Gestão De Processos

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aulas de gestão de processos; gestão da qualidade; iso 9000

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  • Neste módulo devem ser passadas informações essenciais que um auditor deve buscar em cada requisito, isto é, aspectos relevantes. Os exercícios complementarão este conhecimento. IMPORTANTE: NÃO É PARA SER DADA INTERPRETAÇÃO DA NORMA, PARA ISTO TEMOS O CURSO DE INTERPRETAÇÃO.
  • Neste módulo devem ser passadas informações essenciais que um auditor deve buscar em cada requisito, isto é, aspectos relevantes. Os exercícios complementarão este conhecimento. IMPORTANTE: NÃO É PARA SER DADA INTERPRETAÇÃO DA NORMA, PARA ISTO TEMOS O CURSO DE INTERPRETAÇÃO.
  • Existem 3 tipos de processos que formam o SGQ: Processos Gerenciais – dão as diretrizes para o sistema Processos de Negócio ou clientes – tratam diretamente em identificar e atender aos requisitos do cliente Processos Suporte, dão apoio aos demais processos, para que eles possam atender as necessidades e expectativas dos clientes Todos eles precisam ser Planejados – Executados – Monitorados e Melhorados (P_D_C_A)
  • Deixar como exercício para casa que eles identifiquem quantos são os registros exigidos pela norma (Resposta: 18 registros, isto incluindo o 7.5.2). Notar que no item 7.1 pede que a empresa planeje os outros registros que ela julgar necessário (daí nascerão os demais registros requeridos pela organização ou/e órgão competentes)
  • This clause directs the organisation to determine the monitoring and measuring (M&M) to be undertaken and then provide and use the necessary and adequate devices. The steps of this process are straightforward as can be seen above, but the content of the activities involved can vary greatly depending on the complexity of the product and process. The main problems arise with the issue of the calibration of the devices and the application of the requirements to each particular situation (see next page).
  • This clause is more flexible than in previous editions of the standard, but it is still the clause against which most non conformances are written during an audit. This is mainly because of lack of understanding of the theory involved and the importance of measurements in process and product control and improvement. Compounded with insufficient training of both quality control personnel and auditors (internal and in many cases external), the result of the measuring process and the following analysis of data becomes frequently a futile exercise, since in many cases the data is not reliable. The Standard, in a note, suggests using ISO 10012 as a guide in implementing this clause. The external auditor should have a working knowledge of this subject, so he can judge if the organisation’s measuring system and measuring equipment are really adequate, on one side, and avoiding “inventing” requirements that simply do not exist.
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  • Neste módulo devem ser passadas informações essenciais que um auditor deve buscar em cada requisito, isto é, aspectos relevantes. Os exercícios complementarão este conhecimento. IMPORTANTE: NÃO É PARA SER DADA INTERPRETAÇÃO DA NORMA, PARA ISTO TEMOS O CURSO DE INTERPRETAÇÃO.
  • Neste módulo devem ser passadas informações essenciais que um auditor deve buscar em cada requisito, isto é, aspectos relevantes. Os exercícios complementarão este conhecimento. IMPORTANTE: NÃO É PARA SER DADA INTERPRETAÇÃO DA NORMA, PARA ISTO TEMOS O CURSO DE INTERPRETAÇÃO.
  • Existem 3 tipos de processos que formam o SGQ: Processos Gerenciais – dão as diretrizes para o sistema Processos de Negócio ou clientes – tratam diretamente em identificar e atender aos requisitos do cliente Processos Suporte, dão apoio aos demais processos, para que eles possam atender as necessidades e expectativas dos clientes Todos eles precisam ser Planejados – Executados – Monitorados e Melhorados (P_D_C_A)
  • Deixar como exercício para casa que eles identifiquem quantos são os registros exigidos pela norma (Resposta: 18 registros, isto incluindo o 7.5.2). Notar que no item 7.1 pede que a empresa planeje os outros registros que ela julgar necessário (daí nascerão os demais registros requeridos pela organização ou/e órgão competentes)
  • This clause directs the organisation to determine the monitoring and measuring (M&M) to be undertaken and then provide and use the necessary and adequate devices. The steps of this process are straightforward as can be seen above, but the content of the activities involved can vary greatly depending on the complexity of the product and process. The main problems arise with the issue of the calibration of the devices and the application of the requirements to each particular situation (see next page).
  • This clause is more flexible than in previous editions of the standard, but it is still the clause against which most non conformances are written during an audit. This is mainly because of lack of understanding of the theory involved and the importance of measurements in process and product control and improvement. Compounded with insufficient training of both quality control personnel and auditors (internal and in many cases external), the result of the measuring process and the following analysis of data becomes frequently a futile exercise, since in many cases the data is not reliable. The Standard, in a note, suggests using ISO 10012 as a guide in implementing this clause. The external auditor should have a working knowledge of this subject, so he can judge if the organisation’s measuring system and measuring equipment are really adequate, on one side, and avoiding “inventing” requirements that simply do not exist.
  • Gestão De Processos

    1. 1. Serviço Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAI Centro de Formação Profissional de Taguatinga Gestão de Processos
    2. 2. Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo <ul><ul><li>Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado </li></ul></ul><ul><ul><li>Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso </li></ul></ul><ul><ul><li>Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido </li></ul></ul><ul><ul><li>Fazer as ligações nos intervalos </li></ul></ul><ul><ul><li>Conhecer as facilidades do local </li></ul></ul><ul><li>Conhecer os procedimentos de segurança do local </li></ul><ul><ul><li>Manter os notebooks fechados </li></ul></ul><ul><ul><li>Cumprir os horários </li></ul></ul><ul><ul><li>Respeitar o trabalho dos colegas </li></ul></ul><ul><ul><li>Concentre-se 110% na aprendizagem </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as </li></ul></ul><ul><ul><li>pessoas, etc.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/vida no dia-a-dia </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Zerar” ansiedade em relação aos horários </li></ul></ul>
    3. 3. Ementa <ul><ul><li>Evolução do processo da Qualidade. Conceitos Básicos. Fundamentos de Gestão. Sistema de Avaliação – Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ciclo PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade. Melhoria da Qualidade. Gerenciamento da Rotina.  Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S. </li></ul></ul>
    4. 4. Objetivo Geral <ul><ul><li>Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensáveis para a concepção e implantação de processos eficazes de mudança organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizações mais competitivas. </li></ul></ul>
    5. 5. Objetivos Específicos <ul><ul><li>Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua dos processos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Conhecer a evolução e conceitos da qualidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial; </li></ul></ul><ul><ul><li>Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial; </li></ul></ul><ul><ul><li>Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Entender a abordagem de processos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade social baseados em normas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Conhecer casos de empresas bem-sucedidas. </li></ul></ul>
    6. 6. <ul><ul><li>1.1 Apresentação </li></ul></ul><ul><ul><li>1.2 Evolução da Qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência </li></ul></ul><ul><ul><li>1.4 Fundamentos de Gestão </li></ul></ul><ul><ul><li>1.5 Gestão da Qualidade Total </li></ul></ul><ul><ul><li>1.6 Modelo de Excelência da Gestão ® </li></ul></ul><ul><li>1. Introdução </li></ul><ul><ul><li>2.1 Método PDCA </li></ul></ul><ul><ul><li>2.2 Definição de problema </li></ul></ul><ul><ul><li>2.3 Definição de meta </li></ul></ul><ul><ul><li>2.4 Definição de método </li></ul></ul><ul><ul><li>2.5 Aplicações do PDCA </li></ul></ul><ul><ul><li>2.6 Metodologia de Solução de Problemas </li></ul></ul><ul><li>2. Método para planejamento, controle e melhoria da qualidade </li></ul>Conteúdo Programático
    7. 7. <ul><ul><li>4.1 Sistema de Gestão da Qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>4.2 Sistema de Gestão Ambiental </li></ul></ul><ul><ul><li>4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional </li></ul></ul><ul><ul><li>4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social </li></ul></ul><ul><li>4. Sistema integrado de gestão </li></ul>Conteúdo Programático <ul><li>3. Programas de Qualidade e Produtividade </li></ul><ul><ul><li>3.1 Programa 5S </li></ul></ul><ul><ul><li>3.2 Gestão de Processos </li></ul></ul><ul><ul><li>3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes </li></ul></ul><ul><ul><li>3.4 Gerenciamento da Rotina Diária </li></ul></ul><ul><ul><li>3.5 Sistema de Padronização </li></ul></ul><ul><ul><li>3.6 Tratamento de Não Conformidade </li></ul></ul>
    8. 8. Procedimentos Metodológicos <ul><ul><li>Aulas expositivas: exposição dialogada; </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabalhos individuais </li></ul></ul><ul><ul><li>Formação de grupos de trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Workshop ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Apresentação de Filmes </li></ul></ul>
    9. 9. Avaliação de Aprendizagem <ul><ul><li>Avaliação individual escrita com questões de múltipla escolha e questões subjetivas (5,0 pontos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Atividades em grupo (3,5 pontos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Participação / Integração / Pontualidade / Assiduidade (1,5 pontos) </li></ul></ul>
    10. 10. Referências AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma . v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade : fundamentos e vocabulário . Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade : requisitos . Rio de Janeiro, 2000. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. ___. Gerenciamento pelas diretrizes . 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___. Qualidade total: padronização de empresas . Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
    11. 11. Referências ___. TQC : controle da qualidade total (no estilo japonês) . 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARPINETTI, Luiz C. R. et al . Gestão da qualidade ISO 9001:2000 : princípios e requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos . Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento . José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2008 . São Paulo: FNQ, 2008. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade : a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
    12. 12. Referências JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto . 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade . São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos . Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007. MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade . Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados . São Paulo: Thomson Learning, 2004 OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.
