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Projektcontrolling nach Earned Value Methode (EVM - EVA)
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Projektcontrolling nach Earned Value Methode (EVM - EVA)

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Projektcontrolling nach Earned Value Method durchgeführt durch Fred Schröder

Projektcontrolling nach Earned Value Method durchgeführt durch Fred Schröder

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  • 1. SCHRÖDER CONSULTANTS - project excellence since 1970 - j ll i V05_02_Integrierte V05 02 Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Earned Value Method EVM www.sc4pm.com
  • 2. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Übersicht © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 2
  • 3. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Problemstellung Exkurs : Fertigstellungswert oder Earned Value Praktischer Einsatz Erfahrungen und Empfehlungen © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 3
  • 4. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Projektrahmen SW-Erstellungsprojekt mit dem JuMi Rheinland-Pfalz, Vertragsbasis BVB mit Konventionalstrafen. Problematisch Programmierung von ca. 200 Funktionen mit 250 Personentagen geplanter Aufwand in der Zeit von Anfang Juni 1996 bis vertraglichem Meilenstein 13 8 96 13.8.96. Resourcen gemäß Plan verfügbar, allerdings waren Aufwände nicht hinreichend sicher geschätzt (Zuschlagsschätzmethode). Problem: Sequentielles Abarbeiten der Funktionen nicht möglich, verschiedene Arbeitsgänge, unterschiedliche Komplexität, Abhängigkeiten untereinander. Ziel: Tagesgenauer, möglichst echter Fertigstellungsgrad © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 4
  • 5. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Earned Value zu deutsch “Fortschritts- oder Fertigstellungswertanalyse” Verfahren zur Projekt- und Kostenkontrolle Bekannt durch DoD-Vorgabe seit 1967 Kaum verbreitet bei IT-Projekten © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 5
  • 6. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Beispielprojekt: Die übliche Methode Geplant sind 100 Personenstunden oder 10.000 Euro Projektkosten. Die Hälfte der Projektdauer ist um, bis jetzt wurden 40 Stunden bzw. 4.000 Euro ausgegeben. g g Schlussfolgerung: Das Projekt liegt kostengünstig im Plan.... © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 6
  • 7. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Beispielprojekt – Kostenvergleich 10.000 Soll 5.000 4.000 (Ist) 50% Zeit (t) © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 7
  • 8. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Beispielprojekt – Fertigstellungswert zum Stichtag, Earned Value Ansatz: Geplant sind 100 Personenstunden oder 10.000 Euro Projektkosten. Die Hälfte der Projektdauer ist um bis jetzt wurden 40 Stunden bzw 4 000 Euro um, bzw. 4.000 ausgegeben. Es sind 25% der Arbeiten fertig gestellt. Das bedeutet: 5.000 Euro beträgt der geplante Wert der Fertigstellung PK Plankosten zum Stichtag PV:= Planned Value 4.000 Euro ist der Betrag der aktuellen Kosten AIK Aktuelle Ist-Kosten zum Stichtag AC: AC:= Actual Costs 2.500 Euro beträgt der “Fertigstellungswert” oder Earned Value AFW aktueller Fertigstellungswert zum Stichtag EV:= Earned Value © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 8
  • 9. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Beispielprojekt – Kosten zum Stichtag 10.000 Soll PK/PV 5.000 AIK/AC AFW/EV 4.000 (Ist) 2.500 (Earned Value, ( , Fertigstellungswert) 50% Zeit (t) © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 9
  • 10. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Beispielprojekt – Abweichungen KA Kostenabweichung / CV cost variance Wenn die Aufgabe (Task, Work Package, ..Einheit..) gemessen an ihrem Fortschritt 2.500 Euro hätte kosten dürfen (ihr Fertigstellungswert) aber bis jetzt 2 500 Fertigstellungswert), 4.000 Euro gekostet hat, dann liegen wir 1.500 Euro über Kosten. KA = AFW - AIK oder auch CV = EV – AC PA Planabweichung / SV Schedulevariance Es war geplant, daß die Aufgabe zum heutigen Zeitpunkt einen Fertigstellungswert von 5 000 E F ti t ll t 5.000 Euro hätt haben sollen. T t ä hli h h t sie erst hätte h b ll Tatsächlich hat i t einen Wert von 2.500 Euro . Wir liegen 2.500 Euro hinter Plan. PA = AFW - PK oder auch SV = EV - PV © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 10
