• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
STAR
 

STAR

on

  • 504 views

 

Statistics

Views

Total Views
504
Views on SlideShare
475
Embed Views
29

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

1 Embed 29

http://groeivanbinnenuit.nl 29

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    STAR STAR Document Transcript

    • 1Vertaling van nieuwe strategie naar performance opde werkplekWilly van Egdom en Frans TrommelenWilly van Egdom is als lid van de Raad van Bestuur van STAR(Stichting Trombosedienst en Artsenlaboratorium Rijnmond)verantwoordelijk voor het AllSTARs programma. Het AllSTARsprogramma is een meerjaren organisatie-ontwikkelingsprogrammagericht op het bereiken van ketenkwaliteit (INK-niveau 4) in 2006.Frans Trommelen is directeur van Trommelen & Co bv people andperformance network in Dongen (tel. 0162-386923 of 06.22.801.033).Hij begeleidt de Raad van Bestuur van STAR sinds 2000 inzakeontwikkelingsvraagstukken voor organisatie, leiderschap enmedewerkers.InleidingZijn functieomschrijvingen een noodzakelijk kwaad als gevolg van eenCAO-verplichting om zoals bijvoorbeeld in de CAO-gezondheidszorgeens in de zoveel jaar functiewaardering toe te passen? Of kunnen wede rollen in onze organisatie zo definiëren dat ze een directe bijdrageleveren aan de strategie en de daaraan voorwaardelijkeorganisatieontwikkeling?In dit hoofdstuk staat de vraag centraal hoe rolbeschrijvingen kunnenworden benut als instrument om personeel zodanig te sturen dat zijeen directe bijdrage gaan leveren aan de strategische doelstellingenvan een organisatie. Centraal in dit hoofdstuk staat de business casevan de STAR (Stichting Trombosedienst en ArtsenlaboratoriumRijnmond). Voor de periode 2001-2006 is door de Raad van Bestuuren Raad van Toezicht het strategisch plan ‘AllSTARs’ vastgesteld. Inhet deelproject ‘leiderschap & medewerkers’ is in nauwesamenwerking met de Raad van Bestuur, management enmedewerkers het Rollenhuis STAR ontworpen. Het Rollenhuis STARdient als fundament voor alle personeelsprocessen en de jaarlijksepersoneelscyclus. Met behulp van het Rollenhuis STAR wordt destrategische richting van de Raad van Bestuur, door managersvertaald in een effectieve en efficiënte inrichting van de organisatie enwordt door teamleiders en medewerkers op de werkplek aangestuurdop excellente werk- en ontwikkelprestaties. Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 2 PRESTATIEVERBETERING OP 3 NIVEAU’S DOELEN ONTWERP LEIDING RICHTEN ORGANISATIE Verantwoordelijkheid van Raad van Bestuur INRICHTEN PROCESSEN Verantwoordelijkheid van proceseigenaar STUREN ROLLEN Verantwoordelijkheid van medewerkerAfbeelding 6.1 Drie niveaus van prestatieverbetering van Rummler & BracheElk initiatief voor prestatieverbetering valt of staat met de impact diehet heeft op het effectieve werkgedrag op de werkplek. Om die redenstaat de vertaling van de strategische doelstellingen van deorganisatie naar de rol van een medewerker op zijn werkplek centraalin dit hoofdstuk en in de business case van de STAR.1.1 STAR Business caseIn deze paragraaf gaan we kort in op de STAR (StichtingTrombosedienst en Artsenlaboratorium Rijnmond) en deontwikkelingen in de markt, die aanleiding zijn geweest voor hetopstellen van het strategisch plan ‘AllSTARs 2001-2006’ en alledaaruit voortvloeiende organisatie-ontwikkelingen, waaronder hetontwerp van het Rollenhuis STAR als basis voor prestatiesturing encompetentievergroting.Stichting Trombosedienst en Artsenlaboratorium RijnmondAl sinds 1948 is de STAR het laboratorium voor de huisarts. De STARbedient ongeveer 450 huisartsen in de regio Rijnmond. Bloedafnamevan patiënten vindt plaats op één van de 90 prikpunten of op één vande zes poliklinieken die verspreid over de regio liggen. Een haastvolledig gerobotiseerd en geautomatiseerd laboratorium verwerkt debloedmonsters tot een uitslag. Nog dezelfde dag worden de uitslagen,op elektronische wijze, gerapporteerd aan de huisarts. Dezewerkwijze, gepaard gaande met een lage kostprijs, heeft STAR ten Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 3opzichte van ‘concurrerende’ zorgaanbieders een goede positieopgeleverd waardoor de STAR een