    13. 13. Referências PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008. PESSOA, Gerisval A. C írculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional. Disponível em: < http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932 >. Acesso em: 01 de abr. 2008.   ___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas . Belo Horizonte: EDG, 1999. SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008 SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. WALTON, M. Método Deming de administração . Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
    14. 14. UNIDADE I INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
    15. 15. Apresentação
    16. 16. Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negócio ( visão holística ). O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total , que busca maximizar os resultados das organizações por meio da satisfação simultânea de todas as partes interessadas , ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores. Apresentação
    17. 17. Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando decisões e executando ações baseadas em medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias ( competitividade ) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los. Apresentação
    18. 18. Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição SIMULTANEAMENTE ? Equação Estratégica
    19. 19. Evolução da Qualidade
    20. 20. Evolução da Qualidade <ul><li>Inspeção </li></ul><ul><li>Controle Estatístico da Qualidade </li></ul><ul><li>Garantia da Qualidade </li></ul><ul><li>Gestão Estratégica da Qualidade </li></ul>As Quatro Principais Fases da Qualidade
    21. 21. OS 8 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE For the benefit of business and people
    22. 22. <ul><li>Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas </li></ul>Princípio 1 Organização Focada no Cliente
    23. 23. Princípio 2 Liderança Líderes estabelecem um propósito e direção única numa organização. Devem criar e manter um ambiente interno, no qual as pessoas tornam-se totalmente envolvidas em atender os objetivos da organização.
    24. 24. Princípio 3 Envolvimento das Pessoas As pessoas em todos os níveis , representam a essência de uma organização, e seu total envolvimento, possibilita a utilização de suas habilidades em benefício da organização
    25. 25. Atividades + Recursos Entrada Saída Controles doProcesso Princípio 4 Abordagem de Processo Indicadores de desempenho do processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo
    26. 26. Princípio 5 Abordagem Sistêmica de Gestão Identificar, entender e gerenciar os processos inter- Relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos Objetivo 1 Objetivo 2 Processo A Processo D Processo B Processo C
    27. 27. Princípio 6 Melhoria Contínua Convém que a Melhoria Contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente
    28. 28. Princípio 7 Abordagem Factual para Tomada de Decisão Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações
    29. 29. Princípio 8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor
    30. 30. <ul><li>Dos oito princípios de gestão da qualidade, existe alguma hierarquia entre eles? </li></ul><ul><li>Cite e comente dois desses princípios. </li></ul><ul><li>O que é uma abordagem por processos? </li></ul><ul><li>Conceitue abordagem sistêmica de gestão, dê exemplos! </li></ul>
    31. 31. Mudanças: “ Nada há de permanecer, exceto a mudança” Heráclito, 450 AC Pontos críticos da Gestão da Qualidade
    32. 32. Mudanças: Ambiente propício para mudança Maior barreira: Resistências Comunicação: informação à favor das mudanças Quebrar paradigmas: necessidade de estar sempre em busca da inovação Pontos críticos da Gestão da Qualidade
    33. 33. Resistências às Mudanças “ A teoria dos germes de Louis Pasteur é ridícula ficção” Pierre Pochet – Prof. Fisiologia – 1872 “ O Raio X é uma mistificação” Lord Kevin – Pres. Da Bristish Royal Society os Science –1900 “ A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso”. The New York Times – 18/04/1939
    34. 34. Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Verificação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto 4 - Métodos: Instrumento de medição 5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade <ul><li>Inspeção </li></ul>
    35. 35. Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Controle 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas 5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia 6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade <ul><li>Controle Estatístico da Qualidade </li></ul>
    36. 36. Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Coordenação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos: Programas e Sistemas 5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade <ul><li>Garantia da Qualidade </li></ul>
    37. 37. Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Impacto estratégico 2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência 3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor 4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização 5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança 6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade. <ul><li>Gerenciamento Estratégico da Qualidade </li></ul>
    38. 38. <ul><li>Quais as etapas na evolução da qualidade? </li></ul><ul><li>O que significa cada uma delas? </li></ul>
    39. 39. Evolução da Qualidade O Sucesso O Futuro* Total Parceria com Clientes e Fornecedores A Qualidade nos Métodos de Gestão Perícia Individual Estreito Contato com o Cliente Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho Amplo Contato com Clientes e Fornecedores Pouco Contato com Clientes e Fornecedores Controle de Qualidade/ Inspeção Modelo Atual Linha de Montagem Artesão
    40. 40. Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência
    41. 41. <ul><li>Feigenbaum </li></ul><ul><li>É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. </li></ul>Conceitos de Qualidade <ul><li>Juran </li></ul><ul><li>É a adequação ao uso. </li></ul><ul><li>Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria. </li></ul>
    42. 42. Processos Gerenciais – Trilogia de Juran AC PD Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias AC PD AC PD Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas Manter a Qualidade Planejar a Qualidade Melhorar a Qualidade
    43. 43. <ul><li>Deming – 14 Princípios </li></ul><ul><li>Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços </li></ul><ul><li>Adoção da nova filosofia </li></ul><ul><li>Não depender da inspeção em massa </li></ul><ul><li>Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços </li></ul><ul><li>Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços </li></ul><ul><li>Instituir o treinamento profissional do pessoal </li></ul><ul><li>Instituir a liderança </li></ul><ul><li>Eliminar o medo </li></ul><ul><li>Romper as barreiras entre os departamentos </li></ul><ul><li>Eliminar &quot;slogans&quot; e exortações para o pessoal </li></ul><ul><li>Eliminar quotas numéricas </li></ul><ul><li>Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado </li></ul><ul><li>Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos </li></ul><ul><li>Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada. </li></ul>Conceitos de Qualidade
    44. 44. <ul><li>Crosby </li></ul><ul><li>Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida. </li></ul><ul><li>Enfatiza : </li></ul><ul><li>Formação de uma equipe de melhoria </li></ul><ul><li>Fazer certo da primeira vez </li></ul><ul><li>Zero defeito </li></ul><ul><li>Especificar bem </li></ul><ul><li>Avaliação dos custos da qualidade </li></ul>Conceitos de Qualidade
    45. 45. <ul><li>Ishikawa </li></ul><ul><li>Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz. </li></ul><ul><li>Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição. </li></ul><ul><li>Enfatiza </li></ul><ul><li>o trabalho em equipe </li></ul><ul><li>A lealdade da empresa e dos funcionários </li></ul><ul><li>A forte relação entre fornecedor e consumidor. </li></ul>Conceitos de Qualidade
    46. 46. <ul><li>Gitlow </li></ul><ul><li>É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW). </li></ul>Conceitos de Qualidade <ul><li>Falconi </li></ul><ul><li>Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente. </li></ul>
    47. 47. <ul><li>PNQ 2008 </li></ul><ul><li>Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas. </li></ul>Conceitos de Qualidade <ul><li>NBR ISO 9000:2005 </li></ul><ul><li>É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos . </li></ul><ul><li>(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa) </li></ul>
    48. 48. Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação <ul><li>Desempenho funcional; </li></ul><ul><li>Disponibilidade, confiabilidade; </li></ul><ul><li>Durabilidade; </li></ul><ul><li>Conformidade; </li></ul><ul><li>Mantenabilidade; </li></ul><ul><li>Facilidade/conveniência de uso; </li></ul><ul><li>Instalação e orientação de uso; </li></ul><ul><li>Interface com o usuário </li></ul><ul><li>Meio ambiente; </li></ul><ul><li>Atendimento pós-venda, assistência; </li></ul><ul><li>Estética; </li></ul><ul><li>Qualidade percebida, imagem da marca </li></ul><ul><li>Custo do ciclo de vida do produto </li></ul>
    49. 49. Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade <ul><li>Abordagem Centrada no Processo </li></ul><ul><li>Abordagem Centrada no Produto </li></ul><ul><li>Abordagem Centrada no Valor </li></ul><ul><li>Abordagem Centrada no Usuário </li></ul>
    50. 50. Ampliação da Gestão da Qualidade Qualidade de projeto do processo Qualidade de fabricação Projeto do Produto & Processo Produção Qualidade de fabricação Pós-Venda Planejamento e Concepção de produto SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
    51. 51. Conceito de Produtividade
    52. 52. Conceito de Produtividade É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
    53. 53. Conceito de Competitividade Qualidade Produtividade + Foco no Mercado + Competitividade =
    54. 54. Conceito de Sobrevivência A produtividade cresce com a qualidade dos produtos , imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua s obrevivência no mercado.
