Kommunikation in der Veränderung

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Projekte sind verbunden mit Veränderungen, beruflichen und persönlichen. Darauf reagieren die meisten von uns instiktiv zunächst mit Wachsamkeit und Angst vor Kontrollverlust. Erst langsam kann sich dieses wandeln hin zu Interesse, Verstehen und Intergation in den eigenen Alltag.

Der Vortrag beschäftigt sich damit, welche Phasen wir als Betroffene von Veränderungsprojekten durchleben und welche Werzeuge der Kommunikation dem Projektteam zur Verfügung stehen, um Veränderungen professionell zu begleiten und damit erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.

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Kommunikation in der Veränderung

  1. 1. Kommunikation in der Veränderung Clemens Drilling, GPMS September 2010 1
  2. 2. Profis beginnen VOR Phase 1 mit der Kommunikation Was vor einem Veränderungsprojekt i.d.R. geschieht 1. Für Veränderungsnotwendigkeit sensibilisieren – Es gilt, die Darstellung von Risiken und Notwendigkeiten schrittweise zu intensivieren und gleichzeitig mit ersten Hinweisen auf Chancen und möglichen Strategien zu verbinden – Informationsgewinnung im Unternehmen und outside-in • Am Anfang von Veränderungsprojekten wird der Informationsfluss von den relevanten internen und externen Meinungsmärkten zum Topmanagement intensiviert und systematisiert. – Darstellung des Risikos der Nichtveränderung • Um das Schmieden der Veränderungskoalition wie auch die Moblisierung der Mitarbeiter vorzubereiten, werden verstärkt die Risiken der Nichtveränderung dargestellt. In den Medien werden „ehrliche“ Beiträge zu Leistungen und Services veröffentlicht. • Agenda Setting – Agenda Cutting unterstützt die Sensibilisierung 2. Die Führungskoalition aufbauen – Sie berät und coacht die Initiatoren des Wandels bei den sensiblen Kommunikationsprozessen – Identifizierung von Schlüsselpersonen und Commitment-Matrix (Stakeholder-Analyse) 2
  3. 3. Profis beginnen VOR Phase 1 mit der Kommunikation Was vor einem Veränderungsprojekt i.d.R. geschieht 3. Vision und Strategie entwickeln. Die Aufgaben der Kommunikation sind: – Einbeziehung interner und externer Stakeholer – Mitarbeit bei der Entwicklung von Vision und Veränderungsstrategie – Aufbau der Projektkommunikation – Erste Informationen über das anstehende Projekt • Die Veränderungsstory erzählen Claim Claim ganz wenigen Worten „Fit for Service“ „goSTAR“, „The italian Job“ inkl LOGO! Der „Aufzug-Abstand“: Vision, Mission und Elevator Pitch strategische Hebel in 30-60 sec. Vision, Mission, Strategie und Projekte Story auf 3-5 Seiten 3
  4. 4. Veränderung (-sprojekte) aus Sicht der Betroffenen 1 5 3 START 4 6 ENDE 2 4
  5. 5. Phase 1: Was ist das Schlimmste, das passieren könnte? Gefühl Angst Gedanken Wachsam Verhalten Gelähmt „Nicht die Stärksten oder Intelligentesten einer Rasse überleben, sondern diejenigen, die am besten auf Veränderungen reagieren. (Charles Darwin) 5
  6. 6. 1. Phase: • Wir verlieren etwas, selbst wenn es nur die Art uns Weise ist, wie die Dinge waren. Dies wird für eine gewisse Zeit einen Kontrollverlust beinhalten, oder zumindest die Angst davor. • Wir machen uns Sorgen, was nun kommen könnte. Wir überlegen, welche Auswirkungen dies wohl haben könnte auf unsere Arbeit … und unser ganzes Leben. • Egal wir kultiviert wir auch sind: Ein Teil von uns schaltet in den Überlebensmodus. (Mittelhirn) • SIE SOLLTEN JETZT GEDULD MIT SICH HABEN!! Und nicht zuviel von sich verlangen. Sie befinden sich auf einer Wegscheide! Atmen Sie tief durch. Sehen Sie sich um. Sie werden die Veränderung überstehen, das ist so sicher wie das Amen in der Kirche. Menschen können das. 6
  7. 7. Wie Projektmanager mit Phase 1 umgehen können • projektMANAGER müssen wissen, dass ihre Mitarbeiter sich während der Einführung einer Veränderung in einem sehr emotionalen Zustand befinden. • Für projektMANAGER ist ein entscheidender Moment gekommen, vielleicht der wichtigste überhaupt. Wie man bei der Ankündigungen einer Veränderung vorgeht, prägt nämlich die Einstellung der Beschäftigten. • Wenn das Management die Veränderung als großartig und „gut für alle“ anpreist und die aufkommenden Befürchtungen und Fragen ignoriert oder schlicht beiseitefegt, wird das die Beschäftigten schnell in eine negative Stimmung bringen. • Es ist besser, im Hinblick auf die Veränderungen offen und realistisch zu sein, die guten wie die schlechten Auswirkungen anzuerkennen, sich die Einwände anzuhören und auf die Befürchtungen einzugehen, die es mit Sicherheit geben wird. 7
