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Formation et atelier Innovation & Business Model
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Formation et atelier Innovation & Business Model

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Présentation réalisée et diffusée par Philippe Méda (Merkapt) dans le cadre d'une formation GRAIN sur le thème "Innovation et Business Model" dispensée les 2 et 3 avril 2013.

Présentation réalisée et diffusée par Philippe Méda (Merkapt) dans le cadre d'une formation GRAIN sur le thème "Innovation et Business Model" dispensée les 2 et 3 avril 2013.

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Formation et atelier Innovation & Business Model Formation et atelier Innovation & Business Model Presentation Transcript

  • INNOVATIONDE BUSINESSMODELMERKAPT / GRAINPhilippe MÉDA - 2013
  • Philippe MédaCopilotage des projets dinnovationdes startups et grands groupes.Business Design- Business Model Innovation- Marketing Strategy- IntrapreneurshipTransition Design- Mentoring- Executive coaching- Talent Management pmeda@merkapt.com
  • Vos attentes ?
  • ➊ Test➋ Goulets Test de dépistage➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 8x8
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 4x4
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 2?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 2
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 3?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 3
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 4?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 4
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 30 SECONDES
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 5?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 5
  • ➊ Test➋ Goulets Les goulets d’étranglement➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models L’innovation dans les MBA➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models La vraie vie...➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «There is little reason for an individual to have a computer in their home» Ken OLSEN, CEO Digital Equipment, 1977
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 2002
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 2. Une constante accélération➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 2. Une constante accélération➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 38 Ans 13 Ans 4 Ans 3 Ans 88 Jours 50 million d’utilisateurs
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 2. Une constante accélération➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 3. Les leaders recherchent la status quo➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «With in a group of macaques, the last to adopt innovation are the alpha males.» Génétique Moléculaire Evolutive et Médicale, U571 INS ERM) François TADDEI (Laboratoire de
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 3. Les leaders recherchent la status quo➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 3. Les leaders recherchent la status quo➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Être identi!é comme une marque leader. Fédérer la communauté des adoptants précoces. Conduire l’évolution vers le coeur de marché et développer ses parts de marché. Utiliser son avance pour améliorer les coûts de production. Être le premier à sortir et relancer un nouveau cycle de marché.
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage (FAIL) (FAIL)
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Pioneers have arrows in the back
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage #1 #2 BookStacks.com Founded 1991, RIP Founded 1994, US$ 34 bn Fonded 2003, US$ 109 M Founded 2004, US$ 4.7 bn 2003, 14 million subscribers in Kenya Founded 2010, US$ 1 bn transactions?
  • ➊ Test 5. La compétition ne respecte rien Risk #2➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 5. La compétition ne respecte rien➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 5. La compétition ne respecte rien➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 5. La compétition ne respecte rien➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Les goulets d’étranglement➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 1. Les experts ne voient pas le futur 2. Une constante accélération 3. Les leaders recherchent le status quo 4. Désaventage au premier entrant 5. La compétition ne respecte rien
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Un paradigme technologique ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «Selon l’OCDE 51% des innovations n’intègrent aucune dimension technologique...» «On observe un décalage entre une vision macro-économique de l’innovation, très centrée sur la R&D et les brevets, et la réalité des entreprises.» «La technologie doit être combinée à de nombreux autres facteurs pour générer une innovation.»
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Un paradigme technologique ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage À l’origine des trois-quarts des innovations des entreprises, on ne trouve pas la science pure, mais les clients, les fournisseurs et les salariés. Le high-tech doit s’appuyer sur des innovations dans les organisations, la gouvernance, la formation, le management. À niveau comparable, c’est la créativité dans les usages des technologies qui démultiplie l’innovation et fait la di!érence entre les entreprises.
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «Designer» Prototyper Communiquer Vision / Risque «Magic Spot» Mission Valeur ajoutée Pitch 1 min Business model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #) Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produit Roadmap technologique Calendrier Plan B (échec partiel) Business plan Facteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans) Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Je vois... Des business models
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Business model / Business plan➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage BUSINESS MODEL : La logique permettant la création de valeur ajoutée pour les clients et la génération des revenus. BUSINESS PLAN : La mise en oeuvre stratégique et opérationnelle de cette logique.
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Business model?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Business model?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Business model?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Description du Modèle Économique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients STRUCTURE DE COÛTS
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Décrire un Business Model➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients 1 B2B X 2 B2C
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Cloud Les utilisateurs Enchères CPC 100% Internet B2B Générer des Algorithmique Microsoft Google contacts clients Sémantique Apple Mail spécifiques OS ... ... ...
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Trouver Visibilité B2C instatannément Google Search une information précise Google Android Microsoft Gmail Chrome Apple Google docs 100% Internet ... ... Google maps ... Générer des contacts clients spécifiques VOS Informations Enchères CPC B2B Un modèle multi-bord classique
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Décrire un Business Model➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le problème que nous résolvons ? Qu’est-ce que les clients viennent chercher chez nous et qu’ils ne trouvent pas ailleurs sur le marché ? Économie / Performance / Unicité / Originalité / Design / Bien-être / Marque / Accessibilité
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage “I sat in a room with Steve, and he put on the table Apple’s product line. And we had four products, two portables and two desktop computers. The iPod wasn’t created yet. And that was a challenge (with only four products). But it ended up being the ultimate opportunity, because we said, because we don’t have enough products to fill a store that size, let’s fill it with the ownership experience. So we quickly moved from a buying experience to an ownership experience–Genius Bars, theaters, and face-to-face help and friendly people. But we had a liberty that most retailers don’t have that are overstuffed with products. You know, you don’t have the space to innovate.” — Johnson at 2005 retail conference
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les problème que nous résolvons ? activités Qu’est-ce que les essentielles à clients viennent chercher chez maîtriser pour nous et qu’ils ne exceller et créer trouvent pas ailleurs sur le des barrières marché ? d’entrée ? Économie / Quelles sont les Performance / Unicité / atouts qui Originalité / permettent au Design / Bien- business de se être /Marque / développer Accessibilité culturellement, économiquement et structurellement ? Savoir-faires / Savoir-êtres / Processus / Structure / Culture / Réseaux
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage How Apple works: Inside the worlds biggest startup By Adam Lashinsky, Sr. Editor at Large August 25, 2011:
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Intel working hard to keep Ultrabook pricing lower than $1,000 By Sean Portnoy | August 6, 2011 Despite Intel’s lofty claims that its new Ultrabook platform of super-slim laptops would account for 40 percent of the notebook market by the end of the next year, it’s been dogged by some issues as manufacturers work to get the first Ultrabooks out the door. The most notable one is the price tag, and the chip giant is stepping up efforts to show that the laptops don’t need to cost more than $1,000. That price point is important for a number of reasons, not least of which is that the cheapest MacBook Air costs $999. There have been rumored complaints by laptop manufacturers that given the cost of materials, Ultrabooks would cost more than $1,000 out of the gate. But according to DigiTimes, Intel has provided those vendors a bill of materials for two different Ultrabook flavors, showing that component costs can range from $475 to $650 for 21mm Ultrabooks and $493 to $710 for 18mm flavors. The company is also planning to meet with manufacturers to work on controlling costs to keep the price under a grand — though those same manufacturers have griped that Intel’s pricing of its own parts is a big reason for the high projected costs. Ultrabooks have hit one other snag, perhaps thanks to Apple itself. Vendors are facing a shortage of the magnesium-aluminum chassis that Intel wants used for Ultrabooks, which is leading them to consider using fiberglass chassis instead. Apple has most likely gobbled up all those chassis for itself,as the two major suppliers of the metal chassis are also suppliers to Apple. The one good thing about using fiberglass rather than metal: the Ultrabooks may cost about $20 cheaper. While major manufacturers like Asus and HP appear onboard with Ultrabook production, at least one other vendor is skeptical of the platform: Acer’s founder, Stan Shih, has dubbed the new laptops a “fad.” If Intel and its partners can keep them priced below the MacBook Air that might not be the case, but there’s plenty of skepticism floating around about whether Ultrabooks will be the future of notebooks or not.
