Ikea Paper V9
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Ikea Paper V9

on

  • 6,888 views

Paper about IKEA\'s family business approach to child labor issue in India.

Paper about IKEA\'s family business approach to child labor issue in India.

Statistics

Views

Total Views
6,888
Views on SlideShare
6,881
Embed Views
7

Actions

Likes
0
Downloads
203
Comments
0

2 Embeds 7

http://www.linkedin.com 5
https://www.linkedin.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Ikea Paper V9 Document Transcript

  • 1.  IKEA And the Child Labour Challenge   December 2, 2010  Mehran Motamed Nesli Ozhusrev  Gilberto Pena   
  • 2. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena        1 Background 1.1 Company At the age of seventeen, Ingvar Feodor Kamprad started a small firm he named IKEA.  The word IKEA combined Kamprad’s initials with those of the family farm he grew up on, Elmtaryd, and his village Agunnaryd, located in southern Sweden.  His first business transactions included the sales of small items such as cigarette lighters, binders, and fountain pens, which he purchased from low‐priced sources.  Later IKEA added furniture to its range of core products and with the sudden and unexpected success of this new product line, he gave up the small items.   Kamprad’s first display store welcomed its first customers in a nearby village and before long he had  several  people  regularly  visiting  the  display  store,  which  enabled  these  customers  to inspect  products  before  the  actual  purchase.    The  customers  traveled  eight  hours  from  the capital city just to have a peek at the items in the store.  Kamprad and his team also launched the famous IKEA catalogue shortly afterwards: they mailed catalogues to potential customers, who would come all the way from the capital city with the catalogue in one hand, and a long shopping list in the other. 1.2 Developing the Mission  The  young  Swedish  entrepreneur  grew  increasingly  upset  over  the  way  the  furniture manufacturer  cartel  set  the  prices  as  they  wished,  and  controlled  the  market  as  well  as  the industry.    This  made  him  perceive  the  issue  as  a  social  problem  as  well  as  a  business opportunity.    He  vowed  to  offer  a  wide  array  of  home  furnishing  items  at  much  lower  prices than before, so the majority of people would now be able to afford them.  Soon he came up with  the  concept  of  self‐assembled  furniture  sold  in  flat  packages,  saving  huge  amounts  on transport and storage costs.    Page 2 of 14 
  • 3. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  Kamprad realized that he was not able to meet demand with limited local supply, so he decided to contract with some furniture factories and suppliers located in Poland in 1961.  IKEA formed strategic alliances with suppliers in Poland.  While doing so, IKEA considered its suppliers as its business partners, making loans to them at reasonable rates.  Kamprad always thought that this sourcing  partnership  should  result  in  a  win‐win  situation,  as  he  strived  to  keep  his  suppliers competitive  by  helping  them  improve  their  managerial  and  manufacturing  capacity,  which would return to IKEA with low cost yet high quality products.  In line with its aggressive low cost production strategy, IKEA’s main sourcing strategy shifted to global  sourcing  from  regional  sourcing.    A  key  component  of  IKEA’s  low  cost  strategy  can  be identified as owning only a limited number of the means of production.  A cornerstone of the firm’s  strategy  was  based  on  the  ownership  of  product  rights,  which  enabled  IKEA  to  switch suppliers  who,  in  turn, perceived  this  as  an  incentive  to  preserve  their  competitiveness  to  be able  to  keep  their  contract.    IKEA’s  operational  strategy  centered  around  working  with  few suppliers.    This  strategy  allowed  the  company  to  balance  its  market  choices  and  focus  on marketing  efforts  and  investments  in  specific  geographic  regions,  which  offered  more competitive opportunities compared to others. IKEA sales for the financial year ending August 1994 totalled $4.5 billion, with a net margin at 8.4%. The firm’s core strategy was based on the idea of offering home furnishings at reasonable prices.    Growth  was  the  long  term  objective  of  the  organization,  as  Kamprad  emphasizes throughout  his  book  The  Furniture  Dealer’s  Testament.    Cost  reductions  served  as  the  main driver  towards  international  purchasing,  which  started  with  the  firm’s  focus  on  suppliers  in Poland, to be followed by global sourcing efforts in India and Pakistan.  1.3 IKEA strategy  IKEA’s  vision  statement,  “to  create  a  better  everyday  life  for  the  many  people”  lays  the foundation of company’s strategy that is selling affordable and good quality furniture to mass‐market consumers around the world.  