de información “excelentes”, sonimprescindibles para que los empleados mejoren los procesos. Para medir lainformación, se utiliza el ratio de cobertura de información estratégica.Los indicadores de la disponibilidad informativa estratégica podrían ser elporcentaje de procesos con feedback disponible sobre calidad de tiempo real,tiempos de los ciclos y coste, y el porcentaje de empleados que se encuentran decara al público y que disponen de acceso online a la información sobre losclientes.5. 3. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.Los empleados dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sientenmotivados para actuar en interés de la empresa o, si no se les concedeautonomía para la toma de decisiones y actuar.Un indicador sencillo para medir la motivación es el número de sugerencias porempleado, medida que abarca toda la participación de los empleados en la mejorade la actuación de la empresa u organización. 24 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  25. 25. Este indicador puede ser reforzado por otro que puede consistir en el número desugerencias puestas en práctica, indicando la calidad de las sugerencias que sehan realizado, así como la comunicación al personal de que sus sugerencias sonapreciadas y tomadas en cuenta.En definitiva, los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tratande asegurar la permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos deestos indicadores pueden ser los que mostramos en el cuadro 5. Cuadro 5: Indicadores típicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Factores-clave Indicadores SATISFACCIÓN Y - Sugerencias por empleado MOTIVACIÓN - Personas con retribución variable / Total Plantilla - Índice de motivación FORMACIÓN Y RETENCIÓN - Empleados formados / Total empleados DE EMPLEADOS - Nº de trabajadores que abandonan la empresa / Nº medio de trabajadores PRODUCTIVIDAD - Costes salariales / Ventas netas CLIMA SOCIAL - Horas de absentismo / Horas efectivas - Nº de bajas de accidente / Nº de empleados INNOVACIÓN - Inversión en I+D / Gastos totales - Ingresos por nuevos productos - Índice de factores claves de innovación - Introducción de nuevos productos con relación a la competencia - Número de veces que el diseño debe ser modificado antes de la producción - Tiempo necesario para llegar al mercado. INCENTIVOS - Premios - Salario mínimo / Salario máximo 25 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  26. 26. 6. Características del cuadro de mando integralPodemos destacar las siguientes características:1.- Los indicadores tienen que construirse con la participación de todos losdirectivos, partiendo de los objetivos estratégicos. Para cada una de lasperspectivas, se han de identificar:- Los indicadores correspondientes.- Los factores claves de éxito.- Las relaciones causa-efecto entre los distintos indicadores que explican cómoconseguir mejores resultados.2.- La utilización de los cuadros de mando puede ser colectiva o individual.3.- La información se ha de presentar de una forma sinóptica y con carácter depermanencia con el fin de observar las tendencias.4.- Debe tener un carácter sintético, es decir, debe contener sólo informaciónesencial para poder realizar una óptima interpretación de las tendencias yevolución de las mismas.5.- Si el CMI actúa sobre la perspectiva de los empleados, éstos se convertirán enel motor de la mejora de procesos, lo que redundará en una mejora de losresultados de la empresa.7. ¿Cómo se construye un Cuadro de Mando Integral (CMI)?Si deseamos implantar un cuadro de mando integral en nuestra empresa, antesdebemos plantearnos toda una serie de preguntas que, a continuación,detallamos. Estas son:¿Para qué queremos implantar un CMI?La utilidad del CMI radica en servir de instrumento que facilite la implementaciónde la estrategia a toda organización, convirtiéndose así, en un modelo gestión.