  8. 8. Handlungsleitende Botschaften der Veränderungskommunikation (I) • Umhandlungsleitend zu sein, muss Veränderungskommmunikation in die Erwartungen der Stakeholder einzahlen und handlungsleitende Antworten auf ihre Fragen geben [J.Pfannenberg] • Aktive Kommunikation statt Schweigen – Wenn das (Projekt-) Management auf Tauchstation geht, überlässt es den Meinungsmarkt einer unkontrollierten Eigendynamik, zudem wirkt Schweigen wenig souverän und führt zu Reputationsverlust. • Konkrete Ankündigungen statt allgemeiner Statements – In negativen Kontexten lassen gut gemeinte Versicherungen das Schlimmste befürchten, heizen Spekulationen und Gerüchte erst recht an. • „Bad news first“ statt Salamitaktik – Die schrittwiese Kommunikation von schlechten Nachrichten soll das Skandalierungs- potential vermindern. Doch führt die Salamitaktik zu unkontrollierter Gerüchtebildung. Das Nachladen negativer Nachrichten blockiert die Ansätze zu konstruktiver Veränderung. Die möglichst frühzeitige, vollständige Kommunikation der negativen Nachrichten macht den Weg frei für zukunftsorientiertes Handeln. 8
  9. 9. Handlungsleitende Botschaften der Veränderungskommunikation (II) • Betonung der Kontinuität statt „Rhetorik des Bruchs“ – Die Rhetorik des Bruchs soll Dringlichkeit und die Handlungsfähigkeit zum Ausdruck bringen, bringt aber meist vor allem Desorientierung und Verängstigung. – „veränderungskommunikation muss klarmachen, was sich ändert oder ändern muss, aber auch verdeutlichen, was bleibt, weil es gut ist. [Voß/Röttger 2008] • Feedback-Schleifen statt Verkündigung. – Gerade bei schweren Entscheidungen muss die Unternehmensleitung Präsenz zeigen und die Reaktionen auf sich selbst kanalisieren. Wenn das Management in Krisensituationen Feedbackmöglichkeiten beschneidet, wird dies als Zeichen von angst interpretiert. • Ehrlichkeit statt Beschönigungen und Bedauern – Beim Verkünden schlechter Nachrichten zersetzen beschönigungen die Glaubwürdigkeit, sie rufen Abwehrreaktionen hervor. Persönliches Bedauern demonstriert zwar emotionale Beteiligung, aber es engt gleichzeitig die Handlungsspielräume des Managements ein. 9
  10. 10. Handlungsleitende Botschaften der Veränderungskommunikation (III) • Öffentliches Controlling des Veränderungsprojekts statt Durchhalteparolen – Allgemeine Apelle an das Engagement erzeugen eher Unsicherheit: Es bleibt diffus, welche Ziele erreicht werden sollen. Die klare Kommunikation der Zielsetzungen und Meilensteine zu Beginn des Projekts sowie ein transparentes Projekt-Controlling mit regelmäßiger breiter Veröffentlichung der zentralen Projektstände orientieren die Beteiligten immer wieder auf die Veränderungsziele und damit auf die Performance. Sometimes just telling people where to go isn‘t enough ... 10
  11. 11. CEO- Ankündigung 11
  12. 12. TOP 10 Elemente einer guten Ankündigung für Veränderungen 1. Erklären, welche geschäftlichen Probleme die Veränderung nötig gemacht haben 2. Erläutern, wie die Veränderung diese Probleme behebt 3. Die Vor- und Nachteile der Veränderung einräumen 4. Fragen im Hinblick auf das Warum, Was, Wann und das Wie beantworten 5. Frühere Schwierigkeiten und Enttäuschungen eingestehen 6. So viele Informationen über das Gesamtbild geben wie möglich 7. Sich mit kurz-, mittel-, und langfristigen Auswirkungen befassen 8. Statt strenger Fristen Meilensteine setzen, soweit das möglich ist 9. Auf übertriebene Begeisterung und eine zu positive Darstellung der Vorteile verzichten 10. Interesse an Fragen den Fragen, Sorgen, Befürchtungen und Kommentaren der Beschäftigten zeigen 12
