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Palestra Engagement

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Palestra apresentada em 11 de junho de 2007 no Seara Praia Hotel - Fortaleza - Ceará

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  • 1. www.gomesdematos.com.br 11 de junho de 2008 – Seara Praia Hotel ‐ Fortaleza – Ceará ‐ Brasil 1
  • 2. Palestra ENGAGEMENT Um Guia para o Comprometimento 2
  • 3. ENGAGEMENT – O que veremos hoje ENGAGEMENT O hj 1. Conceito de Engajamento 2. O Gap do Engajamento global 3. Como o Engajamento afeta a Performance Financeira 4. Derrubando os Mitos do Engajamento 5. A Evolução da Liderança 6. Alinhamento organizacional g 7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas 8. Os resultados no mundo e no Brasil 9. As principais descobertas para fechar o Gap de  Engajamento 3
  • 4. Um mundo em mudanças transformação constante; • paradigmas são desfeitos; • desafios como a  • comoditização dos  produtos ou serviços, a  produtos ou serviços a busca da excelência, a  inovação contínua; ç ; atrair e reter talentos;  • conquistar o engajamento. conquistar o engajamento. • 4
  • 5. 1. Conceito de Engajamento Envolvimento, encontro,  • promessa, compromisso; promessa, compromisso; Desejo e habilidade de  • contribuir para o sucesso da  empresa; É o “algo a mais”  que as  • pessoas estão dispostas a dar; ã di d É contribuir com a sua energia,  • criatividade e paixão. criatividade e paixão 5
  • 6. 1. Conceito de Engajamento Podemos determinar o nível de  engajamento em 3 dimensões: • Racional: como os empregados  entendem seus papéis e  responsabilidades; bilid d • Emocional: quanta paixão e  energia eles trazem para o seu  energia eles trazem para o seu trabalho; • Motivacional: como eles como eles  desempenham seus papéis. 6
  • 7. 1. Conceito de Engajamento Existem 4 grupos que podemos considerar. Eit 4 d id Engajados: estão dando o melhor  Engajados: estão dando o melhor • de si em todas as áreas;. Envolvidos: estão parte engajados  • (racional e motivacional) mas não  (i l ti i l) ã estão emocionalmente conectados; Descompromissados: tem  • baixo nível de engajamento nas três  dimensões, principalmente na  emocional; Desengajados: estão  • desconectados racional, emocional e  motivacional. 7
  • 8. 2. O Gap do Engajamento Global Engajados Envolvidos Descompromissados Desengajados 8
  • 9. 3C 3. Como o Engajamento afeta a Performance  E j f Pf Financeira Nível de  Receitas das  Lucros Líquidos E Engajamento j t Operações O õ Empresas com alto  nível de  nível de Aumento de 19% de 19% Aumento de 28% Aumento de 28% Engajamento Empresas com  Empresas com baixo nível de  Queda de 32% Queda de 11% Engajamento gj O Instituto Gallup estima que nos EUA  se perde U$300bilhões por ano 9
  • 10. 10
  • 11. Como o Engajamento afeta a performance Individual % de respondentes que concordam com a afirmativa Eu posso impactar o crescimento das receitas Eu posso impactar os custos Desengajados Descompromissados Envolvidos Engajados 11
  • 12. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento Se Engajamento é o  prêmio  e poucas  prêmio – e poucas organizações podem  disputá lo  por que obtê disputá‐lo – por que obtê‐ lo é tão ilusório? 12
  • 13. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento Porque a maioria das  organizações e dos líderes  não entendem seus  papéis na equação do  Engajamento e tem  perdido o seu poder e  responsabilidade na  busca da obtenção do  Engajamento. 13
  • 14. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento 2 suposições trouxeram‐os até aqui: • Os empregados são o  problema; • Tudo sempre sobra para o  ge e te gerente. 14
