GROEI van binnenuit op weg naar High Performing Organizations & Partnerships                            ORGANISATIE       ...
DDCOrganisatie, Processen, ICT en Mensen                     Focus                                             • SAP verbe...
Value statementGebaseerd op onze kennis vanZowel harde als zachte factoren van High Performing Organisaties en partnership...
Ons vertrekpunt vormen de huidige en gewenste visie &strategie, besturing, leiderschap, cultuur, competenties en communica...
Evolutie van de                                      Adaptieve Organisatie            value creationcustomer    focus     ...
Technology Push                 Standardization                                      ECMIslands of   (Islands of)   ERP+  ...
Organisatie Human Factors Processen ICT                                                                     O Webbed      ...
DDC GROEI scorecard                                               Visie & strategie                                       ...
DDC GROEI scorecard                                        Ine   Martijn   Ria   Jeroen   Jacqueline   Martine   Arie   Be...
Conclusies GROEI scorecardORGANISATIE• van een gedefinieerde naar een flexibele, marktgerichte visie & strategie• van een ...
Waar zitten de GROEI-versnellers en –begrenzers?                    Isolated       Connected   Aligned   Webbed    Organis...
Benut de energie uit de onderstroom
Zijn visie & strategie in lijn met              besturing, leiderschap, cultuur, competenties, communicatie?              ...
5 D’s in een passief-agressieve organisatie             weerstand en passiiviteit                                         ...
5 D’s in een resilient organisatie   Commitment, Flow & High Performance   Denken                      Doen   Dromen      ...
1. Welke leiderschapsaspecten vinden wij het belangrijkst?        2. Hoe hoog scoren wij de performance van het Directiete...
Wat is onze volgende Team Ontwikkel Stap?  Synergy     Flow                                     Betekenisvol              ...
In welk ontwikkelingsstadium zit het (directie)team ?           Groep                                       Team          ...
Wat zijn onze aandachtspunten?                           drijfveer   Aandachtspunten bij hoge                   Aandachtsp...
GROEI transformatie programma’s                                    & plateau planningPlateauplanning zorgt voor een evenwi...
projectreferentie     Ziggo Customer Relationsmanagement, medewerkers en externe partners        samen op weg naar HPO
ZIGGO – MT Central ProcessingDe beeldenstorm               Visuele dialogen in 2 subteams                   22Nachtmerrie ...
Het resultaatéén gemeenschappelijke toekomstvisie
Ziggo CR HPO-programma“laten we een steen in die Utrechtse vijver gaan gooien!!”
Een gemeenschappelijke opdracht    om de eigen droom waar te gaan maken            25
kennis was niet beschikbaar, en stellingen konden niet e gevolgen bestellingen konden niet en nieuwe hiervan warenn verwer...
worden.                                                          Voor Customer Service Live zagen de weerbeeldenDe nulmeti...
De nulmeting vond plaats op Customer Relations                                                          er in 2010 als vol...
2010 De 0-meting                       Organisatie: de richting van de organisatie is                       niet helder vo...
hun werk goed te kunnen doen en ervaren ook dattussenba   HPO   De resultaten van de HPO Quick Scan laten zien dat        ...
The making of ……….the shared CS Live Vision
From Followship, through Fellowship to Leadership1. Centrale oorzaak is eilanden cultuur                      1.    Naar é...
The making of the shared CS Live Vision
Teamstatuut MT Ziggo CS Live                            Tot nu toe                              Vanaf nu Missie –         ...
Teamstatuut MT Ziggo CS Live                                        Tot nu toe                            Vanaf nu Identit...
Teamstatuut MT Ziggo CS Live                                       Tot nu toe                                         Vana...
Teamstatuut MT Ziggo CS LiveGedrag                                  Wat blijven we doen?                                  ...
Teamstatuut MT Ziggo CS Live Omgeving                      Wat betekent dit voor onze relaties in de          Wat betekent...
DDC meetinstrumenten om de energie uit de onderstroom inorganisaties te kunnen benutten
DDC meetinstrumenten                                                                                                      ...
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
DDC group
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

DDC group

838 views
770 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
838
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

DDC group

  1. 1. GROEI van binnenuit op weg naar High Performing Organizations & Partnerships ORGANISATIE ICT PROCESSEN MENSENWij verbinden mensen, processen en systemen zodat uw klanten en professionals zelf 24/7 aan het stuur zitten.Het gevolg ervan is dat uw organisatie als VAN-ZELF toegevoegde waarde levert aan al haar stakeholders.
