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Camp rh 2 livre blanc
 

Camp rh 2 livre blanc

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  • Document intéressant...qui adresse la problématique de la propriété intellectuelle...Mais on se demande pourquoi ses auteurs utilisent comme support 'un livre blanc', une bonne pratique, mais dont la sécurité juridique est incertaine (au moins en droit français) et qu'il existe des contrats de droits d'auteur tel que les Creative Commons.
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    Camp rh 2 livre blanc Camp rh 2 livre blanc Document Transcript

    • & 2ÈME EDITIONLIVRE BLANC
    •                     Organisée  par  Altaïde,  i&e  et  Stonfield,  la  deuxième  édition  du     «  Camp  RH  2.0  »  a  réuni  le  3  février  2011  plus  de  80  professionnels  des   ressources  humaines,  de  la  communication,  du  conseil,  des  médias,  et  du   monde  de  la  recherche,  autour  des  thématiques  clés  du  2.0  en   entreprise.  Objectifs  :  discuter  de  limpact  des  nouvelles  technologies  sur   leur  métier  et  leur  rôle,  et  découvrir  les  meilleures  pratiques.       La  demi-­‐journée  s’est  organisée  en  3  temps.  Elle  a  démarré  avec  le   CNRS,  qui  a  donné  une  vision  globale  des  enjeux  et  des  problématiques   soulevées  par  le  «  2.0  »  et  le  «  collaboratif  »  dans  les  organisations.     Les  participants  ont  ensuite  contribué  à  8  ateliers  d’échanges,  animés   par  des  experts  sous  l’angle  de  la  convivialité  et  de  l’interaction,  pour   favoriser  le  partage  d’expérience.  Au  programme  :  organisation  et   gouvernance  des  médias  sociaux,  recrutement  agile,  impact  du  2.0  sur  le   management,  e-­‐réputation  employeur,  intranet,  etc.       La  session  s’est  conclue  autour  d’une  table  ronde  sur  le  thème  «  le  2.0   impacte-­‐t-­‐il  notre  relation  au  travail  ?  ».         Vous  retrouverez  dans  cette  synthèse  les  principaux  enseignements  des   ateliers.       Bonne  lecture  et  à  bientôt  pour  un  prochain  Camp  RH  !     2
    •       Sommaire             La  gouvernance  des  médias  sociaux............................................................... p.4   Quel  intranet  pour  demain  ? .......................................................................... p.6   L’impact  du  2.0  sur  le  management ............................................................... p.8   La  gestion  des  talents,  un  casse-­‐tête  pour  les  RH  ? ........................................ p.9   Développer  sa  réputation  employeur  par  les  médias  sociaux...................... p.10   Les  réseaux  sociaux  et  le  recrutement  agile................................................. p.12   Recruter  sans  CV  .......................................................................................... p.14   L’apport  des  Serious  games.......................................................................... p.15   Accompagner  le  changement  culturel.......................................................... p.16   Contacts........................................................................................................ p.17       3
    • LA  GOUVERNANCE  DES  MEDIAS  SOCIAUX    Sassurer  que  tout  est  bien  cadré  sur  les  plans  juridique  et  politique,  fixer  le  périmètre  des  débats  autorisés   :   la   gouvernance   est   tout   à   la   fois   un   moyen   de   rassurer   tant   lentreprise   que   les  collaborateurs   sur   lutilisation   que   chacune   des   parties   fera   des   médias   sociaux,   et   un   moyen   de  favoriser  lusage  de  ces  derniers.  Comme  le  notait  un  participant  :  «  Quand  potentiellement  tout  est  possible,  le  collaborateur  ne  sait  pas  où  aller.  »      Le  temps  passé  sur  le  réseau  social  et  la  circulation  de  linformation  Cest  lune  des  principales  problématiques  posées  au  cours  des  débats  :  comment  valoriser  le  temps  passé   sur   les   médias   sociaux   ?   Si   le   collaboratif   est   reconnu   comme   un   moyen   de   créer   une  dynamique,   son   apport   possible   aux   objectifs   métiers   nest   en   revanche   pas   toujours   perçu.   «  Le  participatif,  le  collaboratif,  cest  bien  gentil,  mais  il  faut  parler  tout  le  temps  :  or  lon  a  autre  chose  à  faire,   remarquait   un   intervenant.   Dautant   que   lon   se   retrouve   ensuite   avec   des   informations   que  nous   ne   savons   pas   gérer.  »   Une   situation   qui,   côté   collaborateur,   peut   dailleurs   freiner  lengagement  :  si  je  passe  du  temps  sur  le  réseau  social  de  lentreprise,  ne  va-­‐t-­‐on  pas  me  reprocher  de  ne  rien  avoir  fait  de  la  journée  ?    De  manière  plus  spécifique,  cette  question  du  temps  passé  sur  les  médias  sociaux  était  également  posée  par  une  entreprise  dont  les  collaborateurs  de  jeune  génération,  très  habitués  à  Facebook,  ne  faisaient   pas   la   distinction   entre   ce   dernier   et   lintranet.   «  Ils   finissaient   par   passer   beaucoup   de  temps  sur  Facebook,  nous  lavons  donc  supprimé  »,  indiquait  un  membre  de  lentreprise.  Confrontée  au   même   problème,   une   autre   société   avait   elle   aussi   empêché   laccès   au   réseau   social   grand  public  :  «  Mais  nous  sommes  en  train  de  le  rouvrir,  précisait  une  personne  de  cette  entreprise.  Si  un  collaborateur  passe  du  temps  sur  Facebook  parce  quil  na  pas  envie  de  travailler,  lui  couper  laccès  ne  résoudra  rien.  Le  problème  est  ailleurs.  »      Autre  problématique  évoquée,  celle  de  la  circulation  de  linformation.  Si  le  partage  dinformation  et  de   connaissances   est   reconnu   comme   très   dynamisant   pour   lentreprise,   faute   de   cadrage   il   peut  constituer  un  inconvénient.  En  interne  :  «  Cela  va  des  fois  trop  vite  et  ce  nest  pas  toujours  la  bonne  personne  qui  du  coup  rattape  la  balle  »,  notait  un  participant.  Mais  aussi  en  cas  de  porosité  entre  linterne  et  lexterne,  avec  le  risque  de  livrer  des  informations  confidentielles,  notamment  là  encore  sur  Facebook.    Le-­‐réputation  de  lentreprise  Le   second   thème   fort   des   débats   portait   sur   la   présence   volontaire   sur   les   médias   sociaux   externes.  «  Chez   nous,   tout   le   monde   est   connecté,   que   ce   soit   sur   Viadeo,   Linkedin,   Facebook   ou   Twitter,  racontait  un  intervenant.  Plus  quun  outil  de  communication,  cest  un  outil  de  travail  en  termes  de  présence.  »  Pour  encadrer  cette  dernière,  chaque  collaborateur  doit  insérer  dans  son  profil  un  texte  standard  de  présentation  de  lentreprise,  ce  qui  permet  de  véhiculer  un  message  unique  à  son  sujet.  Mais  au-­‐delà,  le  collaborateur  est  libre  dindiquer  les  informations  quil  souhaite.    Lorsque   les   collaborateurs   portent   le   discours   de   lentreprise,   celui-­‐ci   est   crédibilisé.   Cest   par  exemple   le   cas   en   matière   de   recrutement,   à   travers   le   dialogue   entre   les   candidats   potentiels   et  des   membres   de   lentreprise.   «  Nous   travaillons   sur   une   charte   dutilisation   qui   vise   à   inciter   à   cette  prise   de   parole   des   collaborateurs,   indiquait   le   représentant   dune   entreprise.   En   revanche,   il   ne  sagit  pas  de  cadrer,  car  nous  avons  confiance  dans  les  collaborateurs.  »     4