  • 11. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Beispielprojekt – Abweichungen 10.000 Soll PA Planabweichung KA Kostenabweichung SV Schedulevariance CV Costvariance 5.000 4.000 ( AIK) 2.500 (EV) ( ) 50% Zeit (t) © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 11
  • 12. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) EF Effizienz / CPI Cost-Performance-Index Der Fertigstellungswert beträgt 2.500 Euro, gekostet hat die Aufgabe bis jetzt 4.000 Euro. Fertigstellungsrentabilität Jede Mark, die bis jetzt ausgegeben wurde, a) erbrachte Euro 0,625 an Fertigstellungswert oder umgekehrt, EF = AFW/AIK = 2500/4000 = 0 625 = 62 5% oder CPI = EV / AC 0,625 62,5% b) ein EURO Fertigstellungswert kostet 1,60 EURO “echtes” Geld 1 / EF Hochgerechnete Endkosten Wenn von den geplanten 10.000 Euro erst 2.500 Euro “erarbeitet” wurden und nun noch 7.500 Euro Fertigstellungswert geleistet werden müssen, kostet das hochgerechnet noch ca. 12.000 Euro, da jeder Fertigstellungseuro 1,60 kostet, bzw. errechnen sich die Endkosten E dk t zu: EGK = PGK/EF = 10.000/0,625 = 16.000 Euro (+ Euro 6.000 oder 60%!!!) EAC = BAC / CPI © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 12
  • 13. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Fertigstellungswert zum Stichtag / Earned Value Dies waren theoretische Aspekte Prinzip verstehen nochmals prüfen an eigene Bedürfnisse anpassen Es folgt Adaption für das genannte Projekt bestimmen der Fertigstellungs-% 80% Problem in der Programmierung © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 13
  • 14. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Fertigstellungsgrad Wie wird Fertigstellungsgrad bestimmt? Unterscheidung in Feststellung des Fertigstellungsgrades des Gesamtprojekts und einer einzelnen Aufgabe Aufgabe. Zunächst Gesamtprojekt: Stichtag Aufgabe Kosten Erstellen Konzept 200,- Grundlage prüfen 400,- Planung anfertigen Pl f ti 350,- 350 Aufgabe vergeben 50,- Durchführung t t D hfüh testen 800,- 800 © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 14
  • 15. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Fertigstellungsgrad zum Stichtag 50:50 Verfahren 0:100 Verfahren abgenommene F kti b Funktionen 20:80 Verfahren FGR= geplante Funktionen Einzelschätzung Mengen-, Zeit- g , Aufgabe Kosten proportionalität Erstellen Konzept 200,- Grundlage prüfen 400,- Planung anfertigen g g 350,- Aufgabe vergeben 50,- Durchführung testen 800, 800 - © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 15
  • 16. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Fertigstellung Schätzung einer Aufgabe Im IT-Bereich meist nur Einzelschätzung Expertenschätzung der Beteiligten “Bock-zum-Gärtner”-Problem Die letzten 20% keine Stichtagsbetrachtung, sondern kontinuierliche Betrachtung Ist-Werte und Performance-Index über eine Zeitraum vergleichen © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 16
  • 17. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Fertigstellung IT-Projekt mit einer Aufgabe von 230 Stunden geschätztem Soll-Aufwand. Wie verhält sich die Fertigstellung und die Performance über einen Zeitraum von 8 Tagen? (EV=Einsatzmittelverbrauch) Dat. Soll-Aw Fertig EV Ist-Aufw. Leistungs- index Tag-1 T 1 230 Std 10% 23 Std 10 Std 2,3 23 Tag-2 230 Std 40% 92 Std 80 Std 1,15 ag 3 Tag-3 230 S d 30 Std 40% 0% 9 Std 92 S d 85 S d Std 1,08 ,08 Tag-4 230 Std 60% 138 Std 130 Std 1,06 Tag-5 230 Std 80% 184 Std 180 Std 1,02 Tag-6 230 Std 80% 184 Std 200 Std 0,92 Tag-7 230 Std 90% 207 Std 230 Std 0,90 Tag-8 T 8 230 Std 95% 219 Std 270 Std 0,81 0 81 © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 17
  • 18. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Fertigstellung Leistungsindices als Instrument zur Messung geschätzter Fertigstellungs- grade. Kontinuierlicher Prozess Kurveninterpretation nötig Leistungsindex Kalibrierung nötig >1 => günstig Information und Kommunikation nötig =1 => planmäßig <1 => ungünstig © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 18
  • 19. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Leistung (Bsp.) 1,0 Zeit (t) Fällt Leistung konstant deutet dies auf eine anfängliche Überschätzung der konstant, Projektsituation hin. Es ist außerdem mit Mehraufwendungen zu rechnen und nicht mit 100% realistischer Fertigstellungsgrad. © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 19
