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O Ciclo de Vida das Empresas Varejistas

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Palestra ministrada na CDL (Camara do Dirigentes Logistas) de Fortaleza em 13/09/2007

Palestra ministrada na CDL (Camara do Dirigentes Logistas) de Fortaleza em 13/09/2007

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Transcript

  • 1. Pai Rico Filho Nobre Neto Pobre
  • 2. Vocês lembram  destas  empresas?
  • 3. Lojas Paraíso Armazéns do Sul Lobras Armazém Atlântico Lojas Pernambucanas Armazém Ceará Di Roma Xepinha A Cruzeiro Xepão A Ferragista Samasa Vital Romcy Famol Lojas Damasceno Arca d’Aliança Sapataria Veneza Sapataria Belém
  • 4. O que aconteceu com  estas Empresas  Varejistas?
  • 5. PROBLEMAS NA SUA  GESTÃO
  • 6. PODE TER SIDO... Insuficiente nível de capitalização; Crescente dificuldade de administrar a inovação; Um baixo nível de profissionalização; Perda progressiva da vocação empresarial; A falta da Inflação; Problemas de Sucessão; Falta de Visão; ou Incompetência da Liderança.
  • 7. O que veremos hoje? 1. O Ciclo de Vida das Empresas Varejistas; 2. Os 4 Papéis do Gestor Empresarial; 3. Autoridade, Poder, Influência e CAPI; 4. A Empresa Familiar e o Ciclo de Vida; 5. O Conflito na Empresa Varejista; 6. As Causas do Envelhecimento Empresarial; 7. Considerações Finais.
  • 8. De Geração para Geração
  • 9. 1 O Ciclo de Vida das Empresas Varejistas Estágios do Crescimento
  • 10. Gráfico do Ciclo de Vida das Organizações Estabilidade Plenitude Envelhecimento precoce Adolescência Aristocracia Divórcio Toca-Toca Burocracia Incipiente Cilada do fundador Infância Mortalidade Morte Infantil Namoro Caso Crescimento Envelhecimento
  • 11. Namoro – Confirmação do compromisso O primeiro estagio no  desenvolvimento de uma  organização é chamado  Namoro.  A organização ainda não  nasceu. Ela existe apenas  enquanto idéia.
  • 12. Infância Nessa etapa não importa o que  cada pessoa pensa, mas o que ela  faz. “Agir” se torna o verbo  principal! Uma empresa criança tem  poucas diretrizes, poucos  sistemas, poucos procedimentos  e poucos orçamentos. Sua  organização é altamente  centralizada.  »13
  • 13. Infância – Os Problemas Para sobreviver então é necessário duas coisas:  Uma infusão periódica de  dinheiro, se não elas  morrerão.  O compromisso do  fundador.   »14
  • 14. Infância – A subcaptalização A empresa tem a necessidade  constante de capital de giro,  sendo então fundamental  infusões periódicas de dinheiro.  Erros das organizações crianças  subcapitalizadas são: Tomar empréstimos a curto prazo  para investimentos que só produzem  resultados a longo prazo; Começar a vender com desconto para  gerar dinheiro em caixa. 
  • 15. Infância – Orientação para a ação A empresa é gerenciada crise a crise. As pessoas trabalham voltadas para as tarefas a serem realizadas, não há tempo para pensar, pois todos estão ocupados fazendo coisas. Nesse estágio as coisas são aprendidas às cabeçadas. Para uma organização crescer, a sua gerencia também precisa crescer, porem crescer qualitativamente e não quantitativamente.
