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Gestion y Valoracion de la Cartera de Proyectos Informaticos
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Gestion y Valoracion de la Cartera de Proyectos Informaticos

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Trabajo del Modulo Gestion de Proyectos Informativos

Trabajo del Modulo Gestion de Proyectos Informativos

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  • 1. GESTION Y VALORACION DE LA CARTERA DE PROYECTOS INFORMATICOS Importancia estratégica de los Sistemas de Información Ing. Germania Rodriguez Ing. Patricio Abad Grupo 1
  • 2. Objetivos Específicos
    • Conocer la importancia de los SI/TI en el ámbito empresarial como estrategia competitiva
    • Identificar los elementos a considerar para implantar estrategias SI/TI
  • 3. Sección 1 Introducción y clasificación de los Sistemas de Información
  • 4.
    • INTRODUCCION
    • Tareas relacionadas con los S.I.:
    • S.I.  Identifica la demanda de aplicaciones.
    • T.I.  Satisface la demanda de aplicaciones.
    • Diferenciar componentes:
    • Estratégico  Largo plazo, alta dirección
    • Táctico  Corto plazo, mandos intermedios, nivel operativo.
  • 5.
    • CLASIFICACION
    • Por el grado de formalización (Formales e informales)
    • Por el grado o extensión de la automatización empleada. (Rutinaria, no rutinaria)
    • Por su relación con la toma de decisiones. (estratégicas, de gestión, operacionales)
    • Por la naturaleza de las entradas y salidas. (predecibles, no predecibles)
    • Por la fuente y grado de adaptación a la organización
    • Por el valor para la organización. (Orientación Interna o Externa)
  • 6. Sección 2 Los Sistemas de Información y las Estrategias de Negocio
  • 7.
    • Coherencia entre los sistemas de información y las estrategias de negocio. (Normalmente estrategia SI organización = Sum estrategias SI partes)
    • Estrategia de los S.I.:
      • Definición de información y sistemas.
      • Basados en análisis, planes de negocio, y revisión continua. (prioridades)
      • Definición de responsabilidades
  • 8.
    • Estrategia de los T.I.:
      • Como satisfacer las necesidades.
      • Gestión de aplicaciones, tecnología, recursos.
      • Equilibrar demanda contra capacidad de respuesta
    • FALTA DE ESTRATEGIAS:
    • Objetivos no alcanzados
    • Sistemas no integrados (no optimización)
    • Planes no cumplidos (crisis)
    • Inestabilidad e incertidumbre (cambios)
    • Tecnologías no integradas (limitaciones)
    • Difícil seguimiento
  • 9. Sección 3 Proceso de planificación estratégica
  • 10.
      • PROCESO PARA LA GESTION ESTRATEGICA
      • Implantación de estrategias S.I./T.I.= Estrategia de Negocio
      • Proceso = proyectos  estrategias de negocio
      • La dirección = inicio, orientar, revisión y control de la implantación de S.I./T.I.
      • PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
      • Proceso continuo integrado con planificación negocio
      • Compromiso de empresa e implicados
      • Monitoreable en tiempo y resultados. (a lo largo de todo el proceso)
      • Comunicación, comprensión de objetivos iniciales y otros en el desarrollo.
  • 11.
    • Ambito de una estrategia S.I./T.I. (unidad de negocio).
    • Se puede originar una dispersión de estrategias por la naturaleza de cada unidad de negocio (conflictos)
    • La resolución se da al mantener factor común el plan de negocio y los lineamientos (bajo costo y diferenciación)
  • 12. Sección 4 Proyecto de planificación estratégica
  • 13.
    • PLANIFICACION ESTRATEGICA
    • Éxito de implantación  Planificación
    • Orientaciones:
    • Incluir función de planificación para tareas
    • Consultores (técnicas y conocimiento externo)
    • Crear grupo de trabajo por experto y directivo
    • La estrategia de T.I. debería ser respuesta a estrategia S.I.
      • .
  • 14.
    • MARCO DE PROCESO DE PLANIFICACION
    • Técnicas y herramientas de análisis de negocio (Entorno áreas prioritarias)
    • Aspectos a considerar:
    • Situación Actual
    • Futuras oportunidades
    • Donde queremos estar (urgente/importante)
    • Resultado cartera requisitos
    • Valor de inversiones pasadas y actuales SI/TI
    • .Requisitos a satisfacer en futuro próximo
    • Potenciales oportunidades SI/TI largo plazo
  • 15. Sección 5 Arquitectura Sistemas de Información
  • 16.