  2. 2. DDCOrganisatie, Processen, ICT en Mensen Focus • SAP verbeterprojecten • Business Intelligence • (Complexe) Planningen • Human Performance Improvement • Besturingsvraagstukken voor onderhoud aan rollend en vliegend materieel 30+ Senior Consultants Best-of-Breed Oplossingen • 15+ jaar ervaring • SAP achtergrond • Grote organisaties en projecten • Internationaal • Multi-disciplinair • Nearshoring
  3. 3. Value statementGebaseerd op onze kennis vanZowel harde als zachte factoren van High Performing Organisaties en partnershipsen ervaring metrichting (missie, visie, strategie), inrichting (transparante ICT ondersteunde processen enwerkplekken) als zelfsturing op individueel, team, organisatie en ketenniveau.zijn wij in staatop basis van co-creatie en co-makership op te treden als business, ICT- & transformatie partner vanonze opdrachtgeversresulterend ineen effectief en inspirerend samenspel van professionals en managers in ICT-ondersteundewerkprocessen en werkplekken zodat:- informatie, kennis en energie in dezelfde richting gaan stromen,- plezier en prestaties hand in hand gaan en- het geheel (netwerkorganisatie) meer wordt dan de som der delen (allianties, partnerships, afdelingen, teams en individuele professionals).waardoorklantverwachtingen vanuit (zelf)sturing op excellente werk- & ontwikkelprestaties dag in, dag uitworden overtroffen.
  4. 4. Ons vertrekpunt vormen de huidige en gewenste visie &strategie, besturing, leiderschap, cultuur, competenties en communicatie binnen uw organisatie. Door aldeze aspecten te meten met ‘high end’ drijfveren instrumenten brengen we de zachte factoren eenvoudigen visueel in kaart. Samen identificeren we mogelijke begrenzers en versnellers van uw GROEI. Daarnabegint het echte werk. In een proces van co-creatie met managers en professionals realiseren we GROEI opalle niveaus in uw organisatie. Van binnen naar buiten, van ieder voor zich naar samen.......van willen naarkunnen..Mensen bepalen, maar op basis waarvan? Het is van evident belang om te weten wat alle stakeholders(klanten, managers, professionals, leveranciers, aandeelhouders en maatschappelijke instanties) in enrondom uw organisatie echt belangrijk vinden. Wat zijn hun werkelijke drijfveren van waaruit ze hun eigenwerkelijkheid waarnemen en veelal onbewust in stand houden? Vanuit de onderstroom brengen we hetpotentiele willen en kunnen in kaart. In de DDC-aanpak sluiten we aan op eenieders drijfveren en faciliterenwe op alle niveaus bewustwording en eigenaarschap. In de praktijk van alledag zelf gaan (h)erkennen waaren wanneer versnellers en begrenzers van de GROEI zich manifesteren. Vanuit het adagium: “Wie het ziet isverantwoordelijk”. Dat is de essentie.
  5. 5. Evolutie van de Adaptieve Organisatie value creationcustomer focus Business webs specialized companies disentanglement business units & BPO shared services supplier business lines focus time physical/financial digital knowledge
  6. 6. Technology Push Standardization ECMIslands of (Islands of) ERP+ SAAS SOAautomation ERP Desktop S+S Desktop+ time 2
  7. 7. Organisatie Human Factors Processen ICT O Webbed O O O Aligned I O P H IConnected O P H I Isolated O P H Individu Team(s) Organisatie Partner(hip)s
  8. 8. DDC GROEI scorecard Visie & strategie Proces-organisatie 0 1 0 0 0 1 0 0 Strategische Gedefinieerde visie Sturend op Allianties gericht Processen Geoptimaliseerde Interne processen Processen zijn intenties i.p.v. en strategie compliance met op optimale geformaliseerd en processen met in lijn met markt- geïntegreerd met prioriteiten; korte een flexibele en samenwerking met vastgelegd proceseigenaren en klantgerichte ketenpartners termijn business marktgerichte partners in de strategie planning strategie keten Besturingsconcept Performance-meting & monitoringOrganisatie 0 0 1 0 0 0 1 0 Processen Ontbreekt of Is Is Bestuurt allianties Financieel beheer Accountplanning Marktomstandighe Planning en beperkt zich tot procesgeoriënteer marktgeoriënteerd en partnerships op basis van en -rapportage per den bepalen P&C reportage door de bedrijfsfuncties d (afdelingspecifiek businessplan, afdeling op basis cyclus + rolling keten of periodieke meting van KPI’s per forecast afdelingsoverstijge en rapportage proces en per nd) afdeling Leiderschap Kostenmanagement 0 1 0 0 1 0 0 0 Ad hoc, reactief, Rationeel, Ondernemend en Stimulerend om de Sturend op Werkkapitaal Controle op Winstdeling autoritair proactief, anticiperend op organisatie voor te afdelingsbudget, beheer, controle externe SLA’s en regelingen, beoordelend, marktontwikkeling bereiden op kostenmodel en op ‘what if’-analyses prijsberekeningen