Your SlideShare is downloading. ×
Sturen Met Architectuur met GEA V0.9
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Sturen Met Architectuur met GEA V0.9

1,317
views

Published on

Kennismaking met dit sturingsinstrument gebaseerd op architecturale aanpak

Kennismaking met dit sturingsinstrument gebaseerd op architecturale aanpak

Published in: Business, Education

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,317
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Transcript

    • 1. Sturen met architectuur Verkenning a.h.v. GEA -methode General enterprise architecturing Gerrit Nijkamp
    • 2. ‘ Ik vind het knap dat de grondlegger van DYA een boek heeft geschreven met een totaal andere invalshoek. In DYA wordt nog steeds vanuit de technologie geredeneerd, terwijl GEA de vraagkant (de business) als primaire invalshoek heeft. Daarom vind ik als architect GEA een betere benadering dan DYA. In deze tijd van TOGAF-indoctrinatie zou ik wensen dat er meer architectuurboeken verschijnen waarin de business als werkelijk uitgangspunt wordt genomen. Ik zie dan ook GEA als een van de eerste Nederlandse architectuurboeken met een meer volwassen architectuurbenadering dan TOGAF’. Daan Rijsenbrij (principal architect in de digitale wereld). GEA recentie n.a.v. boek
    • 3. Architecten eindelijk aan standaarden (automatiseringsgids) 27 maart 2009 door: Erik Proper en Ron Tolido De rol van architecten is cruciaal voor het succes van IT-projecten. Maar het vakgebied van de architect ontwikkelt zich maar langzaam. De activiteiten van The Open Group, zeggen Erik Proper en Ron Tolido , geven hoop. Twee elkaar aanvullende standaarden – TOGAF en ArchiMate – kunnen het vakgebied flink op weg helpen. Naast TOGAF en ArchiMate als standaarden van The Open Group bestaan er ook diverse alternatieve architectuuraanpakken ontwikkeld door verschillende dienstverleners. Dragon1, DYA, GEA en IAF zijn in Nederland wel de bekendste aanpakken. Elk van deze benaderingen komt voort uit een eigen school van werken. Deze zullen naar verwachting niet verdwijnen: dienstverleners zullen zich willen differentiëren via hun eigen verworven kennis en inzicht. GEA in de pers
    • 4. In ontwikkeling bij klantplatform o.l.v. Ordina
      • ANWB
      • Ministerie van Justitie, Dienst Justitiële Inrichtingen
      • ICTU
      • Nederlandse Spoorwegen 
      • PGGM
      • Politie Nederland
      • Radboud Universiteit Nijmegen
      • Rijkswaterstaat
      • UWV
      • Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit
      • Ministerie van Defensie
    • 5. Strategie als….. Plannen, meten, bijsturen via gesloten regelkringen Plan Continue afstemmen, en leercycli inbouwen (opportunity driven) Patroon Marktpositie, speelveld en spelregels managen Positie Visionair, inspirerend management Perspectief Balanceren tussen innovatie en consolidatie Bron: Robert Simons Geen verrassingen, voorspelbaarheid (verengend, gericht op orde) Kansen ontdekken, ontwikkelen (verbredend, gericht op diversiteit) Koers en Kaders Regelkringen Kaders Koers GEA
    • 6. Zienswijze
      • Vooraf, permanent en integraal sturen op samenhang is hard nodig.
      • Want: Samenhang staat continu op de tocht!
      • Sturen op koers en kaders is mogelijk
        • koers-/richtinggevende uitspraken
        • uitwerken naar principes, kernbegrippen, modellen en relaties per perspectief
        • dit gebruiken als raamwerk bij uitwerken bedrijfsvraagstukken
    • 7.
      • Wetswijziging
      • EU-ontwikkelingen
      • Meer MKB
      • …… .
      • Klant in keten
      • Aangiften via web
      • Sneller op de markt
      • …… .
      impact op organisatie
      • Inefficiëncy
      • Klachten
      • Organisatievormgeving
      • …… .
      • Budgetoverschrijdingen
      • Normen/standaarden
      • Make or buy
      • Afhankelijkheden …….
      strategisch management verander- organisatie staande- organisatie programma management project management businessunit management operations management sturing impact impact op omgeving Bronnen van bedrijfsvraagstukken