Kamprad nurtured in many ways the sense of importance of  being  cost  conscious.  Thinking  outside  the  box  allowed  IKEA  to  reduce  or eliminate  typical costs on the furniture industry.  The IKEA concept is such that furniture assembly and shipping are  passed  onto  customers,  cost  savings  associated  to  these  two  activities  are  also  passed  to customers.  Another way of how IKEA realizes savings is by looking for suppliers with unused capacity,  like  seasonal  industries  for  example,  and  contracting  capacity  to  produce  IKEA’s products  even  when  these  manufacturers  don’t  have  furniture  as  their  core  business.  That  is how IKEA had sail makers manufacture seat cushions, window factories produce table frames, and ski manufacturers build chairs during off‐season.  Page 3 of 14 
  • 4. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  IKEA  has  designed  its  operations  to  be  highly  efficient  and  keeps  challenging  its  processes  to reduce waste in all its forms, passing the savings to its customers. However, in order for IKEA’s operations to be sustainable, IKEA has to maintain long‐term relationships with suppliers.  IKEA understands that the only way for suppliers to keep competitive is to work with them on the same  side.    IKEA  also  develops  suppliers  technologically  by  helping  them  to  design  their factories,  select  equipment,  and  even  making  loans  to  them  at  reasonable  rates.  By  creating this two‐way dependence IKEA vertically integrates its operations, which lowers production and supply chain costs.  In  summary,  IKEA’s  strategy  is  to  achieve  high  volume  sales  through  low  margins,    and  what makes this strategy sustainable is the long term relationship with suppliers that are constantly challenged  to  improve  efficiencies.    That  way  IKEA  can  met  its  vision  statement,  “to  create  a better everyday life for the many people.” 1.4 The Issue IKEA’s  differentiation  through  cost  leadership  by  investing  in  new  sourcing  markets  puts  pressure  on  the  company’s  supplier  network,  and  on  its  efforts  to  source  internationally  and then globally:  By the end of the nineties, IKEA was sourcing 11,500 different products, with the help  of  almost  2,500  suppliers  located  in  70  different  countries.    For  rug  production,  IKEA particularly focused on India and Pakistan.  The firm’s investments in the production facilities and its efforts to help local people into employment, strengthened the labour market in those countries,  and  enabled IKEA  to  reach  its  low  cost  production  strategies,  which  was a  win‐win relationship.  However, something unexpected happened. In 1994 a Swedish TV documentary showed Indian and Pakistani children working at weaving looms.  IKEA decided to send a legal task force to Geneva to seek advice from the International Labour Organization on ways to deal with the problem.  Then the management team decided to appoint  a  third  party  agent,  a  well‐known  Scandinavian  company  with  extensive  monitoring experience,  to  investigate  the  complaints  and  audit  the  child  labour  practices  at  some  of  its suppliers in India and Pakistan. However,  IKEA  executives  decided  that  they  needed  to  handle  the  matter  themselves,  and headed straight to India and Pakistan to find out more about the nature of the problem.  There they learned of Rugmark Foundation, a third party organization that monitored the child labour practices in these countries.  At that point, the company had to make a decision on whether it should  allow  Rugmark  to  monitor  the  use  of  child  labor  on  its  behalf,  or  recognize  that  the problem  was  too  deeply  embedded  in  the  culture  of  these  countries  for  it  to  have  any  real impact and simply withdraw.    Page 4 of 14 
  • 5. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  2 Analysis  2.1 Leadership Style Leading  by  example,  Kamprad  is  all  over the  business.  At  83  years  of  age,  he  visits his  stores  quite  frequently  to  infuse  the culture  he  believes  is  the  secret  sauce  of the business.  There  is  a  vast  amount  of  written  material around  Kamprad’s  lifestyle  and  leadership, focusing  on  his  frugal  and  down‐to‐earth approach  to  life  and  business.  Kamprad expresses in one interview: “Why do I take cheap  air  trips?  Take  second‐class  train rides?  How  the  hell  can  I  ask  people  who work  for  me  to  travel  cheaply  if  I  am travelling in luxury? Its a question of good leadership.”  [2].  In  another  encounter explaining his frugal nature, he said: “I am a bit  tight  with  money,  a  sort  of  Swedish Scotsman.  But so what? If I start to acquire  Fig1. Kamprad and his wife. luxurious  things  then  this  will  only  incite others to follow suit. Its important that leaders set an example.  I look at the money Im about to spend on myself and ask if IKEAs customers could afford it.” [6]. Another  aspect  of  his  leadership  is  his  strong  internal  focus  on  family  and  his  own  business.  Kamprad went out of his way to formulate a financial structure plan that not only saves him tax money but also protects the ownership and perpetuety of the business into future. “Ive paid an awful lot of money to  protect what Ive built," he says. "I  can only hope the money was well spent.” [2].       Page 5 of 14 