¿Qué departamento debe dar el primer paso para su implantación?Dependerá del tamaño. En empresas de reducido tamaño, se creará un cuadro demando para toda la empresa. Por el contrario, si la empresa es de gran tamaño,se pueden crear cuadros de mando para las distintas unidades de negocio. 26 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  27. 27. ¿Cuándo se debe implantar un CMI?No podemos decir que exista un momento más adecuado que otro. Cualquiermomento es bueno siempre que la dirección lo apoye.¿Por dónde debemos empezar a desarrollarlo?Se puede realizar de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. El planteamientomás ventajoso es el primero, es decir, comenzar a desarrollarlo desde el más altonivel y luego, que se descomponga en forma de cascada por las distintassecciones o departamentos de la empresa.¿Quiénes deben elaborar el CMI?Lo ideal es que se involucre el mayor número posible de miembros de la empresacon el fin de que colaboren en el análisis y discusión de la situación ycapacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, losfactores de éxito y las relaciones causa-efecto.¿Cuál va a ser su coste?A la hora de implantar un CMI hay que tener presente el coste que representa suimplantación ya que requiere de un software específico.Vamos a estudiar las etapas de que consta el proceso de construcción de un CMI.En el cuadro 6 siguiente, recogemos un esquema de las etapas de que constadicho proceso de construcción. 27 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  28. 28. Cuadro 6: Etapas del proceso de construcción de un CMI Visión y misión de la empresa Análisis interno y externo Identificación de factores clave de éxito Relaciones de causa-efecto entre factores Establecimiento de objetivos estratégicos Elección de indicadores Establecimiento del CMI a nivel global Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad Establecimiento del plan de acción1.- Visión y misiónLa definición correcta del negocio es clave para el buen éxito empresarial. Saberqué queremos hacer, cómo hacerlo y a dónde queremos llegar es de vitalimportancia. 28 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  29. 29. 2.- Análisis interno y externoPara llevar a cabo este análisis, se utilizan diferentes métodos como son el DAFO(debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades), el método de las cinco fuerzasde Porter, las matrices de cartera, etc.3.- Identificación de los factores claves de éxito de la empresaSe han de fijar cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos pororden de prioridad. Estos factores son la base sobre la que asentar el proceso detoma de decisiones.Con el fin de definir estos factores clave, es necesario establecer una tripleperspectiva: la propia empresa, el sector al que pertenece la empresa y el entornodel negocio.4.- Relaciones causa-efecto entre factoresEs importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio deflechas y por su disposición de abajo hacia arriba, es decir, donde se verifique quelas diferentes perspectivas se relacionan unas con otras, de manera que exista unequilibrio.5.- Establecimiento de los objetivos estratégicosDebemos fijar los objetivos estratégicos dentro de las cuatro perspectivas delCMI, es decir, de la perspectiva de finanzas, clientes, procesos internos,formación y crecimiento.6.- Elección de indicadoresEstos indicadores han de permitir las comparaciones en el tiempo y con otros, ydeben estar vinculados, es decir, que existan unas relaciones causa-efecto.7.- Establecimiento del CMI a nivel globalEl CMI se prepara al más alto nivel para que sea presentado y aprobado a laspersonas involucradas. Para que pueda ser implementado, es vital que todos losmiembros de la empresa u organización reciban información sobre el trabajo yproceso de ideas necesario para su creación.8.- Desglose del CMI e indicadores por unidadEl CMI y los indicadores al más alto nivel se suelen descomponer y aplicar aunidades organizativas de niveles inferiores, consiguiéndose así, que los 29 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  30. 