    • 8. Externe trigger = Bedrijfsvraagstuk, Deze triggert een (unieke) keten van besturingsprocessen c.q. overleggen Ambitie van GEA: “ vaste schakel worden deze besturingsketens, ter versterking van vóóraf sturing op samenhang” In deze voorbeeld- Besturingsketen is de eerste schakel proces beheer, zij pikken als eerste het signaal op Vervolgens besluit een ander clubje hier een Ex ante toets op uit te voeren, waarna door de Directie het besluit valt Een GEA impactanalyse Uit te voeren, etc …… Bedrijfsvraagstuk triggert besturingsketen -Verant woorden -Rapporteren -Project management -Wijzigings beheer -Afspraken management -Meten KPI’s -Opleiden personeel -Operationele Planning -Productie overleg -Vrijgeven werk -Incident management -Procesbeheer Operationeel (verrichten) -Procesaudit -Financiële control -Programma management -Meten resultaten -Relatiebeheer -Informatie planning -Productie Besturing -Capaciteits management -Arbeidsmarkt verkenning -Ex ante toets op wets wijziging -proces & informatie architectuur Tactisch (inrichten) -SOX audit -Uitvoeren inspectie -Stuurgroep -Transitieraad -Opdracht management -Alliantie management -Budgetteren -Hoofd productie planning -Beleids voorbereiding -Opstellen GEA raamwerk (!) Strategisch (richten) Inspecteren/ Control/ Innoveren/ Verbeteren Ondersteunen/ Faciliteren Uitvoeren Ontwerpen/ Voorbereiden Hoofdfunctie Besturings niveau
    • 9. GEA-aanpak
      • Opstellen GEA-raamwerk (koers en kaders voor een “enterprise”)
      • Bedrijfsvraagstukken confronteren met GEA-raamwerk
      • Resultaten hiervan:
        • Oplossingsrichting en aanpakkeuze voor bedrijfsvraagstuk conform koers en kaders
        • Samenhang blijft behouden
        • Alleen investeren in wat bijdraagt aan koers
        • Tool in handen om binnen kaders te blijven
    • 10. Enterprise Architectuur (landschap) Klant Informatie Kennis Cultuur Organieke structuur Diensten Producten Processen Relevante relaties Kernbegrip Perspectief Principe Kernmodel GEA-Raamwerk(1) Richtinggevende uitspraak Missie Visie Strategie Doelstellingen Techn. Infra Etc…
    • 11. Cultuur Processen Klant Organieke structuur Techn. Infra Kennis Informatie Diensten Producten EA Informatie- architectuur Functie- gebouw Producten- en diensten portfolio Kennis- taxonomie Kernwaarden manifest Infrastructuur- architectuur Proces- architectuur Doelgroepen GEA-raamwerk (2) Etc… Missie Visie Strategie Doelstellingen
    • 12. Justia belen Stap 2 en 3: Bepalen (impact) belangrijkste principes Stap 4: Bepalen Relevante relaties Casus 1 Cultuur Veiligheid Sturing Diensten Producten Informatie voorziening Stake holders Processen Finan cien Missie Visie Strategie Doelstellingen Mede werkers Org structuur Invoering Nieuwe VI Regeling Stap 1: Bepalen Dominante perpectieven
    • 13.  
    • 14. Principe 1 leidt tot het inzicht de vertaalslag van beleid naar doelstellingen op te nemen in het projectplan en invoering VI te definiëren als project. Principe 5 leidt tot de aanbeveling voor het vraagstuk, dat de onzekerheid in capaciteitsbehoefte bij VI meegenomen moet worden in de capaciteitsberekening. Tenslotte principe 6, deze onderstreept het inzicht dat alle projecten die te maken hebben met re-integratie moeten worden gebundeld. Impact op vraagstuk Sturing principe 1: Wij dragen zorg voor vertaling van het departementale beleid naar tactische en operationele doelstellingen en realiseert deze op een wijze die helder en transparant is naar alle stakeholders. Sturing principe 5: Wij zorgen dat de taakstelling t.a.v. capaciteit zoals vastgelegd in de justitiebegroting en eventuele aanvullingen hierop tijdig, volledig en efficiënt wordt gerealiseerd Sturing principe 6: Wij maken maximaal gebruik van de mogelijkheden tot synergie die zich binnen de organisatie voordoen Relevante principes Sturing Dominant perspectief Dit principe zegt dat bij de ‘nieuwe VI’ de doelstellingen helder moeten zijn, zodat we kunnen toetsen of haar producten en diensten effectief bijdragen aan de doelstellingen van de ‘nieuwe VI”. In het geval van deze regeling worden vraagtekens gezet bij het punt of de veronderstelde beleidsdoelstellingen de investering wel waard zijn. Impact op vraagstuk P&D principe 2: Wij toetsen regelmatig of de maatschappelijke effecten van onze producten en diensten overeenkomen met de gestelde doelen (we willen weten of de kaders van functionele executie doelstellingen worden gehaald, t.w. veiligheidsbevordering) Relevante principes Producten & Diensten Dominant perspectief