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Partenaires stratégiques➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des problème que activités nous résolvons ? essentielles à ressources rares Qu’est-ce que les maîtriser pour dont nous avons clients viennent exceller et créer chercher chez des barrières besoin ? nous et qu’ils ne d’entrée ? trouvent pas Qui nous est Quelles sont les ailleurs sur le atouts qui indispensable pour marché ? permettent au accéder au Économie / business de se développer marché ? Performance / culturellement, Unicité / économiquement Qui va nous donner et Originalité / structurellement une longueur Design / Bien- ? d’avance en terme être /Marque / Savoir-faires / de production ? Accessibilité Savoir-êtres / Qui nous permet de Processus / consolider notre Structure / Culture / offre contre la Réseaux concurrence ? Coûts / Temps / Risque / Connaissance / Ressources
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Partenaires stratégiques➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre problème que activités ressources rares nous résolvons ? essentielles à dont nous avons portfolio? Qu’est-ce que les maîtriser pour besoin ? clients viennent exceller et créer Que présentons- des barrières Qui nous est chercher chez d’entrée ? indispensable nous sur le site nous et qu’ils ne pour accéder au trouvent pas internet? Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui marché ? permettent au Qui va nous Que facturons business de se donner une nous? Économie / développer longueur Performance / d’avance en culturellement, terme de Specifications / Unicité / économiquement production ? Originalité / et Versions / structurellement Qui nous permet Design / Bien- ? de consolider Disponibilité / être /Marque / notre offre contre Savoir-faires / Accessibilité la concurrence ? Développement / Savoir-êtres / Processus / Coûts / Temps / Fonctions clefs / Risque / Structure / Connaissance / Support Culture / Ressources Réseaux
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Produit ? Service ? Expérience? Style de vie ?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Concurrent direct ?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Produit Minimum Ne pas tomber Viable amoureux
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Monétisation➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon problème que activités ressources rares portfolio? nous résolvons ? essentielles à dont nous avons sont générés les maîtriser pour besoin ? Que présentons- Qu’est-ce que les nous sur le site revenus ? clients viennent exceller et créer des barrières Qui nous est internet? chercher chez d’entrée ? indispensable Comment tous les nous et qu’ils ne pour accéder au Que facturons trouvent pas nous? types de revenus Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui Specifications / sont pris en marché ? permettent au Qui va nous donner une Versions / compte ? Économie / business de se développer longueur Disponibilité / Performance / culturellement, d’avance en Quelles sont les terme de Développement Unicité / économiquement priorités ? et production ? / Fonctions Originalité / Design / Bien- structurellement Qui nous permet clefs / Support Type de revenus / ? de consolider être /Marque / Savoir-faires / notre offre contre Granularité / Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Temporalité / Coûts / Temps / Processus / Risque / Mode direct ou Structure / Connaissance / Culture / indirect Ressources Réseaux
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Monétisation➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Monétisation➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage FREE Rasoirs et Lames FREE Sponsoring FREEMIUM TRIALWARE
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Monétisation➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Communication➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? présentons-nous Que présentons- Qu’est-ce que les maîtriser pour besoin ? nous sur le site Comment tous notre offre ? clients viennent exceller et créer des barrières Qui nous est internet? les types de chercher chez d’entrée ? indispensable revenus sont pris Quelles sont les nous et qu’ils ne Que facturons trouvent pas pour accéder au nous? en compte ? surfaces de contact Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui Specifications / Quelles sont les avec les clients ? marché ? permettent au Qui va nous priorités ? Économie / business de se donner une Versions / Type de Comment les développer longueur Disponibilité / clients évaluent-ils Performance / d’avance en revenus / culturellement, Développement Unicité / économiquement terme de Granularité / notre offre ? et production ? / Fonctions Originalité / Temporalité / Design / Bien- structurellement Qui nous permet clefs / Support Comment ? Mode direct ou être /Marque / de consolider indirect communiquent-ils notre offre contre Savoir-faires / entre eux ? Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Processus / Coûts / Temps / Pré-ventes / Risque / Structure / Connaissance / Après-ventes / Culture / Réseaux Ressources Temps réel / Périodicité / Traçabilité / Réactivité / Précision
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «By creating value for our customers, we create value for our shareholders. We use our expertise to create transport-related products and services of superior quality, safety and environmental care for demanding customers in selected segments. We work with energy, passion and respect for the individual.»
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «We organize the world‘s information and make it universally accessible and useful.»
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «A coffee Grand Cru in a few seconds.»