30. trabajadores de la empresa vean de forma clara la visión de la empresa, y seanconsciente de cómo su trabajo ayuda a la empresa a alcanzar buenos resultados.9.- Establecimiento del plan de acciónEl plan de acción debe permitir alcanzar los objetivos y visión establecidos. En élse debe incluir a las personas responsables, un calendario para los informesprovisionales y definitivos y los resultados cuantificados que se deben obtener.8. Caso práctico: PILAX S. A.PILAX S.A. es un fabricante español de pilas de amplia gama. Dicha empresa seconstituyó hace más de 30 años y tuvo un crecimiento inicial elevado ya que fuepionera en la creación de nuevos productos que superaban, en duración, a losproductos de sus competidores y ofrecían un precio más competitivo. Sinembargo, la aparición de nuevas marcas de origen asiático, aunque de peorcalidad, pero ofrecían un precio más reducido; empeoraron los resultados de lacompañía obteniendo en más de un año, pérdidas.En el año 2009, el Consejo de Administración, contrata a un nuevo gerente, D.Inocencio Martínez, licenciado en Administración y Dirección de Empresas, y conun máster MBA con el fin de que implante un sistema de gestión eficaz.Tras un análisis a fondo de la empresa, D. Inocencio estima que es necesariocambiar la estructura organizativa de la empresa, creando el puesto de controllery dotarla de un Cuadro de Mando Integral.Para ello propone a un compañero suyo de carrera, D. Luis Gallud quien aceptaencantado.Tras varios análisis de la empresa, los dos profesionales se reúnen con elConsejo de Administración y proponen un plan estratégico con los siguientestérminos: OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO:- Incrementar las ventas en unidades, ya que se espera un elevado crecimientodel mercado, manteniéndose por encima de su actual cuota de mercado.- Aumentar la rentabilidad de la empresa, mejorando el ratio beneficio neto/fondospropios por encima del 11 % y poder así, repartir beneficios.- Reducir el ratio financiación bancaria/fondos propios por debajo de 1. 30 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  31. 31. ACCIONES A LLEVAR A CABO:-Reducir el coste unitario de producción del producto mediante el aumento de laproducción ante el esperado incremento de las ventas previstas.- Mejorar la disposición de la mercancía en los puntos de venta mediante el usode expositores atractivos con pantallas LCD que constantemente informan de lavariedad, características, comparativas de sus productos, etc. Además, se ha deincrementar su presencia en el canal, es decir, incrementar la presencia de PILAXen grandes almacenes, comercios, tiendas especializadas, gasolineras yrelojerías, que venden directamente al consumidor final.- Reducir los tiempos de entrega al canal con el fin de asegurar la gama completadel producto en los puntos de venta.¿Cómo llevar a cabo estas acciones?- Incrementando la plantilla de vendedores y dotarlos de las tecnologíasadecuadas para transmitir los pedidos directamente a logística, y desde aquí, aproducción, si no existiese stock suficiente.- Aumentando las existencias del canal mejorando los márgenes comerciales deeste canal, reduciendo los tiempos de abastecimiento y ampliando el plazo depago a los clientes.Para ello es necesario implantar un segundo turno en la fábrica con el fin de poderabastecer al mercado y, reducir los costes unitarios de fabricación al repartir loscostes fijos entre un mayor número de unidades producidas.Las existencias reales de producto PILAX en posesión del canal se estimaban afinales de 2009 en 12’5 millones de euros a coste de compra del canal. Esteimporte es necesario para atender de manera satisfactoria la demanda delmercado consumidor.- Mejorar el proceso productivo mediante el empleo de maquinaria más eficiente.- Mejorar el sistema de incentivos para los directivos y jefes de área basado enobjetivos de crecimiento de las ventas o del beneficio neto. 31 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  32. 