stimuleert en ketenintegratie portfolio afdelingsspecifieke door de keten ondernemerschap kosten Competenties Business & IT alignment 0 0 1 0 1 0 0 0 Gericht op Gericht op Gericht op Gericht op Afdelingsspecifieke ICT ondersteunt ICT ondersteunt ICT alignment met efficiënte functie- strategische klanttevredenheid samenwerking met ICT support interdepartementa interactieve ketenpartners en taakuitvoering doelstellingen en ketenpartners le en klantcontacten de effectiviteit van procesgerichte processen uitwisselingMenselijke factor Cultuur IT visie & strategie 1 0 0 0 1 0 0 0 Beperkt bewustzijn Gericht op Focus op de klant; Margegericht Functionele ICT ICT service delivery ICT strategie ICT strategie is ICT t.a.v. kosten en prestaties in lijn ‘de klant heeft denken door de strategie model met service aligned met gedeeld met en marge met de cultuur en altijd gelijk’ hele keten catalogus o.b.v. business strategie gefocust op SLA’s strategie SLA’s en klantbehoeftes ketenpartners Communicatie IT architectuur & infrastructuur 1 0 0 0 0 0 1 0 Periodiek en Periodieke Focus op Open informatie- Applicatielandscha Opgeschoond ICT-architectuur en Open architectuur afdelingsspecifiek uitwisseling tussen resultaten en uitwisseling met p en ICT- applicatie- front office ondersteunt afdelingen klantbelangen ketenpartners architectuur in landschap en visie applicaties voor samenwerking en kaart met oog op op gewenste ICT- interactie met uitwisseling met operationele architectuur klanten partners processen
  9. 9. DDC GROEI scorecard Ine Martijn Ria Jeroen Jacqueline Martine Arie Ben Ronald gemiddeld Visie & strategie 3 3 2 1 1 1 2 1 2 1,8Organisatie Besturingsmodel 3 3 3 2 2 2 3 3 2 2,6 2.2 Leiderschap 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2,1 Procesorganisatie 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1,8Processen Performancemeting 2 2 4 2 2 1 3 2 2 2,2 2.0 Kostenmanagement 3 4 2 1 1 1 2 1 2 1,9 Competenties 3 1 3 1 2 1 2 1 2 1,8Menselijkefactor Cultuur 2 4 1 2 1 1 1 2 1 1,7 1.7 Communicatie 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1,6 Business & IT alignment 4 4 1 2 2 1 1 4 2 2,3ICT IT visie & strategie 4 4 1 2 2 1 1 2 2 2,1 2.1 IT architectuur & 3 4 1 1 1 1 3 1 2 1,9 infrastructuur
  10. 10. Conclusies GROEI scorecardORGANISATIE• van een gedefinieerde naar een flexibele, marktgerichte visie & strategie• van een afdelingsgericht naar een marktgeoriënteerd besturingsmodel• van rationeel beoordelend naar ondernemend & anticiperend leiderschapHUMAN FACTORS & CULTUUR• van competenties gericht op efficiënte taakuitvoering naar effectiviteit & klanttevredenheid• van een cultuur gericht op prestaties naar een cultuur met focus op de klant• van informatie uitwisseling tussen afdelingen naar communicatiefocus op klantbelangPROCESSEN• van geoptimaliseerde processen naar processen in lijn met markt- & klantgerichte strategie• van planning, KPI’s & rapportage per afdeling naar rolling forecast o.b.v. marktomstandigheden• van sturing op afdelingsspecifieke kosten naar controle op SLA’s en ‘what if’-analysesICT• van ICT-alignment: informatie uitwisseling tussen afdelingen naar interactieve klantcontacten• van ICT strategie o.b.v. SLA’s naar ICT in lijn met strategie en klantbehoeftes• van visie op gewenste ICT-architectuur naar front office applicaties voor klantinteractie
  11. 11. Waar zitten de GROEI-versnellers en –begrenzers? Isolated Connected Aligned Webbed Organisatie & Gouvernance O O Human Factors & Cultuur H H Processen P P ICT I I
  12. 12. Benut de energie uit de onderstroom
  13. 13. Zijn visie & strategie in lijn met besturing, leiderschap, cultuur, competenties, communicatie? Mentale Dimensie Emotioneel/ Fysieke (Symbolen en Kennis) DimensieBuitenwereld:De Formele Organisatie(Boven Water = 5%) Strategie Presteren Planning Leiderschap Denken Doen Dromen DurvenBinnenwereld: Visie CommittmentDe Informele Organisatie Missie Bereidheid(Onder Water = 95%) Drijfveren 13 Identiteit
  14. 14. 5 D’s in een passief-agressieve organisatie weerstand en passiiviteit Doen…DoemDenken Alsof Nachtmerries Berusten/ Vermijden Weerstand Destructieve Spanningen en Onderling Niet Verbonden leidt 14 tot ontkenning, apathie, afwachten en alibi’s
  15. 15. 5 D’s in een resilient organisatie Commitment, Flow & High Performance Denken Doen Dromen Durven Drijfveren Constructieve Spanning door Onderlinge Verbinding en individuele + collectie FLOW 15 o.b.v. Energie & synergie