  13. 13. Wer mehr wissen will, muss gut beobachten Mögliche Verhaltensweisen in der 1. Phase • Rückzug – er oder sie vermeidet es, über die eigenen Gedanken und Gefühle zu sprechen. • Konzentration auf das Gewohnte – die Person weicht der Veränderung aus • Sie grübelt über frühere Ereignisse nach • Sie empfindet einen starken oder völligen Kontrollverlust • Der Betreffende konzentiert sich auf sich selbst und kaum oder gar nicht auf die Organisation • Er zeigt ein ohnmächtiges Verhalten angesichts der Veränderung • Die Veränderung wird bekämpft, eine Art Erstarrung setzt ein und gewisse Verteidigungsmechanismen werden eingeschaltet. 13
  14. 14. Handlungshinweise für die eigene 1. Phase Was man auf keinen Fall tun sollte • Versuchen, die Veränderung „in Ordnung“ zu bringen. – In der 1. Phase gibt es im Grunde gar nichts in Ordnung zu bringen. Man braucht einfach ein bisschen Zeit und Ruhe, um sich darüber klar zu werden, was passiert – mit sich selbst und mit anderen. • Betonen, dass die alte Art und Weise besser war – Überlegen sie bitte , wie es war, als die „alte Art und Weise“ damals die neue war. Wahrscheinlich haben Sie sie gehasst! Im Laufe der Zeit, wenn Sie sich an die Veränderung gewöhnen, wird sie allmählich normal wirken und ihre emotionale Wucht verlieren. • Die Veränderung hochjubeln – Solange die Menschen noch die Tatsache verarbeiten müssen, dass „die Dinge nicht mehr so sind wie sie waren“, und einen Kontrollverlust erleben, können sie nicht allzu viel Begeisterung für die „enormen Vorteile“ der Veränderung ertragen. – Alles hat eine gute und eine negative Seite – die Beschäftigten werden misstrauisch werden, wenn Sie die negative einfach ausklammern. 14
  15. 15. Handlungshinweise für die eigene 1. Phase Was wichtig ist • Richtig mit der Angst umgehen – Lassen Sie die Angst für sich arbeiten, nicht gegen sich. Sie kann Ihre Aufmerksamkeit wecken, Ihre Sinne schärfen und Ihr Bewusstsein für die derzeitigen Erfordernisse steigern. – Die Ängste, die Probleme bereiten, sind meist die unbegründeten. Diese sollten Sie ermitteln und in ihren geistigen Papierkorb werfen. • Anderen Empathie entgegenbringen – Eine Veränderung hat für jeden einzigartige Auswirkungen. Was in Ihren Augen eher unbedeutend ist, kann für andere ein großes Problem sein. Seien Sie wachsam, behutsam und mitfühlend. • Zuhören – Wo Sie auch in der Organisation stehen, es zahlt sich immer aus, anderen zuzuhören! 15
  16. 16. Phase 2: Fakten, keine Fiktion Gefühl Ablehnung Gedanken Skeptisch Verhalten Widerstrebend „Eben weil die Dinge so sind wie sie sind, werden sie nicht so bleiben, wie sie sind. (Berthold Brecht) 16
  17. 17. 2. Phase: Vom Zweifel zur Realität Die Angst der 1. Phase wird verdrängt von Widerstand, Zweifeln, Ablehnung und sogar Wut. Wir haben das Gefühl, dass man uns in die falsche Richtung drängt. Willkommen in Phase 2: Zweifel Es gibt scharfe Worte. Verschwörungstheorien, Proteste, Streitereien, Vorhersagen, ….Vorwürfe kommen ans Licht und die Wut greift um sich. Wenn es im Unternehmen keine klaren Kanäle nach oben und nach unten gibt, können die aufkommenden Emotionen zu einer Welle werden. Das Motto muss lauten: BESORGE DIR MEHR DATEN! Das ist in der 2. Phase ein Schlüsselziel. Statt der Veränderung ohnmächtig gegenüberzustehen, beschließen wir nun, mit ihr fertig zu werden. 17
  18. 18. Veränderung erzeugt Unsicherheit … 18 • Welche Bedeutung haben die Veränderungen für meine berufliche Zukunft? • Fördern sie den Erfolg des Unternehmens oder gefährden sie ihn? • Vermindern oder vergrößern sich die Karrierechancen? • Inwieweit verändern sich Strukturen und Arbeits- prozesse und damit die Qualität der eigenen Arbeit? • Sind Arbeitsplätze oder gar der Standort gefährdet? • Lohnt es sich noch, sich für die Unternehmensziele einzusetzen? Oder ist es besser, sich anders zu orientieren, solange noch Zeit dazu ist? 18
  19. 19. Kommunikation GEGEN die Unsicherheit • Die Führungskräfte müssen erkennen, dass die Klärung der Funktionen und der Verantwortlichkeiten der Beschäftigten das Merkmal der Übergangslandschaft ist, das oft übersehen wird. • Wenn Veränderungen anstehen, fragen die Beschäftigten sich sofort, wir ihre Rollen und Aufgaben sich entwickeln werden. • Wenn Sie für eine klare, regelmäßige Kommunikation in dieser Front sorgen, können Sie die Zweifel und den Widerstand auf ein Minimum reduzieren. • ALSO: Transparente Planungen! – Scope Statement, Business Case, Change Case, Change Story – Planungselemente des Projektmanagements 19