  • 6. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  2.2 Ownership and Control As  mentioned  IKEA  is  a  privately‐held  company.    The  Kamprad  family  owns  the  complicated holding companies that ultimately own IKEA stores.  Kamprad’s family has six members: Ingvar Feodor  Kamprad,  his  wife  Margaretha  and  4  children:  sons  Peter,  Jonas  and  Matthias;  and  a daughter.  Kamprad and his wife owned the company fully but started to transfer ownership to his  three  sons  (transfering  ownership  from  acquired  stores  e.g.  Storehouse,  etc.),  and eventually  getting  them  involved  in  the  business.    Therefore  the  ownership,  once  sole‐ Past  Present  Family  Business Family Business Ownership  Ownership  Fig2. Left: Kamprad as owner and CEO; wife and four children in the family circle. Right: The three  sons  move  into  business  and  ownerships  while  Kamprad  transfer  ownership  to  his  charitable  foundation, sits on company board and is influential in the business. proprietorship with  Kamprad as the sole owner, is changing slowly to siblings’ partnership after  1,2Kamprad.  Figure 2 depicts this transitional change . The parent company that holds all IKEA stores is Ingka Holding, a privately registered company. Ingka Holding, in turn, belongs entirely to Stichting Ingka Foundation; a Dutch‐registered, tax‐exempt,  non‐profit‐making  legal  entity,  which  was  given  the  shares  of  Kamprad  in  1982. Although  by  doing  this  Kamprad  technically  has  given  up  ownership  of  IKEA,  the  very complicated  “stichting”  assures  his  complete  and  utter  control  over  the  group.  Chaired  by Kamprad,  a  five‐person  executive  committee  runs  the  foundation.    This  committee  approves                                                        1  Based on available information. Assumptions made where information about a family member were lacking. 2  The figure is based on the understanding of the group members of how IKEA’s ownership and business is best represented in practice and not necessarily depicts what is technically correct according to the legal documents.  Page 6 of 14 
  • 7. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  any  changes  to  the  companys  statutes,  appoints  the  boards  of  Ingka  Holding,  and  has  pre‐emption  rights  on  new  share  issues.    Kamprads  wife  and  a  Swiss  lawyer  have  also  served  as members  of  this  committee,  which  takes  most  of  its  decisions  by  simple  majority,  since  the foundation was set up. When one member of the committee quits or dies, the remaining four appoint his replacement. In other words, Kamprad is able to exercise control of Ingka Holding as  if  he  were  still  its  owner.  In  theory,  nothing  can  happen  at  IKEA  without  the  committees agreement [1]. The  control  is  designed  to  be  so  tight  that  not  even  Kamprads  heirs  can  loosen  it  after  his death.  The  foundations  objectives  require  it  to  “obtain  and  manage”  shares  in  the  Ingka Holding group. Other clauses of its articles require the foundation to manage its shareholding in a way to ensure “the continuity and growth” of the IKEA group. The shares can be sold only to another foundation with the same objectives and the same executive committee, and finally, the foundation can be dissolved only through insolvency [1]. Although this might sound negative at the hindsight, this has to be put in the perspective of the family and the business succession planning.  Kamprad’s sons are not yet able to take control of the business as stated by Kamprad: “I admire my three sons. They are very clever,” he stated. “But  I  don’t  think  any  of  them  is  capable  of  running  the  company,  or  at  least  not  yet”,  as interviewed by Forbes [2]. Therefore, his way of ownership transfer without losing control can be viewed as a yet unfinished process towards an ultimate transfer of control. 2.3 Succession Planning Having  said  this,  there  seems  to  be  missing  steps  in  assuring  the  success  of  this  transfer  of control  which  has  roots  in  IKEA’s  culture  and  its  main  drive  relative  to  the  sons’  personality traits:  As  has  been  said  in  the  introduction,  IKEA’s  culture  is  strongly  based  on  frugality, efficiency  and  cost  consciousness.  This  suggests  a  potential  issue  in  succession  planning because Kamprad’s quirky personality has been the single most influential and defining element of  IKEA’s  culture,  one  of  IKEA’s  competitive  advantages  and  sources  of  success.  