  16. 16. 1. Welke leiderschapsaspecten vinden wij het belangrijkst? 2. Hoe hoog scoren wij de performance van het Directieteam? 3. Welk aspect vraagt het meeste aandacht en ontwikkeling? Resultaat-verantwoordelijkheid Betrokkenheid 8.7 7.3 -1.3 7.8 5.6 -2.2 8.9 5.7 8.4 5.6 Eigenaarschap -3.2 -2.9 Jezelf en elkaarPerformance waarderen en Gemeenschappelijke missie & visie opmeting & lange termijn en uitdagende doelen op benuttenmonitoring Discipline korte termijn RelatiesConcrete aanpak Feedback, reflectie-en transparante 8.7 6.2 -2,5 & leervermogenprocessen Kennis & kunde 8.9 5.9 8.9 5,1 -3.0 -3.8 8.7 7.1 -1.6 8.7 6.4 -2.2 Functioneel-technische skills Competenties – Effectief Werkgedrag
  17. 17. Wat is onze volgende Team Ontwikkel Stap? Synergy Flow Betekenisvol Organisatie / -partners Visioning & Presencing Compassie – Bestemmings - Barrière Performance Effectief Team Norming & Performing Essentie Continue verbeteren Passie – Vertrouwens - Barrière Efficient Individu Resultaatgerichtheid Verantwoordelijkheid Forming & Betrokkenheid Storming Explicietheid VertrouwenWeerstand Alleen Commitment Verbonden
  18. 18. In welk ontwikkelingsstadium zit het (directie)team ? Groep Team Netwerk-organisatie M1- Forming M2- Storming M3-Norming M-4 Performing M5-Visioning M-6 PresencingIndividuele Weerstand wordt Juist door situaties Teamleden spelen Vanuit harmonie en In deze faseprofessionals werken niet langer uit de van innerlijke en niet langer de synergie ontwikkelt inspirerenbewust aan het weg gegaan, maar onderlinge wedstrijd en realiseert een individuen, teams enversterken van expliciet weerstand te tegen, maar juist team een ook organisatiesveiligheid en onderling verwoord, waardo slechten ontstaat met elkaar. Het gaat gemeenschappelijk elkaar om vanuit devertrouwen, als basis or er onderlinge een team, die er niet langer om wie e droom over de gezamenlijkevoor het (h)erkennen betrokkenheid dergelijke er scoort, maar dat toekomst. bestemmingvan situaties van ontstaat. Zowel bijconflictsituaties samen wordt authentieke keuzesinnerlijke en elkaar als bij de benut om afspraken gewonnen. Eenieder Individuele en te maken.onderlinge weerstand. opdracht van het te maken hoe de die een kans of een collectieve talenten team. missie en visie bedreiging ziet worden gebundeld Van daaruit bedenkt (intenties) om te neemt de ten behoeve van men dingen die nog Teamleden leren zetten in een verantwoordelijk- synergie en groei. niet bedacht zijn en verscheidenheid te gezamenlijke heid om dat te doen doet men wat nog accepteren, waard strategie, aanpak, p wat nodig is om niet eerder gedaan eren en benutten. rioriteiten en dus samen te is. samen keuzes presteren, te leren en maakt. zo continue te verbeteren.Van SAMEN WERKEN naar SAMENWERKE 18
  19. 19. Wat zijn onze aandachtspunten? drijfveer Aandachtspunten bij hoge Aandachtspunten bij lage scores scores Geel Niet conformeren aan missie en doel. Geen aandacht voor de lange termijn. Op inhoud blijven compliceren waar Onvoldoende creatief en buiten de kaders pragmatisme en klantgerichtheid denken. gevraagd wordt Groen Teveel betrokkenheid consensus en te Wordt het niet te kil en te koud, waar de weinig oog voor het bestaansrecht van mensen gezien worden als middel tot een de organisatie. Groepscohesie is doel? Is er voldoende oog voor belangrijker dan continue verbeteren. ontplooiingsmogelijkheden, waardoor ook Teveel oog voor de relatie. toekomstige kansen blijven liggen? Oranje Opportunistisch, arrogant. Scoren Desastreus. Het ontbreekt aan continue overruled alles. Waan van de dag. alertheid op kansen en mogelijkheden, Authentieke betrokkenheid ontbreekt scoren en/of verbeterpotentieel. Onvoldoende eigen ambities Blauw Regels gaan boven mensen en Continue uitzonderingen op gemaakte organisatiedoelen. Meer aandacht afspraken zorgt dat de voorspelbaarheid en voor interne beheersing dan op betrouwbaarheid afnemen vooruitgang Rood Is er oog voor de consequenties van Worden er wel knopen doorgehakt? DurftWelke conclusies beslissingen. Is men niet te politiek en men zich expliciet uit te spreken? conflictueus?trekken jullie in termen Paars Hangt men niet te veel aan tradities Is er voldoende aandacht voor veiligheid,van: en ongeschreven regels? Is er vertrouwen, verbinding en de• voldoende….. voldoende verbinding met de gemeenschappelijke missie?• meer….. buitenwereld?• of juist minder ….?
  20. 20. GROEI transformatie programma’s & plateau planningPlateauplanning zorgt voor een evenwichtig en flexibel veranderingsproces omdat:• De organisatieverandering opgesplitst wordt in iedere stap worden meegenomen. in overzienbare stappen.• Alleverandering gericht is op korte en lange termijn voordelen. aspecten van de organisatieverandering• De• De koers bij iedere stap afgestemd kan worden op gewijzigde omstandigheden.