    • Autre   illustration,   une   entreprise   ayant   subi   des   attaques   sur   les   réseaux   sociaux   et   qui   a   décidé,  depuis,  dimpliquer  ses  collaborateurs  afin  de  générer  du  buzz  positif.  A  cet  effet,  une  charte  a  été  réalisée   sous   la   responsabilité   du   service   communication   afin   dattirer   lattention   sur   limage   de  lentreprise  et  ce  qui  peut  être  dit.  «  Mais  la  gouvernance  réside  davantage  ici  dans  lidentification  des  profils  les  plus  aptes  à  discuter  sur  les  réseaux  sociaux,  en  fonction  de  leur  facilité  à  sexprimer  et  de  la  pratique  quils  ont  déjà  en  la  matière  »,  expliquait  un  membre  de  cette  entreprise.      Des  actions  déducation  Face   aux   diverses   problématiques   posées   par   lactivité   sur   les   réseaux   sociaux   internes   comme  externes,   nombre   de   participants   insistaient   sur   le   nécessaire   travail   de   pédagogie   à   mener.  Certains  faisaient  dailleurs  le  parallèle  avec  le  début  dinternet  dans  les  entreprises  :  «  Il  ne  fallait  surtout  pas  que  tous  les  collaborateurs  y  accèdent  sous  prétexte  quils  allaient  passer  leur  temps  à  surfer,  introduire  des  virus...,  racontait  un  participant.  Mais  finalement  tout  le  monde  a  appris  à  se  servir  dinternet,  à  connaître  les  risques.  Il  en  ira  de  même  pour  les  réseaux  sociaux,  et  dans  quelques  temps  lon  pourra  ouvrir  les  portes  de  manière  moins  craintive.  »    En   attendant,   les   entreprises   pour   lesquelles   la   propriété   intellectuelle   est   le   nerf   de   la   guerre  sensibilisent  leurs  collaborateurs,  à  commencer  par  les  jeunes  recrues,  à  limportance  de  contrôler  ce  quon  dit  à  lextérieur  sur  lentreprise,  que  ce  soit  à  travers  les  réseaux  sociaux  ou  non.  «  Nous  faisons   en   sorte   que   linformation   circule   en   interne,   et   tous   les   mois   lensemble   des   salariés  participent   à   une   réunion   où   ils   peuvent   poser   leurs   questions   et   au   cours   de   laquelle   nous   en  profitons  pour  rappeler  les  règles  de  communication  »,  indiquait  une  entreprise.      Une   autre   expliquait   avoir   mis   en   place   un   système   de   passeport   électronique   pour   former   les  nouveaux   embauchés   aux   bons   usages   à   la   fois   externes   et   internes   :   «  Les   personnes   formées  reviennent   ensuite   pour   apporter   leur   retour   dexpérience   à   celles   en   cours   de   formation  »,  expliquait  un  membre  de  cette  entreprise.    Dans   cette   mission   déducation,   certains   pointaient   aussi   le   rôle   que   pouvait   jouer   le   middle  management  dans  la  gouvernance  des  réseaux  sociaux  au  quotidien.  «  Il  faut  responsabiliser,  tout  en  se  disant  que  de  toute  façon  il  y  aura  des  dérapages,  indiquait  un  participant.  En  revanche,  sil  y  a  une   formation   du   middle   management   pour   éduquer   sur   le   bon   usage   des   technologies,   ce   quon   en  attend,  les  dérapages  seront  vite  endigués  »,  ajoutait-­‐il.  Un  avis  partagé  par  un  autre  participant,  qui  lui   pointait,   justement,   la   dichotomie   existant   aujourdhui   entre   les   personnes   en   charge   de   la  gouvernance  des  réseaux  sociaux  et  le  management.    Mais  comme  le  faisait  remarquer  un  participant,  les  problématiques  de  gouvernance,  de  formation,  déducation  restent  encore  fortement  marquées  par  la  nature  top-­‐down  des  démarches  engagées.  «  Il  y  a  aussi  écouter,  au  départ,  qui  est  clé  dans  ce  processus,  expliquait-­‐il.  Sil  y  a  dun  côté  ce  que  le  top  management  a  décidé  en  termes  dinnovation  et  de  productivité,  il  devrait  y  avoir  aussi  un  côté  laisser-­‐faire,  un  peu  plus  2.0,  où  lon  écoute  davantage,  et  où  le  besoin  de  collaboration,  déchange  et  de  partage  monte  tout  seul.  »   5
    • QUEL  INTRANET  POUR  DEMAIN  ?    A   lorigine   simple   vecteur   de   linformation   descendante,   lintranet   sest   depuis   bien   enrichi   sur   le  plan   fonctionnel   :   soit   dans   loptique   de   faciliter   certains   processus   comme   ceux   liés   aux   RH  (demande  de  congès,  etc.),  soit  comme  outil  de  travail,  en  constituant  un  point  daccès  unique  aux  applications  de  lentreprise  et  aux  documents  métier  de  références.    La  voie  de  la  personnalisation  Une  première  piste  dévolution  des  intranets  est  de  les  rendre  personnalisables.  Bien  quapparue  il  y  a  une  quinzaine  dannées,  cette  possibilité  a  retrouvé  une  nouvelle  jeunesse  avec  la  thématique  du   2.0   et   la   volonté   de   recentrer   lintranet   sur   lutilisateur.   Une   tendance   qui   conduit   à   aussi   mieux  refléter  la  structure  de  lentreprise.    «  Il   faut   éviter   les   usines   à   gaz   où   tout   le   monde   a   accès   à   tout   et   où   lon   trouve   difficilement   ce   que  l’on   cherche,   indique   un   intervenant.   Pour   notre   part,   nous   travaillons   à   un   intranet   dans   lequel  chaque   département   aura   son   propre   espace,   où   il   pourra   se   présenter,   rendre   visible   son  organigramme,  et  disposer  dune  section  axée  sur  l’échange  d’informations  et  le  travail.  Quant  à  la  page  d’accueil,  elle  sera  réellement  2.0  :  lutilisateur  pourra  y  faire  remonter  les  informations  qu’il  souhaite.  »    Sous   sa   forme   la   plus   extrême,   ce   mouvement   de   personnalisation   pourrait   dailleurs   conduire   à  une  transformation  radicale.  Abandonnant  lapparence  du  portail,  lintranet  serait  alors  semblable  à  une  page  Facebook  d’entreprise,  avec  un  mur  où  linformation  à  laquelle  lutilisateur  sest  abonné  arrive,   et   la   possibilité   daccéder   aux   applications   de   son   choix.   