32. Los datos del mercado de este tipo de productos en España es el siguiente: Incremento Importe en millones de € 2010 2011 2012 medio anual VENTAS TOTALES SECTOR 1.599,00 1.860,00 2.150,00 15,96% Cuota mercado PILAX 3,25% 3,27% 3,28% Ventas totales productos 52,0 60,8 70,5 16,49% PILAXLas cuentas de la empresa han sido auditadas externamente por una conocidamultinacional de la auditoría.En los siguientes cuadros mostramos las cuentas anuales y una serie de ratiosfinancieros que forman parte del cuadro de mando integral aplicado en laempresa: CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE PILAX S.A. Incremento En millones de € 2010 2011 2012 medio anual Ventas 48 60 69 20,00% Coste de las ventas 31,9 36,6 41,4 13,92% * Coste de materiales 17,5 21 24,4 18,10% * Coste mano de obra 4,7 5,7 6,7 19,41% * Costes generales de 9,7 9,9 10,3 3,05% producción MARGEN INDUSTRIAL 16,1 23,4 27,6 31,65% Gastos comerciales y de 7,7 9,8 12,1 25,37% distribución Gastos generales 6,9 7,3 7,8 6,32% BENEFICIO DE 1,5 6,3 7,7 171,11% EXPLOTACION Gastos financieros 0,9 1,1 1,3 20,20% BENEFICIO ANTES DE 0,6 5,2 6,4 IMPUESTOS Impuesto s/sociedades 0,21 1,82 2,24 BENEFICIO NETO 0,39 3,38 4,16 Cuota Impuesto sobre sociedades: 35% 32 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  33. 33. PILAX S.A. IncrementoACTIVO Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 medio anualA) Activo no corriente 25,50 25,10 25,00 24,80 -0,92%Inmovilizado material 40,00 41,10 42,70 44,40 3,54%(-) Amortización Acumulada -14,50 -16,00 -17,70 -19,60 10,57%B) Activo corriente 14,10 16,50 21,50 27,70 25,39%Existencias materiales 2,10 2,60 2,80 3,20 15,26%Existencias productos 4,40 5,50 7,40 9,30 28,41%Deudores comerciales 7,50 8,20 11,00 14,85 26,16%Tesorería 0,10 0,20 0,30 0,35 55,56%TOTAL ACTIVO (A + B) 39,60 41,60 46,50 52,50 9,91%PILAX S.A. IncrementoPASIVO Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 medio anualA) Patrimonio neto 17,10 17,10 18,20 19,90 5,26%Fondos propios 17,10 17,10 18,20 19,90 5,26%B) Pasivo no corriente 8,40 7,50 7,00 6,50 -8,17%Deudas a largo plazo 8,40 7,50 7,00 6,50 -8,17%C) Pasivo corriente 14,10 17,00 21,30 26,10 22,80%Deudas a corto plazo 6,70 9,30 11,10 12,20 22,69%Acreedores 3,30 3,30 4,50 6,80 29,16%Proveedores 4,10 4,40 5,70 7,10 20,47%TOTAL PASIVO (A + B + C) 39,60 41,60 46,50 52,50 9,91%INDICES ECONOMICO-FINANCIEROS 2010 2011 2012Rentabilidad financiera: Beneficio neto/Fondos propios 2,28% 18,57% 20,90%Rentabilidad por dividendos: Dividendos/Fondos propios 0,47% 3,85% 4,37%Rentabilidad económica: Bº de explotación/Activo 3,79% 15,14% 16,56%Endeudamiento: Financiación bancaria/Fondos 0,98 0,99 0,94propiosCobertura de intereses: Bº explotación/Gastos financieros 1,67 5,73 5,92Margen: Bº explotación/Ventas % 3,13% 10,50% 11,16%Coste de ventas/Ventas % 66,46% 61,00% 60,00%Coste de materiales/Ventas % 36,46% 35,00% 35,36%Coste mano de obra/Ventas % 9,79% 9,50% 9,71%Costes generales producción/Ventas % 20,21% 16,50% 14,93%Gastos comerciales y distribución/Ventas 16,04% 16,33% 17,54%%Gastos generales/Ventas % 14,38% 12,17% 11,30%Rotación: Ventas/Capital utilizado 1,42 1,65 1,79Tesorería/Ventas % 0,42% 0,50% 0,51%Deudores/Ventas % 17,08% 18,33% 21,52%Existencias de materiales/Ventas % 5,42% 4,67% 4,64%Existencias de productos/Ventas % 11,46% 12,33% 13,48% 33 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  34. 