A  Harvard Business School case study recounts: once a senior manager phoned Kamprad to get approval to fly  first  class,  explaining  that  the  economy  class  was  full,  and  that  he  had  an  urgent appointment  to  keep.  In  response  Kamprad  said  “There  is  no  first  class  in  IKEA,  perhaps  you should go by car.” The executive then completed the 350‐mile trip by taxi [3]. As reported by Guardian News, “He is famous for eating in cheap restaurants, flying economy and going on the bus.”  [4].  The  question  not  only  is  whether  his  sons  could  inherit  this  personality  but  also  is whether they could preach this seemingly‐essential “mindset” to sustain what we know as IKEA today. There is no reference as to whether there is an indication that his sons are adopting the frugality  mindset  and  there  is  no  strong  motivation  for  them  to  do  so.    They  have  their  own dreams  and  might  not  want  to  give  up  their  lifestyle  to  sustain  IKEA  the  way  it  is;  something  Page 7 of 14 
  • 8. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  that Kamprad did with the motivation as an entrepreneur to babysit his growing business.  As [2] mentions: “Whether it is Peter, Jonas or Matthias who succeeds their father, it is a safe bet that all three will enjoy the family money rather more than him.” On the positive note, the three sons seem to be in good relationship: “If they are clever they wont compete, they will work as a team,” Kamprad advised. “The person who tries to take all could  lose  all.  There  are  plenty  of  successful  firms  run  by  brothers  and  the  Kamprads  are mature and talented enough to work together. At the moment they seem very warm towards each other and it would be a shame if that changed.” [5]. 2.4 Governance The  board  composition  as  explained  above  and  the  very  complicated  business  structure Kamprad made give little space for effective scrutiny and proper governance. Moreover, unlike in  the  US  where  comparable  charitable  foundations  like  the  Gates  Foundation  operate transparently and publishing the details of every grant they make, Stichting Ingka Foundation like any other Dutch foundation is very loosely regulated and is subject to little or no third‐party oversight.  They are not, for instance, legally obliged to publish their accounts. Therefore there are less external pressures as disciplinary forces and there may be more chances of slippage.  2.5 Professional Management Kamprad has done an excellent job in bringing in professional management to run IKEA. With the growth and scale of the IKEA operations, however, this was not a choice but a necessity. He is the only one overlooking all aspects of operations and his sons are taking responsibilities of running  some  independent  branches.  Other  than  that,  the  business  is  ran  mostly  by professionals carefully selected to relate to and expand the IKEA’s culture.  3 Recommendations 3.1 Dealing with the Press Family business leaders should take the ownership of having to deal with the press on behalf of their  organization  whose  vision  they  represent  during  press  conferences.    Kamprad  did  not choose to deal with the media right after this incident, whereas we think he should have done so: he should have answered all the questions from the reporters who were investigating this issue,  as  we  believe  that  not  doing  so  leads  to  more  questions  and  suspicions  over  time.  However, his successors might want to learn how to deal with the media at times of crises like the  issue  of  child  labour  in  this  very  case:  they  need  to  have  a  communication  framework  to utilize before press conferences for instance, which comes in handy while having to explain the  Page 8 of 14 
  • 9. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  crisis situation to a curious and insisting audience.  A wrong message, gesture or eye contact can lead to serious consequences at such a critical point in time.  It is always recommended to prepare  well  in  advance  and  study  the  specific  guidelines  for  using  effective  communication tools (such as sound bites, eye contact, etc.) in press conferences.  Leaders should be focused and  factual  in  their  message.  They  should  start  by  apologizing,  and  then  state  the  course  of action before informing the audience of regular updates. They should remember to make eye contact  with  the  audience,  taking  the  control  early  on,  with  a  prepared  statement  that  is relevant to the issue.  In  addition  to  how  to  communicate,  family  business  leaders  should  also  acknowledge  the importance of where to communicate.  Although the internet and the social networking sites have changed the rules of branding crisis management, most organizations still fail to utilize the online environment to their advantage as part of their defense strategy, ultimately putting the brand reputation at risk.  