  21. 21. projectreferentie Ziggo Customer Relationsmanagement, medewerkers en externe partners samen op weg naar HPO
  22. 22. ZIGGO – MT Central ProcessingDe beeldenstorm Visuele dialogen in 2 subteams 22Nachtmerrie en droombeelden
  23. 23. Het resultaatéén gemeenschappelijke toekomstvisie
  24. 24. Ziggo CR HPO-programma“laten we een steen in die Utrechtse vijver gaan gooien!!”
  25. 25. Een gemeenschappelijke opdracht om de eigen droom waar te gaan maken 25
  26. 26. kennis was niet beschikbaar, en stellingen konden niet e gevolgen bestellingen konden niet en nieuwe hiervan warenn verwerkt. De gevolgen hiervan warende klant was de dupe. Dit Service Live in extreem de dupe. Dit overzien en de klant was 2008 Hoe verging het ZIGGO?ct, enorme Service Live 2. 2008: hoe ging het met Ziggo?bij Customer in extreem Dit was te merken aan reacties op klantenfes klantcontact, enormeandeltijden, veel klachten die binnenstroomden en uiteindeden, hoge te merken aan reacties op klantenfora, van Ziggo in 2008, vanuit @Home, eden was afhandeltijden, Na het ontstaan Dit klanten. veel Radar. klachten die binnenstroomden en uiteindelijk:eer en ontevreden klanten. De manier waarop de media over Ziggo berichtten, Radar. Casema en Multikabel, ontstonden er grote maakte dat de medewerkers hun trots omover Ziggo berichtten, De manier waarop de media bij Ziggo problemen: zowel bij  situatie  leek  uitzichtloos… om bij Ziggo te werken verloren. De Commercie,hun trots Customer maakte dat de medewerkers IT als Service. Systemen sloten onvoldoende op elkaar te werken verloren. De  situatie  leek  uitzichtloos… aan, cruciale kennis was niet beschikbaar, en klantvragen en nieuwe bestellingen konden niet tijdig worden verwerkt. De gevolgen hiervan waren haast niet te overzien en de klant was de dupe. Dit resulteerde bij Customer Service Live in extreem hoge volumes klantcontact, enorme 2. 2008: hoe ging het met Ziggo? Dit was te merken aan reacties op klantenfora, werkvoorraden, hoge afhandeltijden, veel herhaalverkeer en ontevreden klanten. klachten die binnenstroomden en uiteindelijk: De manier waarop de media over Ziggo berichtten, Radar. De manier waarop de media over Ziggo be Na het ontstaan van Ziggo in 2008, vanuit @Home, maakte dat de medewerkers hun trots om bij Ziggo maakte dat de medewerkers hun trots om te werken verloren. De  situatieen Multikabel, ontstonden er grote Casema  leek  uitzichtloos… te werken verloren. De  situatie  leek  uitzich problemen: zowel bij Commercie, IT als Customer Service. Systemen sloten onvoldoende op elkaar aan, cruciale kennis was niet beschikbaar, en klantvragen en nieuwe bestellingen konden niet tijdig worden verwerkt. De gevolgen hiervan waren haast niet te overzien en de klant was de dupe. Dit resulteerde bij Customer Service Live in extreem hoge volumes klantcontact, enorme werkvoorraden, hoge afhandeltijden, veel herhaalverkeer en ontevreden klanten. De manier waarop de media over Ziggo berichtten, otalen of gemiddelden maakte dat de medewerkers hun trots om bij Ziggomaandelijkse totalen of gemiddelden te werken verloren. De  situatie  leek  uitzichtloos…
  27. 27. worden. Voor Customer Service Live zagen de weerbeeldenDe nulmeting vond plaats op Customer Relations er in 2010 als volgt uit:niveau, waar CS Live onderdeel van uitmaakt.De resultaten van de meting zagen er als volgt uit: ervaringsbeeld wat Met Macrolook krijg je een beeld van mensen in de organisatie ervaren... geef resp toon kra willen erken eigen organisatie integBelangrijkste conclusie is dat Ziggo CustomerRelations in het voorjaar van 2010 op geen enkele kunnen ik met leg uit hoeHPO pijler scoort als een High Performing team voorOrganisation. Dit beeld is congruent voor CS Live Met 24 punten van de te halen 45 punten was de score niet best. voelenMet een gemiddelde score van een 6,5 doen we hoe verbonden is men met dehet zeker niet slecht, maar er is nog veel potentie 3 gaven aan het in één De medewerkers mentale levelsvolgende te rest van de organisatie?om te verbeteren naar een HPO in 2015. ervaren: beeld gevangen... Individu: de taak past geheel niet bij deNulmeting Participatief Change Management ambities van de individuele groepsleden. ZijWij hebben ook voor alle teams van Customer ervaren wel dat zij capabel zijn om het werk Als je betrokken medewerkers niet betrekt, haken ze collectief afRelations, en dus ook voor de 63 teams van CS uit te voeren en voelen zich verbonden met deLive, een 0-meting gedaan op het gebied van organisatie.Participatief Changemanagement . Team: de groep toont onderling onvoldoende betrokkenheid met elkaar en geeft elkaar geenHiervoor gebruikten we een zogenaamde energie. Het management slaagt erWeerbeeldenmeting, die langs verschillende assen onvoldoende in om met haar sturinginzichtelijk maakt wat er speelt in de teams: duidelijkheid, rust en structuur te bieden. De groep voelt zich onvoldoende gesteund om het werk naar behoren uit te voerenNCCA Award: Ziggo Customer Service Live 5