    55. 55. Questões <ul><li>Como a IS0 9000 trata o conceito de qualidade? </li></ul><ul><li>O que é a trilogia de Juran? </li></ul><ul><li>Cite três princípios do Deming e explique-os! </li></ul><ul><li>O que são fatores de satisfação, cite três deles! </li></ul><ul><li>Conceitue produtividade. </li></ul><ul><li>O que é competitividade? </li></ul><ul><li>Diga com suas palavras o que é sobrevivência no mercado? </li></ul>
    56. 56. Fundamentos de Gestão
    57. 57. <ul><li>Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 </li></ul><ul><li>Pensamento sistêmico : entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. </li></ul><ul><li>Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. </li></ul><ul><li>Cultura da inovação : promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. </li></ul>Fundamentos de Gestão
    58. 58. <ul><li>Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 </li></ul><ul><li>Liderança e constância de propósitos : atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. </li></ul><ul><li>Orientação por processos e informações : compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. </li></ul>Fundamentos de Gestão
    59. 59. <ul><li>Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 </li></ul><ul><li>Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização. </li></ul><ul><li>Geração de valor : alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. </li></ul><ul><li>Valorização das pessoas : estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. </li></ul>Fundamentos de Gestão
    60. 60. <ul><li>Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 </li></ul><ul><li>Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados. </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. </li></ul>Fundamentos de Gestão
    61. 61. <ul><li>Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 </li></ul><ul><li>Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. </li></ul>Fundamentos de Gestão
    62. 62. Exercício 1 Fundamentos de Excelência
    63. 63. Gestão da Qualidade Total
    64. 64. <ul><li>É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas. </li></ul><ul><li>É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “ stakeholders” (partes interessadas) de forma simultânea. </li></ul>Gestão da Qualidade Total
    65. 65. <ul><li>É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran) </li></ul><ul><li>É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch) </li></ul>Gestão da Qualidade Total
    66. 66. <ul><li>Foco no cliente </li></ul><ul><li>Qualidade em primeiro lugar </li></ul><ul><li>Melhoria contínua de produtos e processos </li></ul><ul><li>Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos </li></ul>Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total
    67. 67. Elementos da Gestão da Qualidade Total Foco no Cliente Melhoria contínua Comprometimento & Envolvimento Educação & Treinamento Foco em processos Abordagem científica Valores Métodos QFD DOE/Taguchi Seis Sigma Benchmarking FMEA PDCA SGQ ISO CEP Ferramentas Gráficos de Controle Pareto Causa e Efeito Matriz de Relações Diagrama de Afinidades Histograma Diagrama Árvore
    68. 68. Gestão da Qualidade Total CLIENTES ACIONISTAS EMPREGADOS Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços Valor agregado Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios Ações comunitárias Defesa do meio ambiente VIZINHOS
    69. 69. Dimensões da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das Pessoas Dimensões Qualidade Custo Entrega Moral Segurança Produto Serviço Custo Preço Prazo Certo Local Certo Empregados Usuário Quantidade Certa Empregados Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente Empregado Cliente Empregado Comunidade
    70. 70. Modelo de Excelência da Gestão ®
    71. 71. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
    72. 72. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
    73. 73. Modelo de Excelência em Gestão
    74. 74. Diagrama de Gestão
    75. 75. Critérios, Itens e Pontuação Máxima 1. Liderança .........................................................................................................110 1.1 Governança corporativa ...................................................................................40 1.2 Exercício da liderança .......................................................................................40 1.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................30 2. Estratégias e planos .........................................................................................60 2.1 Formulação das estratégias ..............................................................................30 2.2 Implementação das estratégias ........................................................................30 3. Clientes ..............................................................................................................60 3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30 3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30
    76. 76. Critérios, Itens e Pontuação Máxima 4. Sociedade ...........................................................................................................60 4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30 4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30 5. Informações e conhecimento ...........................................................................60 5.1 Informações da organização ..............................................................................20 5.2 Informações comparativas .................................................................................20 5.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................20 6. Pessoas ..............................................................................................................90 6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30 6.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................30 6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30
    77. 77. Critérios, Itens e Pontuação Máxima 7. Processos ........................................................................................................110 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................50 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30 7.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................30 8. Resultados .......................................................................................................450 8.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................100 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100 8.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................60 8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................60 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..100 8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30 Total de pontos possíveis ................................................................................1.000
    78. 78. Critério - Liderança Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade Corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.
    79. 79. Critério – Estratégias e Planos Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
    80. 80. Critério – Clientes Este critério examina a gestão do conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. também examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.
    81. 81. Critério – Sociedade Este critério examina como a organização cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também, examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.
    82. 82. Critério – Informações e Conhecimento Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também, examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus ativos intangíveis.
    83. 83. Critério – Pessoas Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também, examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
    84. 84. Critério – Processos Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a organização gerencia seus processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.
    85. 85. Critério – Resultados Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações.
    86. 86. Fundamentos x Critérios de Excelência
    87. 87. UNIDADE II MÉTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE
    88. 88. Método PDCA
    89. 89. Uso do PDCA O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.
    90. 90. Por que estudar PDCA Para .... <ul><li>Reduzir ineficiências </li></ul><ul><ul><li>Não conformidades, </li></ul></ul><ul><ul><li>Falhas, </li></ul></ul><ul><ul><li>Erros, </li></ul></ul><ul><ul><li>Desperdícios, </li></ul></ul><ul><ul><li>Retrabalhos </li></ul></ul><ul><li>Reduzir custos </li></ul><ul><li>Melhorar a qualidade </li></ul><ul><li>Melhorar a produtividade </li></ul><ul><li>Melhorar a eficiência </li></ul><ul><li>Aumento da satisfação dos clientes </li></ul>
    91. 91. Definição de Problema
    92. 92. Definição de Problema PROCESSO Problema é o resultado indesejável de um processo RESULTADOS
    93. 93. Definição de Problema 06 07 J F M A M J J A S O N D 2008 PROBLEMA PARA 2008 PROBLEMA TOTAL META (556) Perdas Operacionais Píer I (min/mês) 1112 1150 SEU PROCESSO RESULTADOS
    94. 94. Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo <ul><li>Componentes de uma meta: </li></ul><ul><li>Objetivo gerencial </li></ul><ul><li>Valor </li></ul><ul><li>Prazo </li></ul><ul><li>Exemplos: </li></ul><ul><li>Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008. </li></ul><ul><li>Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% até 31/12/2008. </li></ul>
    95. 95. Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) Situação atual Meta É o caminho que leva a uma meta Método MELHOR
    96. 96. Método PDCA O PDCA é um método de gestão MÉTODO Situação atual Meta A D C P
    97. 97. Método PDCA P – Plan (Planejar) D – Do (Executar) C – Check (Verificar) A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar) A D C P
    98. 98. PDCA para Gerenciamento de Processos P D A C Plan Do Action Check Defina as metas Determine os métodos para alcançar as metas Eduque e treine Execute o trabalho Verifique os efeitos do trabalho executado Atue no processo em função dos resultados
    99. 99. PDCA para Solução de Problemas P D A C Plan Do Action Check Executar as ações propostas Verificar os efeitos do trabalho executado Padronizar Identificar o problema Observar o problema Analisar o problema Elaborar o plano de ação Concluir
    100. 100. Resolvendo problema sem o PDCA Problema Mesmas causas fundamentais atuam novamente Causa Fundamental Causa Fundamental Causa Fundamental Causa Fundamental Problema Reincidente Ação de correção somente para remoção do sintoma Causas fundamentais do Problema não são investigadas Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais do problema