  • 16. Infância – Mortalidade infantil Haverá mortalidade infantil quando o fundador entediar-se, quando ele se sentir alienado da sua criação ou perder controle da organização. Ou quando a empresa perder irrecuperavelmente sua liquidez. Uma organização deixa de ser criança quando a sua situação de caixa e suas atividades começam a se estabilizar. Uma vez estabilizada, a empresa passa então para o estagio Toca-Toca. »17
  • 17. Toca ‐ Toca A empresa já resolveu o seu  fluxo de caixa negativo e as  vendas estão aumentando. Quanto maior o sucesso da  organização, mais arrogante  se torna o seu fundador.  O sucesso do presente faz  com que ele esqueça as  dificuldades do passado.  »18
  • 18. Toca‐Toca – As vendas como orientação  preponderante Se na infância o mais importante para a organização é o produto, nesse estagio ela se volta para o mercado, para as vendas. É importante ressaltar que vender mais não significa vender melhor. Toca-Toca – Rápido Crescimento
  • 19. Toca‐Toca – As vendas como orientação  preponderante Se na infância o mais importante para a organização é o produto, nesse estagio ela se volta para o mercado, para as vendas. É importante ressaltar que vender mais não significa vender melhor. Toca-Toca – Rápido Crescimento A conseqüência do crescimento é a arrogância e a conseqüência da arrogância é a organização envolver-se em empreendimentos nos quais ela absolutamente não deveria se envolver. Se na infância a organização é gerenciada pelas crises, nesse estagio as crises é que são gerenciadas. Porem o espaço é escasso pois ela cresce muito depressa, não havendo assim organograma ou descrição de cargos.
  • 20. Toca‐Toca – Cilada do Fundador Nos três primeiros estágios  do ciclo de vida, o fundador  é basicamente a empresa e  a empresa é o fundador.  Toca‐Toca – Delegação e  Centralização
  • 21. Adolescência A transição geralmente ocorre com  uma grande crise causada pelos  erros de uma organização toca‐toca.  Alguns dos fatores são: arrogância,  crescimento rápido e descontrolado,  falta de sistemas, orçamentos e  estrutura e etc. Algumas características dessas  organizações são:  Inconsistência nas metas  organizacionais; Inconsistência no sistema de  remuneração e incentivo.
  • 22. Adolescência – Delegação de autoridade A entrada na adolescência exige  delegação de autoridade.  O fundador será tão  incompetente em delegar quanto  seus subordinados em tomar  decisões.  É impossível não delegar, mas o  ideal é fazê‐lo sem perder o  controle.
  • 23. E agora José? O EXECUTIVO NA EMPRESA
  • 24. História de José do Egito Depois dos Sonhos... A necessidade de GESTÃO
  • 25. Adolescência – Mudança de Liderança A contratação de um gerente profissional modifica  a liderança da empresa.  O novo gerente tem que ser um líder, se  diferenciando do fundador, que possui um  sentimento paternalista.  Nesse estagio, passa‐se necessariamente a  enfatizar os sistemas, as diretrizes e a  administração, e é nessa área que se exige um  conjunto totalmente diferente de habilidades, as  quais na maioria das vezes, o fundador não possui.  »26
  • 26. Adolescência – O Divorcio Alguns conflitos surgem durante  essa fase, são eles:  A velha guarda contra a nova  guarda; O fundador e o gerente  profissional; O fundador e a empresa; As metas da empresa e as metas  individuais. A energia que era antes dedicada ao  mercado, agora é inteiramente  dedicada as brigas internas. 
  • 27. Plenitude A plenitude é o ponto mais favorável ela atinge um  equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade.  Algumas características das organização plena são: Sistemas e estrutura organizacional funcional; Visão e criatividade institucionalizada; Orientação para resultados; A organização planeja e segue seus planos; A organização mantém o crescimento e o aumento da  lucratividade; A organização passa a gerar novas organizações criança.
  • 28. Plenitude As organizações plenas  sabem o que estão  fazendo, para onde estão  indo, e como chegar lá. São  lucrativas e seu  crescimento é sustentável. O grande desafio das  organizações plena então é permanecer na plenitude.
  • 29. A organização Estável Expectativas menores de crescimento; Menos expectativas de conquistar novos mercados,  tecnologias e regiões inexploradas; Começa a se concentrar nas realizações do passado ao  invés de visualizar o futuro; Desconfia das mudanças; Recompensa aqueles que fazem o que lhe é mandado; Mais interessada nas relações interpessoais do que nos  riscos.