  • 20. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Leistung (Bsp.) 1,0 Zeit (t) Die Leistung bewegt sich um die 1,0,mit deutlichen Aufwärtsbewegungen (Trendumkehr) vor allem zum Phasenende Günstiger vor allem insgesamt Phasenende. Günstiger, realistischer Fertigstellungsgrad. © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 20
  • 21. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Praktischer Einsatz Ist-Zeitenerfassung mit Zuordnung der PSP-Codes. tägliche Abfrage (via Liste) über geschätzte Fertigstellung (Veränderungen) Zusammenführung der Daten in ein Gesamtbild Darstellung Soll-Aufwand gegen Earned Value kumulierte Mitarbeiterleistung © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 21
  • 22. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Erfahrungen + Empfehlungen Kooperation mit Team unverzichtbar, hinreichende Mitarbeiter-Info über Verfahren notwendig. Akzeptanz durch tagesgenaue Zahlen Motivation durch Quoten Zahlen. Quoten. Anfängliche Skepsis ist gewichen. Messgegenstand muß hinreichend umfangreich sein. self-fullfilling ? In diesem Beispiel nicht scharf genug beendet. Kalibrierung unverzichtbar (und bringt dann auch erst den eigentlichen Nutzen) © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 22
  • 23. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 23
  • 24. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 24
  • 25. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 25
  • 26. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Aufwand FWA Fertigstellungswertanalyse  In Kosten Geschätzter  (Earned Value Analysis) Fertigstellungs‐ wert SGK Geschätzte  Restkosten SRK Aktuelle Istkosten AIK Plankosten PK Kostenabweichung Planabweichung KA=AFW‐AIK PA=AFW‐PK Aktueller Fertigstellungswert  AFW © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 26
  • 27. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) EVM Kennzahlen Feststellungen zum Stichtag pro Vorgang Values, variables, calculations for controlling and at a certain due date Dauer D Gesamtdauer eines Vorgangs (P j kt ) G td i V (Projektes) SAC Duration (Schedule at Completion) PGK Plan Gesamtkosten PGK BC Budget at Completion (alt BAC) PK Plankosten zum Stichtag PK = (Dauer/Gesamt-dauer) * PGK PV Planned Value (at a certain due date) (BCWS) PV = (d/D) * BAC AIK aktuelle IST-Kosten zum Stichtag AC Actual Costs (ACWP) FGR Fertigstellungsgrad (IST) zum Stichtag ist eine in % PC Schätzung, z. B. das Verhältnis von abgenommene Funktionen/geplante Funktionen work complete in % (WC) AFW aktueller Fertigstellungswert zum Stichtag AFW = PGK* FGR(IST) EV EARNED VALUE (BCWP) EV= BAC * PC KA Kostenabweichung KA = AIK-AFW CV Cost Variance CV = AC-EV PA Planabweichung PA=PK-AFW SV Schedule variance SV=PV-EV EF Effizienz in %, Fertigstellungsrentabilität EF = AFW/AIK CPI Cost-performance-index CPI = EV/AC ZK Zeitplan -Kennzahl ZK = AFW/PK SPI Schedule Performance-Index (Plan-Einhaltung) SPI = EV/PV KK Kostenplan Kennzahl KK = AIK/PK API Actual Performance Index API = AC/PV EGK EGK geschätzte Gesamtkosten EGK = PGK/EF o. EGK=PGK+KA EAC Estimate at Completion (EC) EAC = BAC/CPI or EAC=BAC+CV SRK geschätzte Restkosten SRK = EGK-AIK ETC Estimate to Complete (= Cost to Complete) ( ETC = EAC-AC EAC AC GKA Gesamtkostenabweichung (zum P.-ende) GKA = PGK-EGK VAC Variance at completion VAC = BAC-EAC © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 27
  • 28. EVM Earned Value Method FWA Fertigstellungswertanalyse Project Controlling mit Erfolg www.sc4pm.com
  • 29. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Projekt Controlling mit EVM Earned Value Method (ANSI/EIA-748) Wir unterstützen und führen das Team im Projektlebenszyklus durch eine ständige Verbesserung der Planung. EVM braucht nur zwei Daten pro Woche und Vorgang: 1. aktuelle Arbeit/Woche 2. Restarbeit bis zur Fertigstellung 3. Optional: Mehrkosten/Woche-Vorgang Wir bieten Ihnen zwei Werkzeuge: a) EVM-Report: ein Projektreport aus einer MS Project Datei – die einfache , schnelle Statusanalyse b) EVM-Track_Report: die vollständige, wöchentliche IST Datenerfassung des Teams mit Auswertungen pro Vorgang und Statusberichten vom S S Start bis zum Ende Option: spezifische Statistik und Grafik auf Anforderung EVM Report EVM Track_Report p © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com 29