    • 15. Casus 2 Leveranciers Wett. regelingen Organieke structuur Visie Missie Doelen Strategie Diensten Producten Processen Etc. Uitvoering compliant aan wettelijke regeling Uitvoering op Nederlands grondgebied Controles ter plaatse uitvoeren ICT Ketensamenwerking Klant Cultuur Professiona-lisering toezicht subsidieregeling
    • 16. Op het niveau van alle (business)principes samen gelden er nog extra eisen o.a : • Principes zijn evenwichtig, niet overlappend • Principes zijn onderling consistent, niet tegenstrijdig en niet conflicterend met elkaar. (er zijn specifieke principes over hoe om te gaan met “trade off’s”, zodat bij tegenstrijdigheden duidelijk is hoe hier mee om te gaan) Eisen te stellen aan een (business) principes o.a. : • Geeft de richting en/of kaders aan, maar geen besluit over de concrete implementatiestappen. • Is vastgesteld door bevoegd gezag. • Is herleidbaar via causaal verband vanuit een omgeving- en organisatieanalyse • Is te vertalen naar principes op lager detailniveau (de werelden achter de perspectieven). • Valideerbaar op juistheid. • Is stabiel over een langere periode, maar wel aanpasbaar. • De reikwijdte beperkt zich tot één perspectief, danwel het principe is perspectiefspecifiek geformuleerd. • Er zijn redelijke alternatieven, waarvoor expliciet NIET is gekozen (anders betreft het al snel een principe met een hoog “open deur gehalte”). Principes Zie ook Thesus Pieter Buitenhuis: “Fundamenten van het principe”
    • 17. Blad 1 van x                   xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Alternatieven:       3. xxxxx     2. xxxxxxx     1. xxxxxxx Implicaties: (relevante relaties)       xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx     xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Rationale:       xxxxxxx Omschrijving:     in ontwikkeling/goedgekeurd/vervallen Status   xxxxxxxxxxxxx Goedgekeurd door:     xx-xx-xxxx Datum laatst bijgewerkt:               xxxxxxxxxxx xxxxx Principenaam:     xxxxxxxxxxxxxxxxx Perspectief:
    • 18. Dus… GEA-aanpak
      • Opstellen GEA-raamwerk (koers en kaders)
      • Bedrijfsvraagstukken confronteren met GEA-raamwerk
      • Resultaten:
        • Oplossingsrichting en aanpakkeuze voor bedrijfsvraagstuk conform koers en kaders
        • Samenhang blijft behouden
    • 19. Competentieprofiel EA’ er
    • 20. Beheerprocessen EA Beheerder Toetsing/gebruik Programma-architect Initialisatie/mobilisatie Enterprise-architect Advies/beheer Bedrijfsadviseur/facilitator Sturing, budget Directeur bedrijfsvoering/ Chief Architect Officer (CAO) Verantwoordelijk voor Rol Mogelijke invulling
    • 21. T.W. GEA i.s.m. andere modellen
      • • Kwaliteitsmanagement
      • EFQM van de European Foundation for Quality Management
      • • Strategie- en beleidsontwikkeling
      • Vierfasenmode van Hardjono
      • Ex Ante Uitvoeringsanalyse ontwikkeld binnen Ministerie van Justitie
      • • Strategie- en beleidsimplementatie
      • 7S-model van McKinsey
      • • Performance management
      • Balanced Scorecard van Kaplan & Norton
      • • Management control
      • Levers of Control van Simon.
    • 22. GEA en Ex ante uitvoeringsanalyse justitie
      • Voor en door wie? Beleidsdirecties, beleidsmedewerkers en –adviseurs (individueel of in team), evt aangevuld door ketenpartners
      • Doel? Onzekerheid over te vormen beleid verminderen: hoe uit te voeren en kan het werken?
      • Scope? Beleidsdoelen niet, maar maatregelen wel onderwerp van analyse
      • Vergelijkbare instrumenten? BET, MET, U&H toets (incl. effecten voor OM en rechtelijke macht).
      • EAUT kent 3 analyse onderdelen:
        • Risico-inventarisatie en -analyse (risico’s en maatregelen i.k.v. behalen beleidsdoelen)
        • Beleidslogica (juiste keuze beleidsinstrumenten/-maatregelen)
        • Praktijkanalyse (haalbaarheid en uitvoerbaarheid van maatregelen: o.a. financieel, materieel, menselijke capaciteit, niet persé beperkt tot PIOFAH-analyse)
        • N.B. 1 Werkbaarheidsanalyse is een 4e onderdeel: samenstelling van risico-inventarisatie en beleidslogica