    101. 101. Sistema típico para tratamento de NC* Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho). * Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios Detecção e Relato da NC Ação de correção para remover o sintoma Registro da NC Planejamento das Contramedidas Execução das Contramedidas Acompanhamento da Execução das Contramedidas Executar Projetos através do PDCA Definir Projetos com Metas Identificar NCs Crônicas e Prioritárias Início Análise da NC pelo “ Princípio dos 3 Gen” e Método dos Por quês Análise Periódica dos Registros de NC Fim
    102. 102. PDCA: Aplicação
    103. 103. Gerenciando para Manter – Meta Padrão <ul><li>Treinamento OJT </li></ul><ul><li>Supervisão </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul>PDCA - Operacional A S C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? NÃO SIM META PADRÃO: Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade do PADRÃO AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE) RELATO (Verbal ou Escrito)
    104. 104. Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria PDCA - Tático R3G EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o &quot;Plano de Ação&quot; <ul><li>A </li></ul>P C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais 7 6 8 PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro NÃO SIM 00 01 2002 J D META MELHOR NÚMERO DE RECLAMAÇÕES
    105. 105. PDCA Aplicado para Manter e Melhorar DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS S D A C AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO P D A C MELHORIA MANTÉM PRODUTOS PDCA Estratégico REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS METAS ANUAIS
    106. 106. PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos Estabelecer a padronização final Projetar o produto e o processo Estabelecer os padrões-proposta Estabelecer o conceito do produto Identificar as necessidades dos clientes Verificar a satisfação do cliente Reflexão sobre o processo de desenvolvimento 7 8 3 2 1 4 6 Fabricar e testar o lote-piloto 5 Ciclo Etapas do Planejamento
    107. 107. PDCA: Evolução no Método
    108. 108. PDCA: Metodologia para Solução de Problemas
    109. 109. Identificação do Problema
    110. 110. Identificação do Problema <ul><li>Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema; </li></ul><ul><li>Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento; </li></ul><ul><li>Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado; </li></ul><ul><li>Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas; </li></ul><ul><li>Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder; </li></ul><ul><li>Apresentar um orçamento estimado para a melhoria. </li></ul>
    111. 111. Observação do Problema
    112. 112. Observação do Problema <ul><li>Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema; </li></ul><ul><li>Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados; </li></ul><ul><li>Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados. </li></ul><ul><li>Elaborar um cronograma para a melhoria. </li></ul>
    113. 113. Análise do Problema
    114. 114. Análise do Problema <ul><li>Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas. </li></ul><ul><li>Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas; </li></ul><ul><li>Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes; </li></ul><ul><li>Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais. </li></ul>
    115. 115. Análise do Problema <ul><li>Testar as hipóteses. </li></ul><ul><li>A partir dos elementos que têm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos; </li></ul><ul><li>Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais; </li></ul><ul><li>Se possível, reproduzir intencionalmente o problema. </li></ul>
    116. 116. Plano de Ação
    117. 117. Plano de Ação <ul><li>Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição); </li></ul><ul><li>Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais); </li></ul><ul><li>Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos; </li></ul><ul><li>Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas. </li></ul>
    118. 118. Plano de Ação Prevenindo e Tratando Contingências Utilizando o Diagrama do Processo Decisório Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências. Definindo e Mapeando Estratégias Utilizando o Diagrama de Árvore Visualizando a Seqüência do Plano Utilizando o Diagrama de Setas
    119. 119. Execução
    120. 120. Execução <ul><li>Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação. </li></ul><ul><li>Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro. </li></ul><ul><li>As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação. </li></ul>
    121. 121. Verificação
    122. 122. Verificação <ul><li>Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas). </li></ul><ul><li>Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo. </li></ul><ul><li>Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os. </li></ul>
    123. 123. Padronização
    124. 124. Padronização <ul><li>Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão. </li></ul><ul><li>As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas. </li></ul><ul><li>A educação e o treinamento devem ser ministrados. </li></ul><ul><li>Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos. </li></ul>
    125. 125. Conclusão
    126. 126. Conclusão <ul><li>Adicione os problemas remanescentes. </li></ul><ul><li>Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas. </li></ul><ul><li>Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades. </li></ul>
    127. 127. UNIDADE III PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
    128. 128. Sistema de Gestão
    129. 129. Gestão <ul><li>É a Arte de Tomar Decisões ... </li></ul>Dados Decisão Ação Comunicação Conhecimento Informação Competência Recursos
    130. 130. Sistema de Gestão - Conceito Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.
    131. 131. Sistema de Gestão FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Metas anuais Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações SIX SIGMA Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS Sistema de Padronização Orçamento 5 anos 1 ano 1 dia Operação Melhoria da Operação
    132. 132. Programa 5S
    133. 133. Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes , ou seja, todo serviço que não agrega qualquer valor . Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor e não produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem qualquer valor. Programa 5S
    134. 134. Programa 5S É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas para o português que busca a mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas. ESTAS PALAVRAS SÃO: JAPONÊS PORTUGUÊS <ul><li>SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO </li></ul><ul><li>SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA </li></ul><ul><li>SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO </li></ul><ul><li>SEISO SENSO DE LIMPEZA </li></ul><ul><li>SEIKETSU SENSO DE SAÚDE </li></ul>
    135. 135. Programa 5S - Definição É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.
    136. 136. Exercício 2 - Identificando Desperdícios OBJETIVO : Mostrar a importância da identificação dos desperdícios no nosso dia-a-dia. MÉTODO: Olhe ao seu redor (empresa, cidade, estado, país, universidade) e identifique as principais formas de desperdícios e como poderiam ser evitadas?
    137. 137. Programa 5S – Resultados Esperados Métodos de Trabalho Mais fáceis Mais seguros Mais simples Mais rápidos Mais limpos Melhores Mais baratos Beneficiados Empregados Cliente (Produto)
    138. 138. Programa 5S – Objetivos <ul><li>Melhoria do ambiente de trabalho </li></ul><ul><li>Melhoria da qualidade de vida </li></ul><ul><li>Melhoria da qualidade </li></ul><ul><li>Prevenção de acidentes </li></ul><ul><li>Aumento da produtividade </li></ul><ul><li>Redução de custos </li></ul><ul><li>Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação </li></ul><ul><li>Redução do absenteísmo </li></ul><ul><li>Conservação de energia </li></ul><ul><li>Prevenção quanto à parada por quebras </li></ul><ul><li>Aprimoramento do ambiente de trabalho </li></ul><ul><li>Melhoria do moral dos empregados </li></ul><ul><li>Combate efetivo aos desperdícios </li></ul><ul><li>Otimização dos recursos </li></ul>
    139. 139. O que é o Senso de Utilização Seiri ? É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é, manter no local apenas o aquilo que é necessário e adequado às atividade e ao ambiente de trabalho. <ul><li>Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o que é útil do que não é útil. </li></ul><ul><li>Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no ambiente de trabalho. </li></ul>Notas:
    140. 140. <ul><li>É determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. </li></ul>O que é o Senso de Ordenação - Seiton? <ul><li>É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-los. </li></ul><ul><li>Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessário . </li></ul>
    141. 141. Exercício 3 - Dinâmica dos Números OBJETIVO : Demonstrar a importância do Senso de Ordenação. MÉTODO 1: No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles. Marque o tempo gasto para executar essa tarefa. MÉTODO 2: Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa. O que você observou?
    142. 142. Quadro 1
    143. 143. Quadro 2 1 10 19 <ul><ul><li>28 </li></ul></ul>37 46 20 38 <ul><ul><li>2 </li></ul></ul>29 47 11 30 21 12 39 40 4 3 1 49 22 41 32 5 23 14 50 51 42 6 24 15 33 34 7 43 52 16 53 44 17 35 26 8 36 27 54 45 18 9 3 13 48 25
    144. 144. O que é o Senso de Limpeza - Seiso? <ul><li>É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só por varrer, espanando só por espanar. </li></ul>Nota: <ul><li>Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário), não variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto). </li></ul><ul><li>É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento. </li></ul>
    145. 145. O que é o Senso de Saúde - Seiketsu? Nota: <ul><li>É ter saúde física e mental. </li></ul><ul><li>É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido. </li></ul><ul><li>É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas desenvolvidas. </li></ul>
    146. 146. <ul><li>É ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, ética e padrões estabelecidos pela empresa. </li></ul>Nota: <ul><li>É adquirir bons hábitos. </li></ul><ul><li>Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S. </li></ul>O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke? <ul><li>Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido. </li></ul>
    147. 147. Vídeo 1 “ Caça Fantasma do Desperdício” Objetivo : Perceber os objetivos dos 5S Atividades : 1. Assistir ao vídeo 2. Observar a apresentação das diversas situações 3. Registrar as principais características de cada uma das situações 4. Quais são as principais mensagens do vídeo? 5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?