Autre   piste,   lintranet   pourrait  sinspirer   du   principe   et   de   l’interface   de   liPhone.   Chacun   pourrait   choisir   les   applications   qui  l’intéressent   :   certaines   standards   –   les   informations   du   groupe,   de   la   branche,   de   la   filiale   du  collaborateur  –,  puis  celles  créées  par  les  différentes  entités  du  groupe.      Parce  quelle  permet  de  coller  aux  besoins  propres  de  lutilisateur,  dinscrire  lintranet  au  plus  près  de    lactivité  de  ce  dernier  en  lui  servant  à  réaliser  ses  tâches  quotidiennes,  la  personnalisation  est  dailleurs   perçue   par   certains   comme   un   véritable   facteur   dadoption.   «  Le   déploiement   d’un  intranet   ne   doit   pas   constituer   une   couche   supplémentaire   de   travail,   note   ainsi   un   participant.  Sinon  cela  augmente  grandement  les  risques  d’échec.  »    La   personnalisation   ne   fait   toutefois   pas   lunanimité.   «  Nous   sommes   en   pleine   refonte   de   notre  intranet   pour   passer   au   2.0,   indique   un   intervenant.   Mais   laisser   les   utilisateurs   choisir   les  applications   et   les   informations   qu’ils   jugent   utiles   pour   eux   n’est   clairement   pas   l’envie   de   la  direction.   Nous   aboutirons   à   des   zones   métiers   à   qui   lon   va   imposer   automatiquement   des  applications,  et  les  utilisateurs  n’auront  pas  le  choix.  »    Un  espace  de  collaboration  interne  étendu    Cest  lautre  grande  piste  dévolution  de  lintranet,  il  devient  un  lieu  de  travail  collaboratif  pour  des  communautés  internes.  Un  usage  qui  passe  en  premier  lieu  par  les  espaces  collaboratifs  de  grandes  solutions   de   portail.   Comme   dans   cette   entreprise   où   lusage   du   wiki   était   très   développé   dans   une  optique  de  partage,  mais  où  il  ny  avait  pas  de  centralisation  des  échanges,  chaque  site  ayant  ses  propres  outils.  «  Nous  avons  donc  déployé  un  intranet  unique,  et  par  exemple  créé  des  sections  pour  que  les  commerciaux  partagent  les  contrats  qu’ils  gagnent,  explique  un  responsable  de  lentreprise.  Pour  nous,  le  partage  de  l’information  apporte  de  la  valeur.  Auparavant,  les  commerciaux  en  France   6
    • ne  connaissaient  pas  les  contrats  gagnés  à  létranger.  Or  quand  on  est  face  à  un  client,  pouvoir  lui  indiquer  toutes  nos  références  est  crucial.  »    A   côté   des   outils   orientés   gestion   documentaire,   le   collaboratif   passe   aussi   par   des   solutions   de  réseau  social  dentreprise  et  leur  logique  conversationnelle.  Cest  le  cas  dans  cette  autre  entreprise,  qui  dispose  elle  dune  quarantaine  de  communautés.  «  Cela  permet  par  exemple  à  nos  consultants  déchanger   sur   leurs   pratiques,   les   problématiques   clients,   etc.   Du   coup,   nous   avons   rajouté   sur  notre   intranet   un   onglet   Collaboration   qui   renvoie   sur   le   réseau   social.   Cest   le   mariage   du   1.0   et   du  2.0  »,  indique  un  membre  de  cette  entreprise.    Dans   cette   même   optique   collaborative,   lintranet   commence   également   à   souvrir   aux   clients.  Ceux-­‐ci  sont  intégrés  à  des  communautés  surtout  dans  le  cadre  de  projets,  mais  parfois  aussi  dans  des  démarches  de  co-­‐construction  de  produits  ou  de  services.    Un  accès  pour  tous  et  de  partout  Cest   une   limitation   importante   de   la   majorité   des   intranets   actuels,   qui   pose   un   problème   déquité  au   sein   de   lentreprise   :   leur   accessibilité.   Un   problème   qui   touche   bien   sûr   en   premier   lieu   les  collaborateurs  qui  ne  disposent  pas  dun  poste  de  travail,  mais  également  ceux  amenés  à  être  en  partie  sur  le  terrain,  à  linstar  des  commerciaux.    Si   certaines   solutions   à   base   de   bornes   daccès   sont   parfois   déployées   pour   les   premiers,   les  informations  diffusées  y  sont  limitées,  et  donc  sans  commune  mesure  avec  celles  disponibles  à  un  collaborateur  doté  dun  accès  personnalisé  à  l’intranet.  De  plus,  ladoption  de  ce  type  de  dispositif  nest  pas  toujours  au  rendez-­‐vous...    De   ce   point   de   vue,   les   solutions   mobiles   pourraient   offrir   une   issue   grâce   à   des   interfaces  permettant   daccéder   de   manière   plus   simple   aux   informations   et   aux   services   de   lentreprise  offerts   par   lintranet.   «  C’est   peut-­‐être   une   des   clés   dans   les   cinq   à   dix   ans   qui   viennent  »,   note   ainsi  un  intervenant.    Un  intranet  allégé  et  agile  ?  Mais   lintranet   de   demain   pourrait   ne   pas   être   une   évolution   de   lintranet   dhier.   En   tout   cas   pas  pour   toutes   les   entreprises.   Cest   ce   quinspire   le   témoignage   de   lune   delles,   qui   a   adopté   une  solution  de  réseau  social  dentreprise.    Elle   explique   ainsi   utiliser   ce   dernier   comme   dun   intranet.   Une   communauté   rassemblant   ses  clients   lui   permet   de   les   informer   sur   son   activité.   Puis,   pour   chaque   mission,   elle   ouvre   une  communauté  qui  va  lui  servir  notamment  à  échanger  des  documents  et  à  les  faire  évoluer.  Elle  peut  également   retrouver   au   sein   du   réseau   social   les   informations   et   documents   nécessaires   à   son  activité.    «  Lorsqu’on  ouvre  des  communautés  avec  nos  clients,  ceux-­‐ci  sont  toujours  surpris  daccéder  à  notre  intranet,   indique   un   membre   de   cette   entreprise.   Mais   assez   rapidement,   ils   trouvent   cela   très  pratique.   Dune   part,   ils   peuvent   se   connecter   de   n’importe   où,   y   compris   à   partir   de   leur  smartphone.  Et,  dautre  part,  ils  accèdent  ainsi  à  tous  les  documents  et  les  échanges  que  nous  avons  pu  avoir.  Bien  sûr,  ils  disposent  dun  accès  personnalisé,  et  ne  voient  pas  tout  l’intranet.  »         7
