Gestion y Valoracion de la Cartera de Proyectos Informaticos

GESTION Y VALORACION DE LA CARTERA DE PROYECTOS INFORMATICOS Importancia estratégica de los Sistemas de Información Ing. Germania Rodriguez Ing. Patricio Abad Grupo 1

Objetivos Específicos

Conocer la importancia de los SI/TI en el ámbito empresarial como estrategia competitiva

Identificar los elementos a considerar para implantar estrategias SI/TI

Sección 1 Introducción y clasificación de los Sistemas de Información

INTRODUCCION

Tareas relacionadas con los S.I.:

S.I.  Identifica la demanda de aplicaciones.

T.I.  Satisface la demanda de aplicaciones.

Diferenciar componentes:

Estratégico  Largo plazo, alta dirección

Táctico  Corto plazo, mandos intermedios, nivel operativo.

CLASIFICACION

Por el grado de formalización (Formales e informales)

Por el grado o extensión de la automatización empleada. (Rutinaria, no rutinaria)

Por su relación con la toma de decisiones. (estratégicas, de gestión, operacionales)

Por la naturaleza de las entradas y salidas. (predecibles, no predecibles)

Por la fuente y grado de adaptación a la organización

Por el valor para la organización. (Orientación Interna o Externa)

Sección 2 Los Sistemas de Información y las Estrategias de Negocio

Coherencia entre los sistemas de información y las estrategias de negocio. (Normalmente estrategia SI organización = Sum estrategias SI partes)

Estrategia de los S.I.:

Definición de información y sistemas.

Basados en análisis, planes de negocio, y revisión continua. (prioridades)

Definición de responsabilidades

Estrategia de los T.I.:

Como satisfacer las necesidades.

Gestión de aplicaciones, tecnología, recursos.

Equilibrar demanda contra capacidad de respuesta

FALTA DE ESTRATEGIAS:

Objetivos no alcanzados

Sistemas no integrados (no optimización)

Planes no cumplidos (crisis)

Inestabilidad e incertidumbre (cambios)

Tecnologías no integradas (limitaciones)

Difícil seguimiento

Sección 3 Proceso de planificación estratégica

PROCESO PARA LA GESTION ESTRATEGICA

Implantación de estrategias S.I./T.I.= Estrategia de Negocio

Proceso = proyectos  estrategias de negocio

La dirección = inicio, orientar, revisión y control de la implantación de S.I./T.I.

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Proceso continuo integrado con planificación negocio

Compromiso de empresa e implicados

Monitoreable en tiempo y resultados. (a lo largo de todo el proceso)

Comunicación, comprensión de objetivos iniciales y otros en el desarrollo.

Ambito de una estrategia S.I./T.I. (unidad de negocio).

Se puede originar una dispersión de estrategias por la naturaleza de cada unidad de negocio (conflictos)

La resolución se da al mantener factor común el plan de negocio y los lineamientos (bajo costo y diferenciación)

Sección 4 Proyecto de planificación estratégica

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Éxito de implantación  Planificación

Orientaciones:

Incluir función de planificación para tareas

Consultores (técnicas y conocimiento externo)

Crear grupo de trabajo por experto y directivo

La estrategia de T.I. debería ser respuesta a estrategia S.I.

.

MARCO DE PROCESO DE PLANIFICACION

Técnicas y herramientas de análisis de negocio (Entorno áreas prioritarias)

Aspectos a considerar:

Situación Actual

Futuras oportunidades

Donde queremos estar (urgente/importante)

Resultado cartera requisitos

Valor de inversiones pasadas y actuales SI/TI

.Requisitos a satisfacer en futuro próximo

Potenciales oportunidades SI/TI largo plazo

Sección 5 Arquitectura Sistemas de Información

CONSIDERACIONES GENERALES

Define la integración y coordinación de los procesos en la organización (basada en datos y procesos para simplificar, ordenar, controlar información de negocio  no necesario tecnología pero su base para estrategias SI/TI)

PRINCIPIOS

Orientada a los objetivos del negocio

Maximizar la longevidad de las aplicaciones

Maximizar la integración de sistemas

Favorecer reutilización

Conclusiones

La importancia de los SI/TI en las organizaciones

La necesidad de integrar las estrategias SI/TI a las estrategias de negocio

La estrategias SI/TI se debe dar desde niveles directivos y abarcar toda la organización

Preguntas de control

Que papel tienen los sistemas de información para las empresas?

Qué ventajas competitivas puede obtener una empresa al implantar estrategias SI/TI?

Qué impacto han tenido éstas en nuestro país?

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Debate

Situación de estrategias SI/TI en la UTPL, en el Ecuador, en latinoamérica

Gestión y Valoración de la Cartera De Proyectos Informáticos Paper: Path to IT-Class IT governance Ing. Germania Rodriguez Ing. Patricio Abad Grupo 1

Objetivos Específicos

Mostrar una metodología para implementar estrategias de SI/TI en las organizaciones

Bibliografía

Gatellaro,F, “ THE PATH TO WORLD-CLASS IT GOVERNANCE ”, Pacific Edge Software, 2005.

Sección 1 Introduccción

Introducción

Muy pocos discuten hoy en día la aseveración de que el gobierno es un componente crítico de la administración de las TI.

El presente paper presenta una metodología aplicada de manera exitosa en muchas para evaluar el nivel de madurez de las organizaciones frente a siete categorías de proceso.

Niveles de madurez

Los niveles de madurez según el modelo propuesto se enmarcan en tres pasos:

Crear visibilidad

2. Ejecución

3. Optimización

Paso 1: Crear visibilidad

Consiste en crear visibilidad en relación a las proyectos IT y alinearlos con los objetivos estratégicos de la organización.