    148. 148. Gestão de Processos
    149. 149. É uma seqüência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço Processo - Conceito
    150. 150. <ul><li>O conceito Intuitivo : Transformação </li></ul><ul><ul><li>Componentes: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Componentes: o que será transformado (entrada) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A transformação (processo) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Resultado da transformação (saída ou produto/serviço) </li></ul></ul></ul>Processo Entrada Saída (Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo Processo - Conceito
    151. 151. Processo - Conceito GESTÃO ATIVIDADES RECURSOS = SATISFAÇÃO DE CLIENTES SAÍDA Controles (p.ex. procedimento) ENTRADA Processo - Conceito
    152. 152. Agregação de Valor aos Processos Processo SAÍDA ENTRADA <ul><li>Informações </li></ul><ul><li>Produtos </li></ul><ul><li>Serviços </li></ul>Agregação de valor <ul><li>Informações </li></ul><ul><li>Produtos </li></ul><ul><li>Serviços </li></ul>
    153. 153. Processo: Escovar os dentes Agregação de Valor aos Processos Escovar os Dentes SAÍDA Dentes Higienizados ENTRADA Água Escova Creme dental Pessoa - Agente Agregação de valor Dentes protegidos contra a cárie
    154. 154. Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Sentido de estabelecimento dos requisitos “ As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”
    155. 155. Gerenciamento de Processos “ As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos” Processo de Estoque Processo de Preparação Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) <ul><li>Revisão Técnica </li></ul><ul><li>Lavagem </li></ul><ul><li>Polimento </li></ul><ul><li>Abastecimento, etc. </li></ul>Processo de Vendas <ul><li>Requisito: </li></ul><ul><li>Entrega do Carro ao </li></ul><ul><li>cliente (Prazo) </li></ul>
    156. 156. Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Satisfeito) Sentido de obtenção de conformidade Com os requisitos “ Produzindo Qualidade”
    157. 157. Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado <ul><li>Tempo = 22 minutos </li></ul><ul><li>Foco: Gerência de Processos </li></ul><ul><li>Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados </li></ul><ul><li>Debate </li></ul>
    158. 158. Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO PROCESSO TAREFAS TAREFAS SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES ATIVIDADES
    159. 159. <ul><li>Processos Gerenciais </li></ul><ul><ul><li>São estratégicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Dão apoio ao processo de produção e de suporte </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento </li></ul></ul></ul><ul><li>Processos Cliente ou de Negócio ou Principal </li></ul><ul><ul><li>Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços </li></ul></ul></ul>Classificação de Processos
    160. 160. <ul><li>Processos de Suporte </li></ul><ul><ul><li>Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais. </li></ul></ul></ul>Classificação de Processos
    161. 161. PROCESSOS <ul><li>Agregam valor ao Produto ou Serviço </li></ul><ul><ul><li>A intervenção em um hospital </li></ul></ul><ul><li>Não agregam valor, mas são indispensáveis </li></ul><ul><ul><li>Emissão de documentos internos </li></ul></ul><ul><li>Não agregam valor e são dispensáveis </li></ul><ul><ul><li>Excesso de estoques </li></ul></ul><ul><ul><li>Duplicata de processos </li></ul></ul>Tipos de Processos
    162. 162. PROCESSO Entradas Saídas Produtos/Serviços Equipamentos Métodos Recursos Materiais Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Informação e Conhecimento Materiais/Informações Requi si tos Requi si tos Análise do Processo
    163. 163. PROCESSO Padrões <ul><li>Pontos de Controle </li></ul><ul><li>Medidas </li></ul>Indicadores Normas E Procedimentos Processos - Desempenho Análise do Processo
    164. 164. depto. A depto. B depto. C depto. D Processo X Processo Y obstáculos ao fluxo dos processos Empresa obstáculos da Hierarquia Visão por Processo x Visão Funcional
    165. 165. Os Processos na Empresa
    166. 166. Rede de Processos “ A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação do cliente do próximo processo” . Cliente Externo C F C F C F C F C F C F C F Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos Os Processos na Empresa
    167. 167. Gerenciamento Pelas Diretrizes
    168. 168. Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção KANRI = Gerenciamento, Controle HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes Significado e definição HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico
    169. 169. <ul><li>Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais. </li></ul><ul><li>É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade. </li></ul><ul><li>Ou seja, </li></ul><ul><li>É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direção desejada. </li></ul>Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
    170. 170. Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
    171. 171. Diretriz: Conceito <ul><li>São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração. </li></ul><ul><li>Exemplos: </li></ul><ul><ul><li>Aumentar a produtividade da Empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA) </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar o EBITDA </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar o CFROGI </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzir os índices de Acidentes </li></ul></ul>
    172. 172. Diretriz: Conceito A B EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS DIRETRIZ <ul><li>MEDIDA </li></ul><ul><li>MÉTODO </li></ul><ul><li>CAMINHO </li></ul><ul><li>MEIOS </li></ul><ul><li>META </li></ul><ul><li>OBJETIVO </li></ul><ul><li>VALOR </li></ul><ul><li>PRAZO </li></ul>
    173. 173. Diretriz: Conceito <ul><li>Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta. </li></ul>
    174. 174. Diretriz: Método de Gerenciamento EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS CONHECER A META CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS DIRETRIZ = META + PLANO A B
    175. 175. Método de Desdobramento: Meta - Medida
    176. 176. Método de Desdobramento: Meta - Meta
    177. 177. Desdobramento de uma meta REDUZIR 10 % MANUTENÇÃOCORRETIVA REDUZIR 8% CONSUMO DE ENERGIA AUMENTAR 5% DA PRODUÇÃO AUMENTAR 5% DO MERCADO INTERNO REDUZIR 8% DOS ESTOQUES 1 2 4 3 Item de controle do Presidente Item de controle do Diretor 1 Item de verificação do Presidente e item de controle do Diretor 2 Processo do Diretor 1 Processo do Gerente do Diretor 3 Item de controle do Gerente B do Diretor 4 Processo do Presidente REDUZIR 12% DOS CUSTOS REDUZIR AS HORAS EXTRAS EM 25% AUMENTAR 20% DO MERCADO EXTERNO A B A B A B A B A B A B A B
    178. 178. Gerenciamento da Rotina Diária
    179. 179. Funções das Pessoas em uma Organização Funções Gerenciais Direção Gerenciamento Supervisão Operação Operacionais
    180. 180. Responsabilidade de Cada Função
    181. 181. Definição de Autoridade e Responsabilidade AUTORIDADE RESULTADOS MATÉRIAS PRIMAS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS COMUNIDADE MEIO AMBIENTE MÁQUINAS MÃO DE OBRA MEDIDAS MÉTODO METAS QUALIDADE TOTAL RESPONSABILIDADE ITENS DE VERIFICAÇÃO ITENS DE CONTROLE OBJETIVO SUA ÁREA GERENCIAL (MEIOS) (FINS) Fornecedores
    182. 182. Definição de Autoridade e Responsabilidade <ul><li>A autoridade é exercida sobre o processo , ou seja, sobre os meios colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam produzidos. </li></ul><ul><li>Todo processo é estabelecido para obter um resultado . </li></ul><ul><li>A responsabilidade está atrelada ao resultado . </li></ul><ul><li>Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los. </li></ul><ul><li>Não existe responsabilidade sem autoridade. </li></ul>(meios) Resultados (fins)
    183. 183. <ul><li>É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados , objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência . </li></ul><ul><li>As ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo. </li></ul>Gerenciamento da Rotina Diária - GRD
    184. 184. <ul><li>Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial </li></ul><ul><li>Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por meio de práticas de padronização </li></ul><ul><li>Identificação de Indicadores Chave de Desempenho </li></ul><ul><li>Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade </li></ul><ul><li>Controle da Variabilidade dos Processos </li></ul>Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos
    185. 185. <ul><li>Estruturar a Unidade Gerencial </li></ul><ul><li>Definir a sua Missão </li></ul><ul><li>Definir o Negócio </li></ul><ul><li>Estabelecer os Itens de Controle e Metas </li></ul><ul><li>Monitorar os Itens de Controle </li></ul><ul><li>Relatar Resultados </li></ul>Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas
    186. 186. Seqüência para a Melhoria do GRD 1 Faça a Descrição do seu Negócio 2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos 3 Faça o Fluxograma de cada processo , iniciando pelo produto prioritário ou crítico 4 Padronize as tarefas críticas 5 Defina os Itens de Controle 7 Estabeleça os valores de Benchmark 10 Gerencie. Atinja as metas . Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA 9 Padronize cada processo 8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle 6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.
    187. 187. Como Fazer a Descrição do Negócio?