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Distribution➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment Comment l’offre est problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? elle amenée à maîtriser pour besoin ? Que présentons- Qu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les chacun des clients viennent exceller et créer chercher chez des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de segments clients ? d’entrée ? indispensable revenus sont pris contact avec les nous et qu’ils ne pour accéder au Que facturons en compte ? clients ? trouvent pas nous? Comment les Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui Specifications / Quelles sont les Comment les canaux de marché ? permettent au Qui va nous priorités ? clients évaluent- donner une Versions / ils notre offre ? distribution sont-ils Économie / business de se Type de développer longueur Disponibilité / Comment intégrés ? Performance / d’avance en revenus / culturellement, communiquent- terme de Développement Unicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? Comment nos et production ? / Fonctions Originalité / structurellement Temporalité / Pré-ventes / partenaires relaient- Qui nous permet clefs / Support Design / Bien- ? de consolider Mode direct ou Après-ventes / ils être /Marque / Savoir-faires / notre offre contre indirect Temps réel / l’achemeninement Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Périodicité / de l’offre ? Coûts / Temps / Processus / Traçabilité / Risque / Réactivité / Direct / Indirect / Structure / Connaissance / Culture / Précision Réseau matériel / Ressources Réseaux Immatériel / Intégration / Parallélisation / Approche cascade / Pluie
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Distribution➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Segments clients➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment CommentQui nous l’offre problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous est elle amenée à nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? chacun des«rémunère» ? maîtriser pour besoin ? Que présentons- segments Qu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les clients viennent exceller et créer clients ? Quels sont les des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de chercher chez d’entrée ? indispensable revenus sont pris contact avec les Commentgroupes clients les nous et qu’ils ne pour accéder au Que facturons en compte ? clients ? canaux de trouvent pas nous? activables de façon Quelles sont les marché ? distribution sont- ailleurs sur le atouts qui Specifications / Quelles sont les Comment les identique ? ils intégrés ? marché ? permettent au Qui va nous priorités ? clients évaluent- business de se donner une Versions / ils notre offre ? CommentDistingue t’on des nos Économie / Type de développer longueur partenaires Disponibilité / Performance / culturellement, d’avance en revenus / Comment relaient-ilspromoteurs / terme de Développement communiquent- l’achemeninemen Unicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? prescripteurs / et production ? / Fonctions t de l’offre ? Originalité / structurellement Temporalité / Pré-ventes / goulets Qui nous permet clefs / Support Direct / Design / Bien- ? de consolider Mode direct ou Après-ventes / d’étranglement ? être /Marque / Indirect / notre offre contre indirect Savoir-faires / Temps réel / Accessibilité la concurrence ? Réseau Marché de niche / Savoir-êtres / Périodicité / matériel / Processus / Coûts / Temps / Traçabilité / de masse / Immatériel / Risque / Structure / Réactivité / Segments Intégration / Connaissance / Culture / Précision Parallélisation / Réseaux Ressources simples / Approche cascade Écosystème / Pluie intégré / Parties prenantes / B2C / B2B / B2G / C2C
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Structure de coûts➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients STRUCTURE DE COÛTS Comment sont générés les coûts prépondérants ? Quelles sont les dépenses essentielles ? Quelle est la part des investissements initiaux ? Quels seront les coûts récurrents ? BFR >0 ou <0 / Structure de coûts variables ou fixes / Économies d’échelle / Cellularisation
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Stratégie d’entreprise➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Le business model décrit la logique de connexion de la valeur ajoutée au segment client et comment elle est renforcée. Objectif + Subjectif
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Description du Modèle Économique➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment Comment l’offre Qui nous problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous est elle amenée à «rémunère» ? nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? chacun des maîtriser pour besoin ? Que présentons- segments Quels sont les Qu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les groupes clients clients viennent exceller et créer clients ? des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de activables de chercher chez indispensable revenus sont pris contact avec les Comment les façon identique ? nous et qu’ils ne d’entrée ? Que facturons pour accéder au en compte ? clients ? canaux de trouvent pas Quelles sont les marché ? nous? distribution sont- Distingue t’on ailleurs sur le atouts qui Quelles sont les Comment les ils intégrés ? des promoteurs / Qui va nous Specifications / priorités ? clients évaluent- prescripteurs / marché ? permettent au business de se donner une Versions / ils notre offre ? Comment nos goulets Économie / Type de développer longueur partenaires d’étranglement ? Disponibilité / Comment Performance / d’avance en revenus / relaient-ils culturellement, communiquent- Marché de terme de Développement l’achemeninemen Unicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? et production ? / Fonctions t de l’offre ? niche / de Originalité / Temporalité / structurellement Qui nous permet clefs / Support Pré-ventes / Direct / masse / Design / Bien- ? Mode direct ou de consolider Après-ventes / Segments être /Marque / Indirect / notre offre contre indirect Savoir-faires / Temps réel / Réseau simples / Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Périodicité / matériel / Écosystème Coûts / Temps / Processus / Traçabilité / Immatériel / intégré / Parties Risque / Structure / Réactivité / Intégration / prenantes / Connaissance / Culture / Précision B2C / B2B / Parallélisation / Ressources Réseaux B2G / C2C Approche cascade / Pluie STRUCTURE DE COÛTS Comment sont générés les coûts prépondérants ? Quelles sont les dépenses essentielles ? Quelle est la part des investissements initiaux ? Quels seront les coûts récurrents ? BFR >0 ou <0 / Structure de coûts variables ou fixes / Économies d’échelle / Cellularisation
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Do you see business models?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Avoir une vision
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «Designer» Prototyper Communiquer Vision / Risque «Magic Spot» Mission Valeur ajoutée Pitch 1 min Business model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #) Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produit Roadmap technologique Calendrier Plan B (échec partiel) Business plan Facteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans) Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Quand leurs concurrentes obnubilées par leurs actionnaires nen !nissent pas de réduire leur dénominateur, les entreprises gagnantes se sont !xé comme priorité daugmenter en permanence la valeur du client. Pour cela, elles ont su choisir une valeur unique entre lexcellence opérationnelle, la supériorité produit ou lintimité client, plutôt que de séparpiller, ce qui conduit inévitablement à la médiocrité.
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT Créer des activités uniques Être le «meilleur du monde» Évangéliser son marché Expérimenter «out of the box» Pari ?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT Se focaliser sur un service sans faute Créer des activités uniques Dé"nir des missions claires Être le «meilleur du monde» Dé"nir des procédures e#caces Évangéliser son marché Agir de façon claire et unique Expérimenter «out of the box» «Niche» ? Pari ?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Choisir et renoncer➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage VOUS INTIMITÉ CLIENT APPORTER DES SOLUTIONS MAINTENANT VOUS VOUS EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUITLIVRER SANS FAUTE UNE EXPERTISE VOIR LE FUTUR ET ÊTRE AU RDV
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision Stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Leadership produit Excellence opérationnelle Intimité client Proposer avant tout le Proposer de façon Être le meilleur à monde le meilleur produit de systématique la meilleure comprendre les besoins et sa catégorie. valeur pour le prix du produit résoudre les problèmes de et des services associés. ses clients. Meilleur produit. Meilleure qualité. Meilleure réponse.
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Risque
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models «Here Be Dragons»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models «Here Be Dragons»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Innorisquvation
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie Horizon de retour sur investissement (ROI) INNOVATION PIPELINE Marché
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie RUPTURE SIGNIFICATIF INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie RUPTURE STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie RUPTURE ÉTOILES NOIRES STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie RUPTURE ÉTOILES NOIRES STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation TROUS NOIRS SONY, NOKIA, HP, RIM...
