Governance, Risk, Compliance - a convergence case - portuguese - Gustavo Minarelli (PM)

Gustavo Lens Minarelli
Gerente de Projetos
gustavo.minarelli@mandic.com.br
Gerente de Projetos
Convergência entre práticas de gestão de TI
Um caso de Sucesso
Apresentação: ge-itil-rj – 30 de Julho de 2007
Gerente de Projetos
consultoria@gustavominarelli.com.br
+55 11 99393 3832

Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
28º encontro GE-ITIL-RJ
Convergência entre práticas de gestão de TI
Um caso de sucesso
DATA E HORÁRIO
30/07/2007
18:30 as 21:00 Hs
LOCAL
Auditório PC Service Tecnologia
Rua Senador Dantas, 74 – 14º andar
Centro – Rio de JaneiroCentro – Rio de Janeiro
PALESTRANTE
Gustavo Lens Minarelli – Módulo
Pós Graduado no MBA 1a Gerencia em Marketing - ESPM Business School São Paulo. Formado em Engenharia Elétrica de
Telecomunicações, pela FEI - Faculdade de Engenharia industrial, em São Paulo. Com vasta experiência em consultoria de Gestão de
Serviços, Riscos e Compliance, atuou em projetos para os mercados financeiro, de telecomunicações, saúde, para grandes
indústrias, governo e fornecedores de serviços de TI. Em 2002 foi um dos primeiros certificados em ITIL Foundations do Brasil, e em
2005 realizou o curso de Service Manager (ITIL Master). Foi Consultor da HP, Gerente de Projetos da Capgemini, Instrutor de ITIL,
COBIT e Gestão de Projetos pela IT Partners e Ultimamente gerencia projetos de consultoria em Gestão de Serviços, Governança,
Gestão de Risco e Conformidade pela Módulo. Dois de seus projetos foram apresentados como Caso de Sucesso no ITSMf Brasil
(Hedgin-Griffo-2006 e Computeasy-2005). Certificado como auditor líder em ISO 27001, atuou em empresas como Accenture, Brasil
Telecom, Furnas, FMC Technologies, Hedging Griffo, Itaú, INCA, Telefônica Datacenter, INCA, Optiglobe, Pakprint, Politeno, Uneb e
Unilever.
Gerente de Projetos

• Introdução teórica
• Caso de Sucesso
– Empresa
– Programa de Gestão– Programa de Gestão
– Principais melhorias
– Resultados Obtidos
– Continuidade das açoes
• Dúvidas e sugestões
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Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
todo é um instrumento paratodo é um instrumento paraO méO método é um instrumento paratodo é um instrumento para
resolver problemas.resolver problemas.
Método
resolver problemas.resolver problemas.
NÃO É A SOLUÇÃO!NÃO É A SOLUÇÃO!!!
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Gusvo Lens Minarelli
Gerente de Projetos
O Pensamento Sistêmico
Temos uma grande tendência de nos agarrarmos a pedaços de
informações sem uma análise do quadro maior, de uma árvore
lógica onde estas informações se inserem.
Atacamos os meios, sem método e às vezes sem nem mesmo
conhecer o problema.
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GERAR
RESULTADOS
GERAR
RESULTADOS
SISTEMADEGESTÃOSISTEMADEGESTÃO
• Estabelecer, atingir e manter as metas
empresariais;
• Capturar as sinergias, multiplicação e busca
contínua das melhores práticas.
MODELO
INTEGRADO
SISTEMADEGESTÃOSISTEMADEGESTÃO
• Uniformização da linguagem
• Padronização de ações
• Comprometimento total da Alta
Administração provocando a mudança de
postura, atitude, comportamento e cultura da
organização.
IDENTIDADE
ÚNICA
IDENTIDADE
ÚNICA
PERENIZAR O
CONHECIMENTO
PERENIZAR O
CONHECIMENTO
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Gusto Lens Minarelli
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gustavo.minarelli@mandic.com.br Convergência das metodologias
Poka
Hoshin
Kanri
Best
TQC
CEP
Portfolio
Analysis
Estrutura de Observação
ilógica e aleatória
Estrutura de Observação
lógica e por desdobramento
Market
Driven
Management
TQM
QFD
ISO9000
CCQ
Poka
Yoke
Kanri
DDO
CEDAC
Benchmarking
Gerenciamento
de
Projetos
Best
Practices
Balanced
Score
Card
GRD
Kaizen
CEP Analysis
Estatística
A
C
P
D
Black
Belts
OM
GMRGPDABC
Costing
DDC
Isto é
“Pensamento Sistêmico”
em gerenciamento!