    188. 188. 1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos. 3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade 5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade) 6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade 7 Para cada produto, liste os clientes . 9 Defina os fornecedores de cada produto. 10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade 8 Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores 2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.) 4 Escreva a Visão da Empresa
    189. 189. Funcionograma Diretrizes, Política, Visão Missão PRODUTO CRÍTICO INICIO FIM TAREFA CRÍTICA PADRONIZAR : PGS, PRO, PTP’S, RG REQUISITO NORMATIVO ( ISO) Descrição do Negócio FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO
    190. 190. Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado fim, produtos ou serviços; Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio (pessoas, equipamentos, software, por exemplo) Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários, podem ser internos e/ou externos. Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou tratados na execução de um processo. Definições
    191. 191. Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características (qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas expectativas. Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade. Eles podem ser internos e/ou externos. Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes, é a própria razão da existência da unidade.    Definições
    192. 192. Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes
    193. 193. Exercício 4 – Descrição do Negócio Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes Objetivo: 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina 2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimensões da Qualidade Total (q,C,E) Método: 1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio. 2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio 3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores 4 – Identificar os produtos, destacando os críticos 5 – Identificar os clientes de cada produto 6 – Definir a missão do área. 7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto 8 – Definir item de controle referente a cada necessidade. Materiais e Recursos: 1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes 2 – Pincel atômico 3 – Papel flip chart 4 – Fita crepe
    194. 194. Exercício 4 – Descrição do Negócio
    195. 195. Exercício 4 – Descrição do Negócio
    196. 196. Sistema de Padronização
    197. 197. <ul><li>É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na organização. É a atividade sistemática para estabelecer padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado. </li></ul><ul><li>Avaliar quanto: </li></ul><ul><li>Ao cumprimento do Padrão </li></ul><ul><li>Aos resultados decorrentes do seu uso </li></ul><ul><li>No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados. </li></ul>Sistema de Padronização
    198. 198. Importância da Padronização - <ul><li>Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade </li></ul><ul><li>Registrar o conhecimento tecnológico da organização </li></ul><ul><li>Estabilizar os processos </li></ul><ul><li>Constituir a base para a melhoria contínua </li></ul>
    199. 199. Vantagens da Padronização para Executante <ul><ul><li>Fazer o melhor, com menor esforço </li></ul></ul><ul><ul><li>Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzir perdas de tempo e retrabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Saber como evitar a anomalia </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimular a participação e o envolvimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Maior segurança no ambiente de trabalho </li></ul></ul>
    200. 200. Vantagens da Padronização para o Supervisor <ul><ul><li>Avaliar por resultados e não por sentimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar a interferência freqüente no trabalho do subordinado </li></ul></ul><ul><ul><li>Supervisionar, sem necessidade de ordens </li></ul></ul><ul><ul><li>freqüentes da Gerência </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar o esforço de procurar a solução do </li></ul></ul><ul><ul><li>mesmo problema repetidas vezes </li></ul></ul><ul><ul><li>Ter uma ferramenta para o exercício do controle </li></ul></ul><ul><ul><li>Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe. </li></ul></ul>
    201. 201. <ul><li>padrões rígidos, limitadores da criatividade </li></ul><ul><li>inibir a flexibilidade das pessoas </li></ul><ul><li>engessar a empresa </li></ul><ul><li>eliminar a necessidade de treinamento </li></ul>O que padronização não significa: Padronização ...
    202. 202. <ul><li>Simplificação </li></ul><ul><li>Consenso dos envolvidos </li></ul><ul><li>Treinamento </li></ul><ul><li>Análises críticas (revisões) regulares </li></ul>Princípios da Padronização
    203. 203. Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões. Fases da Padronização Fase Descrição Tempo Total Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar Execução Aplicação Elaboração da minuta e consenso Edição e aprovação Implementação e Treinamento 20 % 20 % 20 % 30 % 30 % 50 % 70 % 100 %
    204. 204. <ul><li>Definir o objetivo do documento </li></ul><ul><li>Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades </li></ul><ul><li>Coletar informações e dados </li></ul><ul><li>S elecionar o formato mais adequado para o documento </li></ul><ul><li>Redigir minuta do documento </li></ul><ul><li>Analisar criticamente </li></ul>Etapas Típicas da Padronização
    205. 205. <ul><li>Preparar redação final </li></ul><ul><li>Editar </li></ul><ul><li>Aprovar </li></ul><ul><li>Arquivar e distribuir </li></ul><ul><li>Implementar e treinar </li></ul><ul><li>Revisar e cancelar </li></ul>Etapas Típicas da Padronização
    206. 206. <ul><li>A sistemática estabelecida para a padronização é: </li></ul><ul><li>Definir o Macro-Fluxograma </li></ul><ul><li>Identificar os Processos Críticos </li></ul><ul><li>Definir as Tarefas Críticas </li></ul><ul><li>Padronizar as Tarefas Críticas </li></ul><ul><li>Treinar nas Tarefas Críticas </li></ul><ul><li>Delegar ou Auditar </li></ul>Sistema de Padronização
    207. 207. Como Elaborar o Fluxograma do Processo?
    208. 208. <ul><li>O fluxograma é o início da padronização. </li></ul><ul><li>Deve ser feito um fluxograma para cada produto , explicitando os processos. </li></ul><ul><li>Deve-se começar pelos produtos prioritários . </li></ul><ul><li>O fluxograma deve refletir a situação real , e não aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situação real. </li></ul><ul><li>Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando: </li></ul><ul><ul><li>o processo é necessário? </li></ul></ul><ul><ul><li>cada etapa do processo é necessária? </li></ul></ul><ul><ul><li>é possível simplificar? </li></ul></ul><ul><ul><li>é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte? </li></ul></ul><ul><ul><li>o que é possível centralizar ou descentralizar ? </li></ul></ul>
    209. 209. Vídeo 3 – Fluxograma <ul><li>Tempo = 12 minutos </li></ul><ul><li>Foco: Mapeamento de Processos </li></ul><ul><li>Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas </li></ul><ul><li>Debate </li></ul>
    210. 210. Como Definir e Padronizar a Tarefa Crítica?
    211. 211. <ul><li>Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as tarefas prioritárias. </li></ul><ul><li>Tarefas prioritárias são aquelas que: </li></ul><ul><ul><li>se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto; </li></ul></ul><ul><ul><li>já ocorreram acidentes no passado; </li></ul></ul><ul><ul><li>ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e operadores. </li></ul></ul><ul><li>O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias. </li></ul>Definindo as Tarefas Críticas
    212. 212. Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica <ul><li>Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas </li></ul><ul><li>Objetivo: </li></ul><ul><li>1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos. </li></ul><ul><li>Método: </li></ul><ul><li>1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico </li></ul><ul><li>2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico </li></ul><ul><li>3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos </li></ul><ul><li>4 – Identificar as atividades críticas </li></ul><ul><li>5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos. </li></ul><ul><li>Materiais e Recursos: </li></ul><ul><li>1 – Formulário de macro-fluxo </li></ul><ul><li>2 – Pincel atômico </li></ul><ul><li>3 – Papel flip chart </li></ul><ul><li>4 – Fita crepe </li></ul>
    213. 213. Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica
    214. 214. Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas <ul><li>Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais e turmas onde a tarefa é executada. </li></ul><ul><li>O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta para o trabalho. </li></ul><ul><li>Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais informações necessárias. </li></ul><ul><li>Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho da mesma forma. </li></ul>
    215. 215. Exercício 6 – Elaboração de PRO <ul><li>Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO) </li></ul><ul><li>Objetivo: </li></ul><ul><li>1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica). </li></ul><ul><li>Método: </li></ul><ul><li>Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos. </li></ul><ul><li>Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo. </li></ul><ul><li>Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como : </li></ul><ul><li>- nome da tarefa </li></ul><ul><li>- objetivo ou resultado esperado </li></ul><ul><li>- materiais necessários para execução da tarefa </li></ul><ul><li>- atividades críticas </li></ul><ul><li>- cuidados especiais </li></ul><ul><li>- ações em caso de desvios </li></ul><ul><li>Materiais e Recursos: </li></ul><ul><li>1 – Formulário de PRO </li></ul><ul><li>2 – Pincel atômico </li></ul>
    216. 216. Como Monitorar os Resultados?
    217. 217. <ul><li>Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada. </li></ul><ul><li>Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e devem antecipar a ocorrência de acidentes. </li></ul><ul><li>No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral . Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos). </li></ul>Monitoramento dos Resultados
    218. 218. <ul><li>Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio </li></ul><ul><li>Devem ser também definidos os itens de controle prioritários. </li></ul><ul><li>As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de controle prioritários. </li></ul><ul><li>Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para acompanhamento e avaliação periódico. </li></ul>Monitoramento dos Resultados
    219. 219. <ul><li>Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades. </li></ul><ul><li>É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que medem o desempenho dos componentes do processo. </li></ul><ul><li>Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam os itens de controle prioritários. </li></ul><ul><li>Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de verificação dos supervisores ou subordinados diretos. </li></ul><ul><li>Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens de controle. </li></ul>Monitoramento dos Resultados
    220. 220. Monitoramento dos Resultados
    221. 221. Farol para acompanhamento dos itens de controle: Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade do produto ou serviço. Monitoramento dos Resultados Produto Item de Controle Fórmula de cálculo do IC Unidade medida Dono 200X 200X Meta e Real até à data Plan Real Jan Fev - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real Meta 200X 0 Produto crítico! IC crítico!