aantrekkelijke partij is voor deverzekeraar die de zorg ‘inkoopt’.Naast bloedonderzoek wordt functieonderzoek voor de huisarts bijdiens patiënten verricht (zoals hartfilmpjes, longonderzoek, oogfoto’s,etc.). STAR heeft een grote trombosedienst en diabetes- dienst waarpatiënten onder controle staan en worden begeleid. Automatisering,robotisering en een uitgebreid logistiek netwerk hebben van STAR eenpartij gemaakt die haar plaats in de regio heeft veroverd.Veranderingen in de markt van STARIn de strategische planvorming die begin 2001 startte heeft de STARnadrukkelijk stilgestaan bij de veranderingen die plaatsvinden binnenhet specifieke marktsegment waarin STAR opereert. De unieke positievan de huisarts staat onder druk. Hiervoor zijn een aantal belangrijkeoorzaken te noemen. 1. Demografische veranderingen; door een veroudering van de patiëntpopulatie en de instroom van allochtonen neemt de werkdruk voor de huisarts toe. 2. In- en doorstroom van huisartsen: onvoldoende instroom en het meer parttime gaan werken van huisartsen veroorzaakt een tekort aan huisartsen. Tezamen met het ongunstige beeld van de huisarts in de grote stad versterkt deze problematiek in Rotterdam. 3. Ontwikkelingen op automatiserings- en medisch technologisch gebied en de eisen op het gebied van protocollering van begeleiding en behandeling van patiënten, hebben het huisartsenvak veranderd en vragen om een andere praktijkvoering. 4. Mondiger geworden patiënten doen de benodigde tijd voor patiëntcontacten toenemen. 5. Het overheidsbeleid is erop is gericht om de (chronische) klinische zorg te laten verschuiven naar de huisarts, waardoor de werkdruk nog verder toeneemt.Al deze punten wijzen in de richting dat de huisartsgeneeskunde ende wijze waarop huisartsen hun praktijk uitoefenen niet op de oudevoet kan doorgaan. Ingrijpende wijzigingen zijn dan ook te voorzienen zullen leiden tot een “huisartsenzorg nieuwe stijl”, waarin dehuisarts hoe langer hoe meer in samenwerkingsverbanden zal moetengaan werken. Maar dat alleen zal veel van de bovenstaandeproblemen niet volledig kunnen oplossen.Nieuwe strategie van STARHet werd de STAR duidelijk dat een veel verder gaande vorm vanfacilitering van de huisarts in de toekomst mogelijk, zo nietnoodzakelijk wordt, om de belangrijkste klantgroep voor STAR tebehouden. Als de STAR daartoe niet in staat is kan het zijn dat deze Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 4klantgroep ondersteuning gaat zoeken bij anderegezondheidszorgpartijen of zelfs (deels) verdwijnt.De STAR zag zich daarnaast ook zelf geconfronteerd met problemen.In dezelfde markt als waarin de huisarts opereert is de arbeidsmarktkrap en niet aantrekkelijk. Verhoogde werkdruk is ook binnen deSTAR het gevolg. Het slechte imago van het werken binnen dezesector heeft er toe bijgedragen dat jonge schoolverlaters niet ineerste instantie denken aan een baan in de gezondheidszorg. Kortom,het aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel kan ook inde toekomst moeilijk zijn.STAR werd zich ervan bewust dat er meer mogelijkheden gecreëerddienden te worden waarbinnen de individuele medewerker zelf kankiezen hoe het arbeidscontract gestalte krijgt. Zo kan de STAR beterinspelen op de veranderende maatschappij, waar de werknemer als‘free-agent’ zelf bepaalt waar hij/zij wil werken, hoe lang en met welkcarrière-perspectief.De Raad van Bestuur van STAR realiseerde zich dat zij ondersteuningnodig had bij de organisatie-ontwikkeling van ‘leverancier vanuitslagen’ naar ‘schakel in de zorgketen’. Trommelen & Co bv peopleand performance network werd ingeschakeld om in nauwesamenwerking het veranderplan m.b.t. leiderschap en medewerkersvorm te geven. Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 5 OPZETTEN MEDISCH OPZETTEN CENTRUM OPZETTEN LOGISTIEK & DIAGNOSTISCH VOOR CHRONISCH FACILITAIR CENTRUM CENTRUM T.B.V. ZIEKEN T.B.V. CHRONISCH TER ONDERSTEUNING HUISARTSEN EN ZIEKE PATIENTEN VAN HUISARTSEN HUN PATIENTEN STRATEGISCHE HOOFDDOELSTELLINGEN STUREN OP BEREIKEN VAN OPERATIONELE EXCELLENTIE: KETENKWALITEIT: uitbreiden huidige producten, verbeteren van de huidige huidige klantgroepen en en toekomstige huidig productievolume dienstverlening (verdergaande groei) aan patiënten en verwijzers (Fase IV INK model) ONDERSTEUNENDE DOELSTELLINGEN Kwaliteits- systeem Leiderschap en in- en en resultaatgericht extern verbeter- personeelsbeleid communicatie- methodiek beleid STIMULERENDE PROJECTENAfbeelding 6.2 De nieuwe STAR-strategie in beeld1.2 Een raamwerk voor prestatiesturing en - verbeteringHet theoretisch kader voor de invulling van het onderdeel leiderschap& medewerkers van de AllSTARs strategie is ontleend aan “ImprovingPerformance, how to manage the white space on the organisationchart” van Geary A. Rummler en Alan P. Brache. Het is van primairbelang dat leiding en medewerkers van STAR over de grenzen van deeigen afdeling en organisatie resultaatgericht samenwerken, teneindede STAR-organisatie te transformeren van ‘leverancier van uitslagen’naar ‘een schakel binnen de totale zorgketen’.Performancemodel van Rummler & BracheOp basis van het strategisch plan AllSTARs en de concepten Rummleren Brache zijn de fundamenten voor het Rollenhuis STAR ontworpen.De invulling van alle rollen uit de primaire, bestuurlijke enondersteunende processen is in interactieve workshops met de Raadvan Bestuur, managers, teamleiders en rolrepresentatievemedewerkers vorm gegeven. Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 6In tegenstelling tot de traditionele, vaak verticale manier om naarorganisaties in de vorm van een hark te kijken, hanteren Rummler &Brache een horizontale, systeemdynamische benadering. Van belanghierbij is om primair uit te gaan van ‘de klant’, ‘product of dienst’ en‘de wijze waarop het werk wordt gedaan’. Centraal in deze benaderingstaan de werkprocessen, die over de grenzen van organisatorischeeenheden als divisies, afdelingen en de eigen organisatie heen gaan.Als vanzelf worden langs de as van een werkproces alle in- en externeklant-leveranciersrelaties duidelijk en komt de zorgketen, waarin deSTAR vanuit haar strategie steeds nadrukkelijker een verbindendeschakel wil gaan vormen, in beeld. ROLLEN M EDEW ERKERS O R G A N ISA T IE W E R K PR O C E SSE NAfbeelding 6.3 Prestatieverbetering begint daar waar de prestaties geleverd worden: op dewerkplekRummler & Braches ‘model met 3 performance niveaus’ kan het bestworden uitgelegd aan de hand van vragen die op elk niveau kunnenworden gesteld teneinde zicht te krijgen op mogelijkheden voorprestatieverbetering en –sturing. We verwijzen hiervoor graag naarbijlage 1. Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 7Keuze voor Leiderschap & MedewerkersDe strategische transformatie van ‘leverancier van uitslagen’ naarverbindende schakel in de zorgketen’ staat of valt met het bereikenvan ketenkwaliteit, het vierde niveau in het INK-model. Het STAR-kwaliteitssysteem is gebaseerd op het INK-model en de resultatenvan het AllSTARs-programma worden in dat kader via periodiekepositiebepalingen gemonitord.Van cruciaal belang is dat leiding en medewerkers over de grenzenvan de eigen afdeling en organisatie resultaatgericht leren denken endoen. Reden om het ontwerp van het Rollenhuis STAR te baseren opde concepten en modellen van Rummler & Brache. Kern daarbij is dathet de organisatie en de medewerkers leert ‘van buiten naar binnente kijken’ ofwel leert focussen op proces en resultaat in plaats van hetgoed uitoefenen van taak of professie. Voor de beschrijving van allerollen binnen de primaire, bestuurlijke en ondersteunende processenvan de STAR is het bovenstaande ‘job performer-model’ van Rummler& Brache het uitgangspunt geweest voor het definiëren van de ‘WAT-kant’ en de ‘HOE-kant’ van ieder’s bijdrage.Het ‘WAT’ van elke rol is concreet gemaakt in termen van werk- enontwikkelprestaties. Het ‘HOE’ wordt geoperationaliseerd in concretegedragsvoorbeelden van vier STAR-kerncompetenties en achtvoorwaardelijke rolspecifieke competenties. Als competentietaal wordtbinnen STAR gebruik gemaakt van de 43 gedragscompetenties vanPiMedia, geoperationaliseerd op 4 ontwikkelings- enverantwoordelijkheidsniveaus.Niveau Algemene omschrijving Gedragsindicatorencompete Resultaatgerichtheid:ntie Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen en de bereidheid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten.1 