    • CONSIDERACIONES GENERALES
    • Define la integración y coordinación de los procesos en la organización (basada en datos y procesos para simplificar, ordenar, controlar información de negocio  no necesario tecnología pero su base para estrategias SI/TI)
    • PRINCIPIOS
      • Orientada a los objetivos del negocio
      • Maximizar la longevidad de las aplicaciones
      • Maximizar la integración de sistemas
      • Favorecer reutilización
  • 17.  
  • 18. Conclusiones
    • La importancia de los SI/TI en las organizaciones
    • La necesidad de integrar las estrategias SI/TI a las estrategias de negocio
    • La estrategias SI/TI se debe dar desde niveles directivos y abarcar toda la organización
  • 19. Preguntas de control
      • Que papel tienen los sistemas de información para las empresas?
      • Qué ventajas competitivas puede obtener una empresa al implantar estrategias SI/TI?
      • Qué impacto han tenido éstas en nuestro país?
    • [email_address]
    • [email_address]
  • 20. Debate
    • Situación de estrategias SI/TI en la UTPL, en el Ecuador, en latinoamérica
  • 21. Gestión y Valoración de la Cartera De Proyectos Informáticos Paper: Path to IT-Class IT governance Ing. Germania Rodriguez Ing. Patricio Abad Grupo 1
  • 22. Objetivos Específicos
    • Mostrar una metodología para implementar estrategias de SI/TI en las organizaciones
  • 23. Bibliografía
    • Gatellaro,F, “ THE PATH TO WORLD-CLASS IT GOVERNANCE ”, Pacific Edge Software, 2005.
  • 24. Sección 1 Introduccción
  • 25. Introducción
    • Muy pocos discuten hoy en día la aseveración de que el gobierno es un componente crítico de la administración de las TI.
    • El presente paper presenta una metodología aplicada de manera exitosa en muchas para evaluar el nivel de madurez de las organizaciones frente a siete categorías de proceso.
  • 26. Niveles de madurez
    • Los niveles de madurez según el modelo propuesto se enmarcan en tres pasos:
    • Crear visibilidad
    • 2. Ejecución
    • 3. Optimización
  • 27. Paso 1: Crear visibilidad
    • Consiste en crear visibilidad en relación a las proyectos IT y alinearlos con los objetivos estratégicos de la organización.
    • Los problemas comunes antes de alcanzar este nivel de madurez son:
      • No alineación de las inversiones IT con la estrategia del negocio.
      • Incapacidad de priorizar las demandas de las unidades de negocio compitiendo por recursos
      • Redundancia entre projectos y el portafolio de aplicaciones.
      • Ineficiencia en la asignación de recursos
      • Capacidad de los recursos consumidos en operaciones del día a día.
  • 28. Paso 1: Crear visibilidad (2)
    • En este aspecto, con pequeñas correcciones como: dejar de lado iniciativas no estratégicas, retirar aplicaciones obsoletas o la consolidación de sistemas redundantes ha permitido destinar los recursos hacia iniciativa con valor real para el negocio.
  • 29. Paso 1: Crear visibilidad (3)
    • Beneficios obtenidos en este nivel:
      • Eliminación de iniciativas redundantes y no estratégicas.
      • Habilidad de modelar y comprender el impacto de los cambios en el portfolio.
      • Disponibilidad de información para medir la capacidad y evaluar prioridades
      • Identificación de recursos sobre o sub utilizados.
      • Incremento de la disponibilidad de recursos para nuevas iniciativas estratégicas.
  • 30. Paso 2: Ejecución
    • Una vez alcanzado el nivel 1, se puede pasar a evaluar los procesos de ejecución.
    • Consiste en implementar mecanismos específicos de control para flujos de decisión, asignación de recursos, planeación de proyectos, reportes de estatus y seguimiento de tiempos.
    • En este punto las organizaciones puede tener un mejor control de su procesos, miden los riesgos, reducen los fallos entre otros beneficios
  • 31. Paso 2: Ejecución (2)
    • Además obtienen una comprensión profunda del impacto de las decisiones de proyecto.
    • Las compañias en este nivel obtienen:
      • Habilidad para evaluar los impactos de proyecto y recursos debido a cambios en el portfolio.
      • Eliminación de proyectos de poco valor mediante la evaluación continua.
      • Habilidad de monitorear indicadores clave de rendimiento para obtener señales alerta tempranas.
      • Dirección a nivel de tareas para medir tasas de éxito mejoradas.
      • Manejo de incidentes y riesgos usando herramientas comunes.
  • 32. Paso 3: Optimización
    • Permite a las compañías administrar el ciclo de vida completo de sus inversiones en IT.
    • Desafíos para organizaciones a este nivel:
      • No hay una comprensión del retorno de la inversión (ROI) ni del costo total de tener el producto (TCO) a lo largo del ciclo de vida.