    • LIMPACT  DU  2.0  SUR  LE  MANAGEMENT    Les   démarches   2.0   visent   à   favoriser   la   transversalité,   en   vue   de   stimuler   linnovation   ou   encore  daméliorer   lexécution   de   processus   métiers.   Mais   leur   réussite   présuppose   de   la   part   de   la  direction  de  lentreprise  une  véritable  volonté  de  changer  le  management.    Susciter  la  transversalité  et  la  participation  Dans   une   entreprise   de   technologie   américaine   par   exemple,   cette   volonté   sest   traduite   entre  autres   par   une   modification   du   mode   dévaluation   des   salariés,   qui   se   fait   aujourdhui   pour   60%   sur  leur   métier   et   pour   40%   sur   lobligation   quils   ont   de   travailler   de   manière   transverse.   Comme   le  faisait   remarquer   un   intervenant   :   «  On   peut   être   un   leader   sur   Facebook,   mais   une   fois   dans  lentreprise   se   refermer,   parce   quon   a   des   tâches   à   accomplir,   des   objectifs   à   atteindre.  »   Doù   la  nécessité   de   fixer   des   règles   permettant   dinscrire   la   transversalité   dans   le   contexte   culturel   et  managérial  de  lentreprise.    Mais   il   convient   également   de   distinguer   deux   grandes   voies   de   transversalité.   La   première  concerne   les   démarches   communautaires   qui   rassemblent   les   collaborateurs   sur   la   base   du  volontariat,  par  exemple  autour  dintérêts  communs,  dans  une  optique  de  partage  de  connaissance,  dinnovation,   dapprentissage...   Si   la   volonté   de   changer   le   management   passe   ici   aussi   par   la  fixation   dun   cadre,   permettant   en   loccurrence   aux   collaborateurs   de   se   rassembler   librement   et  facilitant  leurs  échanges,  elle  présuppose  de  lâcher  prise.  «  Que  la  démarche  soit  impulsée  du  haut  est   une   chose,   mais   la   question   est   ensuite   de   savoir   à   quel   moment   les   managers   interviennent,  remarquait   ainsi   un   participant.   Sils   sont   présents   trop   vite,   ils   peuvent   susciter   chez   les  collaborateurs  la  crainte  de  sexprimer  et  figer  totalement  le  système.  »    Contrairement  à  cette  première  voie  de  transversalité,  la  seconde  sinscrit  quant  à  elle  dans  le  flux  de   travail.   Elle   tire   parti   du   potentiel   social,   communautaire,   dans   le   cadre   du   travail   quotidien,   des  processus  métiers,  facilitant  la  résolution  de  problèmes  et  la  prise  de  décision.  «  On  augmente  ici  la  bande   passante   des   processus   quon   exécute   grâce   à   laccès   à   davantage   dinformation   et   de  personnes,   indiquait   un   participant.   De   plus,   alors   que   dans   le   premier   type   de   démarches,   seuls   5   à  10%  de  collaborateurs  sont  généralement  touchés,  cette  seconde  voie  peut  impliquer  tout  le  monde.  En  revanche,  le  périmètre  nest  plus  celui  du  Community  Management  mais  du  manager,  qui  lui  a  des  objectifs  à  atteindre,  une  équipe  à  mobiliser.  »    Quelle  place  pour  le  manager  ?  Les   démarches   2.0   tissent   de   nouvelles   relations   au   sein   des   organisations   et   nécessitent   de  nouvelles   règles   globales   de   management   pour   susciter   la   participation   des   collaborateurs,   mais  elles   redéfinissent   aussi   la   place   du   manager.   «  La   véritable   entreprise   2.0,   cest   aussi   le   manager  2.0  »,   résumait   un   participant.   De   fait,   dans   ce   processus   de   changement,   le   manager   apparaît  comme   celui   subissant   le   plus   gros   impact,   mais   en   même   temps   comme   étant   le   moins  accompagné.    En   premier   lieu,   louverture   induite   par   les   démarches   2.0   entraîne   une   perte   de   maîtrise   dans  léchange   dinformation.   «  Cela   perturbe   le   management  »,   remarquait   un   intervenant.   La   gestion  des   droits   daccès   à   linformation   apparaissant   du   même   coup   comme   lun   des   principaux   points   de  crispation.   «  Même   des   sociétés   ayant   une   image   jeune   se   révèlent   finalement   plus   soucieuses   du  processus  qui  va  simposer  au  collaborateur  quà  une  véritable  transparence  »,  ajoutait-­‐il.       8
    • En   second   lieu,   la   transversalité   et   louverture   remettent   en   cause   les   canaux   hiérarchiques  habituels,   et   donc   directement   la   fonction   du   manager,   qui   est   normalement   celui   par   qui  linformation  circule  verticalement  dans  lentreprise,  et  qui  est  aussi  là  pour  répondre  à  ses  équipes.  «  Dans   une   organisation   où   la   manière   de   travailler   repose   sur   le   partage   direct   entre   les  collaborateurs,  le  manager  devrait  plutôt  avoir  un  rôle  de  coordinateur,  de  facilitateur,  estimait  un  participant.  Ensuite,  il  faut  distinguer  les  process  dinformation  et  ceux  de  décision.  »    Enfin,  outre  de  repenser  ou  redélimiter  la  fonction  du  manager,  celui-­‐ci  doit  être  accompagné,  ne  serait-­‐ce  que  par  son  intégration  dans  la  mise  en  œuvre  de  la  démarche.  Cest,  par  exemple,  ce  qua  fait  une  entreprise  qui  a  déployé  un  réseau  social.  Elle  a  d’abord  ouvert  ce  dernier  aux  managers  pendant  trois  à  quatre  mois  avant  de  passer  à  des  communautés  plus  larges.  «  Notre  objectif  n’était  pas  que  100  %  des  managers  l’utilisent,  mais  qu’ils  en  comprennent  les  enjeux  et,  surtout,  n’agissent  pas   contre,   car   le   management   est   de   fait   contourné   par   ces   outils,   indiquait   un   membre   de   cet  entreprise.   Lenjeu   fondamental   est   que   les   managers   comprennent   comment   une   communauté  peut  être  utile  à  la  réalisation  de  leurs  propres  objectifs  opérationnels  ou  à  lentreprise  en  général.  Faute  de  quoi  il  y  aura  des  blocages,  même  si  par  ailleurs  ces  managers  sont  acquis  à  Facebook  en  dehors  de  leur  travail.  »      Accompagner   les   managers   au   changement   induit   par   le   2.0   est   dailleurs   une   autre   façon   qua  parfois  la  direction  de  l’entreprise  dillustrer  sa  volonté  de  changer  le  management.  Avec  parfois  des  conséquences  radicales  :  «  Pour  notre  PDG,  être  manager  cest  accompagner  le  projet  stratégique  de  lentreprise,  racontait  un  participant.  Ceux  qui  nont  pas  voulu  jouer  le  jeu,  on  leur  a  donc  montré  la  porte.  Et  le  recrutement  a  été  aligné  sur  ce  système  de  valeurs.  »      La  gestion  des  talents,  un  casse-­‐tête  pour  les  RH  ?    Les   bénéfices   apportés   par   une   démarche   2.0   et   les   problématiques   que   cette   dernière   peut   en  même  temps  poser  en  termes  de  management  peuvent  être  illustrés  par  la  gestion  des  talents.  En  enrichissant   eux-­‐mêmes   leurs   profils   dans   des   mini-­‐CV   ou   dans   lannuaire   de   lentreprise,   les  collaborateurs   se   rendent   visibles,   que   ce   soit   à   travers   leurs   compétences   ou   des   données   plus  personnelles.   