Los problemas comunes antes de alcanzar este nivel de madurez son:

No alineación de las inversiones IT con la estrategia del negocio.

Incapacidad de priorizar las demandas de las unidades de negocio compitiendo por recursos

Redundancia entre projectos y el portafolio de aplicaciones.

Ineficiencia en la asignación de recursos

Capacidad de los recursos consumidos en operaciones del día a día.

Paso 1: Crear visibilidad (2)

En este aspecto, con pequeñas correcciones como: dejar de lado iniciativas no estratégicas, retirar aplicaciones obsoletas o la consolidación de sistemas redundantes ha permitido destinar los recursos hacia iniciativa con valor real para el negocio.

Paso 1: Crear visibilidad (3)

Beneficios obtenidos en este nivel:

Eliminación de iniciativas redundantes y no estratégicas.

Habilidad de modelar y comprender el impacto de los cambios en el portfolio.

Disponibilidad de información para medir la capacidad y evaluar prioridades

Identificación de recursos sobre o sub utilizados.

Incremento de la disponibilidad de recursos para nuevas iniciativas estratégicas.

Paso 2: Ejecución

Una vez alcanzado el nivel 1, se puede pasar a evaluar los procesos de ejecución.

Consiste en implementar mecanismos específicos de control para flujos de decisión, asignación de recursos, planeación de proyectos, reportes de estatus y seguimiento de tiempos.

En este punto las organizaciones puede tener un mejor control de su procesos, miden los riesgos, reducen los fallos entre otros beneficios

Paso 2: Ejecución (2)

Además obtienen una comprensión profunda del impacto de las decisiones de proyecto.

Las compañias en este nivel obtienen:

Habilidad para evaluar los impactos de proyecto y recursos debido a cambios en el portfolio.

Eliminación de proyectos de poco valor mediante la evaluación continua.

Habilidad de monitorear indicadores clave de rendimiento para obtener señales alerta tempranas.

Dirección a nivel de tareas para medir tasas de éxito mejoradas.

Manejo de incidentes y riesgos usando herramientas comunes.

Paso 3: Optimización

Permite a las compañías administrar el ciclo de vida completo de sus inversiones en IT.

Desafíos para organizaciones a este nivel:

No hay una comprensión del retorno de la inversión (ROI) ni del costo total de tener el producto (TCO) a lo largo del ciclo de vida.

No se puede medir los beneficios obtenidos luego de que el proyecto se termina.

Incapacidad de comparar proyectos con plan original.

No hay un flujo de procesos para soportar métodos estándares para mejorar la efiicencia de los procesos.

Paso 3: Optimización (2)

En este nivel se implementan procesos que permiten monitorear los proyectos por si mismos, identificando aquellos que no se ejecutan como se espera.

Se detectan fallos en los procesos de decisión del portfolio para determinar prioridades.

Paso 3: Optimización (3)

Beneficios de las empresas en este punto:

Pasar del enfoque en el proyecto a una perspectiva enfocada en la inversión.

Costo del ciclo de vida y ROI considerada para una mejor toma de decisiones.

Administración basada en excepciones.

Incorporación de rendimiento histórico en la toma de decisiones futuras.

Proceso de mejora continua.

Categorías críticas del proceso

Administración de la demanda (Demand Management)

Selección del portfolio. (Portfolio selection)

Administración de recursos (Resource management)

Administración de proyectos (Project Management)

Gobierno (Governance)

Administración financiera (Financial management)

Administración de aplicaciones (Application management)

1. Demand management

Permite evaluar el como y cuando se reciben las ideas para oportunidades de inversión.

El primer paso es incorporar procesos que permitan capturar estas ideas a lo largo del año.

2. Portfolio management

Evalúa la capacidad de la compañía para seleccionar las oportunidades de inversión que soportan la estrategia del negocio.

En este punto el enfoque está en la comprensión del proceso de selección del portfolio incluyendo la habilidad de pesar la alineación estratégica, valor financiero, riesgos, esfuerzo, costos e impacto organizacional.

3. Resource management

Permite evaluar el nivel de madurez de la manera en la que los recursos se asignan a las inversiones.

Las empresas que fallan en este punto hacen asignación de recursos y dejan que ellos resuelvan los detalles como identificar y administrar los los conflictos.

Además se busca observar como las compañías miden y comparan la capacidad y demanda de los recursos .

4. Project management

Se enfoca en los siguientes aspectos:

Metodología consistente y eficiente para administración de proyectos.

Procesos de iniciación de proyectos luego de su aprobación.

Habilidad de rastrear esfuerzo, costos y cronograma frente a lo planificado.

Proceso de cierre de proyectos pasados.

5. Governance

Permite medir la madurez de los procesos de gobierno enfocandose en la metodología de administración del portfolio incluyendo el monitoreo continuo de proyectos y rendimiento del portfolio y al reevaluación del mismo en base a las excepciones de rendimiento.

A continuación se muestran algunas áreas clave examinadas:

Evaluación continua del progreso del portfolio

Respuesta a excepciones en el proyecto o en el rendimiento del portfolio.

Habilidad de medir los beneficios del proyecto una vez concluido.

6. Financial management

Permite evaluar el grado de madurez en la administración financiera del portfolio.

Se examina cómo se definen los presupuestos para dirigir las inversiones a los objetivos coporativos y como estos costos de inversión vuelven a las unidades de negocio.

7. Application management

Permite medir el nivel de madurez en la administración de aplicaciones.

Examina los procesos de la compañía para minimizar el número de aplicaciones y el costo total de propiedad del portfolio de aplicaciones.

Conclusiones

Si no se tienen los procesos adecuados tanto a nivel directivo como a nivel de unidades de negocio, se puede perder de vista la pertinencia de los proyectos, de los recursos y de los costos asociados.