34. Inmovilizado Material bruto/Ventas % 85,63% 71,17% 64,35%Amortización acumulada/Ventas % 30,21% 26,67% 25,65%Proveedores/Ventas % 9,17% 9,50% 10,29%Acreedores/Ventas % 6,88% 7,50% 9,86%Coste de producción (millones de €) 32,90 38,30 43,40Coste de producción/Coste de ventas 1,03 1,05 1,05Gama de productos: 32,00 34,00 35,00Número de distribuidores PILAX 1.268,00 1.435,00 1.488,00Margen medio aplicado por distribuidor sobre su coste 24,00% 25,00% 26,00%A continuación mostramos otros datos importantes: Incremento OTROS DATOS Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 medio anualAmortización 1,5 1,7 1,9 12,55%Dividendos 0,08 0,7 0,87 4,00Capital utilizado (Fondos propios + 32,2 33,9 36,3 38,6 6,71%deuda)Inversión en inmovilizado 1,5 1,6 1,7 6,46%Coste de producción 32,9 38,3 43,4 14,86%SE PIDE:Realizar un diagnóstico de la situación de la empresa. SOLUCIÓN PROPUESTA:El caso que nos ocupa muestra que el plan estratégico marcado por la direcciónha tenido éxito, ya que basaban sus decisiones en un incremento de las ventasque, realmente se ha producido. Estas se han visto incrementadas una media deun 20% por año desde 2010 a 2012 debido al incremento de la acción comercialque se ha ejercido sobre el canal de distribución.Aunque se ha producido un incremento en los costes de la mano de obra(19’41%), de los gastos comerciales y de distribución (25’27%) y de los gastosfinancieros (20’20%), estos han sido compensados con crecimiento del beneficio(171’11%) que se deriva del importante crecimiento de las ventas y de la diluciónde los costes generales de producción y de los gastos generales de estructura.La situación financiera ha mejorado, pero se detecta un problema importante: laexistencia de un stock importante con el riesgo que conlleva este tipo de producto 34 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  35. 35. que tiene fecha de caducidad. La empresa ha producido por encima de lademanda final de producto incrementando tanto sus existencias como lasexistentes en el canal de distribución.No se está reponiendo de manera adecuada el inmovilizado ya que su inversiónen inmovilizado ha sido muy inferior a la dotación de amortizaciones, lo queprovoca que se pague más por el impuesto de sociedades, se distribuyan másdividendos y se esté descapitalizando la empresa.El exceso de producción se encuentra en stock en los almacenes de PILAX y enlos del canal de distribución. El canal de distribución se ha sobre abastecido por elincremento de la presión de los comerciales de PILAX. Esto entraña un riesgoimportante debido, por una parte, a las propias características del producto (confecha de caducidad) y por otra, al riesgo de impago de los clientes ya que si no lovenden van a presionar a PILAX para que proceda a su devolución o,sencillamente, a que no paguen las facturas.La situación financiera de PILAX S.A. muestra una mejora de la rentabilidad,pasando de una de 2’28 % en 2010 a un 20’90 % en 2012 debido a un incrementode las ventas acompañado de un incremento del margen ya que pasamos de unmargen del 50’47 % en 2010 a un margen del 66’66 % en 2012.El endeudamiento, aunque se mantiene casi constante, el ratio de cobertura deintereses aumenta considerablemente ya que triplica su valor debido al aumentodel beneficio de la explotación.El análisis nos permite detectar, a nuestro juicio, dos problemas importantes:1.- La empresa tiene una gran cantidad de existencias en el mercado. Lasexistencias finales del canal de distribución al final de 2009 eran de 12’5 millones,el stock final total, tanto del canal como de los almacenes de PILAX a finales de2012 era de 55’30 millones, representando en 2012 una rotación de lasexistencias era de 1’01 (cantidad muy baja para este tipo de productoperecedero).2.- La empresa ha visto como las ventas al canal han aumentado más que lasventas del canal a clientes finales. Las ventas al canal se han incrementado comomedia un 20 % en tres años de media frente al incremento de un 16’49 % de lasventas al cliente final.Esto se debe a que no se ha realizado, o se ha realizado una campaña demarketing deficiente orientada al consumidor final.En resumen, podemos decir que el incremento del beneficio se debe a: 35 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  36. 36. 1.- Unas elevadas ventas de PILAX S.A. a su canal que no se ven correspondidascon las ventas del canal a los clientes finales.2.- El incremento de la producción ha diluido los costes fijos.3.