        • N.B. 2 Keuze voor uitvoeren beleidslogica en of praktijkanalyse hangt mede af van gesignaleerde risico’s uit onderdeel risico-inventarisatie
    • 23. Kortom, wat biedt GEA?
      • Stuur-, Toets- en Communicatiemiddel
      • GEA-raamwerk is stuurinstrument om op samenhang te sturen
      • GEA-raamwerk is toetsmiddel voor investeringen, vooronderzoeken etc
      • Taal om koers en kaders bedrijf samen te vatten in perspectieven en principes ( communicatiemiddel )
    • 24. Meer informatie
      • www.groeiplatformgea.nl (gratis white papers)
      • Boek sturen op samenhang met GEA, nu ook gratis als pdf te downloaden, zie www.theopengroupbookshop.nl
      • Artikel De Enterprise architect moet inzicht hebben in strategie ., TIEM, tijdschrift voor informatie en management, mei 2006
    • 25. Vragen/discussie
    • 26. Reservesheets
    • 27.
      • Relatie met bestaande architectuurproducten (DA, PA, BBM)?
      • Wat kan GEA toevoegen?
      • POC: raamwerk opstellen voor een “enterprise”?
      • Toepassen op concreet bedrijfsvraagstuk?
    • 28. Processen: richtinggevende uitspraken
      • Werken aan Standaardisatie, uniformering etc
      • Voor ieder proces één systeem i.p.v. meerdere systemen (ontdubbelen)
      • Standaardiseren van de werkprocessen
      • Nieuwe indeling van onze gedetineerden, patiënten en pupillen op basis van de zorg, het dagprogramma en de noodzakelijke beveiliging, die alle drie afhangen van de noodzaak, de behoefte en de eigenverantwoordelijkheid van een specifieke groep. Mate van zorg bepaalt de doelgroepen. De doelgroepindeling is bepalend criterium voor procesontwerp en- inrichting
      • Verbeteren van de doorstroom
      • Primaire processen worden geïntegreerd (in samenhang, naadloos op elkaar aansluitend) ingericht. Zowel de handmatige bewerkingen als de geautomatiseerde worden daartoe gemodelleerd. De focus is primair gericht op het optimaliseren van de verwerkingsstroom
      • Bedrijfsstrateeg, enterprise architect, Procesanalisten en ICT-experts werken samen aan het modelleren van het primaire proces. Competenties op deze gebieden worden centraal binnen onze organisatie opgebouwd.
      • We streven naar een gemeenschappelijk bedrijfsprocessenmodel
    • 29. Processen: principes
      • Effectiviteit gaat voor efficiency (veiligheid is niet in geld uit te drukken)
      • Processen dienen in samenhang te werken, (voorkomt suboptimalisaties en inconsistenties, geen strijdige doelen nastreven, zowel intern als in externe ketens)
      • Het primaire proces dient maximaal schaalbaar te zijn (we zorgen voor tijdige beschikbaarheid van juiste plaats capaciteit. We moeten altijd voldoen aan de vraag, die onvoorspelbaar is en waarvan de eisen soms niet helder)
      • Outsourcing is onderworpen aan veiligheidscriteria (Commerciële belangen mogen de veiligheid niet negatief beïnvloeden)
      • Processen dienen controleerbaar te zijn, resultaten expliciet (zichtbaar, meetbaar) te kunnen maken en resultaten te leveren conform gewenste specificaties (bijdrage aan organisatiedoelstellingen expliciet te kunnen maken in kader van verantwoording en procesverbetering).
      • Bij procesverbetering en –herinrichting wordt gebruikt gemaakt van het gemeenschappelijke bedrijfsprocessenmodel (allerlei efficiencydoelen, minder ICT, uitwisselbaarheid, standaardisatie,…)
      • Wij streven naar een gemeenschappelijk bedrijfsprocessenmodel
      • De processen dienen helder en actueel beschreven te zijn.
    • 30. Processen: relevante relaties
      • OORZAAK: procesaanpassing/vernieuwing. GEVOLG: P&D:klant/SH:ketenpartner actief betrekken
      • OORZAAK: procesaanpassing/vernieuwing. GEVOLG: SH:kerndep. vaststelling beoogt maartsch. effect
      • OORZAAK: procesaanpassing/vernieuwing. GEVOLG: bijdrage aan veiligheidsbevordering
      • OORZAAK: verzoek celcapaciteit. GEVOLG: adequate levering in 100% van de gevallen
      • OORZAAK: ‘Nee’ verkopen is verboden (P4). GEVOLG: nadruk op betrouwbare prognoses (S.P3/S.P5)
    • 31. Processen: kernmodellen Informatie verstrekken Inwinnen Bezwaar Effectueren Handhaven DOELGROEP DOELGROEP Registreren Beoordelen Beslissen Europese subsidieregeling