Kamprad’s successors should take this into consideration at times of crises.  According to Allan Blair, director of social media at DDB UK, brands should not fail to announce the problems immediately through social media, without fearing that putting out the issue in the online world would hurt the brand more and lead to more negativity. In fact the opposite is often true: if utilized properly, social media can diffuse problems rather than worsen them, with Facebook groups offering support to their brand following crisis. 3.2 The Family Influence in Business Decision­making Being  a  family‐owned  business,  IKEA’s  business  is  influenced  by  family  values.  Therefore, business  decisions  may  not  only  be  made  based  on  net  profit  but  also  based  on  the  risk  of family reputation as well as inherited social values. This is important and we believe Kamprad should  welcome  this  fact  and  not  only  seek  out  advise  from  family  members  in  what  affects them  but  also  voice  this  to  public  as  a  sign  of  their  business  honesty,  sincerety  and  social connection.  3.3 Governance Good corporate governance process can lead to value creation. Since corporate collapses such as Enron or WorldCom, winning the investors’ trust and confidence has translated into a major competitive  advantage.  Investors  are  willing  to  pay  more  for  shares  of  companies  that  are transparent and have formal corporate governance rules. According to a survey conducted by McKinsey, companies incorporating even a single element of governance can expect a 10 to 12 percent boost in their market valuation. Family businesses usually have established corporate governance in their roots. In the IKEA case its  vision  statement,  “to  create  a  better  everyday  life  for  the  many  people”  includes  not  just  Page 9 of 14 
  • 10. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  customers,  but  stakeholders  and  community  in  general,  and  serves  as  the  blueprint  of  its corporate governance. However, corporate governance correlates with the culture where the company works in. For IKEA there was no doubt that child labour was an unacceptable practice on its supply chain.  However, as the company grew globally, it became important to investigate what  risks  the  company  could  face.    In  India  and  Pakistan,  even  when  child  labor  has  been abolished since 1933, current practices still put children at risk of being exploited due to poor law enforcement and prosecution rarely severe in some regions. Because in some family businesses the board of directors consists of family members, they may not be exposed to or aware of overseas practices which could go against company values, and damage the company’s public image. It  is  recommendable  then  that  IKEA  recruit  independent  directors  outside  of  the  family  who have had exposure to companies growing abroad and knowledge about how governance should change in order to lower the risk of being exposed to practices not aligned with company values and culture. 3.4 Strategic Planning Family businesses are unique in two ways, they are committed for the long run and are driven by values. In late 50’s and  early 60’s, Kamprad encountered stiff opposition from Swedens large furniture retailers who pressured manufacturers not to sell to IKEA, so he was forced to look abroad for new  sources.    Eventually  in  1961,  Kamprad  contracted  with  several  furniture  factories  in Poland, building one of the competitive advantages of IKEA, long and dependable relationships with suppliers.  This was an example of how family commitment helped to preserve the IKEA brand even during though times. Similarly with the case of Indian child labor, family commitment to the future of the business must be the starting point for strategic planning. Is the family willing to sacrifice short‐term gains in order to recall all products associated with the child labour issue? Or even withdraw  from  the  entire  rug  business  unit  until  a  reliable  supplier  selection  and  follow  up process is on place? IKEA family owners as they demonstrated before, should sign a statement committing to whatever it takes in order to sustain the business in a way that is aligned with the company values and vision statement. Long‐term  commitment  should  be  demonstrated  by  investing  in  and  working  with  NGO  such Rugmark  Foundation,  an  organization  created  in  response  to  the  child  labour  problem  in  the Indian carpet industry, or UN organizations such as UNICEF.  Page 10 of 14 