Une   démarche   qui   facilite   la   mobilité,   permet   aux   managers   didentifier   facilement  une   compétence   dans   la   perspective   dun   projet,   ou   tout   simplement   à   chacun   de   localiser   une  expertise  pour  résoudre  une  problématique  métier  ponctuelle.    «  Cela  ouvre  une  nouvelle  problématique  pour  les  RH  par  rapport  à  la  manière  dont  elles  délivrent  des   services   au   management,   notait   cependant   un   participant.   La   richesse   d’information   permise  par  ces  pratiques  est  un  atout  pour  identifier  les  bonnes  personnes,  mais  comment  les  exploiter  ?  »  «  Si  un  collaborateur  renseigne  dans  son  profil  une  nouvelle  compétence  et  que  son  manager  nest  pas   d’accord   pour   la   reconnaître,   comment   cela   va-­‐t-­‐il   être   géré   par   les   RH  ?  »,   abondait   un  deuxième  participant.  «  A  linverse,  complétait  un  troisième,  lorsque  le  collaborateur  fait  valoir  une  compétence,   les   RH   disposent   d’un   autre   point   de   vue   que   celui   du   manager.   Doivent-­‐elles   alors  maintenir   leur   confiance   dans   ce   dernier,   ou   bien   le   remettre   en   cause   en   validant   le   profil   de   la  personne  ?...  »   9
    • DEVELOPPER  UNE  IMAGE  EMPLOYEUR  ATTRACTIVE  GRACE  AUX  MEDIAS  SOCIAUX    Déjà  organisé  lors  du  précédent  CampRH  2.0,  l’atelier  sur  la  marque  employeur  et  l’e-­‐réputation  est  de  nouveau  celui  qui  a  attiré  le  plus  de  monde,  avec  une  cinquantaine  de  participants.  L’impact  des  médias  sociaux  suscite  toujours  autant  de  questions  mais  le  moment  n’est  plus  à  l’évangélisation.  Certaines   entreprises   commencent   à   avoir   un   bon   recul   sur   leurs   premiers   projets,   ce   qui   a   favorisé  le  partage  d’expérience  et  la  confrontation  des  bonnes  pratiques.          La  réputation  employeur  composante  de  la  réputation  globale  S’il  existe  en  interne,  des  équipes  dédiées  pour  s’occuper  de  la  marque  employeur,  le  public  lui  ne  fait   guère   la   différence   entre   la   réputation   employeur   et   la   réputation   globale   de   l’entreprise.  L’envie   de   postuler   peut   être   déclenchée   aussi   bien   par   le   dernier   clip   vu   à   la   télévision,   le  témoignage   d’un   employé   sur   un   média   social   ou   le   fait   d’avoir   eu   une   bonne   relation   avec  l’entreprise  en  tant  que  client  ou  consommateur.      C’est  d’autant  plus  vrai  en  ligne  vu  où  Google  reste  l’outil  de  prédilection  pour  se  renseigner  sur  une  entreprise.   L’internaute   va   rarement   prendre   le   temps   d’analyser   la   nature   et   la   crédibilité   des  différentes   sources   qui   s’affichent   sur   les   premières   pages   de   résultats.   Il   voit   un   nuage   de   signaux,  plus  ou  moins  positif  ou  négatif,  qui  va  influencer  son  choix.      Il  est  donc  logique  de  vouloir  aborder  la  communication  de  façon  plus  globale.  Les  équipes  RH  se  rapprochent  de  la  communication  corporate  et  développent  des  pôles  de  marketing  RH  qui  sont  à  la  croisée  des  deux  fonctions.  Cette  approche  plus  transversale  permet  aussi  de  lever  les  incohérences  entre  communication  RH  et  Corporate  et  de  mieux  impliquer  les  dirigeants,  qui  sont  les  principaux  gardiens  de  la  marque  employeur.    Le  fait  que  la  réputation  employeur  soit  une  composante  de  la  réputation  de  l’entreprise  ne  veut  pas  dire  que  tous  les  curseurs  doivent  être  obligatoirement  au  même  niveau.    Certaines  entreprises  n’ont   pas   une   bonne   image   mais   recrutent   bien   car   elles   proposent   de   belles   opportunités   de  carrières.  A  l’inverse  d’autres  ont  une  bonne  image  mais  sont  sur  des  secteurs  qui  attirent  moins.  Chacune  doit  donc  faire  son  propre  diagnostique  et  identifier  les  problèmes  et  les  leviers  d’action.      Travailler  sur  la  réalité  interne  et  donner  du  sens  à  la  politique  RH  en  externe  Travailler  son  image  employeur  n’a  de  sens  que  si  l’on  est  prêt  à  travailler  sur  le  réel.  Tout  le  monde  en  convient  et  pourtant  beaucoup  s’en  tiennent  à  un  simple  travail  sur  le  discours  et  les  promesses.  Or   pour   avoir   des   résultats,   il   faut   s’assurer   que   l’expérience   qui   est   vécue   en   interne   est  suffisamment  positive  pour  susciter  l’envie  de  la  partager  à  l’extérieur.    Les   médias   sociaux,   à   la   fois   canal   de   communication   et   d’échanges   participatifs,   sont   perçus  comme   un   bon   levier   pour   donner   du   sens   à   la   politique   RH   en   externe.   Plutôt   qu’une  communication   sur   le   mode   «  nous   sommes   les   meilleurs   recruteurs  »,   les   entreprises   vont  chercher   à   se   différencier   en   engageant   la   conversation   sur   les   valeurs   qui   fondent   leur   identité  profonde.    Mais   est-­‐ce   vraiment   pertinent   de   prôner   de   grandes   valeurs   comme   l’entreprise   citoyenne   ou   la  diversité,  sur  lesquelles  au  fond  tout  le  monde  est  d’accord  ?  Il  faut  là  encore  une  vraie  cohérence  entre   les   actions   menées   par   l’entreprise   et   les   valeurs   qu’elle   souhaite   véhiculer.   Grâce   à   cette   10
    • réflexion   de   fond,   l’entreprise   sera   aussi   bien   mieux   préparée   à   répondre   lorsqu’elle   sera   prise   à  partie  sur  les  médias  sociaux.        Une  multitude  de  supports  à  tester  selon  les  cibles  et  objectifs  Blogs,  réseaux  sociaux  professionnels  ou  grand  public,  webTV…,  l’entreprise  a  l’embarras  du  choix  pour  développer  sa  présence  en  ligne.  Avec  leur  orientation  professionnelle,  Viadeo  et  LinkedIn  ont  l’avantage  de  proposer  un  terrain  de  travail  bien  cadré.    L’entreprise  peut  officialiser  sa  présence  à  travers   les   hubs   et   les   groupes,   rallier   dans   ces   espaces   ses   collaborateurs   et   en   faire   des  ambassadeurs  de  sa  politique  de  marque.    Elle  doit  ensuite  fournir  de  manière  régulière  des  contenus  et  animer  les  débats  pour  développer  sa  communauté.  Ceux  qui  ont  initié  cette  démarche  constatent  qu’elle  a  bien  plus  de  poids  auprès  des  membres  que  ne  peuvent  en  avoir  les  traditionnels  messages  corporate.      Facebook   avec   sa   large   audience   et   la   superposition   de   la   sphère   perso/privée   est   plus   difficile   à  maitriser.   Les   candidats   ne   le   considèrent   pas   non   plus   comme   le   lieu   le   plus   approprié   pour  aborder  les  questions  de  recrutement.  