  28. 28. De nulmeting vond plaats op Customer Relations er in 2010 als volgt uit:niveau, waar CS Live onderdeel van uitmaakt.De resultaten van de meting zagen er als volgt uit: team 2010 De 0-meting ervaringsbeeld wat Met Macrolook krijg je een beeld van mensen in de organisa tie ervaren... geef respect en toon kracht... willen erken eigenheid, organisatie integreer...Belangrijkste conclusie is dat Ziggo Customer kunnen ik met leg uit hoe, stapRelations in het voorjaar van 2010 op geen enkele team voor stap...HPO pijler scoort als een High PerformingOrganisation. Dit beeld is congruent voor CS Live Met 24 punten van de te halen 45 punten was de voelen score niet best. hoe verbonden is men met deMet een gemiddelde score van een 6,5 doen we 3 mentale levels in één De medewerkers gaven ngenhet volgende te rest van de organisatie?het zeker niet slecht, maar er is nog veel potentie beeld geva aan ...om te verbeteren naar een HPO in 2015. ervaren: Individu: de taak past geheel niet bij deNulmeting Participatief Change Management ambities van de individuele groepsleden. Zij De huidige leiderschapsstijl blijkt de in stand houdende factorWij hebben ook voor alle teams van Customer ervaren wel dat zij capabel zijn om het werk VP ook voor de 63 teams van CS DirectorsRelations, en dus Managers uit te voeren en voelen zich verbonden met de Teamleiders/-coachesLive, een 0-meting gedaan op het gebied van organisatie.Participatief Changemanagement . Team: de groep toont onderling onvoldoende betrokkenheid met elkaar en geeft elkaar geenHiervoor gebruikten we een zogenaamde energie. Het management slaagt erWeerbeeldenmeting, die langs verschillende assen onvoldoende in om met haar sturinginzichtelijk maakt wat er speelt in de teams: duidelijkheid, rust en structuur te bieden. De groep voelt zich onvoldoende gesteund om het werk naar behoren uit te voerenNCCA Award: Ziggo Customer Service Live 5
  29. 29. 2010 De 0-meting Organisatie: de richting van de organisatie is niet helder voor de groep. Er is een positief beeld van de geleverde kwaliteit. Men heeft enige twijfel over wat het bedrijf nu eigenlijk voorstelt. Belangrijkste conclusie van de weerbeeldenmeting bij CS Live is dat medewerkers zich beperkt voelen in hun werk, dat zij zich onvoldoende empowered en geïnspireerd voelen en dat het ze onvoldoende duidelijk is welke richting het bedrijf nu uit wil. i r Kortom,  e  i s  werk  aan  de  w nkel…
  30. 30. hun werk goed te kunnen doen en ervaren ook dattussenba HPO De resultaten van de HPO Quick Scan laten zien dat de kwaliteit van het management is verbeterd. November 2011, de HPO inspanningen hun vruchten beginnen af te De basis voor de veranderde mening van Vol pass fase in! e de 2 meting werpen. We scoren op alle HPO pijlers beter dan in medewerkers is het feit dat we met het HPO 2010. programma hebben gewerkt: Rest van Er is nu echt sprake van een De ambi changementaliteit. heeft he De betrokkenheid is enorm. totaal he naar HP De CR afdelingen weten elkaar makkelijker te noemer vinden. afdeling heeft ied HPO is de norm; te verbe We zijn weer trots op Ziggo! Van de 45 punten, hebben wij nu 36 punten. En Medewerkers voelen zich meer empowered om hun werk goed te kunnenOok de medewerkerstevredenheid is intussen dat is een enorme verbetering. FLOW HPO doen en ervaren ook dat de kwaliteit van het management is verbeterd.gestegen. Van een 5,0 naar een 6,6 in 1,5 jaar. In december 2011 hebben we wederom een groots De basis voor de veranderde mening van medewerkers is het feit dat we met HPO event georganiseerd en hebben we in 5 het HPO programma hebben gewerkt: Participatief Changemanagement NCCA Award: Ziggo Customer Service Live 10 regionale centers het FLOW HPO event gevierd Met name de weerbeelden zien er veel beter uit De betrokkenheidmedewerkers. We hebben met alle is enorm. de HPO dan een jaar eerder! De CR tussenbalans opgemaakt ente vinden. HPOgevierd. afdelingen weten elkaar makkelijker successen is de norm; We zijn weer trots op Ziggo! Vol passie & ambitie gaan we de volgende HPO fase in! Rest van Ziggo De ambities van CR staan niet los van Ziggo. CR heeft het voortouw genomen naar HPO. Ziggo als