  • 11. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  Another cornerstone in strategic planning is to keep the company from financial “harvesting” practices  of  the  family  members.  Natural  forces  and  the  illusion  of  a  prosper  business encourage disinvestment from the business over time to reward family members. Kamprad has created a corporate structure that keeps his family members from this temptation. Through a complicated array of non‐profit and for‐profit organizations. 3.5 Succession Planning Besides allowing IKEA to obtain non‐taxable profit, the IKEA corporate structure gives Kamprad tight control of the company. The five‐member executive committee appoints the board of the Stichting Ingka Foundation and approves changes on its bylaws. If a member of the committee quits or dies, the other four members will appoint the replacement. Kamprad has designed this structure in order to spread risk, secure capital reserves, and ensure financial security for his family members.  The question is, how succession could be established if not family involvement is formaly laid out after Kamprad’s time? Since family businesses are driven by family values and beliefs, and no  family  member  other  than  Kamprad  is  involved  in  the  IKEA  strategic  planning,  it  is  the responsibility  of  the  Stichting  Ingka  Foundation  committee  to  spread  company  values  and beliefs.  To  make  it  happen  IKEA  formally  documents  company  history  and  Kamprad’s achievements  and  these  learnings  are  transmitted  on  the  “IKEA’s  way”  seminars  given  to management, then managers train all personnel on IKEA’s culture and values. Although  it  seems  to  be  a  good  plan,  the  charismatic  and  leadership  qualities  of  Kamprad, makes it difficult to replace him just with seminars. Strategy may work for the next generation of  management  who  have  lived  directly  Kamprad’s  culture  and  thoughts,  but  for  future generations learning about IKEA’s culture and values in a classroom would not be as effective.   3.6 Third Party Relations 3.6.1 Suppliers It was easy for IKEA to put the whole blame on its suppliers, claiming that they were the ones who employed child workers.  However, we believe that this was to a large extent IKEA’s fault.  In our Family Business classes we’ve learned that the family businesses have close, long lasting ties  with  their  business  partners,  and  one  of  them  is  the  suppliers  of  course.    During  its transition  from  a  small  family  start‐up  to  a  global  industry  giant,  IKEA  assumed  that  sourcing from low cost supplier with labour practices might translate into low labour costs, which would enable  the  company  to  gain  cost  leadership  and  increase  profitability  in  the  long  run.    The  Page 11 of 14 
  • 12. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  company’s overriding motivator was cost, and it viewed the idea of global sourcing from a cost reduction perspective.   The  firm  failed  to  see  however  that  the  law  of  diminishing  returns  applies  to  the  cost advantages, which may diminish in foreign markets: studies show that global sourcing does not result  in  improved  competitiveness  due  to  problems  in  a  foreign  environment,  like communication problems, political instability, differences in legal systems and implementation of  new  rules  and  regulations,  as  well  as  longer  delivery  times  in  most  low‐cost  supplier countries.  In addition, many suppliers in low labour cost countries have the risk of not meeting the required quality standards, the reason why multinationals spend a lot of time and money to bring  their  suppliers  to  the  required  level.    Hence  IKEA  should  have  done  a  more  thorough analysis  of  its  suppliers  and  chosen  them  from  amongst  those  that  met  the  ethical  and operational standards to become long term business partners.  By leaving the family business perspective  of  having  close  ties  with  suppliers  and  prioritizing  low  cost  over  ‘fit’  with  its standards,  IKEA  undermined  its  own  foundation  as  an  idealistic  family  business,  which  was founded  on  the  mission  of  serving  the  customers  as  both  a  product  differentiator  and  a  cost leader.  It fell into the trap of omitting the first for the sake of securing the latter. What lessons can the successors learn from this case?  First of all, the next generation should conduct  a  more  thorough  research  before  deciding  on  their  suppliers.  From  now  on,  IKEA should  evaluate  its  suppliers  based  on  several  criteria,  like  the  suppliers’  (second  tier) subsuppliers  to  their  ethical  and  operational  management  capability,  their  sensitivity  to environmental  regulation  compliance  issues,  whether  they  are  committed  to  total  quality management, and whether they understand the importance of strategic sourcing, for instance.   3.6.2 Collaborating with Rugmark  IKEA’s approach and solutions should not be limited to its collaboration with Rugmark.  In fact, we  believe  that  its  collaboration  with  Rugmark  might  not  provide  a  long  term  and  realistic solution  to  the  problem  of  child  labour  in  India  and  Pakistan.    