      • No se puede medir los beneficios obtenidos luego de que el proyecto se termina.
      • Incapacidad de comparar proyectos con plan original.
      • No hay un flujo de procesos para soportar métodos estándares para mejorar la efiicencia de los procesos.
  • 33. Paso 3: Optimización (2)
    • En este nivel se implementan procesos que permiten monitorear los proyectos por si mismos, identificando aquellos que no se ejecutan como se espera.
    • Se detectan fallos en los procesos de decisión del portfolio para determinar prioridades.
  • 34. Paso 3: Optimización (3)
    • Beneficios de las empresas en este punto:
      • Pasar del enfoque en el proyecto a una perspectiva enfocada en la inversión.
      • Costo del ciclo de vida y ROI considerada para una mejor toma de decisiones.
      • Administración basada en excepciones.
      • Incorporación de rendimiento histórico en la toma de decisiones futuras.
      • Proceso de mejora continua.
  • 35. Categorías críticas del proceso
    • Administración de la demanda (Demand Management)
    • Selección del portfolio. (Portfolio selection)
    • Administración de recursos (Resource management)
    • Administración de proyectos (Project Management)
    • Gobierno (Governance)
    • Administración financiera (Financial management)
    • Administración de aplicaciones (Application management)
  • 36. 1. Demand management
    • Permite evaluar el como y cuando se reciben las ideas para oportunidades de inversión.
    • El primer paso es incorporar procesos que permitan capturar estas ideas a lo largo del año.
  • 37. 2. Portfolio management
    • Evalúa la capacidad de la compañía para seleccionar las oportunidades de inversión que soportan la estrategia del negocio.
    • En este punto el enfoque está en la comprensión del proceso de selección del portfolio incluyendo la habilidad de pesar la alineación estratégica, valor financiero, riesgos, esfuerzo, costos e impacto organizacional.
  • 38. 3. Resource management
    • Permite evaluar el nivel de madurez de la manera en la que los recursos se asignan a las inversiones.
    • Las empresas que fallan en este punto hacen asignación de recursos y dejan que ellos resuelvan los detalles como identificar y administrar los los conflictos.
    • Además se busca observar como las compañías miden y comparan la capacidad y demanda de los recursos .
  • 39. 4. Project management
    • Se enfoca en los siguientes aspectos:
      • Metodología consistente y eficiente para administración de proyectos.
      • Procesos de iniciación de proyectos luego de su aprobación.
      • Habilidad de rastrear esfuerzo, costos y cronograma frente a lo planificado.
      • Proceso de cierre de proyectos pasados.
  • 40. 5. Governance
    • Permite medir la madurez de los procesos de gobierno enfocandose en la metodología de administración del portfolio incluyendo el monitoreo continuo de proyectos y rendimiento del portfolio y al reevaluación del mismo en base a las excepciones de rendimiento.
    • A continuación se muestran algunas áreas clave examinadas:
      • Evaluación continua del progreso del portfolio
      • Respuesta a excepciones en el proyecto o en el rendimiento del portfolio.
      • Habilidad de medir los beneficios del proyecto una vez concluido.
  • 41. 6. Financial management
    • Permite evaluar el grado de madurez en la administración financiera del portfolio.
    • Se examina cómo se definen los presupuestos para dirigir las inversiones a los objetivos coporativos y como estos costos de inversión vuelven a las unidades de negocio.
  • 42. 7. Application management
    • Permite medir el nivel de madurez en la administración de aplicaciones.
    • Examina los procesos de la compañía para minimizar el número de aplicaciones y el costo total de propiedad del portfolio de aplicaciones.
  • 43. Conclusiones
    • Si no se tienen los procesos adecuados tanto a nivel directivo como a nivel de unidades de negocio, se puede perder de vista la pertinencia de los proyectos, de los recursos y de los costos asociados.
    • Un proceso de evaluación continua permite tomar decisiones a tiempo.
    • El gobierno debe implicarse y monitorear la estrategia del portfolio, tanto a nivel de recursos, financiero y alineación a la estrategia del negocio.
  • 44. Preguntas de control
    • ¿Cuáles son los niveles de madurez propuestos por esta metodología?
    • ¿Cuál es la estrategia inicial para lograr una mejora la administración del portfolio?
    • ¿Cómo se debe involucrar el gobierno en la estrategia de aplicaciones?
    • ¿Cuáles son los aspectos clave de la administración de proyectos?
      • Email: [email_address]
      • [email_address]
  • 45. Debate
    • ¿De quién depende el que se implemente este tipo de procesos de madurez en la organización?