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Des innovations
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Notre radar de l’innovation➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MAXIMISER INNOVATION OUVERTE ALLIANCES MICRO SÉRIES PARTAGER L’ADDITION LES CLIENTS DANS «GO GLOBAL» CLIENTS INSOLVABLES WoW, Star Wars, Dofus, InnoCentive, Spigit TEMPORAIRES Zynga, Shapeways, Crowdfinancing, L’ENTREPRISE cavissima.com, levin2.0, myrecyclestuff Disney merkapt, DavidS vs. archiduchesse friendsclear, tupperware, pesinet.org, think as a website - go Goliath, bundle of apps mymajorcompany, clicboutique, global, jedepose.com RECRUTER LE CLIENT wyseed, lookatmygame, DÉPLACEMENT goldenhook, REVENIR AU COEUR Beta tests, Apple At Home CUSTOMISATION DE macminicolo.net, blue ocean supermarmite IBM, Seesmic, Zodiac Advisors, Labotec COOPÉTITION MASSE colocation, location «GO LOCAL» IBM / Oracle, Microsoft / Maqet.com d’actifs, myfab parenco.org, Mozilla, logiciel libre, GUÉRILLA DESTRUCTION COLLISION DES «CROWDSOURCE» Peugeot 107 / Toyota tupperware, pesinet.org, CRÉATIVE BESOINS Wikipedia, Guerra RECYCLER / REMIXER CHANGER LA «GO GLOCAL» Creativa, Eyeka, Aygo / Citroën C1 clicboutique, franchiser Hôtel hospitalier (H. Carrefour City GRANULARITÉ Dieu), tourisme médical 99designs, iStockphoto MARCHÉS EN FRACTALISER KIndle singles, location CONSTRUIRE UN auto, payer à la conso PACKAGER CASCADES Smart 4x4 LONGUE TRAÎNE ÉCOSYSTÈME Zeri, propagation «BOTTOM-UP» «FABLESS» Amazon, Zappos P&G, GE... Nike, AMD Google / Apple apps vs. STATUFIER Microsoft, Facebook / TRANSFORMER EN TARIFICATION Rolex, Channel 5, Zynga vs. Myspace, DYNAMIQUE COURT-CIRCUITER SERVICE McDonald’s MINIMALISME EXTERNALISATION Salesforce offre / demande, temps iTunes, Auchan Drive chaud-devant, restoin Google, Craiglists, Alibaba, EXTRÊME réel, matière première / Dropbox, Youtube, Taxi G7 stock «GAMIFY» Slideshare... DÉCALER DANS LE «micro-rewards», morsel, Nokia N9, Logan Dacia, epicwin TEMPS Minecraft, Jolicloud, RÉORIENTATION MICRO REVENUS crèche de nuit, Chrome OS, Boeing Scan Zodiac recrutement de séniors Eagle «FREE BUSINESS» limiter (freemium, DÉMATÉRIALISER période essai, cathode) , Digibidi, Cavissima, PIVOTER appâter, sponsoriser Zipcar Startups ÉLARGIR LA RÉMUNÉRATION $ / recommendation / connaissance BÉNÉFICE MUTUEL
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Minimalisme / Réduire au maximum➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISME Google, Craiglists, Alibaba, Dropbox, Youtube, Slideshare... Nokia N9, Logan Dacia, Minecraft, Jolicloud, Chrome OS, Boeing Scan Eagle
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Minimalisme / Réduire au maximum➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISME Google, Craiglists, Alibaba, Dropbox, Youtube, Slideshare... Nokia N9, Logan Dacia, Minecraft, Jolicloud, Chrome OS, Boeing Scan Eagle
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Minimalisme / Réduire au maximum➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISME Google, Craiglists, Alibaba, Dropbox, Youtube, Slideshare... Nokia N9, Logan Dacia, Minecraft, Jolicloud, Chrome OS, Boeing Scan Eagle
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réorienter / Pivoter➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients RÉORIENTATION Zodiac
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réorienter / Pivoter➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients RÉORIENTATION Zodiac
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réduire ses compétences➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients «FABLESS» Nike, AMD
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réduire ses compétences➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients «FABLESS» Nike, AMD
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réduire ses compétences➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients «TALENTLESS» HAVAS
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Construire un écosystème➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients CONSTRUIRE UN ÉCOSYSTÈME Google / Apple apps vs. Microsoft, Facebook / Zynga vs. Myspace, Salesforce VS.
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Aider ses concurrents➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients COOPÉTITION IBM / Oracle, Microsoft / Mozilla, logiciel libre, Peugeot 107 / Toyota Aygo / Citroën C1 Peugeot 107 Toyota Aygo Citroën C1
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Des atomes aux électrons➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients DÉMATÉRIALISER Digibidi, Cavissima, Zipcar
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Des atomes aux électrons➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients DÉMATÉRIALISER Digibidi, Cavissima, Zipcar
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Des atomes aux électrons➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients DÉMATÉRIALISER Digibidi, Cavissima, Zipcar CA >80 M€ et 6,500 Voitures
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Des atomes aux électrons➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients DÉMATÉRIALISER Digibidi, Cavissima, Zipcar
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models «The Next Billion People»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients CLIENTS INSOLVABLES myrecyclesdtuff
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models «The Next Billion People»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients CLIENTS INSOLVABLES myrecyclesdtuff
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models «The Next Billion People»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients CLIENTS INSOLVABLES myrecyclesdtuff
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models «The Next Billion People»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients CLIENTS INSOLVABLES myrecyclesdtuff « Sur le 1,5 milliard de mobiles qui se vendra en 2011 dans le monde, entre 800 millions et 1 milliard seront des GSM basiques. L’objectif de Gemalto est d’amener Facebook aux utilisateur de ces terminaux » Internet SMS
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «Designer» Prototyper Communiquer Vision / Risque «Magic Spot» Mission Valeur ajoutée Pitch 1 min Business model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #) Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produit Roadmap technologique Calendrier Plan B (échec partiel) Business plan Facteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans) Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Valeur ajoutée
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 0,02 € 0,25 € 1,50 €
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Axe 1 Votre vision Axe 2 Combiner une vision originale
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Axe 1 Compétition Votre partielle vision Coeur Compétition du marché partielle Axe 2 Combiner une vision originale
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Critère 1 Axe 1 Critère 5 Critère 2 Critère 6 Critère 3 Critère 7 Critère 4 Critère 8 Critère 9 Compétition Votre Critère 10 partielle Critère 11 vision Critère 12 Coeur Compétition du marché partielle Axe 2 Combiner une vision originale
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Digital music Écosystème Ergonomy iTunes platform Touch interface App Store Consistency in use Deal with majors Less click paradigm iOS / iMac... Focus on simplicity Intuitiveness No set-up time Robustness Elegance Accessibilité Combiner une vision originale
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Digital music iTunes platform App Store Deal with majors Écosystème iOS / iMac... Ergonomy Touch interface Consistency in use Less click paradigm Focus on simplicity Intuitiveness Expérience utilisateur No set-up time Robustness Elegance
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Digital music 1 pts iTunes platform 2 pts App Store Deal with majors 3 pts 3 pts Écosystème iOS / iMac... 1 pt 1-20 score 3 pts Ergonomy 1 pt Touch interface 4 pts Consistency in use 1 pt Less click paradigm Focus on simplicity Intuitiveness 2 pts 3 pts Expérience utilisateur 2 pts 1-20 score No set-up time Robustness 3 pts Elegance 1 pts