    222. 222. Exercício 7 – Itens de Controle <ul><li>Como Estabelecer Item de Controle </li></ul><ul><li>Objetivo: </li></ul><ul><li>1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos. </li></ul><ul><li>Método: </li></ul><ul><li>Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e: </li></ul><ul><li>1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes. </li></ul><ul><li>2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle. </li></ul><ul><li>3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono); </li></ul><ul><li>4 - Identificar os itens de controle críticos </li></ul><ul><li>Materiais e Recursos: </li></ul><ul><li>1 – Formulário de Item de controle </li></ul><ul><li>2 – Pincel atômico </li></ul>
    223. 223. Exercício 7 – Itens de Controle
    224. 224. Como Gerenciar a Unidade?
    225. 225. Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho <ul><li>Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens que devem ser monitorados. </li></ul><ul><li>No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações previstas na reunião versus as ações realizadas. </li></ul><ul><li>A reunião deve ser registrada. </li></ul>
    226. 226. Tratamento de Não Conformidades
    227. 227. Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemas não agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem eliminadas Tratamento os Desvios
    228. 228. Anomalia é o não-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razoável. <ul><li>Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado. </li></ul><ul><li>Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em um desvio das condições normais de operação. </li></ul>Anomalia: Conceito
    229. 229. “ Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida (NBR 5462-1994) <ul><li>É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído. </li></ul><ul><li>É a interrupção da operação da função desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da função definida do equipamento (JIPM). </li></ul>Falha: Conceito
    230. 230. “ Não atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)” Não Conformidade: Conceito
    231. 231. Existe Procedimento Padrão? Visão Geral do Tratamento de Anomalia Ocorrência de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Prepare um procedimento operacional padrão e garanta que todos os operadores sejam treinados Não Sim O Procedimento Padrão é apropriado? 1 Sim Não 2
    232. 232. Visão Geral do Tratamento de Anomalia Não é prático ou não conduza bons resultados Reveja o padrão sob o ponto de vista técnico 2 Os operadores têm dificuldade em entender Reescreva o padrão usando diagramas e figuras para fácil compreensão Reescreva o padrão em conformidade com o método atual de trabalho Treine os operadores de acordo com os padrões Melhore as condi- ções de trabalho Melhore os métodos de trabalho, introduzindo mecanismo à prova de erro. O Procedimento Padrão estava sendo cumprido? 1 Proced. fácil de errar ou equipamento complicado Dê treinamento técnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes Instrua e guie os operadores a cumprir os padrões Os operadores não compreendem o padrão Não Os operadores não possuem habilidade p/ cumprir o padrão Os operadores não sentem necessidade de cumprir o padrão Não está numa forma utilizável Sim As condições de trabalho são inadequadas
    233. 233. Ocorrência da NC Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC Determinação e implementação das ações Trantando uma NC Análise Crítica da NC Registro dos resultados de ações executadas Análise crítica de ações corretivas executadas Ok? Necessidade de ações? Sim Encerra a NC Sim Não Não Determinação das Causas
    234. 234. Falha Sintoma da Falha = Queima do Motor Elétrico Análise da Falha (“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”) <ul><li>Por que o motor elétrico queimou? </li></ul><ul><li>R -Suas partes internas estavam molhadas </li></ul><ul><li>Por que as partes internas do motor estavam </li></ul><ul><li>molhadas? </li></ul><ul><li>R -Porque a água usada para lavar o misturador </li></ul><ul><li>infiltrava (molhava) no motor </li></ul>Antes RESULTADO A freqüência deste modo de falha foi reduzido a zero Exemplo Contaminação do motor elétrico com água da lavagem do misturador Causa Fundamental Corpo Misturador Motor Elétrico de Acionamento Depois KAIZEN MELHORIA Modificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas é favorável.
    235. 235. UNIDADE IV SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
    236. 236. <ul><li>Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão. </li></ul><ul><li>O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização </li></ul>Sistema Integrado de Gestão
    237. 237. O que é Tipicamente Integrado <ul><li>A Política da Empresa </li></ul><ul><li>Objetivos, Metas e Programas </li></ul><ul><li>Treinamento e Conscientização </li></ul><ul><li>Controle de documentos </li></ul><ul><li>Monitoramento e medição </li></ul><ul><li>Ações Corretivas e Preventivas </li></ul><ul><li>Registros </li></ul><ul><li>Auditorias internas </li></ul><ul><li>Análise Crítica da Direção </li></ul>
    238. 238. Sistema Integrado de Gestão
    239. 239. Sistema de Gestão da Qualidade
    240. 240. A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes. Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000
    241. 241. <ul><li>NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário </li></ul><ul><li>Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. </li></ul>A Família ISO 9000
    242. 242. <ul><li>NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos </li></ul><ul><li>Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. </li></ul>A Família ISO 9000
    243. 243. <ul><li>NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho. </li></ul><ul><li>Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas. </li></ul>A Família ISO 9000
    244. 244. <ul><li>NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente </li></ul><ul><li>Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente. </li></ul>A Família ISO 9000
    245. 245. Processos da ISO 9001:2000 Atividades que agregam valor Fluxo de informações 5 6 7 8
    246. 246. Requisitos da ISO 9001:2000 P D C A 4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos de documentação 5.1 Comprometimento 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade 5.4 Planejamento 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic. 6.1Provisão de recursos 7.1 Planejamento da realização do produto 6.2 Recursos humanos 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente 7.3 Projeto 7.4 Aquisição 7.5 Produção 7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme 8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto 5.6 Análise crítica 8.4 Análise de dados 8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva
    247. 247. Sistema de Gestão Ambiental
    248. 248. A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente. Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
    249. 249. Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente
    250. 250. <ul><li>Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais. </li></ul><ul><li>Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização. </li></ul>Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
    251. 251. <ul><li>Uma Ferramenta Gerencial </li></ul><ul><li>Fornecer estrutura para melhoria contínua </li></ul><ul><li>Competir melhor nos mercados internos e externos </li></ul><ul><li>Promover a imagem ambiental </li></ul><ul><li>Melhorar o desempenho ambiental </li></ul><ul><li>Reduzir custos </li></ul><ul><li>Aumentar a competitividade </li></ul><ul><li>Minimizar riscos </li></ul><ul><li>Reduzir impactos ambientais </li></ul>Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004 ?