Basaal effectief gedrag vertonen of Meld regelmatig welke resultaten er zijn. effectief gedrag vertonen als de omgeving daartoe directe aanleiding geeft.2 Zelfstandig en op eigen initiatief Praat in termen van resultaat bij Cowel alle effectief gedrag vertonen. activiteiten. Geef aan: wat, wanneer, hoe goed en hoeveel.3 Anderen in de directe Spreek collega’s of medewerkers erop aan werkomgeving tot effectief gedrag wanneer zij te laat ingrijpen en een resultaat stimuleren, mede door het vertonen later of niet bereikt wordt. van voorbeeldgedrag.4 Anderen binnen de gehele Stuur erop aan dat per project of proces organisatie tot effectief gedrag duidelijk resultaatsdoelstellingen per inspireren door het scheppen van medewerker worden vastgelegd. randvoorwaarden en het vertonen van voorbeeldgedrag.Afbeelding 6.4 Algemene niveaudefinities van de bij STAR gebruikte PiMedia-competentietaal Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 81.3 De nieuwe koers van STAR: het verandertrajectIn deze paragraaf wordt beschreven hoe met de ontwikkeling van hetRollenhuis STAR een fundament is gelegd voor prestatiesturing encompetentievergroting in het kader van de meerjarenstrategie 2001 –2006 van de organisatie.Het Rollenhuis STAROp basis van de STAR strategie 2001-2006 en de primaire, sturendeen ondersteunende werkprocessen is het Rollenhuis STAR ontwikkeld.Dit Rollenhuis STAR dient als het fundament voor het resultaatgerichtdenken en werken. Het vormt het scharnier tussen enerzijds destrategie en organisatiecultuur en anderzijds de werkprocessen enwerkplekken. Op basis van het Rollenhuis is het personeelsbeleidingericht. Centraal daarin staat de jaarlijkse personeelscyclus waarinop alle niveaus van de organisatie wordt gestuurd op de realisatie vanwerk- en ontwikkeldoelstellingen.Voor de rolbeschrijving is een format opgesteld wat enerzijds moestvoldoen aan de CAO verplichting Functie Waardering Gezondheidszorgversie 3.0 (FWG) en anderzijds kon worden gebaseerd op het modelvan Rummler & Brache en de principes van het INK model. Eenrolbeschrijving van het Rollenhuis STAR bevat 5 paragrafen, die directzijn gekoppeld aan de begrippen van afbeelding 6.3. Bij debeschrijving hieronder staan deze steeds tussen haakjes vermeld. O M G E V IN G ROL IN P U T O U T PU T FEEDBA CK C O N S E Q U E N T IE SAfbeelding 6.5 De medewerker aan het stuur van zijn eigen prestaties1. “Rolbenaming, doelstelling van de organisatie, het proces en de rol” Vanuit de doelstellingen van de organisatie en de werkprocessen (omgeving waarin de werkplek van de medewerker acteert) wordt het Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 9 te behalen resultaat voor organisatie en medewerker beschreven (output). Voor wie is dat resultaat bedoeld? (consequenties)1 (effect in termen van toegevoegde waarde of afbreukrisico van de output). Welke plaats in de organisatie en de werkprocessen wordt ingenomen (rol) en wat is dan de impact op de organisatie? Aan wie wordt verantwoording afgelegd en wat zijn de interne en externe contacten die bij deze rol horen? (omgeving) Met deze paragraaf krijgt de medewerker niet alleen een goed beeld van de rol en de te behalen resultaten, maar wordt tevens duidelijk gemaakt hoe de medewerker met het goed uitoefenen van de rol kan gaan bijdragen aan de organisatiedoelen in haar geheel.2. “Doelstellingen en resultaten van de rol” Wat zijn, per processtap de te behalen resultaten? (output) Wat is de bijbehorende prestatie- indicator en het meetinstrument dat het resultaat gaat meten? (feedback) Welk INK-resultaatgebied wordt beïnvloed? (consequenties) Dit onderdeel heeft een directe relatie met het kwaliteitssysteem van STAR waarin, per proces, processtappen zijn uitgewerkt in stroomschema’s, die resulteren in een output waaraan duidelijke kwaliteitseisen zijn gekoppeld. De medewerker en diens leidinggevende hebben nu een middel in handen om de kwaliteit op de werkplek te toetsen en terug te koppelen. (feedback)3. “Benodigde kennis en mogelijke doorgroei” Welke vakkennis en specifieke kennis is nodig om de rol goed te kunnen vervullen? (input) Hoe kan worden doorgegroeid als er sprake is van goed en volledig