  20. 20. Wie Projektmanager mit Phase 2 umgehen können • Sie müssen verstehen, dass inoffizielle Einladungen, wie „Meine Tür steht Ihnen immer offen, wenn Sie Fragen haben“ vielleicht nicht angenommen wird. – In der 2.Phase bemühen sich viele Beschäftigte nicht um „offizielle“ Antworten. Einer der Gründe dafür ist schlicht der, das sie nicht wissen, was sie nicht wissen. • Fragen Sie immer wieder: „Welche Informationen brauchen Sie genau“ – Gehen Sie mit Informationen pro-aktiv um. • Seien Sie sichtbar – versichern Sie Ihren Leuten, dass Sie ihnen so viele wichtige Informationen geben werden, wie Sie können. • Rechnen Sie mit Skepsis bei den Beschäftigten – Das ist normal und kann ein Weg sein, um mehr Informationen zu bitten. • Etablieren Sie formelle und informelle Kommunikationssysteme und Verfahrensweisen für das Follow-Up. – So können Sie Vertrauen aufbauen. Die Beschäftigten werden genau darauf achten, wie Sie mit ihren Fragen und Befürchtungen umgehen. 20
  21. 21. Touchpoints der Mitarbeiter-Kommunikation[1] Mittel der Information/Kommunikation Personalanzeige Allgemeine Presse Anzeige Plakat Imagefilm Flyer Fahnen LKW-Design Fachpresse Geschäftsausstattung Geschäfts- Intranet Dienstwagen- Desktop- Essensplan bericht MA-Magazin Hintergrund Lackierung MA-Newsletter /Screensaver Tablettunterlage Schreibmaterial E.Mail Imagebroschüre/ Handbuch Internet Arbeitsvertrag Blackberry-News (Signatur) Brandbook medial Kontakt zur Team-Briefing persönlich Betriebs- Unternehmensleitung versammlung Schwarzes Brett Endprodukte- Kaffee-Ecke Bewerbungsgespräch Ausstellung Jahresgespräche Arbeitsumfeld Legende: Sonstiges Fett: Collab.-Plattform Feedback Dritter Unter:Inhalte auf Plattform Kunden Feedback Externe Quellen [1] Jörg Pfannenberg: Veränderungskommunikation, FAZ-Buch 21
  22. 22. Medienportfolio-Analyse der Internen Kommunikation[2] Informationsvermittlung und Partizipation Informations- vermittlung hoch CEO-Letter Intranet (News inkl. Ambiguität Audio/Video) Aushänge Führungskräfte- Newsletter Projekt- Newsletter Mitarbeiter- Projekt-Wiki mittel zeitschrift Projekt-Blog Führungskräfte- Belegschafts- Workshop versammlung Mitarbeiter- Workshop Umfragen Social-Networking- Wirkungs- Plattform losigkeit Meckerkasten Emotionale Events niedrig Partizipation niedrig mittel hoch 22
  23. 23. Wer mehr wissen will, muss gut beobachten • Mögliche Verhaltensweisen in der 2. Phase: – Verhält sich defensiv - verteidigt vor allem den eigenen Standpunkt – Treibt eine Dynamik vom Typ „ich gegen die anderen“ voran. – Zeigt passive oder aggressive Wut auf die Entscheidungsträger – Gibt anderen die Schuld an dem, was passiert – Stellt viele Fragen – manchmal immer wieder dieselben – Behauptet, ein lösbares, widerholt erklärtes Konzept nicht verstanden zu haben – Arbeitet langsam, schleppend, schlecht oder unter Nichteinhaltung des Zeitplans – Drückt durch sein Minenspiel und seine Körpersprache Misstrauen aus. • Typische Äußerungen können sein: – „Sie verheimlichen uns irgendetwas.“ – „Ich finde nicht, dass Sie uns gerecht behandeln.“ – „Was sollen wir denn Ihrer Ansicht nach tun?“ – „Ich glaube nicht, dass Sie verstehen, wie die Dinge wirklich funktionieren.“ – „Das hat nicht die Vorteile, von denen Sie sprechen.“ – „Damit werden Sie wahrscheinlich genauso umgehen, wie mit allem anderen.“ – „Ich habe kein Vertrauen zu den Leuten, die diese Entscheidungen fällen.“ 23
  24. 24. Handlungshinweise für die eigene 2. Phase Was man auf keinen Fall tun sollte • In die Defensive gehen, wenn die Menschen um Sie herum aufgeregt, ungenau oder misstrauisch sind. – Solange das Bild der Veränderung noch unscharf ist, werden manche Ihrer Mitarbeiter sich defensiv verhalten. Schließen sie sich dem nicht an. Gewöhnlich brauchen die Leute einfach mehr Informationen – es besteht kein Grund dafür, ihr Verhalten persönlich zu nehmen. • Sich darüber streiten, was mitgeteilt wurde oder nicht – Kommunizieren und informieren Sie regelmäßig – auch die gleichen Inhalte. Achten sie darauf, dass die Informationen in mehreren Formaten und Stilen präsentiert werden: schriftlich, mündlich, visuell, formell und informell, …. • Konflikte ignorieren – Schwelende Konflikte sind ein Nährboden für falsche Informationen und Misstrauen und führen dazu, dass die Menschen die 2.Phase nicht hinter sich lassen können. Man kann Konflikte meist durch Fakten, die Wahrheit und Transparenz lösen. 24