    252. 252. Requisitos da NBR ISO 14001:2004
    253. 253. Estrutura da NBR ISO 14001:2004
    254. 254. <ul><li>Melhoria Contínua </li></ul><ul><li>Prevenção da Poluição </li></ul><ul><li>Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos) </li></ul><ul><li>Licenças operacionais </li></ul><ul><li>Limites de emissão / ruídos </li></ul><ul><li>Gerenciamento de resíduos </li></ul><ul><li>Manuseio de material perigoso </li></ul><ul><li>Outorgas </li></ul>SGA – Requisitos Típicos
    255. 255. Sistema de Gestão de SSO
    256. 256. A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas. Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007
    257. 257. <ul><li>Planejamento e Treinamento (P) </li></ul><ul><li>Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais </li></ul><ul><li>Objetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes </li></ul><ul><li>Registros (D) </li></ul><ul><li>Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção </li></ul><ul><li>Controles (C) </li></ul><ul><li>Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA </li></ul><ul><li>Ações de Melhoria (A) </li></ul><ul><li>Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria </li></ul>SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
    258. 258. <ul><li>Atender a legislação </li></ul><ul><li>Redução dos acidentes </li></ul><ul><li>Proteção da saúde </li></ul><ul><li>Controle das tarefas </li></ul><ul><li>Controle dos riscos </li></ul><ul><li>Planos de prevenção </li></ul><ul><li>Transparência </li></ul>SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
    259. 259. SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
    260. 260. Sistema de Gestão de RSE
    261. 261. A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança. Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001
    262. 262. Foco na Responsabilidade Social 1. Trabalho Infantil Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores 2. Trabalho Escravo Política de Prevenção e Não Apoio 3. Saúde e Segurança no Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 4. Liberdade de Associação Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva 5. Discriminação
    263. 263. 6. Práticas Disciplinares Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores 7. Horário de Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 8.Remuneração Legislação Trabalhista Nacional e OIT 9.Sistema de Gestão Auditorias, Ações de Reparação, Registros. Controle de Subcontratados Foco na Responsabilidade Social
    264. 264. <ul><li>Atender a legislação Internacional e nacional </li></ul><ul><li>Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial </li></ul><ul><li>Transparência </li></ul><ul><li>Olhar para dentro da empresa. </li></ul>Foco na Responsabilidade Social
    265. 265. Norma Brasileira de Responsabilidade Social NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos
    266. 266. SA 8000 x NBR 16001
    267. 267. NBR 16001 - Requisitos
    268. 268. <ul><li>Muito Obrigado a Todos! </li></ul><ul><li>Contatos </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>+ 55 98 3246 2005 </li></ul><ul><li>+ 55 98 9114 4699 </li></ul><ul><li>+ 55 98 2108 6000 </li></ul>
    269. 269. Gestão de Processos
    270. 270. CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE
    271. 272. <ul><li>CONCEITO E ABORDAGEM </li></ul><ul><li>O termo QUALIDADE confunde-se muitas vezes com luxo, beleza, virtudes, preço alto ou baixo, etiqueta, etc, devido ao seu uso sem distinção. Todos estes itens fazem parte da Qualidade, entretanto, a Qualidade não pode se restringir a alguns deles. </li></ul>Definições
    272. 273. <ul><li>Alguns Conceitos de Qualidade </li></ul>Definições
    273. 274. <ul><li>QUALIDADE </li></ul><ul><li>“ Ambrozewicz conceitua qualidade como “um conjunto de atributos ou elementos que compõem um produto ou serviço.” (2003, p. 18). ” </li></ul>Definições
    274. 275. <ul><li>QUALIDADE </li></ul><ul><li>“ Deming afirma que “Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos.” (DEMING apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 19). ” </li></ul>Definições
    275. 276. <ul><li>QUALIDADE </li></ul><ul><li>“ Qualidade é a adequação ao uso.”(JURAN et AMBROZEWICZ, 2003, p. 20). ” </li></ul>Definições
    276. 277. <ul><li>QUALIDADE </li></ul><ul><li>“ Segundo Feigenbaun, “Qualidade é um conjunto de características do produto – tanto de engenharia, como de fabricação – que determinam o grau de satisfação que proporcionam ao consumidor durante o seu uso.” ” </li></ul>Definições
    277. 278. <ul><li>QUALIDADE </li></ul><ul><li>“ Crosby declara que “Qualidade significa conformidade com as especificações.” </li></ul>Definições
    278. 279. <ul><li>QUALIDADE </li></ul><ul><li>De acordo com Ishikawa, “Qualidade é igual à qualidade do serviço, qualidade do trabalho, qualidade da informação, qualidade do processo, do operário, do engenheiro, do administrador, qualidade das pessoas, qualidade do sistema, qualidade da própria empresa, da sua diretriz, de preços...” </li></ul>Definições
    279. 280. <ul><li>QUALIDADE </li></ul><ul><li>E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24), enuncia que “Produto ou serviço de Qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes.” </li></ul>Definições
    280. 281. <ul><li>QUALIDADE </li></ul><ul><li>“ GRAU NO QUAL UM CONJUNTO </li></ul><ul><li>DE CARACTERÍSTICAS INERENTES ATENDE A REQUISITOS ” </li></ul><ul><li>NBR ISO 9000:2000 </li></ul>Definições
    281. 282. <ul><li>Qual é de melhor qualidade? </li></ul>Definições
    282. 283. <ul><li>HISTÓRICO DA QUALIDADE </li></ul><ul><li>Ambrozewicz afirma que “A história da Qualidade começou antes de o homem inventar o dinheiro.” </li></ul><ul><li>Exemplos? </li></ul>Definições
    283. 284. <ul><li>HISTÓRICO DA QUALIDADE </li></ul><ul><li>Segundo ele, devido a necessidade do homem de alimentar-se, passou a escolher os alimentos que seriam ingeridos, sendo este tipo de seleção uma demonstração das diferentes formas de controlar a qualidade do alimento que seria ingerido. </li></ul>Definições
    284. 285. <ul><li>HISTÓRICO DA QUALIDADE </li></ul><ul><li>A Qualidade tornou-se propagada, através dos anos que se passavam: </li></ul><ul><li>Por volta do século XIII a.C. – Os artesãos marcavam suas peças, a fim de rastreá-las, posteriormente. </li></ul><ul><li>Segunda Guerra Mundial – A Aeronáutica já era rigorosa no controle de qualidade das peças fabricadas. </li></ul>Definições
    285. 286. <ul><li>HISTÓRICO DA QUALIDADE </li></ul><ul><li>Com a chegada de novas tecnologias, os consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes, elevando a necessidade dos processos de controle de qualidade, tornado-os cadas vez maiores e mais complexos, além de mutável de acordo com as exigências do mercado. </li></ul><ul><li>Sendo assim grandes estudiosos da Qualidade têm conceituado e definido a Qualidade, durante todas as suas fases. </li></ul>Definições
    286. 287. <ul><li>HISTÓRICO DA QUALIDADE </li></ul><ul><li>Nos dias atuais, o processo de obtenção da Qualidade não se resume à entrega do produto ou realização do serviços, mas envolve todo o processo de fabricação ou realização do serviço, desde a matéria-prima, até o atendimento pós-entrega no cliente. </li></ul>Definições
    287. 288. <ul><li>CLASSE </li></ul><ul><li>“ Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos de qualidade para produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional” </li></ul><ul><li> A Classe é inerente ao produto e pode ser alterada através de mudança na especificação, enquanto a Qualidade é dependente de quão bem o produto satisfaça à necessidade. </li></ul>Definições
    288. 289. <ul><li> </li></ul><ul><li>CONTROLE DE QUALIDADE </li></ul><ul><li>“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE, FOCADA NO ATENDIMENTO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE ” </li></ul><ul><li>NBR ISO 9000:2000 </li></ul>Definições
    289. 290. <ul><li>GARANTIA DA QUALIDADE </li></ul><ul><li>“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE, FOCADA EM PROVER CONFIANÇA DE QUE OS REQUISITOS DA QUALIDADE SERÃO ATENDIDOS ” </li></ul><ul><li>NBR ISO 9000:2000 </li></ul>Definições
    290. 291. <ul><li>GESTÃO DA QUALIDADE </li></ul><ul><li>“ ATIVIDADES COORDENADAS </li></ul><ul><li>PARA DIRIGIR E CONTROLAR </li></ul><ul><li>UMA ORGANIZAÇÃO NO QUE </li></ul><ul><li>DIZ RESPEITO À QUALIDADE” </li></ul><ul><li>NBR ISO 9000:2000 </li></ul>Definições
    291. 292. <ul><li>REQUISITO </li></ul><ul><li>“ NECESSIDADE OU EXPECTATIVA QUE É EXPRESSA, GERALMENTE, DE FORMA IMPLÍCITA OU OBRIGATÓRIA” </li></ul><ul><li>NBR ISO 9000:2000 </li></ul>Definições
    292. 293. <ul><li>CONFORMIDADE </li></ul><ul><li>“ ATENDIMENTO A UM REQUISITO” </li></ul><ul><li>NBR ISO 9000:2000 </li></ul>Definições
    293. 294. <ul><li>NÃO-CONFORMIDADE </li></ul><ul><li>“ NÃO ATENDIMENTO A UM REQUISITO” </li></ul><ul><li>NBR ISO 9000:2000 </li></ul>Definições
    294. 295. <ul><li>EVIDÊNCIA OBJETIVA </li></ul><ul><li>“ DADOS QUE APÓIAM A EXISTÊNCIA OU VERACIDADE DE ALGUMA COISA” </li></ul><ul><li>Pode ser obtida através de observação, </li></ul><ul><li>medição, ensaio ou outros meios </li></ul><ul><li>NBR ISO 9000:2000 </li></ul>Definições
    295. 296. <ul><li>Questões Importantes </li></ul><ul><li>Em sua visão, conceitue Qualidade. </li></ul><ul><li>Quando a qualidade entrou na vida humana? </li></ul><ul><li>O que seria a gestão da qualidade? </li></ul><ul><li>Em gestão da qualidade, o que é uma classe? </li></ul><ul><li>O que seria controle de qualidade? </li></ul><ul><li>Conceitue garantia de qualidade? </li></ul><ul><li>O que é um requisito e uma conformidade? </li></ul>Definições
    296. 297. MÓDULO II NBR ISO 9001:2000 REVISÃO GERAL
    297. 298. NBR ISO 9001:2000 CONCEITO DE PDCA
    298. 299. A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDA SOB O CONCEITO DE PDCA P C A P C D PLANEJAR : ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS NECESSÁRIOS PARA FORNECER RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO CLIENTE E POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO CONTROLAR: MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS EM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS RESULTADOS AGIR: EXECUTAR AÇÕES PARA PROMOVER CONTINUAMENTE A MELHORIA DO DESEMPENHO DO PROCESSO FAZER: IMPLEMENTAR OS

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