  • 30. Aristocracia Aplica‐se dinheiro em sistemas de controle,  benefícios e instalações; Enfatiza‐se como as coisas são feitas, não o que é ou  por que é feito; Há grande formalidade e tradição no vestir e no  falar; A organização tem dinheiro em abundancia; Há um baixo nível de inovação interna.  »31
  • 31. Burocracia Incipiente Destaca‐se quem causou um problema e não o que  fazer a respeito; Há muito conflito, muita facada pelas costas, muitas  brigas internas; A paranóia paralisa a organização, ninguém quer  ficar descoberto, ninguém quer mostrar o jogo; O importante passam a ser as guerras territoriais  internar, o cliente externo torna‐se um  aborrecimento. »32
  • 32. Burocracia Incipiente – Caça às Bruxas As receitas e a participação no mercado não param  de cair.  O que difere a Aristocracia da Burocracia Incipiente  é a paranóia gerencial.  Quando os maus resultados tornam‐se evidentes,  ao invés de lutarem contra os concorrentes os  gerentes lutam entre si. Alguém tem que levar a  culpa. Começa então um ritual de sacrifício humano. »33
  • 33. Burocracia e Morte A verdadeira morte pode durar anos, mas ela ocorre  quando ninguém mais tem um compromisso com a  organização.  Numa burocracia a morte se prolonga porque ela  não tem um compromisso com seus clientes, e sim  com interesses políticos que a mantém viva por  motivos igualmente políticos.  Se a organização dependesse dos clientes, já teria  morrido há tempos, pois os clientes a desertaram.
  • 34. Gráfico do Ciclo de Vida das Organizações Estabilidade Plenitude Envelhecimento precoce Adolescência Aristocracia Divórcio Toca-Toca Burocracia Incipiente Cilada do fundador Infância Mortalidade Morte Infantil Namoro Caso Crescimento Envelhecimento
  • 35. 2 Os Papéis do Gestor  Empresarial
  • 36. Os 4 papéis do Gestor Empresarial (PAEI) Produzir Administrar Empreender Integrar
  • 37. Papéis  X  Etapas Estável (PAei) Aristocracia (pAeI) (PAEi) Plenitude (pAEi) Adolescência Burocracia (pA-i) Incipiente (PaEi) Toca-Toca Transições Críticas Burocracia (-A--) (Paei)Infância Expressas por Dor (paEi) Namoro Morte Crescimento Envelhecimento
  • 38. 3 O seu Ciclo de Vida da  Empresa Familiar 
  • 39. das Empresas Brasileiras são  Familiares
  • 40. Propriedade Família Gestão
  • 41. Cônjuges: Os parceiros que  escolhemos
  • 42. Filhos: Os parceiros que não  escolhemos  (ou não controlamos)
  • 43. A busca da  perpetuidade pela  descendência
  • 44. Os filhos preferidos na Empresa • Qual o preferido? mais inteligente? O primogênito? O que mais se parece com os pais? O que segue o negócio familiar? O que se casa com quem a família aceita? Para os pais todos os filhos são iguais. Mas graças ao Criador, são essencialmente  diferentes!
  • 45. Sucessão X Transição de Gerações Perfil do Sucessor Não ser apenas dono, mas ser sócio acionista; Compreender a diferença entre ter ações e participar da  gestão; Ser empreendedor; Ultrapassar o operacional; Priorizar a empresa e não o pessoal; Respeitar os órgãos de governança.
  • 46. O que não se faz  no Treinamento  dos Sucessores Deixar os parentes entrar sem critérios de ingresso; Oferecer qualquer função: a que estiver vacante; Colocar os sucessores em funções de assessoria; Fazer carreira especializada; Deixar seu filho no escritório central; Fazer do filho um observador.
