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Intervida: lecciones aprendidas en la recuperación de la credibilidad

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Luego del procedimiento judicial abierto en julio de 2007 por presunta malversación de fondos a un grupo de ex directivos de Fundación Intervida -ninguno de los cuales tiene desde esa fecha relación …

Luego del procedimiento judicial abierto en julio de 2007 por presunta malversación de fondos a un grupo de ex directivos de Fundación Intervida -ninguno de los cuales tiene desde esa fecha relación alguna con la entidad-, la organización se ha enfrentado con un período de profunda crisis de credibilidad.
Transcurridos ahora tres años del inicio de la administración judicial en la organización, la perspectiva muestra que la recuperación de dicho capital simbólico ha sido la cuestión central del quehacer de la organización.

Publicado en Revista Sud Nº 16, junio 2010. Págs. 56-59. http://www.sindicalistessolidaris.org/PDF/Sud/revista_sud_16.pdf

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  • 1. Intervida: lecciones aprendidas en la recuperación de la credibilidad1 Por Àngel Miret i Serra, vicepresident de Sindicalistes Solidaris y administrador judicial de Fundación Intervida,y Gonzalo de Castro Lamela, responsable de Estudios de Fundación Intervida Luego del procedimiento judicial abierto en julio de 2007 por presunta malversación de fondos a un grupo de ex directivos de Fundación Intervida - ninguno de los cuales tiene desde esa fecha relación alguna con la entidad-, la organización se ha enfrentado con un período de profunda crisis de credibilidad. Transcurridos ahora tres años del inicio de la administración judicial en la organización, la perspectiva muestra que la recuperación de dicho capital simbólico ha sido la cuestión central del quehacer de la organización. Y esto no sólo ha determinado la instauración de nuevos sistemas de control financiero y gestión interna, o la mejora de los mecanismos de transparencia en cuanto a la rendición de cuentas social y económica. También ha significado la apertura de un debate constructivo en cuanto a fines y valores institucionales, la revisión del modelo de cooperación, o la asunción de una concepción del desarrollo desde un marco de dignidad humana. Este camino encuentra hoy a la Fundación en plena implantación de su nuevo plan estratégico 2010- 2014, que ha marcado importantes cambios estructurales y el impulso de nuevas dimensiones de actuación para el logro de sus fines. Este artículo pretende reflexionar acerca de las dificultades y lecciones aprendidas en estos tres años de administración judicial de la Fundación Intervida. Órgano de gobierno y staff de dirección La situación de excepcionalidad que vive la Fundación Intervida desde julio de 2007 surge del mandato judicial que dispone el nombramiento de tres administradores judiciales, y las tareas a asumir por éstos. Se determinan así “las más amplias facultades de administración y gestión”, lo que ha significado en este trienio asegurar la gestión eficiente, transparente y ajustada a las pautas actuales de la cooperación para el desarrollo y del Tercer Sector, así como garantizar la continuidad de la organización. 1 Publicado en Revista Sud Nº 16, junio 2010. Págs. 56-59. http://www.sindicalistessolidaris.org/PDF/Sud/revista_sud_16.pdf 1
  • 2. Al cese del Patronato anterior de la organización que determinó el propio Juzgado actuante, siguió la decisión de desvinculación laboral de los querellados que aún formaban parte de la organización, que decidió la nueva administración judicial. Una primera reflexión o aprendizaje que surge desde la perspectiva que da el tiempo transcurrido, se refiere a la importancia que tiene en las fundaciones la conformación y actuación del Patronato. Velar por los fines institucionales, y ejercer el poder de rendición de cuentas sobre los órganos directivos no es una tarea banal ni esporádica. Ello comporta, por una parte, el tratamiento de los componentes éticos que guían a una organización humana hacia sus fines, sopesando los medios y los criterios que dirigen la acción. La calidad de un patronato por tanto determina el alma y el espíritu de una organización. Y si bien dichos componentes éticos se reflejan en la Misión, Principios y Valores, la tarea de velar por las consideraciones éticas en la elección de estrategias, programas y proyectos, es tarea primordial de los patronos. Por otra parte, el patronato es el máximo órgano de la gobierno de una organización, y por tanto, ante quien el staff directivo debe rendir cuentas tanto desde el punto de vista económico como social. No nos extenderemos en esta segunda consideración de