  31. 31. The making of ……….the shared CS Live Vision
  32. 32. From Followship, through Fellowship to Leadership1. Centrale oorzaak is eilanden cultuur 1. Naar één Ziggo 1. Klant weet wat hij mag en kan verwachten2. Het ontbreken van een duidelijke richting 2. Gemeenschappelijk doel bepalen 2. Het Ziggo-eiland waar kwaliteit en klantbeleving3. Er is te weinig dialoog. Iedereen doet zijn eigen ding. 3. Meer draagvlak creëren centraal staat Er heerst een IK-cultuur 4. Lerende organisatie 3. Goede balans tussen targets en kwaliteit4. Systemen helpen niet om de klant in één keer te 5. Wat kunnen we zelf beïnvloeden? 4. TC en agents zijn empowered helpen 6. Klant krijgt weer vertrouwen 7. Veilig voelen: fouten maken mag 5. Eerlijke en duidelijke communicatie, die iedereen5. Er is wel passie voor klanten, maar het gevoel heerst 8. Minder focus op eigen belang begrijpt dat we er onvoldoende invulling aan kunnen geven 9. We gaan samen op weg, krachten bundelen, 6. Denken en handelen vanuit een lange termijn6. Geen visie, korte termijn denken en doen samenwerken en samen leren oriëntatie 7. Ongeacht waar je zit, je kan je werk goed doen 8. Hier heerst ‘afspraak = afspraak”
  33. 33. The making of the shared CS Live Vision
  34. 34. Teamstatuut MT Ziggo CS Live Tot nu toe Vanaf nu Missie – Van APO …… onderweg naar HPO: visie • Kwantitatieve targets leidend • Kwalitatieve targets leidend Waar zijn we als CS • Korte termijn (reactief) • Lange termijn (proactief) Live in essentie op uit? • Eigen belang, ander heeft schuld • Teambelang, gezamenlijk belang • Denken vanuit beperkingen • Denken in mogelijkheden • Bedrijf en proces gericht • Klantgericht • Medewerkers uitvoerend • Medewerkers empowered Ziggo staat voor beleving & entertainment in de virtuele wereld (TV, Internet en Telefonie). CS Live wil in de ogen van klanten en medewerkers de beste klantenservice zijn. Vanuit passie voor klanten helpen en adviseren wij. Samen met zowel klanten als collega’s verbeteren wij continu de service en kwaliteit van Ziggo. “From followship through fellowship to leadership” op weg naar de beste klantenservice in de ogen van klanten en medewerkers34
  35. 35. Teamstatuut MT Ziggo CS Live Tot nu toe Vanaf nu Identiteit • Belfabriek • Service center Wij willen ons in 2011 transformeren als lijdend voorwerp • Leidend in passie voor klanten en de vertaling daarvan in van….naar…. koersgerichte processen • Door de organisatie mee te nemen op de vleugels van onze passie, zal CS Live zich ontwikkelen tot een Value Center voor zowel de klant als voor Ziggo Tot nu toe Vanaf nu Drijfveren • Cijfers/ Targets • Klantbelangen leidend in besluitvorming Wat waren onze sturende drijfveren? Welke energie gaan we daar bewust • Crisismanagement en korte termijn • Vooruitkijken, anticiperen en organiseren op lange aan toe voegen? actiegericht termijn • Volgzaam • In control en resultaatgericht (op tijd, binnen budget) • Berusting • Prioriteiten en grenzen aangeven • Reactief • Presteren en leren • Wantrouwen • Verantwoordelijkheid nemen, besluitvaardig zijn35
  36. 36. Teamstatuut MT Ziggo CS Live Tot nu toe Vanaf nuKern-competenties Welke hebben we al? Welke gaan we gericht ontwikkelen?Waar waren onze kernkwaliteiten totnu toe? Welke gaan we bewust • Strategisch managen: Communicatie Missie enontwikkelen en aan toe voegen? • Trots op het bedrijf Vissie. • Bereidheid om het voor de klant op te lossen • Helicopterview • Passie voor de klant • Meer resultaatgerichtheid ontwikkelen • Drive om te scoren • Grenzen en kaders vaststellen en naar handelen, • Vakbekwaamheid zowel intern als extern • Eigenaarschap claimen en nemen • Besef dat je een deel van het geheel bent • Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden • Afspraak is afspraak36
  37. 37. Teamstatuut MT Ziggo CS LiveGedrag Wat blijven we doen? Wat laten we na?Wij willen het APO – gedrag loslatenen het HPO-gedrag bewust toe gaan • Bewust zijn van ingezette verandering • Targets tot doel verheffenpassen • Volgen van je resultaat • Over elkaar praten • Betrokkenheid van CS Live medewerkers • Elkaar geen feedback geven vasthouden • Berusten • Cooking the books Wat gaan we bewust doen? Wie of wat kan ons daarbij helpen? • Sturen op gedrag/ bewustwording • TC ¾ van tijd met agent aan het werk • Werken aan eigen PR zodat andere units als • CS manager (operations) ¾ van tijd met TC aan het eerste aan ons denken bij product- en werk systeemwijzigingen • CS managers die werken aan PR CS Live • Rapporteren: signalerend en lerend • Uniforme definitie rapportages • Positieve communicatie over behaalde resultaten • Informatie analyse • Duidelijk en kritisch op de inhoud en constructief • Vertrouwen MT CR kritisch op de relatie • Zelfreflectie 37