  • 47. 4 O Conflito nas  Empresas Varejistas
  • 48. A Natureza do Conflito e o Que Fazer a  Respeito  O CONFLITO pode ser destrutivo ou  construtivo. Jamais é indiferente. »49
  • 49. A Natureza do Conflito e o Que Fazer a  Respeito  O que é respeito?  Segundo Emmanuel Kant respeito é aceitar a soberania do outro.  O que acaba com um relacionamento não é a existência de  conflito, mas o modo como se lida com esse conflito. A falta de conflito pode ser muito agradável a curto prazo, mas  levará a morte a longo prazo.  É justamente a falta de equilíbrio que permite que haja  movimento e crescimento. O equilíbrio é a morte.  »50
  • 50. A Natureza do Conflito e o Que Fazer a  Respeito  Observando o Ciclo de Vida de uma organização,  constatamos que ela enfrenta problemas em todos os  estágios.  Isso se deve ao fato de que as quatro funções NUNCA  estão em total equilíbrio num dado momento qualquer,  isto é, os quatro papeis (PAEI) nunca estão plena e  igualmente desenvolvidos ao mesmo tempo. Sempre há uma falta de equilíbrio, mesmo nos estágios normais do  Ciclo de Vida.  »51
  • 51. A Natureza do Conflito e o Que Fazer a  Respeito  (PAei) NÓS Estável ELES (pAeI) (PAEi) Aristocracia Plenitude (pAEi) Adolescência Burocracia (pA‐i) Incipiente EU (PaEi) Toca‐Toca Transições Críticas (‐A‐‐) (Paei) Infância Burocracia Expressas por Dor (paEi) Namoro Morte Crescimento Envelhecimento
  • 52. GERENCIAR Decidir Implementar CAPI PAEI Diferença de Estilo União de Interesses Forma Conteúdo CONFLITO Respeito Mútuo Confiança Mútua Aprender Amar
  • 53. GERENCIAR Decidir Implementar CAPI PAEI Diferença de Estilo União de Interesses Forma Conteúdo CONFLITO Respeito Mútuo Confiança Mútua EXISTE? Conflito Conflito Sim Não CONSTRUTIVO DESTRUTIVO »54
  • 54. O SEGREDO Uma Cultura de confiança e respeito mútuos. Gerenciar com eficácia significa tomar as decisões certas  e implementá‐las. Portanto, a qualidade do processo  gerencial é uma função da qualidade das decisões  tomadas e da eficiência da sua implementação.  
  • 55. 5 As Causas do Envelhecimento Organizacional
  • 56. O que causa o envelhecimento? A diminuição da flexibilidade e o aumento da  controlabilidade são, até certo ponto, uma causa. Há um  colapso do CAPI. Flexibilidade e controle são funções do espírito  empreendedor do CAPI. Bastante (E) e CAPI tornam a  organização flexível e previsível; o comportamento  organizacional está sob controle. Mas o que afeta o espírito (E)mpreendedor e o CAPI? »57
  • 57. O Espírito Empreendedor ao Longo do Ciclo  de Vida Dos quatro papéis (PAEI), o mais crucial na modificação  de uma cultura é o espírito (E)mpreendedor. O (E) é a força locomotriz da organização. Devemos nos  concentrar no papel (E) para compreendermos a curva  do Ciclo de Vida. Precisa ser monitorado de perto. »58
  • 58. Fatores que afetam a Política do Poder (CAPI)  no Ciclo de Vida Há forças  internas  e  externas  que  explicam  por  que  o  comportamento do CAPI é o que é ao longo do Ciclo de Vida. O CAPI pode entrar em colapso: Colapso nas relações familiares; Divergências de interesses; Força externas que podem ser políticas A  Cilada  do  Fundador  (os  interesses pessoais  do  fundador  predominam  sobre  os  da  empresa)  e  a  Cilada  Familiar  (a  rivalidade e orgulho familiar) são causas da perda do CAPI. Regras do primogênito (A), o segundo (I) e o terceiro (E). 
  • 59. 6 Considerações Finais
  • 60. Terceira empresa varejista melhor para trabalhar no BrasilObrigado! Identificamos vários tipos de ações que podem melhorar o ambiente de trabalho de uma empresa As pessoas querem se sentir parte de um time, e não que estão lá apenas para fazer um trabalho. Há muitos exemplos de empresas que fizeram mudanças e se transformaram em bons lugares para trabalhar num prazo de três a cinco anos. Basta começar. Entre em contato marketing@gomesdematos.com.br
  • 61. Mais do que equipes formamos sócios.

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