primordial importancia, los llamados ‘checks and balances’ que constituyen la buena gobernanza de las organizaciones, y sobre lo cual abunda la reflexión tanto desde el mundo de la teoría de las organizaciones como desde la gerencia social, y que se recogen en publicaciones de buenas prácticas de las ONGs. En relación a Intervida, el Patronato que cesó en Julio de 2007 estaba conformado de forma mayoritaria, por personal que a la vez cumplía funciones remuneradas en la casa. Esto resta autonomía y libertad de juicio para la tarea que debe desarrollar un patronato, y genera problemas de gobernanza, siendo de particular importancia, por la merma en la capacidad de solicitar una óptima rendición de cuentas al staff directivo. Transformaciones en gestión, estrategia y financiación La instauración de nuevos sistemas de control financiero y de gestión ha sido desde el inicio de este trienio un asunto clave para el cumplimiento del mandato judicial de la administración judicial de la Fundación. También ha sido uno de los pilares sobre los cuales comenzar a reconstruir la credibilidad de la organización. Si bien dichos sistemas son una meta necesaria, no son suficientes para mejorar este capital simbólico de primer orden para una organización que apoya su legitimidad en la confianza de tantos involucrados en el proceso. En este sentido han surgido la necesidad de fortalecer los sistemas de participación de los ‘stake- holders’, o sea todos los involucrados en los procesos que impulsamos. No se trata de un camino sencillo y menos aún con un final cierto. La participación es entendida en Intervida como un medio y a la vez un fin en sí mismo, y esto nos ha dejado frente a asuntos complejos como la transformación del mecanismo de 2
  • 3. financiación prioritario de la casa, el apadrinamiento, la descentralización administrativa en el territorio del Estado español, o el impulso sostenido para la apertura de mayores espacios de voluntariado. El apadrinamiento en particular, se ha mostrado como un potente medio de atracción de personas al mundo de la solidaridad, pero no ha dado todo de sí en cuanto a lo que Intervida y otras organizaciones entienden como la “pedagogía del donante”. Se trata de la mejora de la capacidad crítica de los ciudadanos en relación a las causas de la pobreza y las desigualdades, o la importancia de su compromiso y participación en relación a la necesidad de cambios estructurales y de comportamiento individual para una transformación social necesaria y justa. Un asunto donde en estos tres años la Fundación Intervida ha dado un giro de 180º es en lo que podemos denominar “dedicarse a su finalidad fundacional”. El cúmulo de inversiones de capital que fueron realizadas antes de julio de 2007, muchas ellas de riesgo, no se consideran desde la organización actualmente existente, como éticamente compatibles con los fines. Si bien dan seguridad al futuro de la organización, se entiende hoy que han colaborado, en el pasado, a perder de vista dichos fines. No ha sido fácil ni ágil establecer un camino estratégico y a la vez inclusivo de diversas percepciones existentes en el mundo de la Fundación Intervida. Debemos tener en cuenta la presencia de la organización en más de 15 países, y más de 150.000 donantes solamente en España, lo que hace de Intervida, aún hoy, una de las ONG de cooperación para el desarrollo más importantes del Estado. Pero el esfuerzo no puede considerarse fútil si tenemos en cuenta la importancia de detectar el “saber- hacer” y las capacidades de la organización y la consecuente determinación de objetivos claros, concisos y mesurables que dan forma a la estrategia que hemos marcado hasta 2014. A pesar de que no ha sido ni es Intervida la querellada en el proceso judicial que se desarrolla actualmente, sino un grupo de ex directivos ya separados de la organización, son innegables los efectos que esto ha tenido en la credibilidad de la casa. Si bien este trienio no ha sido fácil, hoy las señales desde el entorno de la organización, en cuanto al camino escogido para la reconstrucción de la credibilidad, son alentadoras. Señales como la satisfacción de los donantes, colaboradores y socios de proyectos que nos siguen apoyando, o el compromiso y la responsabilidad de los profesionales que mueven a la organización en diversas zonas del mundo. También el progresivo apoyo que muestran organizaciones privadas y públicas con quienes hemos establecido alianzas para el mejor cumplimiento de nuestros fines comunes. En definitiva, señales que indican que construir credibilidad implica aceptar aciertos y errores, pero necesariamente implica construirse a uno mismo en base a valores. 3

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