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models C’est quoi le problème déjà ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Produit ? Service ? Expérience ? Mode de vie ?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Identifier les moteurs du marché
  • Push Support Good Technology Performance Management Patch Management Microsoft Motorola Sybase RIM Asset Inventory Reporting Administration Performance Identifier les zones non-performantes IT Deploym./Maintenance Modularity Le «Magic Spot» Client Agent Architecture Directory Structure Architecture Security Security Features Device Configuration App Management Employees Usability IM Support Self-Service Capabilities OS / Firmware Management OS / Hardware Support➌ Business models Interoperability➍ Valeur ajoutée➑ Prototypage➐ Innovations➋ Goulets➎ Risque 5 4 3 2 1 0➏ Vision➊ Test
  • Push Support Good Technology Performance Management Patch Management Microsoft Motorola Sybase RIM Asset Inventory Reporting Administration Performance Identifier les zones non-performantes IT Deploym./Maintenance Modularity Le «Magic Spot» Client Agent Architecture Directory Structure Architecture Security Security Features Device Configuration App Management Employees Usability IM Support Self-Service Capabilities OS / Firmware Management OS / Hardware Support➌ Business models Interoperability➍ Valeur ajoutée➑ Prototypage➐ Innovations➋ Goulets➎ Risque 5 4 3 2 1 0➏ Vision➊ Test
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Prix Technologie Jouabilité
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision (Différenciation)➐ Innovations➑ Prototypage (Volume) Critère 1 Axe 1 Critère 5 Critère 2 Critère 6 Critère 3 Critère 7 Critère 4 Critère 8 Critère 9 Compétition Votre Critère 10 partielle Critère 11 vision Critère 12 Coeur Compétition du marché partielle Axe 2 VOUS ?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Le «Magic Spot»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 1. Purchasing V3 2014 V2 2013 V1 2012 5 4 12 6 7 2011 V0 3 11 2 10 B2B Solutions B2C Solutions Possible Substitutions 1 8 9 2. Users
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «Designer» Prototyper Communiquer Vision / Risque «Magic Spot» Mission Valeur ajoutée Pitch 1 min Business model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #) Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produit Roadmap technologique Calendrier Plan B (échec partiel) Business plan Facteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans) Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
  • Résumé de l’épisode précédent
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Les goulets d’étranglement➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 1. Les experts ne voient pas le futur 2. Une constante accélération 3. Les leaders recherchent le status quo 4. Désaventage au premier entrant 5. La compétition ne respecte rien
  • Vision stratégique INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUITSe focaliser sur un service sans faute Créer des activités uniques Dé"nir des missions claires Être le «meilleur du monde» Dé"nir des procédures e#caces Évangéliser son marché Agir de façon claire et unique Expérimenter «out of the box» «Niche» ? Pari ?
  • Le «Magic Spot»(Grand Cru) (Quelques Secondes) Critère 1 Axe 1 Critère 5 Critère 2 Critère 6 Critère 3 Critère 7 Critère 4 Critère 8 Critère 9 Compétition Votre Critère 10 partielle Critère 11 vision Critère 12 Coeur Compétition du marché partielle Axe 2 VOUS ?
  • Le «Magic Spot»1. Purchasing V3 2014 V2 2013 V1 2012 5 4 12 6 7 2011 V0 3 11 2 10 B2B Solutions B2C Solutions Possible Substitutions 1 8 9 2. Users
  • Créons-nous assez de risque ? Technologie RUPTUREÉTOILES NOIRES STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation TROUS NOIRSSONY, NOKIA, HP, RIM...
  • ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉvaleur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisationajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Trouver FREE B2Cinstatannément VOS informationsune information personnelles précise Google Android Microsoft Gmail Chrome Apple Google docs 100% Internet ... ... Google maps ... Générer descontacts clients spécifiques CPC AdWords B2B Auctions Un modèle multi-bord classique
  • Description du Modèle ÉconomiqueACTIVITÉ OFFRE MARCHÉvaleur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisationajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clientsQuel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment Comment l’offre Qui nousproblème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous est elle amenée à «rémunère» ?nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? chacun des maîtriser pour besoin ? Que présentons- segments Quels sont lesQu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les groupes clientsclients viennent exceller et créer clients ? des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de activables dechercher chez indispensable revenus sont pris contact avec les Comment les façon identique ?nous et qu’ils ne d’entrée ? Que facturons pour accéder au en compte ? clients ? canaux detrouvent pas Quelles sont les marché ? nous? distribution sont- Distingue t’onailleurs sur le atouts qui Quelles sont les Comment les ils intégrés ? des promoteurs / Qui va nous Specifications / priorités ? clients évaluent- prescripteurs /marché ? permettent au business de se donner une Versions / ils notre offre ? Comment nos gouletsÉconomie / Type de développer longueur partenaires d’étranglement ? Disponibilité / CommentPerformance / d’avance en revenus / relaient-ils culturellement, communiquent- Marché de terme de Développement l’achemeninemenUnicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? et production ? / Fonctions t de l’offre ? niche / deOriginalité / Temporalité / structurellement Qui nous permet clefs / Support Pré-ventes / Direct / masse /Design / Bien- ? Mode direct ou de consolider Après-ventes / Segmentsêtre /Marque / Indirect / notre offre contre indirect Savoir-faires / Temps réel / Réseau simples /Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Périodicité / matériel / Écosystème Coûts / Temps / Processus / Traçabilité / Immatériel / intégré / Parties Risque / Structure / Réactivité / Intégration / prenantes / Connaissance / Culture / Précision B2C / B2B / Parallélisation / Ressources Réseaux B2G / C2C Approche cascade / Pluie STRUCTURE DE COÛTS Comment sont générés les coûts prépondérants ? Quelles sont les dépenses essentielles ? Quelle est la part des investissements initiaux ? Quels seront les coûts récurrents ? BFR >0 ou <0 / Structure de coûts variables ou fixes / Économies d’échelle / Cellularisation
  • Prototyper un business«Designer» Prototyper CommuniquerVision / Risque «Magic Spot» MissionValeur ajoutée Pitch 1 minBusiness model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #)Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produitRoadmap technologiqueCalendrier Plan B (échec partiel) Business planFacteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans)Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Atelier
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➌ Penser les dimensions du B2B :➑ Prototypage Perspective PRODUCTIVITE CROISSANCE TANGIBLE "nancière Court terme : Long terme : Améliorer la structure de coûts Augmenter les sources de revenus Maximiser l’utilisation des actifs Maximiser la valorisation clients Perspective PRODUIT RELATIONS IMAGE client Services, formations, Prix, qualité, Marque, loyauté, réactivité, réseau, disponibilité, variété, ... personnalité... présence... Perspective REGLEMENTAIRE Environnement, sécurité, droit travail... processus INNOVATION Vision, R&D portfolio, design, industrialisation... COMMERCIAL Sélection, acquisition, rétention, développement... OPERATIONS Réassort, production, stock, distribution, risque... Perspective CAPITAL HUMAIN INFORMATION ORGANISATION apprentissage Compétences, savoir- Systémes, BdD, Culture, leadership, faires, savoir-êtres, réseaux, partage, ... alignement, divisions, ... INTANGIBLE engagement...