- Se ha producido una inversión insuficiente.Vamos a recoger en el siguiente cuadro, un análisis de los datos mássignificativos que nos permiten determinar las existencias tanto de PILAX S.A.como las del canal de distribución. PILAX S.A. (Análisis de las existencias) 2010 2011 2012 1. Mercado total de las pilas en ESPAÑA 1.599 1.860 2.150 2. Cuota de mercado de PILAX S.A. 3’25 % 3’27 % 3’28 % 3. Ventas de producto PILAX al mercado a 52 60’8 70’5 PVP 4. Margen aplicado por el canal en % 24% 25% 26% 5. Ventas de producto PILAX al mercado al 41’94 48’64 55’95 precio que se cobra al canal 6. Ventas de PILAX al canal a precio que se 48 60 69 cobra al canal 7. Aumento de existencias en el canal a 6’06 11’36 13’05 precio que se cobra al canal 8. Existencias del canal sabiendo que las 18’56 29’92 42’97 existencias finales en 2009 eran de 12’5 millones 9. Existencias de PILAX al precio cobrado 6’62 9’02 12’33 por PILAX al canal 10. Existencias del sistema logístico: 25’18 38’94 55’30 existencias de PILAX S.A. más existencias del canal 11. Rotación de existencias (5/10) 1’66 1’25 1’01Vamos a ir explicando cada una de estas partidas con el fin de mostrar cómohemos obtenido los cálculos: 36 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  37. 37. 1. Mercado total de las pilas en ESPAÑA.Nos muestra las ventas totales de pilas que se venden en el mercado español.2. Cuota de mercado de PILAX S.A.Nos indica la cuota de mercado que tiene la empresa que estamos estudiando enel mercado español. Vemos que esta cuota ha ido aumentando año tras año.3. Ventas de producto PILAX al mercado a PVPSi multiplicamos la cuota de mercado de PILAX S.A. por las ventas totales delmercado, obtenemos las ventas de la empresa.4. Margen aplicado por el canal en %Nos muestra el margen que aplican las empresas del canal de distribución a laspilas compradas a PILAX, obteniendo así, las ventas totales al consumidor final.5. Ventas de producto PILAX al mercado al precio que se cobra al canalEs decir, para el año 2010 vamos a ver cómo se calcula:Tomamos las ventas de productos PILAX en el mercado a precio de venta: 52millones de euros y le descontamos el margen del canal que es del 24% para eseaño. Esto es:52 / 1’24 = 41’94 millones de euros6. Ventas de PILAX al canal a precio que se cobra al canalPILAX S.A. vende al canal 48 millones de euros. Esto lo obtenemos de la cuentade pérdidas y ganancias para 2010.7. Aumento de existencias en el canal a precio que se cobra al canalPILAX vende al canal 48 millones en 2010, pero eso no significa que el canal lovenda todo. En el punto 5 vemos que PILAX vende 41’94 millones. La diferenciaes un aumento del stock del canal, es decir, 48 - 41’94 = 6’06 millones.8. Existencias del canal sabiendo que las existencias finales en 2009 eran de12’5 millones.Como teníamos 12’5 millones a finales de 2009, lo que es lo mismo que decir quea principios de 2010. Si a esta cantidad le sumamos los 6’06 millones de aumentode existencias calculado en el punto 7, tenemos que en 2010 tenemos unas 37 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  38. 38. existencias en el canal de 6’06 más 12’5, lo que nos da una cantidad final de18’56 millones de euros.9. Existencias de PILAX al precio cobrado por PILAX al canalPrimero calculamos el margen que tiene PILAX S.A. Para 2010 tenemos elsiguiente margen:(48 - 31’9) / 31’9 = 0’5047, es decir, carga un margen del 50’47%Si las existencias de productos terminados que PILAX tiene en balance son de 4’4millones de euros y le aplicamos el margen tenemos el valor de esas existenciasal precio del canal. Esto es:1’5047 x 4’4 = 6’62 millones de euros10. Existencias del sistema logístico: existencias de PILAX S.A. másexistencias del canalLuego las existencias totales serán, para 2010:6’62 + 18’56 =25’18 millones de euros11. Rotación de existencias (5/10)41’94 / 25’18 = 1’66Recapitulando, estas son algunas sugerencias a aplicar:1. Acciones comerciales sobre los consumidores finales.2. Reducir las existencias, reduciendo la producción y adaptarla a la demandafinal. Controlar el stock del canal.3. Modernizar el inmovilizado.4. Intentar reducir el endeudamiento, negociando pagos con los proveedores,ampliando el capital social, recortando dividendos.5. Cambiar el sistema de incentivos e imponer incentivos asociados alcumplimiento de objetivos estratégicos.6. Realizar descuentos por pronto pago a clientes. 