APRENDIZADO
FÁCIL
APRENDIZADO
MUITO DIFÍCIL
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ustavo Lens Minarelli
Gerente de Projetos
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que
TRADUZA a Estratégia ⇒⇒⇒⇒ AÇÃO.
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A P
1. Localizar1. Localizar
problemas eproblemas e
estabelecer metasestabelecer metas
2.2.
EstabelecerEstabelecer
6. Padronizar e6. Padronizar e
treinar no sucessotreinar no sucesso
5. Tomar5. Tomar
açõesações
corretivas nocorretivas no
Ciclo PDCA
A
C
P
D
EstabelecerEstabelecer
plano deplano de
açãoação
3. Conduzir a3. Conduzir a
execução doexecução do
planoplano
4. Verificar o4. Verificar o
atingimentoatingimento
da metada meta
corretivas nocorretivas no
insucessoinsucesso
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gustavo.minarelli@mandic.com.br Velejando com o PDCA
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gustavo.minarelli@mandic.com.br Gestão dos Stakeholders
Clientes
Organização
Patrocinadores
Equipes
Mercado
Equipes
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FinanceiraFinanceira
Como
satisfazer as expectativas
dos patrocinadores?
ProcessosProcessos InternosInternos
Para satisfazer
ClienteCliente
como devemos
Balance ScoreCard tradicional
Para satisfazer
às diversas
Expectativas,
Como devemos
observar nossos
processos internos?
Como melhorar cada vez
mais?
AprendizadoAprendizado
como devemos
ser percebidos
pelos nossos
Clientes?
VisionVisionVision
andandand
StrategyStrategyStrategy
VisionVisionVision
andandand
StrategyStrategyStrategy
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Mapa de Objetivos Estratégicos
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ITIL V3
Fonte: ITIL v3
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Gestão por processos
Fonte: ITIL v3
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Efficiency
MONITOR
AND
EVALUATE
INFORMATION
C O B I T
F R A M E W O R K
Effectiveness
Confidentiality
Integrity
Availability
Compliance
ME1 Monitor and evaluate IT
performance.
ME2 Monitor and evaluate internal
control.
ME3 Ensure compliance with
external requirements.
ME4 Provide IT governance.
PO1 Define a strategic IT plan.
PO2 Define the information
architecture.
PO3 Determine technological
direction.
PO4 Define the IT processes,
organisation and relationships.
PO5 Manage the IT investment.
PO6 Communicate management aims
and direction.
PO7 Manage IT human resources.
PLAN
AND
ORGANISE
Reliability
BUSINESS OBJECTIVES AND
GOVERNANCE OBJECTIVES
COBIT 4.1
Applications
Information
Infrastructure
People
DELIVER
AND
SUPPORT
EVALUATE
ACQUIRE
AND
IMPLEMENT
IT
RESOURCESDS1 Define and manage service
levels.
DS2 Manage third-party services.
DS3 Manage performance and
capacity.
DS4 Ensure continuous service.
DS5 Ensure systems security.
DS6 Identify and allocate costs.
DS7 Educate and train users.
DS8 Manage service desk and
incidents.
DS9 Manage the configuration.
DS10 Manage problems.
DS11 Manage data.
DS12 Manage the physical
environment.
DS13 Manage operations.
PO7 Manage IT human resources.
PO8 Manage quality.
PO9 Assess and manage IT risks.
PO10 Manage projects.
AI1 Identify automated solutions.
AI2 Acquire and maintain application
software.
AI3 Acquire and maintain technology
infrastructure.
AI4 Enable operation and use.
AI5 Procure IT resources.
AI6 Manage changes.
AI7 Install and accredit solutions and
changes.
ORGANISE
Fonte: ITGI
Cobit 4.1 Toolkit
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Relacionamento entre os componentes
do Cobit
Fonte: Cobit 4.1
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Escritório de Gerenciamento de Projetos / Programas (PMO)Escritório de Gerenciamento de Projetos / Programas (PMO)Escritório de Gerenciamento de Projetos / Programas (PMO)Escritório de Gerenciamento de Projetos / Programas (PMO)
Análise e
customização
de dados
Análise e
customização
de dados Sistemas
financeiros
Sistemas
financeiros
Sistemas de
Operação
Sistemas de
Operação
Informações
Estratégicas
Informações
Estratégicas
Análise, customização e distribuição de dados
Organização do escritório de projetos (PMO)
Treinamento e documentaçãoTreinamento e documentação
Desenvolvimento/Liberação/ImplementaçãoDesenvolvimento/Liberação/Implementação
Expectativa dos usuários
(teste/aceite)
Expectativa dos usuários
(teste/aceite)
TI INFRA
TI ESTRATÉGICOTI ESTRATÉGICOTI ESTRATÉGICOTI ESTRATÉGICO
Distribuição de
Dados/info
Distribuição de
Dados/info
financeirosfinanceiros OperaçãoOperação
(dir/sócios)(dir/sócios)
Gerenciamento da Mudança OrganizacionalGerenciamento da Mudança OrganizacionalGerenciamento da Mudança OrganizacionalGerenciamento da Mudança Organizacional
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Alta administraçãoAlta administração
Patrocinadora dos ProjetosPatrocinadora dos Projetos
Alta administraçãoAlta administração
Patrocinadora dos ProjetosPatrocinadora dos Projetos
Estratégias
Organizacionais
Consolidação dos
relatórios
e controles
Escritório de Projetos / Programas
PMO
Metodologia,
Serviços,
Treinamento,
Acompanhamento,
Relatórios de
progresso,
Gerenciamento de Serviços de TI
Principais funções do PMO
Treinamento,
Documentação,
Alinhamento
Projeto
A
Projeto
B
Projeto
C
Necessidades do
Negócio
Produtos do
Negócio
progresso,
Controle de
recursos
ResultadosResultados ResultadosResultados ResultadosResultados
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Caso de Sucesso: Apresentado no ITSMf 2006
Gerente de Projetos: Gustavo Lens Minarelli*
*Gustavo Lens Minarelli atuou neste projeto como Gerente de Projetos pela
consultoria IT Partners, em uma grande corretora localizada em São Paulo,
atualmente gerencia projetos de consultoria em Governança, Gestão de
Riscos e Compliance pela Módulo
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Corretora de destaque entre as
empresas financeiras do mercado
brasileiro.
Como detentora de um patrimônio
que cresceu exponencialmente
nos últimos 5 anos
A Organização
Passando de cerca de 100
milhões de reais em 1995 para
mais de 14 bilhões administrados
em 2006,
Recursos distribuídos entre
fundos de renda-fixa, renda
variável e carteiras administradas.
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•Ganhar mais visibilidade e respeito de seus usuários e
clientes, até janeiro de 2007.
•Adquirir independência de gestão e maior autonomia
sobre as tomadas de decisões, sendo capaz de gerar
vantagens competitivas aos negócios, até janeiro de
Visão
vantagens competitivas aos negócios, até janeiro de
2008.
•Ser considerada referência interna na geração de valor
aos negócios da empresa até janeiro de 2010
(CEO)
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OBJETIVO DE CURTO PRAZO – 3 meses
Possibilitar à área atender de ponta-a-ponta as necessidades de
seus clientes internos e externos com eficiência, qualidade e
Plano de Aumento de Resultado
(3 meses)
seus clientes internos e externos com eficiência, qualidade e
flexibilidade, promovendo melhorias imediatas e de curto prazo
nos serviços prestados.
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Cronograma
Levantamento inicial Mentoring / Otimização
Implementação das melhorias
treinamento
TI + Clientes
TI
março … maio 2006 agosto 2006junho 2006 julho 2006
3 meses
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Treinamento/
Workshop 3
30
90
Go - Live
Modelo Físico
Feedback
Feedback
180
Estratégia
Análise
Definição do
Processo
Modelo Lógico
Ajustes
Ajustes
180
360
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gustavo.minarelli@mandic.com.br Treinamento (mar/06)
Objetivo
• Formação de uma ambiente mais suscetível a transformação
• Potencializar os resultados do projeto
- Treinamento – Fundamentos da gestão de serviços (ITIL Foundations)
- 23 participantes
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Gustavo Lens Minarel
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gustavo.minarelli@mandic.com.br Levantamento Inicial (mai/06)
Objetivos
• Reconhecimento do ambiente de TI (pessoas, processos, tecnologias)
através de entrevistas com a equipe e clientes de TI
• Análise da operação de TI
• Identificação de gargalos e oportunidades e adequação ao que é• Identificação de gargalos e oportunidades e adequação ao que é
esperado pelos clientes de TI
• Avaliação preliminar dos inter-relacionamento entre as áreas.
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Levantamento Inicial (mai/06)
O que foi feito
• 33 Entrevistas foram realizadas (visão 360 graus da organização)
• As atividades e procedimento de cada área envolvida foram avaliadas
• A Maturidade da gestão foi avaliada
• Os papéis e responsabilidades foram definidos• Os papéis e responsabilidades foram definidos
• O Workflow e os macro-processos foram levantados
• Os relacionamentos internos e externos foram identificados
• As principais forças e fraquezas foram identificadas
• Os Eventuais gargalos e oportunidades de melhorias foram
identificados
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PMO
Config
Liberação
O Workflow foi levantado
Infraestrutura
SD/Telefonia
P D
CIO
SLM
Config
Liberação
Engenharia
Infraestrutura
Produção
Engenharia
Monitoria
C
A
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Caótico
Nível 1
Serviços definidos,
classificadas e
valorizadas
Custos
compreendidos
Objetivos de
Serviço
Nível 4
Pró-ativo
Monitoramento de
Performance
Análise de
Nível 3
Reativo
Muitos esforços
Nível 2
Valor
Objetivos do Negócio e
da TI alinhados
TI melhora Processos do
Negócio
Infra-estrutura “Real-
Time”
Planejamento do
Negócio da TI
Nível 5
A maturidade da gestão foi avaliada
Caótico
“Ad hoc”
Não existe
documentação
Processos
muito simples
Múltiplos “Help-
Desk’s”
Mínima operação
da TI
Notificação do
usuário iniciado
Influência de Ferramentas
Objetivos de
Qualidade
SLA’s garantidas
Planejamento da
Capacidade
Relatórios
Gerência do Negócio
Análise de
Tendências
Metas definidas
Prognosticação
de Problemas
SW de Automação
Gerência de
Problemas,
Configuração e
Mudanças maduro
Gerência de Serviços e Contas
Reengenh. do Processo de Entrega
Muitos esforços
“Apagar Fogo”
Inventário
iniciado
Gerência de
Problemas
iniciado
Gerência de
Alertas e Eventos
Monitoramento
da Disponibilidade
Reengenharia de Processos Operacionais
Negócio da TI
Gerência do Valor
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Importância
Alta
Quadrante IVQuadrante II
•Mudança
•Liberação
• Incidentes
• Central de
Serviços
• Problemas
• Configuração
• SLM • Continuidade
As prioridades foram analisadas
(Matriz de esforço X importância)
Esforço
Importância
AltoMédio
Média
Quadrante IIIQuadrante I
•Liberação
• Capacidade
• Disponibilidade
• Financeiro TI
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Os principais processos a serem
melhorados foram escolhidos
Liberações
(inovação)
Mudanças
Níveis de Serviços
AutorizaçãoImpacto
Incidentes
Clientes
Usuário
Catálogo de
Serviços Service Desk
Problemas
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Objetivos
Foram definidos alguns objetivos a serem atingidos até o fim de
julho de 2006
• Garantir que os serviços e problemas sejam resolvidos, sua causa seja investigada
e que se previna uma futura recorrência, priorizando-os de acordo com as
necessidades das operações da corretora.
• Aumentar a disponibilidade dos serviços vitais para as unidades de negócio da
corretora e seus clientes
Implementação das melhorias de curto prazo
(jun/06)
corretora e seus clientes
• Garantir que os serviços sejam restaurados o mais rapidamente possível, de
acordo com as necessidades dos negócios da corretora
• Impedir a recorrência dos incidentes mais impactantes
• Manter um registro de todos os incidentes e um histórico de como foram tratados,
produzindo uma base de conhecimento que possa ser reutilizada no futuro.
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• Definidos os principais
serviços de TI para os
negócios
O controle da satisfação dos clientes de TI
foi melhorado
- Chamados resolvidos já no
contato inicial.
- Tempo para resolver uma
O que foi feito Indicadores escolhidos
negócios
• Definidos os principais
indicadores para
acompanhamento destes
serviços
- Tempo para resolver uma
solicitação do usuário.
- Custo dos defeitos
(indisponibilidades das principais
operações da corretora causadas
por falhas de TI).