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Dé!nir le problème critique et les «Pain Points» :➑ Prototypage Valeur ajoutée Saisissant Actionnable Quanti!able En termes «clients» Inattendu ? Formulation orginale ?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Dé!nir le problème critique et les «Pain Points» :➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Dé!nir le problème critique et les «Pain Points» :➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Dé!nir le problème critique et les «Pain Points» :➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Dé!nir le problème critique et les «Pain Points» :➑ Prototypage 1. La mise en oeuvre pour les ➋ La mise en oeuvre des ➌ L’accès aux données est professionnels et leur sauvegardes est inefficace et alétaoire selon le le lieu de encadrement direct dans les incertaine pour l’utilisateur travail différents services de final • Interface Web l’entreprise est fastidieuse • Choix des dossiers à sauvegarder • Utilisation tablettes • Utilisation smartphone • Filtres dans les dossiers à sauvegarder • Charger des fichiers manuellement • Facilité de Création de compte et de prise en main • Fréquence rapide de sauvegarde • Interfaces intuitives et simples • Télécharger des fichiers • Absence de contraintes sur les fichiers • Télécharger des répertoires • Tracabilité des événements • Autonomie pour la restauration • Service de supervision • Accèder aux versions • Service de dépannage et daide distant • Accèder aux suppressions • Modifier les fichiers en ligne ➍ L’accès aux données est ➎ L’email marche encore alétaoire selon le le lieu de mieux que les fonctions de travail partage Comment assurer une synchronisations rapide et Comment accéder aux données et collaborer dans dépourvue de conflits pour tous les OS ? une logique de groupe de travail interne ou externe à l’entreprise ? • Choix des dossiers à synchroniser • Filtres dans les dossiers à synchroniser • Capacité à échanger de gros fichiers • Rapidité de synchronisation • Possibilité de Lien public • Absence de contraintes sur les fichiers • Date péremption sur les liens publics • Gestion efficace des conflits • Mot de passe sur les liens publics • Synchronisation Windows • Possibilité de partages privés • Synchronisation MAC • Choix du type de partage (R ou R/W) • Synchronisation Linux • Choix et gestion des bénéficiaires du Partage • Synchronisation Mobile (Tablettes et smartphones)
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Dé!nir le problème critique et les «Pain Points» :➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Dé!nir le problème critique et les «Pain Points» :➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Copilotage de l’innovation➍ Valeur ajoutée➎ Risque Nous travaillons avec ceux qui changent le marché.➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Modestement ou radicalement. Ils dérangent, perturbent, font ce que d’autres ont essayé sans succès, prennent les chemins de traverse et s’ils réussissent, changent le status quo. L’innovation ne se mesure pas par les brevets, mais par la portée de ce changement. Nous pensons qu’une chaine de restauration peut être plus innovante qu’un laboratoire pharmaceutique. Si nous aimons la technologie et reconnaissons son pouvoir transformant, nous ne pensons pas que c’est la réponse. Simplement un outil parmi d’autres. Et pour ces innovateurs qui créent des entreprises, il n’y a pas de méthode reproductible, de guide en sept étapes vers le succès, de système informatique expert, de questions magiques ou de parcours types. Il leur faut apprendre et découvrir leur propre parcours que personne ne peut leur enseigner. Ce sont les hommes qui portent les projets, leurs expériences, leur vision et leur énergie. S’il y a apprentissage, il se fait sur le terrain à la croisée des chemins entre des disciplines incompatibles, entre des réseaux qui pensent de rien avoir en commun. En-dehors des silos. Si nous parlons de copilotage c’est que nous ne sommes pas indispensables. Nous savons que comme dans un vol long-courrier, un porteur de projet vit des phases critiques pour lesquelles les bonnes options peuvent être prises plus vite et mieux avec des personnes expérimentées, qui peuvent amener des ajustements signi"catifs. Au bon moment.
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Dé!nir le problème critique et les «Pain Points» :➑ Prototypage « Foodspotting est un guide visuel qui vous permet de trouver des plats, pas seulement des restaurants »
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Dé!nir le problème critique et les «Pain Points» :➑ Prototypage Ma startup, développe une o#re spéci!que startup.com pour aider une cible client claire à résoudre un problème critique avec un super-pouvoir.