Rugmark’s  GoodWeave  label assures that no child labor was used in the making of the rugs, and in order to earn this label, rug  exporters  and  importers  must  be  licensed  under  the  GoodWeave  certification  program initiated by Rugmark.  The new products with the RM label may help regain credibility hurt by the  recent  events  that  undermined  the  value  of  the  brand  to  a  large  extent.    However,  the carpet  production  is  spread  over  large  geographical  areas in  India,  with  about  180,000  looms and  550,000  weavers,  which  makes  it  impossible  for  IKEA  or  Rugmark  to  provide  a  100% guarantee that no child is involved in the production of a carpet.  Great organizations can turn adversity into advantage: IKEA should come up with a long‐term and sustainable solution to this problem, and focus on  more community involvement efforts.  Page 12 of 14 
  • 13. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  4 The Proposed Approach To The Family  Because the Stichting Ingka Foundation committee is responsible for IKEA’s strategic planning, they have to be immediately informed about the child labour practices of the suppliers in India. IKEA’s  vision  statement,  “to  create a  better  everyday  life  for  the  many  people”  should  be  re‐established by taking immediate action and working with third party organizations to guarantee that no child labor is used in the manufacturing of IKEA products.   IKEA  should  remember  the  very  values  it  was  founded  on  decades  ago  as  a  family  business which aimed to serve the community that was being exploited by the furniture cartel in Sweden at  the  time.    One  of  these  was  strong  relationships  and  communication  with  the  suppliers  in Europe in an effort to form a strategic alliance to serve the customers in the best way possible.  Having  said  that,  the  successors  and  IKEA’s  executive  team  should  be  able  to  implement  a stronger communication and information sharing strategy for supplier evaluation, and visit the production  sites,  so  all  parties  are  on  the  same  page  in  terms  of  the  execution  of  company vision,  values  and  strategies.    If  they  cannot  come  up  with  suppliers  that  are  ‘fit’  with  their corporate social responsibility strategies, the successors might also want to consider departing from the strategy of outsourcing and take ownership of manufacturing facilities.  This way the company can better control the conditions of its value chain.   We  know  that  IKEA  has  been  in  collaboration  with  UNICEF  to  build  schools  and  hospitals  for children  in  India  and  Pakistan,  in  an  effort  to  improve  the  children’s  education  and  living standards.  The successors who are taking over the burden of what went wrong in India, and the  responsibility  of  proving  their  worth  in  terms  of  corporate  social  responsibilty  efforts, should remember that strategic alliance with UNICEF in India and Pakistan alone is not enough though: IKEA should collaborate with other organizations in other parts of the world.  Not doing so  would  weaken  their  brand  image  in  the  eyes  of  socially  responsible  customers  who  might think that they do this to ‘regain its reputation’ that was damaged by the news regarding the child labour in India and Pakistan.    Page 13 of 14 
  • 14. BAHR 509 – Group Project Paper  Mehran Motamed, Nesli Ozhusrev, Gilberto Pena  REFERENCES:  [1] “Flat‐pack  accounting:  Forget  about  the  Gates  Foundation.  The  worlds  biggest  charity  owns  IKEA—and  is  devoted  to  interior  design”,  The  Economist,  published  on  11  May  2006.  http://www.economist.com/node/6919139?story_id=6919139.  Accessed  on  27  November 2010.  [2] Dan Gledhill, “Ikea boss sets heirs the Habitat test,” The Independent, Published on: 23  July  2000.  http://www.independent.co.uk/news/business/news/ikea‐boss‐sets‐heirs‐ the‐habitat‐test‐708146.html. Accessed on 25 November 2010.   [3] Christopher  A  Bartlett,  Vincent  Dessain  amd  Andres  Sjoman,  “IKEA’s  Global  Sourcing  Challenge: Indian Rugs and Child Labor (A)”, HBS 9‐906‐414, November 14, 2006.  [4]  “1974  Ikea  Chair,  One  Careful  Owner,  Not  for  Sale”,  Guardian  News  &  Media,  2008.  Published  on  19  December  2006.  http://www.buzzle.com/articles/120793.html.  Accessed on 25 November 2010.  [5] Michael  Green,  “My  Three  Sons,”  Swiss  News,  Published  on  1  April  2001.  http://www.highbeam.com/doc/1G1‐72997282.html.  Accessed on 26 November 2010.  [6] Lucy Ballinger, “He lives in a bungalow, flies easyJet and dries out three times a year...  the  man  who  founded  Ikea  and  is  worth  £15bn”,  Published  on  14  April  2008.  http://www.dailymail.co.uk/news/article‐559487/He‐lives‐bungalow‐flies‐easyJet‐dries‐ times‐year‐‐man‐founded‐Ikea‐worth‐pound‐15bn.html.  Accessed  on  29  November  2010.     Page 14 of 14