Mais  comme  le  fait  remarquer  un  participant,  rien  ne  dit  que  cette   perception   ne   va   pas   changer   à   l’avenir.   Faire   des   essais   permet   justement   de   voir   l’évolution  des  comportements  des  populations  visées.      Facebook   affole   aussi   un   peu   avec   son   coté   pages   blanches   connectées   entre   elles.   Soit   l’entreprise  à  des  contenus  pertinents  à  véhiculer  (témoignages  de  collaborateurs,  conseils  sur  les  formations…)  et   elle   peut   cadrer   et   maintenir   une   certaine   ligne   éditoriale.   Soit   elle   se   retrouve   avec   une   page  corporate  où  les  discussions  se  suivent  sans  véritable  cohérence.      Un  investissement  de  moyen  terme  Les   responsables   du   marketing   RH   confient   leur   difficulté   à   mettre   en   place   des   projets   2.0.  Développer   la   marque   employeur   produit   ses   pleins   effets   au   bout   de   quelques   années,   le   temps  que   les   communautés   en   ligne   arrivent   à   maturité   et   constituent   des   viviers   de   candidats.   Or   les  managers  sont  déjà  fortement  mobilisés  par  des  objectifs  de  recrutement  à  très  court  terme.    De  plus,  dans  bien  des  cas,  la  démarche  n’a  pas  encore  été  institutionnalisée.  Ce  qui  ne  facilite  pas  la  tâche  du  responsable  RH    en  quête  de  bonnes  volontés.  Non  seulement  les  volontaires  n’auront  pas   de   temps   dédié   pour   ces   nouvelles   activités   mais   il   faudra   en   plus   obtenir   l’accord   de   leur  manager.      La  bonne  nouvelle  est  que  cette  situation,  avec  des  projets  «  sous  le  radar  »,  touche  sans  doute  à  sa  fin.  Un  peu  partout,  les  recrutements  de  community  managers  se  multiplient  et  des  chartes  voient  le  jour  pour  baliser  en  interne  et  en  externe  l’utilisation  des  médias  sociaux.  Il  faut  donc  s’attendre  à  une  institutionnalisation  et  une  rationalisation  de  la  démarche,  avec  notamment  un  outillage  plus  conséquent  pour  mesurer  le  retour  sur  engagement.     11
    • LES  RESEAUX  SOCIAUX  OUVRENT  LA  VOIE  AU  RECRUTEMENT  AGILE    Plutôt  que  d’utiliser  le  terme  à  la  mode  mais  trop  abstrait  de  recrutement  2.0,  le  débat  s’est  ouvert  sous  l’angle  du  recrutement  agile.  Cette  notion  d’agilité  renvoie  aux  méthodes  de  développement  de   projets   qui   prônent   de   ne   pas   partir   d’un   cahier   des   charges   figé   mais   d’une   vision   que   l’on  enrichit  en  continu  par  itérations  successives.  Avec   le   développement   du   web   et   des   réseaux   sociaux,   le   recrutement   est   lui   aussi   passé   d’un  fonctionnement   assez   binaire   –   je   pose   une   annonce   et   j’attends   que   les   CV   tombent   -­‐     à   une  démarche   d’interaction   continue   entre   le   recruteur   et   les   candidats   potentiels.   Certes   l’annonce  fonctionne  encore  bien  et  a  encore  de  beaux  jours  devant  elle.  Mais  le  recruteur  a  désormais  une  palette  d’outils  autorisant  une  approche  bien  plus  large.    Le  web  en  support  à  toutes  les  étapes  du  processus  Le  fait  que  de  plus  en  plus  de  candidats  se  soucient  de  développer  leur  réputation  en  ligne  est  une  aubaine  pour  les  recruteurs.  Jamais  ils  n’ont  eu  à  leur  disposition  autant  de  sources  et  de  moyens  d’approche.  Les  réseaux  sociaux  donnent  de  la  visibilité  non  seulement  sur  les  profils  mais  aussi  sur  le  graphe  social  des  candidats.    Un  recruteur  spécialisé  sur  un  secteur  trouvera  souvent  dans  le  réseau  du  candidat  des  personnes  qu’il   connaît   directement.   Avec   l’accord   du   candidat,   il   les   contactera   pour   en   savoir   plus.   Les  références   ainsi   obtenues   atteignent   ainsi   un   degré   supérieur   de   confiance.   Mais   l’agilité   du  processus  repose  surtout  sur  la  possibilité  pour  le  recruteur  de  confronter  sa  vision  à  la  réalité  du  marché.    Avant   de   se   mettre   en   chasse,   le   recruteur   peut   regarder   les   définitions   de   fonction   qui   sont  disponibles  en  ligne  et  si  elles  sont  en  adéquation  avec  la  réalité  des  profils  sur  Viadeo  et  LinkedIn.  Il  est  fréquent  désormais  qu’une  entreprise  fasse  évoluer  un  poste  en  fonction  des  candidats  qu’elle  peut  toucher.  Ce  que  chacun  peut  apporter  à  l’entreprise  remodèle  le  poste  par  itération.    Un   autre   atout   des   réseaux   sociaux   est   d’aider   à   diversifier   les   recrutements.   Le   reflexe   d’un  chasseur   c’est   de   prendre   les   annuaires   d’école.   Les   réseaux   sociaux   permettent   eux   de   faire   des  recherches   par   mots   clés.   Ce   qui   fait   remonter   les   profils   de   diplômés   d’université   mais   aussi  d’autodidactes  qu’il  était  difficile  de  toucher  avant.    Créer  des  communautés  et  multiplier  les  interactions  Si  les  réseaux  sociaux  facilitent  beaucoup  la  tâche  du  recruteur,  notamment  sur  la  partie  sourcing,  ils   n’apportent   pas   non   plus   une   solution   presse-­‐bouton.   Ce   sont   des   outils   d’interaction   et   leur  efficacité   repose   sur   la   qualité   des   échanges.   Surtout   lorsqu’il   s’agit   d’attirer   l’attention   de  personnes  déjà  en  poste  qui  viendront  rarement  spontanément  consulter  les  annonces.    Avant   toute   chose,   l’entreprise   qui   recrute   doit   donc   bien   déterminer   ses   cibles   et   créer   les  communautés   qui   permettent   de   les   atteindre.   Cela   nécessite   un   travail   de   longue   haleine   car   c’est  en  multipliant  les  interactions  qu’on  tisse  la  confiance.  Il  faut  pour  cela  avoir  une  approche  globale  intégrant  un  maximum  de  canaux.    Le   blog   de   l’entreprise   est   un   bon   vecteur   de   communication   sociale.   Une   offre   qui   y   est   publiée  pourra   être   reprise   sur   des   hubs   professionnels   et   même   sur   les   pages   fans   Facebook   pour   lui  donner  une  large  diffusion.  Elle  sera  aussi  twittée  et,  grâce  à  l’interaction  des  statuts,  sera  visibles  des  membres  du  réseau  sur  Viadeo  et  LinkedIn.     12