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➋ Positionner la chaîne de valeur de son écosystème :➑ Prototypage Critères de VA Sous-traitants Score 1 Fabricants Score 2 Intégrateurs Score 3 Distributeurs Score 4 Prescripteurs Score 5 Clients Score 6
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision A) Offre de valeur HÉBERGEURS : B) Offre de valeur INTÉGRATEURS :➐ Innovations Clients➑ Prototypage 1. Extension de votre offre de stockage 1. Relais de croissance à fort potentiel Directs cloud par de nouvelles fonctionnalités - Cloud storage : la prochaine étape clients - Réponse proactive à des besoins - Backup critiques sur le cloud -A - Prise d’avance sur la concurrence -S - BASS : un service à forte visibilité chez le Tagline : -S client «Next Step to Enterprise Cloud» - Renforcement du partenariat et de votre 2. Un modèle à faible investissement et à image coût essentiellement variable - Intégration infrastructure existante 2. Produits faciles et rapides à vendre Bénéfice clefs : - Peu «hardware intensif» - Fonctionnalités à faible investissement et à - Montée en charge progressive coût essentiellement variable pour vos clients 1.Positionnez-vous rapidement - Open source possible (Jboss / Postgre) - Intégration infrastructure existante sur un basculement du marché ; - Peu «hardware intensif» 2.Pas de prise de risque sur la 3. Services à forte rentabilité - Montée en charge progressive nouvelle offre ; - Accélération du taux de remplissage de votre - Open source possible (Jboss / Postgre) espace de stockage - Extensions (addons) à forte valeur ajoutée 3.Fort potentiel de - Retour sur investissement plus rapide de des projets stockage cloud développement. votre espace de stockage - Retour sur investissement plus rapide de - Savoir faire en administration et pilotage cet espace de stockage Sémantique propre : 4. Rétention client 3. Ouverture à des services récurrents - Positionnement partenaire cloud - Hébergement, admin et pilotage... Introduction du terme BASS. - Réponse proactive à des besoins critiques sur le cloud - Prise d’avance sur la concurrence - Fourniture d’un service à forte visibilité chez le client - «Lock-in» du client par la capture de ses données
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision C) Offre de valeur DSI :➐ Innovations Clients➑ Prototypage 1. Réponse aux exigences sécurité Finals - Choix de votre serveur / infrastructure - Votre environnement juridique - localisation des serveurs - propriété des données - droit de regard légal Tagline : - Vos règles de sécurité - Sélection des admins « Enterprise Cloud on Your Terms» - Règles firewall Missions principales : - Niveau encryption - Contrôle d’accès (listes + et -) A la fois très pointu sur des aspects managériaux et techniques, le DSI est responsable du bon fonctionnement Bénéfice clefs : - Dispositif authentification du système dinformation de lentreprise, sur la partie informatique, certes, mais aussi de plus en plus sur la 1.Ticket d’entréet faible et 2. Intégration infrastructure existante partie télécommunication. Cette gouvernance de loutil SI passe par lappréciation de ce dernier vis-à-vis des «montée» progressive ; - Utilisation de l’existant besoins métiers, du budget imparti, et des ressources humaines dont il dispose. 2.Vous répondez à vos - Solution stockage (cloud / data center) utilisateurs et gardez le contrôle ; - Serveur applicatifs (Websphere, Weblogics, Jboss, Il fait partie de léquipe de direction de lentreprise, participe au comité de direction (sans systématiquement Sharepoint) en être membre), et est amené à rendre compte de son activité de plus en plus sous la forme de Business Unit et/ 3.«Capture» des données de - Bases de données (DB2, Oracle, MySQL, SQL ou de prestataire de services pour les directions métiers, votre écosystème et prise Server, Postgre...) avec une rentabilité à assurer. d’avance sur les demandes de - Outils monitoring serveurs Le travail de veille technologique lui revient également votre direction. - Sauvegarde serveurs souvent, une fonction cardinale dans un univers où les nouvelles technologies (virtualisation, mobilité, SaaS...) - Interopérabilité peuvent être des facteurs clés vis-à-vis de la concurrence. - Annuaire entreprise Sémantique propre : - Outils de déploiement et d’inventaire De cette veille découlera limplémentation de chantiers destinés à faire évoluer le SI, tout en maintenant sa cohérence. Cest là où les talents de négociation du DSI «OWNERSHIP» face aux prestataires seront très appréciés, tout comme sa 3. Administration et pilotage centralisés / à distance qualité de meneur dhommes et de superviseur. - Surveillance des opérations de sync... Enfin, la responsabilité de la sécurité et de lintégrité du SI, - Paramétrage des terminaux une problématique qui prend de plus en plus de poids, lui revient. A lui de trouver les spécialistes, notamment un - Filtres fichiers RSSI, pour déléguer ce domaine des plus pointus. - Bande passante (selon les heures) Source : ZDNET.fr - Fréquence de détection (tps réel ou ...) - Prise à chaud (fichiers ouverts) - Mise-à-jour des terminaux
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Explorer les dimensions de la valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision C) Offre de valeur SERVICES UTILISATEURS :➐ Innovations Clients➑ Prototypage 1. Autonomie Finals - Prise en main directe (préconfiguration DSI) - Choix des dossiers à sauvegarder - Simplicité UI Télétravail sur le temps personnel - Tracabilité évènements Il est donc admis que les outils mobiles favorisent le travail - Supervision proactive (surveillance du bon fonctiont.) en dehors du cadre de l’entreprise, ce qui se vérifie avec Tagline : - Dépannage et SAV à distance les chiffres donnés par IDC : - Accès web 72% des salariés équipés d’un smartphone en profitent « Sync & Share Your Work Anywhere» pour travailler avec sur leur temps personnel, - MàJ à 100M 51% des salariés utilisent leur smartphone personnel à des - Tablette fins professionnelles, 61% des salariés équipés de smartphones « télétravaillent - iOS » alors que le télétravail officiel est de 9%. Bénéfice clefs : On souligne aussi que 61% des employés interrogés 2. Sauvegarde possèdent au moins un smartphone, mais que la moitié 1.La sécurisation de vos fichiers - Temps réel d’entre eux en possèdent deux. Mieux : 52% des salariés automatique ; - Pas de taille maximum de fichier équipés utilisent leurs outils personnels dans leur entreprise alors que 65% des responsables informatiques 2.Le bon fichier, à la bonne - Rapidité gros volumes interrogés déclarent ne pas autoriser la connexion au système dinformation via les outils personnels des version, sur le bon terminal, au - Rapidité nb de fichiers salariés, principalement pour des raisons de sécurité. bon moment ; Dropbox + lent si > 100K fichiers Nous assistons donc à une forme de télétravail non- formalisée, avec des pratiques non-encadrées. A la - Pas de contrainte type fichier question : Dans les situations ci-dessous, à quelle fréquence utilisez-vous vos outils mobiles pour travailler (y 3.Diffuser et partager facilement. .PST / Sugarsync compris pour répondre à des mails) ?, les employés - «Versioning» répondent : 3. Synchronisation - Temps réel Sémantique propre : - Rapidité synchro (10x vitesse ADSL / 100M) «COLLABORATION MOBILE» - Synchro multi-OS 4. Partage - Transfert gros fichiers - Lien public (partage web) - Date péremption - Mot de passe - Liens privés (partage web / synchronisation) - R ou RW - Liste diffusion / accès Source : www.linformaticien.com, mai 2012
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Designer un business par le marché➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ➊ ➋ ➌ ➍ ➎ analyse des structuration scoring et définition des différenciation besoins marché de l’offre positionnement besoins produit marché ABCDEFGH Axe 1 Critère 1 X X X Critère 2 X X Critère 3 X Axe 2 X X Critère 4 Critère 5 X Critère 6 XX Critère 7 X X