  25. 25. Handlungshinweise für die eigene 2. Phase Was wichtig ist • Um Hilfe bitten – Welche Personen können Ihnen Informationen geben? An welchen Orten gibt es weitere Fakten? Nutzen Sie alle Möglichkeiten! • Humor – Humor hilft dabei, die Wut und die Lautstärke der 2. Phase abzuschwächen. • Gespräch – Wenn man den Dialog im Unternehmen fördert, kann man dem Seifenblasenfaktor, dem babylonischen Stimmengewirr unzähliger Monologe, entgegenwirken. 25
  26. 26. Phase 3: Die Situation in den Griff bekommen Gefühl Besorgnis Gedanken Verwirrt Verhalten Unproduktiv „Für alle Menschen, die mit der Wirklichkeit zu tun haben, ist sie die Hauptursache für Stress. (Jane Wagner) 26
  27. 27. 3. Phase: Durchbrechen, nicht zusammenbrechen. • Wir haben die Wut und den Widerstand hinter uns gelassen – reicht denn das nicht? Leider nicht! Vorhang auf zur 3.Phase: das Unbehagen. • Der entscheidende Punkt ist: Nachdem wir unseren Frieden mit der Veränderung gemacht und sie in gewissem Maße als unsere Aufgabe angenommen haben, müssen wir jetzt mit ihr fertig werden. • Die Puzzle-Metapher – In der 1. Phase sehen Sie eine Vielzahl bunter Teile vor sich auf dem Tisch und haben nicht einmal das Gesamtbild, an dem Sie sich orientieren könnten – In der 2. Phase machen Sie sich auf die Suche nach dem Bild und finden es auch. – In der 3. Phase kehren Sie mit dem Bild in der Hand an den Tisch zurück. Leider ist der Puzzleberg in seinem Durcheinander einschüchternd und das Bild wirkt sehr komplex. Es enthält viele winzige Gestalten und feine Farbschattierungen. Aber: Sie haben jetzt immerhin ein Bild. • FOKUSSIERE DICH! 27
  28. 28. Schrittweise das Richtige tun • Die große Herausforderung für Führungskräfte besteht in Phase 3 nicht so sehr darin zu kommunizieren, zu klären und die Beschäftigten zu mehr Einsatz für die Veränderung zu bewegen. • Sie müssen stattdessen die Mitarbeiter unterstützen, dass diese sich von den neuen Aufgaben, Verfahrensweisen, Rollen und Produkten nicht erschlagen fühlen. • Sie müssen all das Neue in kleinen Schritten einführen, in Stücken, die zu bewältigen sind. • Rechnen Sie in dieser Phase mit einer gewissen Verlangsamung. 28
  29. 29. Wie Projektmanager mit Phase 3 umgehen können • Erlauben Sie den Mitarbeitern nicht zu viele Überstunden – Mehrarbeit führt in dieser Phase gewöhnlich weder zu höherer Qualität noch zu besseren Ergebnissen. Sie kann den Fortschritt sogar verlangsamen. • Gehen Sie nicht davon aus, dass die Produktivität auf dem bisherigen Niveau bleibt – Das wird sie nicht! Sie können die Produktivität positiv beeinflussen, indem Sie klare Prioritäten setzen und dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter auf spezielle Aufgaben konzentrieren. • Verteilen Sie keine weiteren großen Projekte – Die ganze Aufmerksamkeit muss fokussiert werden. • Lassen Sie ihre Leute nicht allein – In dieser Zeit brauchen ihre Mitarbeiter ihre volle Unterstützung. Seien sie stets erreichbar und ermutigen Sie, wo immer Sie können. – Die Mitarbeiter sollen sich auf kurzfristige Aufgaben konzentrieren können – Sie sollen erkennen, dass es in diesr Phase ganz normal ist, manchmal falsche Prioritäten zu setzen und im Detail ungenau zu werden. – Sie sollten im Hinblick auf die im Augenblick zu erwartenden Leistungen realistisch sein. 29
  30. 30. Wer mehr wissen will, muss gut beobachten • Mögliche Verhaltensweisen in der 3. Phase: – Die Leute sind frustriert und fühlen sich manchmal sogar überfordert – Sie machen sich Sorgen wegen der Zukunft – Sie lassen sich leicht ablenken – Mittel- und langfristige Aufgaben bereiten Ihnen Schwierigkeiten – Sie betrachten alles pessimistisch – Sie sind schwerfällig – Ihre Arbeitseinstellung schwankt ständig – Ihre Arbeit ist von schlechterer Qualität – Sie können keine Prioritäten setzen • Typische Äußerungen können sein: – „Ich weiß nicht, was ich zuerst machen soll.“ – „Das ist mir einfach egal.“ – „Ich glaube, dass meine ganze harte Arbeit umsonst ist.“ – „Das kann ich einfach nicht zu Ende bringen.“ – „Ich mache mir wirklich Sorgen um meine Zukunft hier.“ 30