  • 30. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) MS Project Daten aus der Ansicht GANTT ohne Sammelvorgänge, d. h. ohne Überschriften in genau der gleichen Spaltenanordnung wie hier zu sehen ist werden in die Excel Vorlage „EVM Report“ hineinkopiert ist, EVM Report hineinkopiert. Voraussetzungen: es wurde mit Einsatzmittel und Kosten geplant und es wurden für die zum Stichtag aktive Vorgänge die aktuelle Arbeit und die Restarbeit angegeben. Es ist darauf zu achten, dass nach (unter) dem letzten Vorgang keine alten Daten in dieser Tabelle enthalten sind. © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com 30
  • 31. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) 1. EVM Report 1 EVM-Report 1.2 Datenanalyse pro Vorgang und insgesamt EVM Earned Value Method (ANSI/EIA-748) Für jeden Vorgang (hier ausgeblendet) werden die Abweichungen IST/PLAN errechnet und addiert. j g g( g ) g Genau so werden die Prognosen detailliert ermittelt. Das ist die Grundlage für den Report. © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com 31
  • 32. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) 1. EVM Report 1 EVM-Report 1.3 Statusreport Der Projekt Status Report wird automatisch errechnet, Grundlage sind die Daten aus der MS Project Datei. Die Kommentare müssen vom Projektleiter nach den Ergebnissen persönlich ergänzt werden. Vorteile: 1.) Der Report ist der auf die Kennzahlen verdichtete Projektstatus und ist so kommunizierbar. 2.) Zusätzlich zu den drei Standardprognosen (MSProject hat nur P2) ermitteln wir aus der gewichteten Effizienz pro Vorgang die „wahrscheinlichste“ Prognose 4, die mit dem Fertigstellungsgrad und der Arbeitsbilanz die Kernaussage zum Status darstellt. 32
  • 33. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) 2. EVM Track_Report 2 EVM-Track Report 2.2 IST-Datenerfassung wöchentlich Für jedes Team-Mitglied wird eine IST Daten Erfassungsblatt eingerichtet. Dort sind nur die Vorgänge sichtbar, für die Angaben zu machen sind und zwar in der grünen Zeile unter der Vorgangsbezeichnung, wo der Name steht. Die Plandaten und die addierten IST Daten sind sichtbar. Rechts davon in den gelben Feldern sind die IST Daten einzutragen. 3. Spalte/Woche: aktuelle Arbeit in der Woche 4. Spalte/Woche: Restarbeit bis zur Fertigstellung Mit der Angabe der Restarbeit, unter Umständen abweichend vom Planwert, hat jeder die Möglichkeit den Plan der aktuellen Wirklichkeit anzupassen (kalibrieren) Durch die Summe aus aktueller Arbeit + Restarbeit wird der Planwert überschrieben (kalibrieren). NUR wenn ein Vorgang tatsächlich abgeschlossen ist, wird in der 1. Spalte quot;100%quot; (quot;Physical complete„) ind in der 4. Spalte 0,001 (quot;work to completion„) eingetragen, was unbedingt erforderlich ist. Jederzeit kann eine bereits beendeter Vorgang wieder aufgemacht werden, indem ein aktueller Wochenwert und ein Restwert aingetragen wird. Vorteil: alle erfassten IST Daten bleiben im Excel EVM-Track_Report erhalten © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com 33
  • 34. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) MS Project Daten aus der Ansicht „Vorgang Einsatz“ ohne Sammelvorgänge, d. h. ohne Überschriften in genau der gleichen Spaltenanordnung wie hier zu sehen ist, werden in die Excel Vorlage „EVM Track_Report“ hineinkopiert. Voraussetzungen: es wurde mit Einsatzmittel und Kosten geplant und es wurden für die zum Stichtag aktive Vorgänge die aktuelle Arbeit und die Restarbeit angegeben. Es ist darauf zu achten, dass nach (unter) dem letzten Vorgang keine alten Daten in dieser Tabelle enthalten sind. © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com 34
  • 35. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) 2. EVM-Track Report EVM Track_Report 2.3 Datenanalyse pro Vorgang und insgesamt Siehe wie vorher 1.2 Datenanalyse... 2.4 Statusreport Siehe wie vorher 1.3 Statusreport © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com 35
  • 36. V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Mit den IST Daten aus der Erfassung werden die Plandaten im MS Project aktualisiert. Die Hauptarbeit des Projektleiters besteht dann darin, die dadurch entstandenen Terminverschiebungen zu korrigieren. Daraus ergeben sich zusätzliche ÄÄnderungen der Plandaten – Arbeit, Dauer, Ressourcen für einige Vorgänge, die wieder in das EVM Track_Report zur Wahrung der Konsistenz zurückgeführt werden. Eine zusätzliche Steuerungsmöglichkeit bieten die hiermit ständig aktuellen Daten in der MS Project Ansicht quot;Ressource Einsatz“. Mit diesen Arbeitsplanwerten können Über- und Unterlastung mit jedem Team Mitglied Ressource Einsatz . Über diskutiert werden. © Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com 36