functioneren? (loopbaanperspectief voor de medewerker). Veel aandacht wordt besteed aan de benodigde STAR specifieke kennis en de mogelijkheid op doorgroei gezien de eisen die aan medewerkers worden gesteld en de noodzaak om medewerkers te behouden als zij goed functioneren.4. “Gedragscompetenties” In tegenstelling tot de voorgaande drie paragrafen, waar met name de ‘WAT-kant’ van de rolvervulling centraal staat, wordt in deze paragraaf invulling gegeven aan de ‘HOE-kant’ van de rol. Onderverdeeld in STAR-kerncompetenties die nodig zijn (input) om de uitdaging waarvoor STAR staat mede gestalte te geven; klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, integriteit en samenwerken. Daarnaast acht rolspecifieke competenties die voorwaardelijk zijn om tot een goed resultaat te komen.1 Resultaat wordt toebedeeld aan één van de 4 resultaatgebieden van het INK model: klanten/ leveranciers,medewerkers (collega’s), maatschappij of de operationele- of financiële resultaten (of een combinatie). Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 105. “Persoonlijkheidsprofiel” Wat voor een persoon past in deze rol? Welke persoonskenmerken vormen een goede basis voor (de ontwikkeling van) effectief werkgedrag. Zijn er ook persoonskenmerken die in een bepaalde rol extra risico’s kunnen opleveren? Kunnen we daar met behulp van personeelsinstrumenten bij de (in- en externe) selectie van medewerkers aandacht aan besteden?Invoering van performance management via hetRollenhuis STARNadat het format voor de rolbeschrijvingen was vastgesteld moest hetRollenhuis STAR worden gebouwd. Hierbij is heel bewust gekozenvoor een participatieve aanpak in de vorm van workshops met leidingen medewerkers uit de hele organisatie. Per rolgroep werdenafgevaardigden gezocht die enthousiast waren om voor zichzelf en degroep samen met de leiding de rolbeschrijving op te stellen. Perrolgroep werden ongeveer 5 afgevaardigden, de teamleider, demanager en een lid van de Raad van Bestuur betrokken.Naast het directe resultaat in de vorm van een 1e conceptrolbeschrijving hadden de workshops nog een ander, wellichtbelangrijker effect namelijk bewustwording van resultaatgerichtdenken op drie niveaus van organisatie, werkprocessen en rollen.Iedere workshop werd afgesloten met een 1e concept rolbeschrijvingdie door de afgevaardigden zelf werd besproken met de achterban.Suggesties voor aanpassingen werden verwerkt en uiteindelijkvolgens de FWG systematiek vastgesteld door de Raad van Bestuurvan de STAR. Hierna werd een periode van 30 dagen in acht genomenwaarbinnen medewerkers formeel bezwaar aan konden tekenenaangaande de inhoud van de rolbeschrijving. Er werd over vijf van de41 rollen bezwaar aangetekend. Een formeel geïnstalleerde InterneBezwaren Commissie (IBC) achtte drie bezwaren gegrond enadviseerde de Raad van Bestuur de inhoud van de rol op onderdelenaan te passen. De Raad van Bestuur heeft het advies van de IBCovergenomen.Vervolgens werd het complete Rollenhuis STAR ingedeeld engewaardeerd in salarisschalen volgens dezelfde FWG systematiek.Ook tijdens deze fase van indeling en waardering werd een 30 dagendurende bezwaarperiode in acht genomen. Dit keer werd er over tienrollen bezwaar ingediend, waarvan de IBC er zeven deels gegrondverklaarde. De Raad van Bestuur heeft op basis hiervan voor drierollen de waardering aangepast. Eind 2002 zijn alle rollen van STARdefinitief vastgesteld en gewaardeerd. Het traject heeft meer dan eenjaar geduurd. Het heeft naast het Rollenhuis STAR als fundamentvoor performance management vooral de managers en teamleidersduidelijk gemaakt dat resultaatgericht werken start bij het betrekkenen serieus nemen van medewerkers. Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 11De rolbeschrijving als basis voor eenresultaatgericht personeelsbeleidMet het Rollenhuis STAR als fundament zijn het resultaatgerichtpersoneelsbeleid met de bijbehorende personeelsprocessenontworpen met daarin opgenomen de jaarlijkse personeelscyclus.Hiermee kan op alle niveaus van de organisatie worden gestuurd opwerk- en ontwikkelprestaties. Hieronder wordt aan de hand vanvoorbeeld rolbeschrijvingen een aantal aspecten van hetpersoneelsbeleid nader toegelicht.De rolbeschrijving als verbinding van rol metorganisatieBinnen veel organisaties zijn medewerkers enthousiast over hunbaan, maar niet altijd even enthousiast over de organisatie. Vaakmopperen medewerkers over hun leiding en wordt er afstand ervarentussen de medewerkers en hun manager en de Raad van Bestuur.De rolbeschrijving is binnen STAR gebruikt om de rol van demedewerker als het ware in te bedden in de organisatie door nietalleen duidelijk te maken wat de doelstellingen zijn van de rol, maardeze direct te koppelen aan de organisatiedoelen. Daarnaast wordt deplaats van de rol binnen de organisatie duidelijk gemaakt. Hiermeewordt getracht een ‘mopperende betrokkenheid’ om te zetten inbewustwording, (resultaat)verantwoordelijkheid en enthousiasme.Niet alleen voor de rol, maar ook voor de organisatie waarvoor wordtgewerkt.De personeelscyclus: de rolbeschrijving als basisvoor de jaarlijkse gespreksrondeNadat de medewerker is geïntroduceerd binnen de organisatie gaat demedewerker meedoen aan de jaarlijkse personeelscyclus. Dezepersoneelscyclus is ervoor bedoeld om het beschikbare talent vanmedewerkers ten volle te benutten en mogelijk nog onaangeboordetalenten te ontwikkelen. De cyclus begint met het maken vanexpliciete afspraken over de prestaties van de medeweker in hetkomende jaar en eindigt altijd met het vaststellen van het resultaaten de consequenties voor de medewerker en de organisatie(beloning). Daarna begint de cyclus opnieuw, door op basis van deconclusie aan het einde van het jaar en gebaseerd op derolbeschrijving, afspraken te maken voor het komende jaar. Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 12 Instroom beoordelingsgesprek planningsgesprek C oaching en ontw ikkeling voortgangsgesprek R olprofiel(en)Afbeelding 6.6 De jaarlijkse personeelscyclus1. Het planningsgesprek De personeelscyclus start met het voeren van het planningsgesprek. Het planningsgesprek wordt gebaseerd op de rolbeschrijving en de uitkomst van het selectieproces dan wel de beoordeling van het afgelopen jaar. Het gesprek resulteert in afspraken over welke werk- en ontwikkelprestaties de medewerker het komende jaar gaat leveren. De prestatie-indicatoren zijn vastgelegd in de rolbeschrijving. De norm wordt jaarlijks vastgelegd in het STAR jaarplan, als resultante van het strategisch plan. Het gaat hier dus om het maken van concrete werkafspraken; het ‘wat’ en het ‘hoe’. Naast de werkafspraken, die zijn gebaseerd op wat de medewerker nu al kan, komen de ontwikkelafspraken aan bod. Ontwikkelafspraken worden gemaakt om het potentieel van de medewerker, wat nog niet zichtbaar is, volledig tot ontplooiing te laten komen. Wellicht via coaching, opleiding of training, of door het toebedelen van nieuwe taken en verantwoordelijkheden. Blijkt dat de medewerker in zijn of haar rol niets meer hoeft te ontwikkelen dan zou het leerproces, de uitdaging, uit het werk zijn. In dat geval kan aan horizontale of verticale doorgroei gewerkt worden.2. Het voortgangsgesprek Het hele jaar door zijn er coachingsmomenten tussen medewerker, teamleider en inwerkbegeleider. Zes maanden na het planningsgesprek wordt een formeel voortgangsgesprek gevoerd. Tijdens dit gesprek wordt, aan de hand van de vastgelegde afspraken van het planningsgesprek, besproken of de gemaakte afspraken (kunnen) worden gerealiseerd. Hierbij wordt teruggekeken en Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 13 vooruitgeblikt naar zowel de werkprestaties als de ontwikkeling. Het voortgangsgesprek resulteert in een conclusie of de afgesproken prestaties worden geleverd of dat tussentijdse bijsturing nodig is. Gemaakte afspraken worden vastgelegd.3. Het beoordelingsgesprek en de ‘beloning’ Aan het eind van de 10e maand na het planningsgesprek wordt een officiële beoordeling over het presteren van de medewerker opgesteld. De gemaakte afspraken uit het planningsgesprek en het voortgangsgesprek afgezet tegen de rolbeschrijving vormen de basis voor de beoordeling. Het doel van het beoordelingsproces is om richting en duidelijkheid te geven. Een medewerker krijgt inzicht in zijn of haar sterke kanten. Indien verbetering nodig is wordt afgesproken wat de rol van