  38. 38. Teamstatuut MT Ziggo CS Live Omgeving Wat betekent dit voor onze relaties in de Wat betekent dit voor onze binnenwereld? (agenda’s, Wat is daarvan de betekenis buitenwereld? rolverdeling, inrichting, organisatiestructuur) voor de inrichting en besturing van onze binnen- en buitwenwereld? • De klant gaat ervaren dat hij steeds meer en • Ieder overleg moet een agenda en doelstelling hebben en beter zijn zaken online kan doen en daar moet leiden tot resultaat waar het niet lukt loodst de agent de klant in • Duidelijke scheiding korte en lange termijn plannen één keer naar een oplossing • Per locatie 1 CS manager 100% operationele focus • Verwachtingen managen • Per locatie 1 CS manager in strategische rol • Heldere en haalbare plannen • Gecommitteerd en gefocust MT • Grenzen bepalen en uitleggen waarom • Reporting rapporteert, WFM coördineert en CS Live regisseert38
  39. 39. DDC meetinstrumenten om de energie uit de onderstroom inorganisaties te kunnen benutten
  40. 40. DDC meetinstrumenten organisatie dashboard p ro jec t d ashb o ard Leiderschapuitslagen voor groepen Commitment alles in één oogop slag allesStakeholderss lag in één o o g o p project complexity De voorkeu r geef t de „ Real Drive‟ w eer: professionaliteit preferred action communication competentie gap to bridge w aar gaat het iemand om? De voorkeu r perspectief teamwork inspiratie reputatie strategie execution response kwaliteit concept belang vert el t ons w at iemand eigenl ij k w il , en support logica band result focus taak trust is du s ook verbonden met de emot ies. uitslag van een individuhet oordeel dat iemand over zij n of Hier zie j e een mensenmens, voor w ie team 1haar omgeving heef t , is eenvou dig af ideeën en st evigheid bel angrij k zij n group 1 team 2 t e leiden u it de versc hillen t u ssen group 2 voorkeu r en omgeving. De voorkeu r team 3 is de norm, en als de omgeving group 3 daarvan af w ij kt ont st aat een team 4 negat ief beeld group 4 team 5 group 5 teamfocus FOCUS ervaringsbeeld ...en een verregaand ‘Focus’ geeft een beeld van de wat Met Macrolook krijg je een beeld van inzicht in wat ze nu PERCEPTIES stakeholders mindset. Vanuit mensen in de organisatie ervaren... echt beweegt. Maar welke mindset kijkt men naar het PROJECT COMPLEXITY & SAY programma of project? Vooral GAP TO BRIDGE het omgevingsbeeld t oont hoe ook hoe je ze in De zes factoren die met l wanneer de perceptie van een beweging brengt. gemeten worden zijn cruciaa iemand zij n of haar omgeving project negatief is, wordt de focus Hoe moeilijk en zwaar vinden de voor de medewerking van relevant. Want waarom dreigen stakeholders het project? De ziet . Dat is een su bj ec t ief stakeholders aan een project. stakeholders af te haken? Hoe complexity-score geeft een beeld De zes draaiknoppen laten over houd je ze aan boord? van de ingewikkeldheid, de ‘gapbeeld, w ant mensen w erken nu zien hoe de stakeholders het project denken. Bij een to bridge’-score laat zien hoe ver eenmaal vanu it hu n eigen geef respect en neem serieus en de projectdoelen verwijderd zijn toon kracht... gunstig beeld zien we groene daag uit... draaiknoppen, bij een negatie f PREFERRED ACTION van de huidige situatie. w erkelij kheid. Vaak zie j e w el naar willen erken eigenheid, gevoel gaan de knoppen organisatie betrek mensen, Wat zou de groep stakeho dat mensen in een groep st erk integreer... neem ze mee... links en worden ze rood. lders prettig vinden? Eigenlijk kunnen ik met leg uit hoe, stap leg uit waarom en hier wat de stakeholders leest uovereenkomst ige beelden hebben, team voor stap... toon visie... aan de is het ef f ec t ief w at iemand doet ? leiding van het project of maar dat hoef t niet . Hier zien programma adviseren. Het idee Helpt het gedrag om de dingen op hier zie j e voelen achter SAY is immers om w e een heel dru kke omgeving, stakeholders niet te zien t e lossen die negat ief beoordeeld w at iemand hoe verbonden is men met de als eenw ant de c ombinat ie van Oranj e 3 mentale levels in één barrière, maar als waarde volle w orden? f eit elij k rest van de organisatie? medespelers. beeld gevangen...en Groen geef t veel dru kt e over ieders posit ie DOET real drives! SAY 2010 Ⓒ hatchfund.nl bv improving engagement the human factor project monitor Meten en monitoren van Schijnt in alle teams de zon, Doen stakeholders mee, onderstromen op individueel, of is er zwaar weer op komst? of haken ze af? team en organisatieniveau

×