    •  Certaines  communautés  auront  pour  ambition  de  toucher  des  populations  assez  large,  par  exemple  toutes   les   personnes   pouvant   s’intéresser   à   l’entreprise,   d’autres   viseront   des   profils   très   ciblés  comme   les   développeurs   Java.   Elles   attireront   très   peu   de   membres   mais   donneront   souvent   les  meilleurs  retours  lorsqu’il  s’agit  d’obtenir  des  CV.    Mais   pour   animer   de   telles   communautés,   il   faut   être   en   mesure   d’impliquer   les   managers   et   les  experts  dans  l’entreprise.  Ils  ont  leur  propre  réseau  et  sont  souvent  les  plus  proches  des  gens  que  l’entreprise   cherche   à   recruter.     Encore   faut-­‐il   bien   les   former   à   l’utilisation   réseaux   sociaux,  notamment  pour  qu’ils  renseignent  correctement  leur  profil  et  que  la  présentation  de  l’entreprise  par   chacun   soit   cohérente.   L’agilité   pour   le   chasseur   de   tête   va   être   aussi   de   savoir   évoluer   en  Community  Manager  recruteur.       13
    • RECRUTER  SANS  CV    Trouver   le   bon   candidat   pour   un   poste   ne   passe   pas   toujours   par   le   traditionnel   CV.   Pour   minimiser  le   risque   déchec   dans   la   prise   de   poste,   certaines   entreprises   choisissent   ainsi   une   autre   voie,  passant  par  un  questionnaire  visant  à  projeter  le  candidat  dans  la  réalité  opérationnelle  du  poste  proposé.    Point  de  départ  obligé  de  cette  méthode,  lentreprise  doit  revisiter  les  caractéristiques  du  poste  et  mener  une  réflexion  afin  didentifier  les  compétences  clés  quil  nécessite,  notamment  en  termes  de  comportements  attendus  face  aux  situations  concrètes  qui  seront  à  gérer.    Lavantage   de   ce   dispositif   de   recrutement   sans   CV   est   double   :   dabord   bien   sûr   vérifier   quun  candidat  dispose  bien  des  compétences  requises  pour  le  poste,  indépendamment  dailleurs  de  son  parcours   ;   mais   aussi   permettre   au   candidat   qui   aurait   les   compétences   recherchées   de   sassurer  que  le  poste  est  susceptible  de  lui  convenir  vraiment,  quil  peut  sy  sentir  bien.    La   formule   peut   néanmoins   être   déstabilisante   pour   le   postulant,   en   générant   chez   lui   le   sentiment  de  ne  pas  avoir  la  possibilité  de  mettre  en  valeur  son  expérience  comme  il  le  ferait  à  travers  un  CV.      Enfin,   elle   oblige   à   un   véritable   changement   culturel   du   côté   des   recruteurs,   qui   restent  généralement   focalisés   sur   le   parcours   du   candidat   :   de   quelle   école   est-­‐il   issu   ?   Quels   sont   ses  diplômes   ?   Par   quelles   entreprises   est-­‐il   passé   ?   Dans   certaines   professions,   se   faire   une   place  nécessite  en  effet  davoir  suivi  un  parcours  balisé.    Les  recruteurs  s’interrogent  sur  les  réseaux  sociaux      -­‐  Le  profil  aussi  fiable  qu’un  CV  ?  Maintenant  que  chacun  cherche  à  valoriser  son  image  en  ligne,  il  peut  être  tentant  d’enjoliver  sa  présentation   sur   un   réseau   social.   La   volonté   de   développer   leur   notoriété   en   ligne   ne   pousse-­‐t-­‐elle  pas   les   candidats   à   trop   enjoliver   leur   profil  ?   Si   les   recruteurs   s’interrogent   légitimement   sur   ce  point,  ils  constatent  aussi  que  la  visibilité  du  profil  constitue  un  bon  garde-­‐fou.  Les  réseaux  sociaux  ont  eux  aussi  intérêt  à  vérifier  la  véracité  des  informations  s’ils  veulent  rester  auprès  des  recruteurs.  Ils   mettent   en   place   des   contre-­‐mesures   comme   par   exemple   des   boutons   pour   leur   signaler   les  informations   douteuses.   Et   les   recruteurs   en   conviennent   les   fausses   mentions   ou   faux   diplômes  sont  beaucoup  plus  rares  qu’avec  les  CV      -­‐  Un  candidat  doit-­‐il  multiplier  les  contacts  pour  être  crédibles  ?  Le   nombre   de   contacts   est   un   moyen   pour   le   recruteur   d’évaluer   la   qualité   relationnelle   du  candidat.  Il  permet  aussi  de  solliciter  ces  contacts  pour  se  renseigner  sur  le  candidat  et  obtenir  des  recommandations.   Pour   autant   les   recruteurs   attachent   autant   d’importance   à   la   qualité   et   la  cohérence  du  réseau  qu’à  sa  taille.  A  l’exception  des  fonctions  commerciales,  la  norme  observée  est  autour  de  200  à  300  contacts.      -­‐  Et  pour  les  recruteurs  ?  Plus  un  recruteur  a  un  réseau  étendu,  plus  il  aura  de  facilité  à  dénicher  les  profils  recherchés.  Il  n’est  donc   pas   rare     qu’ils   aient   des   milliers   de   contacts.   Aux   Etats-­‐Unis   certains   chasseurs   de   têtes  affichent  plus  de  50  000  contacts.  Mais  pour  certains  recruteurs,  à  ce  niveau  ça  n’a  plus  de  sens.   14
    •  L’APPORT  DES  SERIOUS  GAMES      La  vocation  d’un  serious  game  est  de  rendre  attractifs  des  contenus  informatifs  ou  pédagogiques,  grâce  à  une  dimension  ludique.  On  désigne  généralement  sous  cette  appellation  les  jeux  vidéos  à  vocation  sérieuse,  dont  se  servent  les  organisations  pour  former  ou  recruter  par  exemple.  Mais  un  jeu  de  plateau  ou  en  présentiel  peut  aussi  être  considéré,  par  extension,  comme  un  serious  game.  Avec   le   développement   du   2.0,   les   serious   games   sont   devenus   plus   accessibles   et   se   sont  multipliés.   Ils   apparaissent   aujourd’hui   comme   une   solution   alternative   ou   complémentaire   au  déploiement  de  programmes  de  formation  et  d’information  à  grande  échelle.    Un  outil  au  service  du  management  Les   serious   games   se   révèlent   un   excellent   levier   pour   améliorer   la   performance   et   la   cohésion.  «  Mettre  les  gens  dans  une  situation  ludique  et  déconnectée  de  leur  réalité  est  désinhibant,  explique  un  intervenant.  On  a  le  droit  de  faire  des  erreurs,  de  prendre  des  risques,  d’oser.  »    C’est   une   technique   efficace   pour   gérer   certaines   situations   managériales   compliquées,   la  construction  d’équipes  internationales  distantes  par  exemple.  «  Nous  devions  constituer  une  équipe  avec   des   personnes   disséminées   dans   toute   l’Europe,   explique   un   participant.   Mais   cétait   trop  compliqué,  trop  cher,  de  les  réunir  de  façon  régulière.  On  a  donc  utilisé  le  virtuel,  avec  le  jeu  World  of   Warcraft.   Chaque   membre   de   léquipe   avait   une   race   et   un   métier   :   Elfe   magicien,   humain  guerrier,  etc.  L’objectif  était  que  chacun  apprenne  à  se  connaître  lui-­‐même,  à  connaître  les  autres,  et  à   comprendre   ce   que   son   personnage   apporte   au   groupe.  »   A   travers   le   jeu,   les   relations   au   sein  d’une  équipe  se  révèlent  et  s’établissent  différemment.    Un  apport  pour  la  formation  et  la  découverte  de  métiers  Les   serious   games   sont   régulièrement   utilisés   pour   faire   découvrir   de   façon   amusante,   voire  passionnante,  les  différents  métiers  souvent  méconnus  d’une  organisation.  