38 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  39. 39. 9. ResumenEl CMI es una herramienta de gestión que proporciona información sobre losfactores clave de éxito y permite implementar la estrategia.Un factor clave de éxito es una característica indispensable que incide en el éxitoo fracaso de una empresa, es decir, es lo que hay que hacer muy bien con el finde que se puedan alcanzar los objetivos de la empresa y hacerlo mejor que loscompetidores.Los factores clave se suelen centrar en las cuatro perspectivas principales. Estasson: perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva de procesosinternos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento de empleados.Las perspectivas y los factores clave se encuentran relacionados entre símediante relaciones de causa-efecto.Mediante los indicadores obtenemos información de los factores clave de éxito.El CMI constituye un instrumento de gestión y una herramienta de comunicaciónde la misión y estrategia de la empresa. 39 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  40. 40. 10. GlosarioCUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) herramienta de gestión que aporta datossobre los factores clave de éxito. Ayuda a traducir la estrategia en objetivosconcretos.EVA (valor añadido económico) beneficio antes de intereses, menos el coste deoportunidad financiero de los activos utilizados.FACTOR CLAVE DE ÉXITO aquello que, si se practica de forma excelente,garantiza el éxito de la empresa y, la consecución de los objetivos.INDICADOR es un instrumento de medición que se focaliza en los factores clavede la empresa.PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LOS EMPLEADOSson los factores clave de éxito e indicadores, que informan de cómo lo ven losempleados.PERSPECTIVA DE CLIENTES son los factores clave de éxito e indicadores, queinforman de cómo lo ven los clientes.PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS son los factores clave de éxito eindicadores que informan de cómo lo hace la empresa.PERSPECTIVA FINANCIERA son los factores clave de éxito r indicadores queinforman de cómo lo ven los accionistas.ROI rentabilidad ofrecida por una inversión. Se calcula mediante el cociente entrelos beneficios obtenidos de una inversión y el valor total de dicha inversión.VISION indica hacia dónde se dirige una empresa u organización en un horizontea largo plazo. 40 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  41. 41. 11. BibliografíaAmat, Oriol (2008): Análisis económico-financiero. Barcelona. Editorial Gestión2.000.Muñiz, L. (2003): Cómo implantar un sistema de control de gestión. Barcelona.Ediciones 2000.Muñoz Merchante, A. (2009): Análisis de Estados Financieros. Teoría y práctica.Madrid. Ediciones Académicas.Nevado, D. y otros (2007): Cómo gestionar el binomio rentabilidad productividad.Madrid. Editorial Wolters Kluwers España.Ocaña, C. y otros (2009): ¿Cómo retener a los clientes? Influencia de los costesde cambio y del nivel de satisfacción. Madrid. Artículo publicado en REVISTAEMPRESA. Instituto de Empresa.Pérez-Carballo, J. (2006): Control de la gestión empresarial. Madrid. ESICEDITORIAL.Rodríguez, A (2011): Estrategias de planificación financiera. Santiago deCompostela. Editorial Andavira.Varios autores (2010): Manual de control de gestión. Barcelona. EdicionesPROFIT.Vercher, S. (2004): El plan de gestión. Barcelona. Editorial Marcombo.www.cognus.cl/la-gestion-de-la-rentabilidad-de-los-clientes 41 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  42. 42. 