  31. 31. Handlungshinweise für die eigene 3. Phase • Was man auf keinen Fall tun sollte – Zu viel von sich zu verlangen Sie sollten sich auf kleine Stücke Arbeit konzentrieren und sich kurzfristige Termine setzen. – Sich aufreiben Machen Sie sich die Grenze zwischen bewundernswerter Hartnäckigkeit und abnehmenden Erträgen bewusst und überschreiten Sie diese nicht. – Das Handtuch werfen Sie müssen mit Frust un einer gewissen Verwirrung rechnen. Doch die Lage wird sich verbessern. Deshalb sollten sie den Wert des Projekts nicht auf der Basis Ihrer derzeitigen Gefühle beurteilen. • Was wichtig ist – Realistische Einschätzung der Aufgaben Berücksichtigen sie bei Ihrer Planung, dass die Dinge länger dauern werden als üblich. Halten sie sich mit Versprechen zurück, liefern Sie lieber mehr als versprochen – Ablenkung Um ihre Energie und Konzentration zurückzugewinnen, sollten sie sich eine gesunde Ablenkung gönnen 31
  32. 32. Phase 4: Eine Entscheidung fällen und den besten Schritt machen Gefühl Erwartung Gedanken Erfindungsreich Verhalten Energie-Geladen „Die besten Entdeckungsreisen macht man nicht in fremden Ländern, sondern indem man die Welt mit neuen Augen betrachtet. (Marcel Proust) 32
  33. 33. Phase 4: Von der Entdeckung zur Perspektive • Das Unternehmen ist jetzt für wirkliche Interaktivität bereit, für einen Austausch von Ideen und Methoden – ohne Ängste oder das Bedürfnis zu verteidigen. In dieser Phase entsteht viel Synergie. Man zieht am gleichen Strang. • Manager und Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter eher unterstützen und ihnen helfen, statt ihnen Anweisungen zu geben. In dieser Phase sind die Beschäftigten nämlich weitgehend autonom. • „Ich bin eine Ressource!“ Jetzt verfügen die Menschen wieder über die Instrumente und Ressourcen, die sie brauchen, um sich weiterbewegen zu können. • Der Wunsch, das Bisherige zu bewahren, wird jetzt durch eine viel positivere Einstellung verdrängt: „DAS SCHAFFE ICH! LASST ES UNS VERSUCHEN!“ 33
  34. 34. Wie Projektmanager mit Phase 4 umgehen können • Vermeiden Sie Buffet-Mentalität – Halten Sie die Dinge so einfach wie möglich. Das Angebot von zu vielen Optionen kann zu unproduktivem Nachgrübeln führen. • Bitte kein Mikromanagement – In dieser Phase brauchen Ihre Leute mehr Autonomie – sie haben ja jetzt die Fertigkeiten, die Perspektive und den Antrieb. – Nehmen Sie sich zurück und lassen Sie zu, dass die Beschäftigten sich auf ihre eigenen Ideen und Stärken stützen. • ! Beurteilen Sie keine Ideen, wenn sie ihre Mitarbeiter zum Brainstorming bitten – Input anzuregen ist gut – die Ideen dann offen zu bewerten, ist nicht so gut. • Fühlen Sie sich nicht durch Ideen anderer bedroht – Mitarbeiter haben sehr schnell den Eindruck, dass das Management die Anerkennung für alle guten Ideen einheimsen will. Tun sie nichts, was diesen Standpunkt bestätigen könnte. 34
  35. 35. Wer mehr wissen will, muss gut beobachten • Mögliche Verhaltensweisen für Positives Handeln in der 4. Phase: – Bieten neue Ideen an – Fühlen sich energiegeladen – Arbeiten eifrig mit anderen zusammen, um eine gemeinsame Lösung zu finden oder ein gemeinsames Ziel zu erreichen – Zeigen, dass sie erkannt haben, wie sie sich voranbewegen können – Befassen sich mit Möglichkeiten und Alternativen – Erzeugen einen Geist der Teamarbeit – Motivieren und stimulieren andere – Arbeiten bereitwillig an der Umsetzung kurz- und langfristiger Ziele • Typische Äußerungen können sein: – „Ich sehe nun mehr Möglichkeiten als vorher“ – „Die Entscheidung liegt bei mir.“ – „Ich scheine mich ganz plötzlich besser zu fühlen.“ – „Ich fange jetzt an, andere Standpunkte zu verstehen.“ 35