de medewerker en diens leidinggevende teamleider daarin is. Als iemand zich niet verder wil ontwikkelen, terwijl dit wel nodig is voor het goed functioneren binnen de rol, zal de teamleider duidelijk moeten zijn. Een uitstroomproces wordt gestart door voor de medewerker een andere rol te zoeken of eventueel, al dan niet begeleid, afscheid te nemen van STAR. Medewerkers die goed functioneren en meer willen, kunnen worden beloond door de medewerker voor te dragen voor doorstroom naar een doorgroeirol. De beoordeling wordt afgesloten met het toekennen van een periodieke salarisverhoging conform CAO. Prestatiegericht belonen wordt pas ingevoerd nadat de personeelscyclus zich heeft bewezen.Performance management: wat levert het op?De STAR wil medewerkers de ruimte en de faciliteiten bieden om zichals persoon en professional te ontplooien en excellente werk- enontwikkelprestaties te leveren. Dit doet niet alleen de medewerkergoed, maar ook de organisatie. Resultaatgericht werken en talentenvan medewerkers effectief managen beoogt de doelstellingen vanindividuele medewerkers met die van de organisatie als geheel teintegreren. Door op het talent te focussen dat medewerkers albezitten en dat verder te ontplooien kan een extra impuls gegevenworden aan het realiseren van persoonlijke- en organisatiedoelen.Maar gebeurt dat ook werkelijk? Helpt resultaatgericht werken omorganisatiedoelstellingen te bereiken? De STAR bewandelt nuongeveer twee jaar de weg van performance management. Zowel hetkwaliteitssysteem, het Rollenhuis STAR als ook het personeelsbeleiden het managementinformatiesysteem STARscore zijn permanent inontwikkeling. Er kunnen nog geen harde conclusies getrokkenworden, maar er zijn wel een aantal zaken gebeurd die het vermeldenmeer dan waard zijn. Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 14ResultatenDe Raad van Bestuur en het managementteam hebben inzicht enbegrip gekregen in hun eigen kracht en onmacht. Zij zijn met elkaarin gesprek geraakt en weten waar ieders sterkten en zwakten liggen.Het team kent van elkaar de drijfveren en weet wat ieder individu aanenergie geeft en aan energie vraagt. Dit wordt gebruikt bij het helpenvan elkaar en bindt het team omdat zij een gemeenschappelijke taalaan het ontwikkelen zijn. Managers en teamleiders mogen zichzelfzijn en mogen trots zijn op wat ze kunnen. Dat straalt af opmedewerkers en is onontbeerlijk bij het bereiken van excellentie.De Raad van Bestuur en het managementteam hebben daarnaastmeer inzicht gekregen in de kracht en de onmacht van demedewerkers en de organisatie. Zij weten waar de waardering naartoe moet gaan en krijgen tools in handen om hun zorgen uit tespreken. Met vallen en opstaan worden de eerste gesprekken over deresultaten gevoerd. Dat is wennen, maar wel nuttig en nodig. Er komtboven tafel wat vroeger onuitgesproken bleef. De leiding is zich ervanbewust dat een organisatie niet ontwikkelt als zij niet durft te leren.En bij leren hoort fouten maken. Basis voor leren is dat de leiding inhet kader van de ingevoerde personeelscyclus in gesprek is met haarmedewerkers.De markt waarbinnen STAR opereert is inderdaad gaan veranderen.De huisartsen zoeken praktijkondersteuning (verpleegkundigassistenten), ICT ondersteuning en meer of andere vormen vanbegeleiding van chronisch zieken en diagnostiek. De STAR is gestartof in onderhandeling om deze diensten in te vullen. Dit zal een groteuitbreiding van het personeelsbestand van STAR met zichmeebrengen. De STAR is echter niet bezorgd. Zij beschikt over eenrollenhuis en een personeelsbeleid dat zeer eenvoudig extramedewerkers in zich opneemt. Zonder dit zou STAR bezorgd zijn of zijklaar is om een dergelijke uitdaging aan te gaan. De grip op eengroeiend aantal medewerkers zou volledig verdwijnen. Er zoudengeen instrumenten zijn om de medewerkers de juiste richting tewijzen. Medewerkers zouden niet in staat zijn gesteld zichzelf testuren. Nu ziet STAR wat dat betreft geen beperkingen. Er zijn alleenmaar kansen.Het personeelsbeleid op basis van prestatiesturing encompetentieontwikkeling is een integraal onderdeel van de totaleSTAR beleids-, plannings- en controlcyclus en het bijbehorendemanagementinformatiesysteem STARscore. Jaarlijks worden er opbasis van gedragsgerichte vragenlijsten 90 en 360 graden feedbackenquêtes uitgevoerd. Om de 2 jaar wordt er in het kader van hetkwaliteitssysteem een klantwaarderings- enmedewerkersbetrokkenheidsonderzoek uitgevoerd, waarmee de Raadvan Bestuur en Raad van Toezicht de organisatieontwikkeling in hetkader van de AllSTARs-strategie 2001-2006 kan monitoren en waarnodig bijsturen. Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 15 BEOOGD KW ALITEITSNIVEAU 2006 3. M anagem ent van processen 4. M iddelen V m anagem ent 1. Leiderschap IV III 2. B eleid & II 3. M edew erk ers strategie I 1 7. W aardering door 8. W aardering door de m edew erkers 2 m aatschappij 3 4 5 9 Financiële- en operationele 6. W aardering door klanten en eindresultaten belanghebbend enAfbeelding 6.7 Periodieke positiebepalingen a.d.h.v. het INK-modelVervolgactiesOp basis van het Rollenhuis STAR, het personeelsbeleid en dejaarlijkse personeelscyclus worden alle overige HR-processengeprofessionaliseerd, met als belangrijkste accent het STARmanagement development en personeelsontwikkelingsprogramma.Dit vanuit de overtuiging dat leiding en medewerkers aan de basisstaan van de sterke marktpositie van vandaag. Een succesvolletransformatie van ‘leverancier van uitslagen’ naar ‘schakel in dezorgketen’ vraagt naast de bestaande ook nieuwe competenties, dievia gerichte aandacht tot ontwikkeling gebracht dienen te worden.Bevindingen, tips en aanbevelingen Het Rummler & Brache ‘model van 3 performance niveaus’ vertaalt de missie en strategie van een organisatie op heldere wijze en geeft medewerkers inzicht in de samenhang der dingen. De paradigmawisseling van instructie naar performance, van taakinhoud naar resultaat moet niet worden onderschat en dient door het leidinggevend kader als eerste doorleefd en op zichzelf toegepast te worden. Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 16 Resultaatgerichte rolbeschrijvingen zijn een middel en geen doel op zich. Uiteindelijk zijn ze slechts aanleiding voor een goed (selectie-, plannings, voortgangs- en beoordelings)gesprek. Alles draait om resultaatsturing en niet om prestatiemeting. Een expertbenadering bij het opstellen van resultaatgerichte rolbeschrijvingen leidt tot oeverloze discussies en wel gelijk hebben, maar uiteindelijk niet krijgen i.v.m. het zogenaamde ‘not made here’- syndroom. Resultaatgerichte rolbeschrijvingen stel je “NIET VOOR, MAAR SAMEN MET” rolrepresentatieve medewerkers op.2 Gebruikte literatuur Geary A. Rummler & Alan P. Brache – Improving performance, how to manage the white space on the organisation chart (ISBN 0-7879-0090- 7) PiMedia - Coachen op gedrag & resultaat (ISBN 806980) Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl
    • 17Bijlage: Model met 3 niveaus van prestatieverbetering van Rummler &Brache Doelen Ontwerp ManagementOrganisatie  Is de strategie helder  Zijn alle relevante  Zijn er voor elke en gecommuniceerd? bedrijfsfuncties bedrijfsfunctie heldere  Adresseert de strategie beschikbaar en nodig? doelen bepaald? de succesbepalende  Is de huidige flow met in-&  Worden de relevante factoren van de SWOT- outputs tussen be- prestaties gemeten? analyse? drijfsfuncties adequaat?  Zijn de benodigde  Zijn de gewenste  Ondersteunt de huidige resources beschikbaar? resultaten en organisatiestructuur de  Worden alle interfaces prestatieniveaus helder strategie en efficiency van tussen bedrijfsfuncties en gecommuniceerd? de organisatie? gemanaged?Werkproces  Zijn de doelen van de  Is dit de meest effectieve  Zijn de procesdoelensen sleutelprocessen direct en efficiënte werkwijze om SMART (specifiek- verbonden met de procesdoelen te meetbaar-acceptabel- behoeften, eisen en behalen? realistisch en wensen de klanten, tijdgebonden) samenwerkingspartners geformuleerd? en de eigen organisatie?Rollen  Zijn de doelen van alle  Zijn de processen  Vormen de rollen een rollen één op één geoperationaliseerd in logisch geheel van gekoppeld aan alle heldere rollen? werkzaamheden? procesdoelen?  Zijn alle rollen ingevuld?  Zijn de medewerkers competent voor de uitvoering van hun rol? Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl