Talent Management (PMO encontros) - 13 de abril, 2016 - Convidado por Roberto Navas

Talent Management
• Criando lideranças para impactar os projetos
• Criando projetos para liderar os negócios
Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert
consultoria@gustavominarelli.com.br
PMO Encontros
Grill Hall Prazeres da Carne
Convidado por Roberto Navas
13 de Abril de 2016
©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas

• Empreendo na área de serviços profissionais e gerenciamento de talentos.
• Fiz carreira na área de Tecnologia da Informação, Gestão de Serviços, Gestão de
Riscos e Compliance.
• Possuo experiência em projetos nacionais e internacionais, tendo trabalhado
para mais de 20 das 500 maiores empresas do Brasil (Exame).
• Gerenciei e participei de projetos em empresas como Deloitte, Capgemini,
Módulo Security e Hewlett Packard.
• Utilizo minha experiência em Gestão de Portfólio de Projetos, formando
equipes e desenvolvendo programas com o objetivo de melhorar serviços,
otimizar custos, potencializar resultados e eficiência organizacional.
• Possuo mais de 15 anos de experiência na liderança de projetos de
transformação, implantação de estruturas gerenciais e modelos
operacionais de serviços, processos de controle, gestão de riscos, auditoria,
segurança da informação e redução de custos empresariais.
• Sou certificado ITIL Expert, CISM, CGEIT, CRISC e Auditor Líder em ISO27001.
Quem eu sou

A meta do Gerente de
Projetos
Entregar valor para
os negócios
Com um risco
aceitável
Gerenciando com
eficiência
Com uso eficiente
de recursos

Gerenciar Riscos
Garantir requisitos
Legais e Regulatórios
Garantir a continuidade
do projeto (e do
negócio)
Implantar e
operacionalizar
políticas e processos
Gerenciar indicadores
Prover Governança
Construir Capacidade
Organizacional
O gerente de projetos é
um gerente do negócio!

• Desenvolver líderes para IMPACTAR EM TODOS OS PROJETOS da
organização
• Desenvolver equipes e DISTRIBUIR conhecimento,
• Construir equipes e MULTIPLICAR o conhecimento,
• DESENVOLVERequipes e possibilitar que USEM o SEU conhecimento para
tomar as SUAS decisões.
• Gerenciar os projetos para impactar nos negócios
• Desenvolvendo a CONFIANÇA, a NECESSIDADE/VONTADE e a ATITUDE da
equipe para impactar nos negócio,
• Ser EXEMPLO, buscando as condições necessárias para que seus projetos
impactem nos negócios.
O gerente de projetos é um
gerente de talentos, e deve...

O processo é contínuo…
cíclico...

Os desafios
que não me/te deixam dormir...
• “Embarcar” rapidamente a equipe nos projetos / nos negócios;
• Contratar e “descontratar” parte da equipe, quando há necessidade de
conhecimento crítico, único, específico e especializado;
• Manter ambiente de alta produtividade. Ao extremo!
• “encaixar” o projeto na cultura, ou...
• Torna-lo transformador dos negócios;
• Existem mudanças que estão fora de controle (M&A, Políticas, equipes
emprestadas, etc..);
• Sem esquecer do compliance...

• Negócio:
• Há riscos para o Fluxo de caixa? Há gorduras no projeto?
• Há capacidade operacional?
• Há multiplosfornecedores? Como lidar com eles?
• Consigo manter as Garantias legais e/ou contratuais...
• Equipe:
• Como administrar a escassez de talentos? Planejar é suficiente?
• Como lidar com as limitações de “head-count”…
• Os modelos de competência que o RH me oferece, ajudam?
• Deixa para lá… vou levando, com “atos heróicos”… meus... E da equipe...
Os riscos
que não me/te deixam dormir...

• Verificarse existe capacidade de entregar este e os outros projetos, que venham a ser
iniciados no negócio, nos próximos 12 a 36 meses. Sua equipe poderá ser usada neles também.
Você é um gerente dos negócios da empresa, não apenas de seu projeto!
• Visualizar portfólios e programas existentes na empresa. Isso ajuda agora e ajudará depois!
Se não há uma visão na empresa, porque não criar uma só para si e sua equipe?
• Decidir como desenvolver as técnicas e habilidades necessárias na equipe. Negociar uma nova
equipe ou um orçamento maior, não é a primeira opção!
• Estabelecerum ambiente que possibilite que mais experientes transfiram o conhecimento
para o restante da equipe! Mas faça com que cada um tome as rédeas de seu próprio
desenvolvimento.
O projeto precisa
começar…
vamos para a ação!

Elenque as
“ilhas” de
conhecimento
(SILOS)
Visualize onde
cada um
desempenharia
bem o seu papel
Ali eles poderão
atuar como
mentores
(ROXO)
Destaque cada
pessoa que
desempenharia
bem e de forma
independente o
seu papel
(são as pessoas
chave - VERDE)
VEJA os riscos....

TRATE os riscos....
• Defina onde cada um irá se
desenvolver, nas outra “ilhas”
de conhecimento (AMARELO).
• Priorize cada ilha de
conhecimento (1-5)
• Destaque ilhas e pessoas
onde serão necessárias ações
mais específicas
Sobrecarregado
Isolado e Sub-
utilizado
Falta de foco
Alta dependência
Baixa colaboração

• Conversas um-a-um, com cada uma das pessoas, alinhando
expectativas sobre:
Elas:
• O que elas farão (resultado / métricas / desempenho);
• Como farão (percepção sobre o comportamento);
• Porque farão (personalidade);
Você:
• O que você fará (resultado / métricas / desempenho / leis / regras);
• Como fará (percepção da empresa sobre seu trabalho e de sua equipe);
• Porque fará (suas próprias crenças)
COMPREENDA e se faça
compreender...

• Cada um deve compreender e estar confortável, consciente
e seguro a respeito seus pontos fortes e limitações;
• Cada um deve compreender claramente a sua diferença
para outros indivíduos da equipe (não necessariamente
para competir);
• Assim, alianças “de carreira” e propósito, são formadas.
• “Quem TEM PROPÓSITO faz DE PROPÓSITO” - j.a.Minarelli
AJUDE cada um a
se compreender...

• 1) Desenvolver documentação e guias de referência até 10 de Maio
• 2) Definir um mentor até 17 de Maio
• 3) Analisar necessidades e desenvolver treinamento até 19 de Maio
• 4) Realizar reunião de lideranças em 25 de Maio
• 5) Estreitar relacionamento entre ilhas de conhecimento através de
um “webinar” em 26 de Maio….
TRATE os riscos...
como atividades de
projeto...

Experiência pessoal:
Ações que sempre incluo em meus projetos
• Aproveito cada oportunidade para estabelecer novos vínculos
entre as pessoas que participam do projeto;
• Facilito o bom relacionamento da equipe com todas as partes
interessadas e ambientes externos ao negócio;
• Sempre estabeleço vínculos e parcerias da equipe com
outras células, times, projetos e empresas.

• Encontros diários (5-10 minutos)
• Pauta: compartilhar programação e atividades do dia-dia
• O gerente não precisa sentar
• Não precisa planejar (torne o processo humano/normal)
• Não falhe no agendamento (o gerente mantém o hábito)
• Encontros semanais (45-90 minutos)
• Pauta: Revisar as tarefas da semana
• O objetivo principal deve ser remover obstáculos e ameaças ao sucesso
• Esta deve ser uma reunião tática (sobre como e o que deve ser feito) Postergue discussões estratégicas
Reuniões táticas e operacionais são necessárias e podem
ser muito bem aproveitadas (não precisam ser perda de tempo)

• Reuniões estratégicas – Quinzenal ou Mensal (2-4 horas)
• Discutir
• Analisar
• Explorar (“brainstorm”)
• Decidir
• Limitar a pauta para 1,2 ou 3 tópicos
• Relacionar riscos
• Trazer para tona os “bons-conflitos”
• PARTES EXTERNAS podem participar DE PARTES DECISIVAS dessa reunião
Reuniões estratégicas são ainda mais importantes
do que as táticas e operacionais

• Encontros bi-mestrais ou tri-mestrais
• 1 ou 2 dias;
• Com o objetivo de rever a estratégia...
• Acompanhar as novidades na indústria, em cada célula de conhecimento;
• Criar espaço para que as lideranças apareçam e “façam espelhar” suas atitudes e
habilidades nas equipes.
• Mas é importante:
• Sair do escritório;
• Limitar atividades sociais durante o encontro;
• Manter o foco prático das atividades: Deve ser fácil, para todos, relacionar TUDO que
acontece na reunião, com facilidade, aos projetos e ao negócio;
• Dar espaço para a cabeça.
Para projetos mais longos…

Números:
Algumas constatações…
• Com profissionais/lideres/”seniors”, treinando espontaneamente e genuinamente
outros profissionais os resultados são 21% superiores!
• Com gerentes treinados para ser treinadores, a probabilidade de resultados
consistentes é 130% maior (mais de duas vezes);
• Organizações que conseguem fazer qualquer uma das duas coisas, podem aumentar em
mais de 30% o engajamento das pessoas no negócio.
Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational Performance)e
Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching)

• A diferença entre o impacto gerado nos negócios, pelas lideranças de alto
desempenho e outras lideranças é de pelo menos 50%;
• Empresas com lideranças bem desenvolvidas são 13X mais competitivas. Tem 13X
mais chances de superar a concorrência;
• Empresas com pelo menos uma liderança de alto desempenho tem 3X mais chances
de manter as pessoas chave...
• ... E 5X mais possibilidade de aumentar o engajamento das outras lideranças no
negócio
Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational Performance)
e Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching)
Números:
Outras constatações…

Fim.

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