  36. 36. Handlungshinweise für die eigene 4. Phase • Was man auf keinen Fall tun sollte – In Perfektionismus verfallen Benutzen sie ihre neuen Energie, um möglichst gute Arbeit zu leisten. Glauben sie aber nicht, dass nur makellose Performance akzeptabel ist. – Sich isolieren. Es ist wunderbar: Endlich haben sie wieder das Gefühl, Ihre eigene Ressource zu sein. Aber bitte vergessen Sie nicht, dass Zusammenarbeit in der Regel bessere Ergebnisse bringt. – Die Fokussierung verlieren Achten sie darauf, dass sie nicht den roten Faden verlieren! • Was wichtig ist – Innovation Es kann sich auszahlen, Neues auszuprobieren. – Transparente Entscheidungsfindung Durch Transparenz bei der Entscheidungsfindung kann man das Vertrauen vergrößern und die Kommunikation über diesen so wichtigen Prozess verbessern – Zusammenhalt im Team und in der Abteilung Sie sollten sich und ihren Mitarbeitern genug Spielraum lassen, sich aber gleichzeitig um mehr Zusammenarbeit bemühen. 36
  37. 37. Phase 5: Vergangenheit und Gegenwart verstehen Gefühl Zuversicht Gedanken Pragmatisch Verhalten „Veränderungen haben erhebliche psychische Produktiv Auswirkungen auf den menschlichen Geist. Für die Ängstlichen sind sie bedrohlich, weil sich durch sie die Lage verschlechtern könnte. Für die Hoffnungsvollen sind sie ermutigend, weil sich die Lage verbessern könnte. Für die Zuversichtlichen sind sie inspirierend, weil die Herausforderung dazu da ist, die Lage zu verbessern. (King Whitney jr.) 37
  38. 38. Phase 5: Die Vorteile erkennen • Während der Entdeckungsreise der Phase 4 ist, vielleicht Schritt für Schritt, Ihre Energie gewachsen. Sie haben daran gearbeitet, Ihre wiedererlangte Kraft in die richtigen Kanäle zu leiten. In der 5.Phase, beim Verstehen, überkommt sie nun eine wohltuende Ruhe. • Die Achterbahnfahrt ist zuende, Sie haben wieder festen Boden unter den Füßen. Es geht um eine neue Selbstsicherheit • ! Neue Studien zeigen, dass Lernende, die anderen helfen, sich dadurch ein tief verwurzeltes Wissen über das neue Thema aneigenen können. • In Phase 5 sind wir für das Lernen bereit und verstehen die Veränderung und ihre Vorteile auf einer tieferen Ebene. • Wir bemühen uns aktiv darum, die Veränderung von allen Seiten zu betrachten, und sie zu verstehen – durch Nachbesprechungen, Berichte, Gruppendiskus- sionen und unsere eigene Reflexion. 38
  39. 39. Wie Projektmanager mit Phase 5 umgehen können • Den Fokus weiter auf die Ergebnisse richten – Befähigen Sie ihre Beschäftigten und bestätigen Sie sie in ihrem Tun. – Und: In Phase 5 können Sie erwarten, dass Sie Ergebnisse zu sehen bekommen. • Sitzen Sie den Leuten nicht allzusehr im Nacken – Die Mitarbeiter verstehen die Prozesse und haben sie im Griff. Gewähren Sie ihnen genug Spielraum bei ihrer Arbeit. Die Produktivität wird einen Höhepunkt erreichen. • Heben Sie die Fortschritte heraus und feiern Sie sie – Läuft etwas besonders gut, dann nennen Sie es auch beim Namen. Feiern Sie das Erreichte und den Fortschritt mit ihren Leuten. Das hilft, an den Erfolg zu glauben und weiterhin darauf hinzuarbeiten. • Loben Sie ihre Leute für ihr Selbstvertrauen – Und Achtung: Nicht für ihre Großspurigkeit, die sich manchmal in die Freude über die eigenen Fähigkeiten einschleicht. 39
  40. 40. Wer mehr wissen will, muss gut beobachten • Mögliche Verhaltensweisen in der 5. Phase: – Zeigen deutliche Kompetenz im Hinblick auf die Aufgaben nach der Veränderung – Erkennen, wie man Ideen umsetzen kann – Konzentrieren sich auf die mit der Veränderung verbundenen Vorteile – Produzieren beständig – Reagieren auf die neuen Herausforderungen und Aufgaben flexibel – Helfen anderen und werden ihre Mentoren • Typische Äußerungen können sein: – „Bisher habe ich das nicht sehen können, doch jetzt verstehe ich, wie es funktionieren kann“ – „Dass wir diesen Punkt erreicht haben, ist ein großartiges Gefühl. Ich würde sagen, dass sollten wir jetzt feiern“. – „Wir wären doch sowieso irgendwie an diesen Punkt gekommen.“ – „Diese Veränderung hat wirklich ihre Vorteile. Ich bin froh, dass wir sie durchgeführt haben“. – „Das funktioniert besser, als ich gedacht hätte.“ 40
  41. 41. Handlungshinweise für die eigene 5. Phase • Was man auf keinen Fall tun sollte – Glauben, Sie hätten genug gelernt. Sie dürfen das Gefühl, kompetent zu sein, durchaus genießen. Sie sollten sich aber immer weiter fragen, ob sie wirklich alles wissen. – Das, was man gelernt und verstanden hat, für sich behalten. Da hier „alle im selben Boot sitzen“, sollten sie anderen helfen, die Veränderung genauso gut zu verstehen wie Sie selbst. • Was wichtig ist – Initiative Die kreative Autonomie, die Sie in der 4.Phase erlebt haben, sollte sich auch hier auszahlen. – Der Wunsch, eine Bestandsaufnahme von der Veränderung zu machen und die neuen Aspekte des Jobs zu verstehen Beides ist gut – das eine beinhaltet den Blick zurück und das Zusammentragen wertvoller Erkenntnisse, das andere den Blick nach vorn, um diesen Lernmodus voll auszunutzen. – Die Bereitschaft zu lernen und zu führen Wissen, das die Beschäftigten untereinander weitergeben, schlägt tiefe kognitive Wurzeln. 41
  42. 42. Phase 6: Der Wandel bringt mich voran „Was zählt, ist das, was wir lernen, wenn wir alles wissen. (John Wooden) Gefühl Zufriedenheit Gedanken Konzentriert Verhalten Grosszügig 42
  43. 43. Phase 6: Das Erlebnis der Integration • Wir erleben, dass Veränderung bewältigbar und in gewissem Sinne die einzige Konstante in unserer Welt ist. • Wir haben für zukünftige Veränderungen gelernt und wissen, in welchen Kreislauf wir uns wieder begeben werden. • Wir werden flexibler – vielleicht auch in unserer Sprache: Aus … kann … werden „Das bringt doch nur Probleme“ „Wie kann ich dafür sorgen, dass das funktioniert?“ „Man nutzt mich aus!“ „Was kann ich in dieser Situation anbieten?“ „Das bedeutet wahrscheinlich etwas „Das könnte zu etwas Gutem führen.“ Schlechtes.“ „Das Ganze stinkt zum Himmel.“ „Wie werden meine Gefühle gegenüber dieser Sache in einer Woche aussehen?“ „Sie haben mich zum Handeln „Ich muss mit mehr Informationen beschaffen, bevor ich gezwungen!“ aktiv werde.“ „Das runiniert mir den ganzen Tag!“ „Ich bin dafür verantwortlich, wie ich damit umgehe!“ 43
  44. 44. Wie Projektmanager mit Phase 6 umgehen können • Beurteilen Sie die Verhältnisse neu und setzen Sie neue Prioritäten – Durch die Veränderung sind bestimmte Stärken und Schwächen des Unternehmens deutlich hervorgetreten. Durch diese neue Brille sollten Sie nun die Ziele, Verfahrensweisen und Prioritäten betrachten • Entwicklen sie die Systeme und Strukturen so weiter, dass sie zukünftige Übergänge besser unterstützen – Was ist im Unternehmen nötig, damit es flexibel auf die nächste Veränderung reagieren kann und sie gut übersteht? – Finden Sie Lösungen für fehlende oder unzureichende Fertigkeiten – Übertragen Sie geeigneten Personen Autorität und Verantwortung • Halten Sie Meetings zur Planung der Zukunft ab – Beziehen sie das ganze Unternehmen mit ein. • Fördern Sie das Erlernen neuer oder weiter entwickelter beruflicher Fähigkeiten – Die Beschäftigten bleiben im Modus des aktiven Lernens – Bieten Sie Programme für die Weiterentwicklung der Persönlichkeit an. 44
  45. 45. Lessons Learned: Die erfolgreiche Veränderung Das gute Zusammenspiel mehrerer Faktoren Kommuni- Fähigkeiten Wirkliche Vision + kation und Ent- + scheidungen + Tools + Anreize + Aktionsplan = Veränderung Kommuni- Fähigkeiten + kation + und Ent- + Tools + Anreize + Aktionsplan = Verwirrung scheidungen Fähigkeiten Vision + + und Ent- + Tools + Anreize + Aktionsplan = Ablehnung scheidungen Vision Kommuni- Tools Anreize = Angst + kation + + + + Aktionsplan Kommuni- Fähigkeiten Vision + kation und Ent- + scheidungen + + Anreize + Aktionsplan = Frustration Kommuni- Fähigkeiten Langsame Vision + kation + und Ent- + Tools + + Aktionsplan = Veränderung scheidungen Kommuni- Fähigkeiten Vision + kation + und Ent- + Tools + Anreize + = Chaos scheidungen 45
  46. 46. Quellenangaben [1] Ann Salerno, Lillie Brock: Change Cycle. Wie sie berufliche und private Veränderungen meistern , GABAL Verlag, 2008 [2] Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation, Frankfurter Allgemeine Buch, 2009 [3] Michael Campbell: Communications Skills for Project Managers, Amacon, 2009 [4] Monika Wastian, Isabell Braumandl, Lutz von Rosenstiel (Herausgeber): Angewandte Psychologie für Projektmanager, Springer Verlag, 2009 [5] Reiner Czichos: Change Management, Ernst Reinhard Verlag, 2002 [6] Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, Campus Verlag, 2008 46

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