  • 15. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento A nova Realidade A R lid d • Os empregados querem ser  engajados; • Organizações tem um papel  õ l fundamental no  desenvolvimento de empregados  desenvolvimento de empregados engajados e na manutenção da  alta produtividade; p ; • A organização importa... e  muito. 15
  • 16. Os 10 maiores fatores do Engajamento 1. A alta administração tem interesse sincero pelo bem‐estar dos funcionários 1 A alta administração tem interesse sincero pelo bem estar dos funcionários 2. Acrescentou minhas habilidades e capacidades no último ano 3. A organização tem uma reputação de socialmente responsável 3A iã ãd il ál 4. O meu departamento participa das decisões 5. A organização rapidamente resolve as questões dos clientes 6. Coloca altos padrões de desempenho pessoal 7. Possui excelentes oportunidades de crescimento na carreira 8. Proporciona desafios que exigem novas habilidades 9. Bom relacionamento com líderes 10. Organização encoraja o pensamento inovador 16
  • 17. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento Com esta nova realidade, 3 elementos  ld d l emergem como críticos para fechar este gap nas organizações: 1. Ter os seus líderes efetivos e  engajados; 2. Customizar e modelar a cultura de 2 Customizar e modelar a cultura de  envolvimento com o trabalho para  conquistar vantagens competitivas,  alinhar a força de  trabalho com as  li h f d b lh estratégias e com as prioridades do  negócio; 3. Entender tão bem seus colaboradores  quanto seus clientes. 17
  • 18. 5. A Evolução da Liderança Como os empregados pensam que os Líderes das suas  Como os empregados pensam que os Líderes das suas organizações os vêem Como se nós fôssemos a parte mais importante da organização Como se nós fôssemos a parte mais importante da organização Como valiosa, respeitáveis contribuintes Como somente mais uma parte da organização a ser gerenciada Como não se importasse  C ã i Devemos acabar com as palavras “as pessoas são nosso ativo Devemos acabar com as palavras “as pessoas são nosso ativo  mais importante” para transformá‐las em ações. 18
  • 19. 19
  • 20. O Líder Ambidestro Características LÍDER TRADICIONAL Características LÍDER ENGAJADOR Racional, analítico e desapaixonado Inteligência Emocional Dirige e delega pequenas atividades Grandes habilidades de comunicação Dar ordens Coaching/Orientado para envolvimento GAPS Medo de ser mole com o staff Medo de ser mole com o staff Habilidade para Inspirar para Inspirar Egos inflados Autenticidade e humildade Fechar o GAP  possui implicações para seleção e  treinamento dos gestores, bem como  na sucessão e  i d ã desenvolvimento dos líderes. Precisamos  nos fazer algumas perguntas. Pi f l 20
  • 21. As organizações precisam responder: 1. As competências dos líderes e os programas de  desenvolvimento estão focados neste perfil? desenvolvimento ã focados neste perfil? 2. Os líderes com alto potencial estão sendo assessorados,  2 Os líderes com alto potencial estão sendo assessorados desenvolvidos e promovidos  pelos critérios corretos? 3. Os programas de gestão do desempenho enfatizam as  atividades certas de liderança e tocam nos pontos principais (coaching,  responsabilidades, reconhecimento, modelagem de papéis,  responsabilidades reconhecimento modelagem de papéis comunicação e envolvimento? 21
  • 22. 6. Alinhamento organizacional O segundo ponto focal  para fechar o “Gap” é  alinhar as pessoas com  p as prioridades  estratégicas da  organização  organização desenvolvendo uma  Cultura de Alta  Cultura de Alta Performance. 22