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Connecter la roadmap... Et le reste➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision Feuille de➐ Innovations route Technologie Commercial➑ Prototypage Septembre. V0a Prise de contact 2012 1er démonstrateur Fonctions utilisateurs et contrat de Beta Testeur BASS, Tablet ready, Multi OS (Mac, Windows, Linux). V0b Sécurité Octobre Installation du produit, marque 2012 Interface utilisateur Contrôle sur les serveurs et leur localisation Contrôle sur les personnes en charge de ladministration. blanche et tests prospects finalisée Fonctions utilisateurs Accès web mobile, Amélioration du reporting individuel (état de fonctionnement, des connectés, volumes V1 consommés, etc). 1er Interface administrateur Sécurité Fonctions complètes. Semestre finalisée 2013 et premiers retours Intégration infrastructure existante Choix de linfrastructure de stockage, Choix sur la BDD. marché Administration et pilotage Fonctions complètes, centralisées et à distance. Lancement commercial, premières ventes et validation Fonctions utilisateurs de la feuille de route Application iOS avec disponibilité des fichiers offline, Intégration renforcée du logiciel avec lOS. V2 Sécurité 2ème Extension des Renforcement de lencryption et de lauthentification, Intégration doutils tiers, Intégration forte avec le serveur Web (WebSphere, WebLogic ou Jboss), Fonctionnalité de gestion BYOD (effacer des données à Semestre fonctionnalités, de la distance). 2013 sécurité et consolidation Intégration infrastructure existante des retours marché Tout, Support du Stockage Cloud (format clé-valeur de type REST), Intégration Sharepoint, Montée en charge (+2.000 utilisateurs sur un même environnement) Service aux utilisateurs V3 Selon 2ème retours et concurrence, Application mobile Android avec disponibilité des fichiers Offline, Améliorations finales et 1er Répétiteur local des données pour limiter le traffic réseau, Traçabilité / Analyse documentaire, Recherche Semestre Phase de maturité et sémantique, Intégration framework collaboratif... réglages fins après 2014 finalisation des retours Sécurité consolidation des retours marchés Fonctionnalité de type Encryption de bout en bout des données marchés
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Connecter la roadmap... Et le reste➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Objectifs réalisables Pénétration marché Market size $XM Arrivée Break even marché Premier Prototype client Maquette Public releaseValorisation ➜ Autonomie fonctionnel Market rollout produit Business model Sales dev. Added value Staffing Incubation Market problem Technology $XK Sales CTO / CEO team R&D funding Early revenues 3 EmployeesTime (less risk) ➜
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Connecter la roadmap... Et le reste➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage License VC Exit Objectifs réalisables techno. Market size $XM Objectifs alternatifs Arrivée Earlier break marché even Pénétration Partenaire marché industriel Market size $XM Arrivée Break even +600K marché Premier Prototype client Maquette Public releaseValorisation ➜ Autonomie fonctionnel Market rollout produit Business model Sales dev. Added value Staffing Incubation Market problem Technology $XK Sales CTO / CEO team R&D funding Early revenues 3 EmployeesTime (less risk) ➜
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Connecter la roadmap... Et le reste➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Prototyper un business➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISM PIVOT SERVICIZATION GRANULARITY FREE INSOLVENT CUSTOMERS Hypothèses testées Description TEST • KSF • Métriques • Processus Coût Interêt • Temps • Marché • Investissement • Techno • Equipes • Risques __ / 10
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Evaluer votre business model➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations ➊ Market vision➑ Prototypage Is the strategic vision transformed into a concrete tactic? Is the project built upon a clear and actionable client issue? ➋ Solution and innovation Is the offer ready in all its dimensions? Is the innovation concretely positionned? Does the product logic lead to a clear differentiation? 1. Problem ➌ Business model Is the business model realistic and adaptable? Are the external partners ready to support the development? 2. Solution ➍ Internal magic 3. Business model What is the barrier to entry for your competitors? Does the market recognize the internal magic of theproject? 4. Your magic Is there a proprietary technology? 5. Sales and marketing ➎ Marketing and sales Are clients efficiently engaged? Are sales and marketing processes ready? 6. Competition Is the price strategy rational and concrete? 7. Team ➏ Competition What is the degree of differentiation? 8. Milestones Is the added value well defined against the competitors? 9. Status and calendar ➐ Team What is the quality of the team monitoring? Is the team going to be operational? 10. Call to action Is the talent and competency development prepared? ➑ Finance and indicators How financially stable is the porject? How reliable are the forecasts? Is the financing need clearly defined? ➒ Planning Is the commercial development rigourously prepared? Are most of the potential pitfalls anticipated?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Evaluer votre business model➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ➊ Market vision Level 1: Bonne préparation, le Is the strategic vision transformed into a concrete tactic? Is the project built upon a clear and actionable client issue? business model est solide et la vision marché cohérente dans ➋ Solution and innovation Is the offer ready in all its dimensions? toutes ses dimensions. Is the innovation concretely positionned? Does the product logic lead to a clear differentiation? Level 2: Le business plan est ➌ Business model terminé et la logique Is the business model realistic and adaptable? Are the external partners ready to support the development? opérationnelle a été réfléchie. Les équipes ont commencé à ➍ Internal magic What is the barrier to entry for your competitors? travailler. Does the market recognize the internal magic of theproject? Is there a proprietary technology? Level 3: Les premiers tests ➎ Marketing and sales marchés ont été effectués, le Are clients efficiently engaged? marché indique des réponses Are sales and marketing processes ready? Is the price strategy rational and concrete? positives et les premiers ajustements du BM ont été ➏ Competition What is the degree of differentiation? réalisés. Is the added value well defined against the competitors? ➐ Team Level 4: Les premiers clients ont What is the quality of the team monitoring? été touches, les hypothèses du Is the team going to be operational? Is the talent and competency development prepared? business plan sont confortées ou ajustées. ➑ Finance and indicators How financially stable is the porject? How reliable are the forecasts? Is the financing need clearly defined? ➒ Planning Is the commercial development rigourously prepared? Are most of the potential pitfalls anticipated?
  • ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Prototyper un business➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «Designer» Prototyper Communiquer Vision / Risque «Magic Spot» Mission Valeur ajoutée Pitch 1 min Business model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #) Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produit Roadmap technologique Calendrier Plan B (échec partiel) Business plan Facteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans) Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
  • Merci !➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision Philippe Méda➐ Innovations➑ Prototypage pmeda@merkapt.com