12. Ejercicios de autoevaluación1) Señalad la respuesta correcta:a) El CMI utiliza sólo indicadores financieros.b) El CMI utiliza sólo indicadores monetarios.c) El CMI utiliza indicadores tanto financieros como no financieros.2) Señale la respuesta correcta:a) El CMI, tal como hoy lo conocemos, se le debe a Kaplan & Norton.b) El CMI traduce la visión, la misión y la estrategia en indicadores.c) Todas son ciertas.3) Señale la respuesta correcta:a) El ROE es un indicador de la perspectiva de clientes.b) La encuesta de satisfacción de clientes es un indicador de la perspectiva declientes.c) Los cuestionarios no se pueden utilizar para medir la satisfacción del cliente.4) Señale la respuesta correcta:a) Los atributos de los productos y servicios son inductores de los indicadores dela satisfacción del cliente.b) La retención del cliente forma parte del grupo central de indicadores.c) Todas son ciertas.5) Señale la respuesta correcta: el valor del ratio de la eficacia del ciclo defabricación….a) Es mayor que 1.b) Es igual a 1. 42 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  43. 43. c) Es menor que 1.6) Señale la respuesta correcta.a) El servicio de posventa forma parte de la cadena de valor.b) El servicio de posventa es importante en la perspectiva financiera.c) Todas son falsas.7) Señale la respuesta correcta: Para medir la productividad del empleado…a) Se utilizan las encuestas.b) Se utiliza el ratio cifra de ingresos por empleado.c) Todas son ciertas.8) Señale la respuesta correcta: Para la implantación de un CMI…a) Hay que fijar cuáles son la visión y misión de la empresa.b) Es necesario llevar a cabo un análisis tanto interno como externo.c) Todas son ciertas.9) Señale la respuesta correcta:a) Con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la empresa asegura sucapacidad de renovación a largo plazo.b) La motivación de los empleados forma parte de la perspectiva financiera delCMI.c) L utilización del CMI ha de realizarse sólo de forma colectiva.10) Señale la respuesta correcta: El incremento de la cuota de mercado…a) Se debe siempre a un aumento de las campañas de marketing.b) Supone un aumento del coste unitario de producción. 43 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  44. 44. c) Todas son falsas. 44 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  45. 45. 13. Soluciones a los ejercicios de autoevaluación - Solución pregunta 1: cEl CMI utiliza indicadores tanto financieros como no financieros. - Solución pregunta 2: cEl CMI, tal como hoy lo conocemos, se le debe a Kaplan & Norton, traduciendo lavisión, la misión y la estrategia en indicadores. - Solución pregunta 3: bLa encuesta de satisfacción de clientes es un indicador de la perspectiva declientes. - Solución pregunta 4: cLos atributos de los productos y servicios son inductores de los indicadores de lasatisfacción del cliente y la retención del cliente forma parte del grupo central deindicadores. - Solución pregunta 5: cEl valor del ratio de la eficacia del ciclo de fabricación es menor que 1. - Solución pregunta 6: aEl servicio de posventa forma parte de la cadena de valor. - Solución pregunta 7: bSe utiliza el ratio cifra de ingresos por empleado. - Solución pregunta 8: cHay que fijar cuáles son la visión y misión de la empresa. Además, es necesariollevar a cabo un análisis tanto interno como externo. - Solución pregunta 9: aCon la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la empresa asegura sucapacidad de renovación a largo plazo. - Solución pregunta 10: c 45 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es
  46. 46. No se debe siempre a un aumento de las campañas de marketing ni tampocosupone un aumento del coste unitario de producción, al contrario, al aumentar lasunidades producidas, se puede llegar a una reducción de los costes unitarios deproducción al diluirse los costes fijos. 46 GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es

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