  • 23. A Cultura dirigida a Inovação e ao Sucesso g ç % de respondentes que concordam com a afirmativa SUPORTE PARA AÇÕES INOVADORAS SUPORTE PARA AÇÕES INOVADORAS Eu posso tentar coisas novas na busca da inovação CREDIBILIDADE DA LIDERANÇA A alta administração possui um interesse sincero pelo bem‐estar dos empregados RELACIONAMENTO COM LIDERANÇA IMEDIATA Liderança imediata encoraja novas idéias e novas maneiras de fazer as coisas RECONHECIMENTO PELO TRABALHO BEM FEITO Liderança Imediata reconhece e aprecia um trabalho bem  feito Liderança Imediata reconhece e aprecia um trabalho bem feito Empregados sentem a empresa como sendo uma empresa de sucesso Empregados sentem a empresa como sendo uma empresa de sucesso Empregados não sentem a empresa com sendo uma empresa de sucesso  23
  • 24. 7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas ATRAÇÃO RETENÇÃO 1. Remuneração competitiva 1 Remuneração competitiva 1 A organização é reconhecida como um 1.  A  organização é reconhecida como um  excelente lugar para trabalhar 2. Possui excelentes oportunidades de  2.  Satisfação com as decisões relacionadas  crescimento na carreira crescimento na carreira às pessoas às pessoas 3. Trabalho desafiador 3.  Bom relacionamento com a liderança imediata 4.  Conveniência local de trabalho 4.  Entender o alto potencial de  crescimento de carreira na organização 5.  Horário flexível 5.  Equilíbrio entre vida profissional e  5 Equilíbrio entre vida profissional e pessoal 24
  • 25. 7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas 5 fatores mais importantes  ENGAGEMENT 1. A alta administração tem interesse  sincero pelo bem‐estar dos  funcionários 2. A empresa agregou as minhas  habilidades e capacidades no último  ano 3. A organização tem uma reputação de  socialmente responsável 4. O 4 O meu departamento participa das  d t t ti i d decisões 5. A organização rapidamente resolve as  questões dos clientes 25
  • 26. 8. Os resultados no mundo e no Brasil 26
  • 27. ATRAÇÃO ENGAGEMENT RETENÇÃO 1. Trabalhar em  um ambiente  1. A  organização é reconhecida   1. Remuneração competitiva onde  novas idéias são  pela excelência  nos serviços pela excelência nos serviços encorajadas 2. Acrescentou minhas  2. Possui excelentes 2. A organização encoraja o  habilidades e capacidades no  oportunidades de  pensamento inovador pensamento inovador último ano crescimento na carreira 3. A alta administração tem  3. Impacto positivo da  interesse sincero pelo bem‐ tecnologia  no equilíbrio vida  3. Trabalho desafiador estar dos funcionários profissional e pessoal 4.  Oportunidades de  4. Líderes tratam as pessoas  4. Proporciona desafios que  aprendizado e  p com respeito com respeito exigem novas habilidades exigem novas habilidades desenvolvimento 5. Organização investe na  5. Equilíbrio entre vida  inovação de produtos e  5. Benefícios competitivos p profissional e pessoal profissional e pessoal serviços 27
  • 28. 9 CONCLUSÕES 9.  CONCLUSÕES As principais descobertas para fechar o gap de  engajamento A maioria dos empregados  hoje estão proc rando por m hoje estão procurando por um  organização onde possam  fazer a diferença e que esta  fazer a diferença e que esta possa fazer uma diferença no  mundo.  28
  • 29. 9.  CONCLUSÕES As principais descobertas para fechar o gap de  engajamento gj O Engajamento é uma mão de  O Engajamento é uma mão de duas vias, que não possui  Colaborador Empresa atalhos. Mas a jornada pode ser crítica  Mas a jornada pode ser crítica para a performance,  sobrevivência e perpetuidade  da organização. 29
  • 30. 9 CONCLUSÕES 9.  CONCLUSÕES Resumindo: A MENSAGEM É CLARA • A liderança importa... • A Atenção da A Atenção da  organização para com  as necessidades dos  empregados importa... • Oportunidades de  crescimento na  carreira importa... •AA reputação da  ãd organização importa. 30
  • 31. Solução... Engaje as pessoas E j 31
  • 32. 32

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