C’est  le  cas  de  grandes  entreprises  ou  de  services  de  l’Etat.      Un   des   leaders   de   l’aéronautique   a   ainsi   développé   un   jeu   destiné   aux   jeunes   ingénieurs,   où  l’objectif   est   de   sauver   la   terre   d’un   dangereux   astéroïde,   en   construisant   une   base   lunaire   et   en  développant   toutes   les   technologies   nécessaires.   En   jouant,   les   participants   découvrant   la   palette  des  métiers  de  l’entreprise.    Autre  exemple  :  la  Marine  nationale,  qui  a  déployé  une  opération  de  recrutement  sur  Second  Life  pendant  cinq  jours,  24h/24.  «  Grâce  au  côté  ludique,  elle  a  permis  dobtenir  1400  contacts  qualifiés  pour  un  coût  moindre  quun  stand  dans  un  salon  emploi  et  pour  un  meilleur  résultat,  commente  un  participant.   De   plus,   les   marins   qui   participaient   à   lopération   étaient   aussi   motivés   par   le   côté  décalé.  »    Mirage  ou  miracle  ?  Les   serious   games   sont   parfois   présentés   comme   une   solution   miracle   par   ses   inconditionnels,  parfois  comme  un  gadget  pour  technophiles  par  ses  contradicteurs.  Comme  toute  technique,  c’est  en   réalité   un   outil   parmi   d’autres.   La   priorité   est   donc   de   bien   définir   les   objectifs   visés,   faire   un  diagnostic  préalable,  et  adapter  la  réponse  à  l’enjeu.  Le  temps  et  l’investissement  nécessaires  pour  la   mise   en   place   entrent   également   dans   les   critères   de   décision.   Les   coûts   ne   sont   d’ailleurs   pas  forcément  plus  élevés  que  pour  le  présentiel,  contrairement  à  ce  qu’on  peut  croire.   15
    •  ACCOMPAGNER  LE  CHANGEMENT  CULTUREL      Le   passage   au   2.0   dans   les   organisations   pose   naturellement   la   question   de   sa   réception   par   les  collaborateurs,   et   donc   de   l’impact   sur   la   culture   de   travail.   S’il   semble   que   les   entreprises   de  culture   technologique   et   collaborative   par   nature   acceptent   assez   aisément   les   outils   2.0,   bien  d’autres  critères  rentrent  en  jeu  dans  son  acceptation  tels  que  la  taille  de  l’entreprise,  l’impulsion  et  l’exemplarité   du   management   dans   le   déploiement,   la   finalité   du   projet,   les   moyens   alloués,   ou  encore  la  culture  nationale.  Avant  d’initier  toute  démarche,  il  est  donc  indispensable  d’être  clair  sur  les  objectifs  poursuivis  pour  s’assurer  que  le  2.0  est  la  bonne  réponse.      Passer  au  2.0,  une  obligation  ?  De   nombreuses   entreprises   considèrent   qu’avec   les   nouvelles   générations,   il   est   désormais  indispensable   d’offrir   en   interne   les   outils   qu’ils   utilisent   au   quotidien   dans   leur   vie   personnelle.  «  On  n’a  pas  le  choix,  explique  un  participant.  Sinon,  ils  le  font  tous  seuls.  »    Pour  autant,  de  nombreux  échecs  de  démarches  2.0  viennent  pondérer  ce  point  de  vue,  et  le  débat  reste   vif   sur   les   besoins   réels.   «  Chez   nous   on   a   mis   en   place   un   espace   collaboratif   suite   à   une  fusion,   commente   un   participant.   On   reprend   sur   ce   blog   des   sujets   phares   de   notre   magazine  interne   et   on   laisse   la   possibilité   aux   collaborateurs   de   commenter   les   différentes   actualités.  L’objectif  était  de  renforcer  le  sentiment  d’appartenance.  Mais  cest  un  bide  complet.  »    Le  principal  risque  est  de  considérer  l’outil  avant  le  besoin.  Pour  les  intervenants,  le  2.0  ne  marche  que   s’il   répond   à   une   attente,   s’il   crée   de   la   valeur.   «  A   un   moment   on   revient   aux   basiques,  commente  un  participant,  il  faut  faire  du  business.  Beaucoup  de  collaborateurs  estiment  qu’ils  n’ont  pas  que  ça  à  faire  de  participer  à  des  réseaux  sociaux.  Donc  il  faut  qu’ils  y  trouvent  un  intérêt  ».  C’est   notamment   pour   cette   raison   que   certaines   communautés   comme   les   chercheurs   ou   les  experts   adoptent   plus   facilement   le   2.0,   car   cela   leur   permet   d’aller   plus   vite   dans   leur  fonctionnement  quotidien.      Casser  les  silos  Avec   le   succès   rencontré   par   endroits,   les   outils   collaboratifs   peuvent   être   perçus   comme   une  solution   idéale   pour   engendrer   de   la   collaboration   et   casser   les   silos   internes.   Or   ce   n’est   qu’un  facilitateur.  «  La  collaboration  ne  se  décrète  pas,  explique  un  intervenant.  Le  2.0  peut  la  faciliter  en  accélérant  les  contacts  et  en  fluidifiant  les  conversations,  mais  si  la  structure  est  très  hiérarchisée  ou  drivée  par  les  process,  on  met  les  gens  face  à  des  injonctions  contradictoires  ».    Ainsi,  si  on  incite  les  collaborateurs  à  échanger  en  ligne  alors  que  leurs  managers  estiment  qu’il  y  a  d’autres   priorités,   la   situation   peut   devenir   problématique.   «  Dans   certaines   entreprises,   les   outils  collaboratifs   servent   de   palliatif   à   la   destruction   de   liens,   confie   un   participant.   Mais  l’environnement   de   travail   et   les   échanges   qu’il   encourage   sont   clés.  »   L’accompagnement  managérial  représente  donc  un  enjeu  critique.   16
    •    Dedans,  dehors  ?  Une   autre   problématique   est   liée   à   la   perméabilité   du   2.0.   Avec   les   réseaux   sociaux,   la   structure  devient  plus  poreuse,  en  interne  comme  en  externe.  La  création  de  valeur  est  donc  beaucoup  plus  difficile   à   identifier   et   à   localiser.   Elle   est   par   contre   stimulée   par   les   échanges.   L’innovation  participative  qui  associe  les  collaborateurs  mais  aussi  les  clients  et  partenaires,  apporte  beaucoup  de  richesse  au  processus  créatif.    Il  faut  juste  avoir  conscience  de  l’impact  sur  la  culture  de  travail,  accompagner  les  managers  dans  une  moindre  maîtrise  de  l’information,  et  éclairer  les  collaborateurs  sur  ce  qui  est  partageable  ou  non,   ce   qui   est   concurrentiel   et   confidentiel,   ce   qui   peut   impacter   l’image   de   l’entreprise.   Et   se  donner  les  moyens  de  mettre  en  œuvre  les  idées  suggérées  ensuite.     17
    •  Vos  contacts   Jacques  Froissant   Véronique  Frogé   Pierre-­‐Olivier  Carles   Altaïde   i&e   Stonfield   j.froissant@altaide.com   vfroge@i-­‐e.fr   pcarles@gmail.com   @Altaide_JF   @vfroge   @pocarles     Merci à nos sponsors et partenaires : 18