Gerente de Projetos
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Foram levantadas as principais fontes
de demanda
Perspectiva dos negócios
(Demandas de negócios, clientes
de TI, consultoria, novos
serviços e necessidades)
•Incidentes e falhas nos serviços
(Incidentes, RfS, manutenções,
Perspectiva de
Negócios
Monitoramento e
Suporte
C
A
U(Incidentes, RfS, manutenções,
emergências, informações)
•Problemas detectados (RfC /
Novos projetos)
•Novos requisitos de capacidade
e disponibilidade dos serviços
Escritório de
Projetos
capacidade
continuidade
disponibilidade
SLM
U
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

7:00-24:00
7:00-24:00
7:00-24:00
7:00-22:00
7:00-24:00
7:00-24:00
6:00-24:00
6:00-24:00 7:00-22:00
8:00-22:00
6:00-24:00
7:00-24:00
6:00-24:00
O fluxo da informação foi mapeado
OFFICE FORNECEDORES ENGINE CLIENTES
6:00-22:00
7 x 24h
8:00-20:00
8:00-18:00
8:00-20:00
8:00-20:00
6:00-24:00
24h
6:00-24:00
7:00-22:00
7:00-22:00
7:00-24:00
7:00-22:00
7:00-22:00
7:00-24:00
7:00-24:00
- Sistemas disponíveis 24 horas
24h
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
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Gerente de Projetos

Os procedimentos operacionais foram
revisados (julho/06)
Os procedimentos operacionais foram revistos e o processo de
atendimento foi atualizado
Principais problemas
•Os analistas do SD interpretavam as solicitações dos usuários de formas diferentes.
•O atendimento das solicitações acontecia de maneira despadronizada e inconstante
Principais causasPrincipais causas
Falta de clareza nos procedimento
Falta de uma linguagem comum
Falta de treinamento e experiência
Solução proposta
O processo elaborado levou em consideração o nível de experiência dos analistas do SD.
Um programa de “mentoring” visou possibilitar a organização consolidar mecanismos de
compartilhamento do conhecimento e melhorar a comunicação
Gerente de Projetos
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Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

As principais responsabilidades de TI
foram identificadas e definidas
PROCESSOS / Funções
X
Papéis
R.Produção
R.CAU
R.Telefonia
R.Elétrica
R.Engenharia
R.Desenvolvimento
R.Grupossolucionadores
SóciodeTI
PMO
ContatodeTInosnegócios
Service Desk I ARC I I I I RCI I I I
Gerenciar incidentes RCI ARC RI RI I I RCI I I I
1º Nível RCI ARC RC RC I I CI I I I1º Nível RCI ARC RC RC I I CI I I I
2º Nível RCI CI RC RC I I RCI I I I
Infra-estrutura RCI CI RC RC I I RCI I I I
Sistemas RCI CI RC RC I I RCI I I I
Telefonia / Elétrica RCI CI RC RC I I RCI I I I
Gerenciar problema R RCI I I ARCI I RCI I I CI
Infra-estrutura R RCI I I A I RCI I I CI
Sistemas R RCI I I A I RCI I I CI
Telefonia / Elétrica R RCI I I A I RCI I I CI
Gerenciar configurações RI I I I ARCI I RCI I I I
Gerenciar Escritório de projetos (Gestão) CI I I I I I RCI I RACI RCI
Gerenciar Escritório de projetos (Liberação) I I R R RACI R RCI I RCI RI
Dev 1 I I R R RACI R RCI I RCI RI
Banco RACI I R R RI R RCI I RCI RI
Infra I I R R RACI R RCI I RCI RI
Telefonia/Elétrica I I RACI R RCI R RCI I RCI RI
Gerenciar Níveis de Serviços / Perspectiva de negócios I I I I I I I A I RI
Gerenciar a capacidade R C C C C C C I A RCI
Gerenciar continuidade dos serviços RC RI RCI RCI RC RCI RI RACI RCI RCI
Gerenciar a disponibilidade RACI R RCI RCI CI C R I I RCI
Gerenciar as finanças R R C C R RC R RACI RCI RCI
R – Executor
A – Responsável
C – Consultado
I – Informado
Gerente de Projetos
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Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

• Foram definidas as
principais
responsabilidades dos
As responsabilidades foram acompanhadas
através de indicadores
- Chamado atendido pela
pessoa errada
- Chamado designado para a
O que foi feito Indicadores escolhidos
responsabilidades dos
colaboradores de TI
• Foram definidos
indicadores para
acompanhar estas
responsabilidades
- Chamado designado para a
pessoa errada
- Tempo para resolver as
solicitações dos usuários
- Deficiência de conhecimento
para atendimento das
solicitações dos usuários
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Mentoring/Otimização (Ago/06)
• Um programa de “mentoring” foi conduzido de modo a garantir que uma base de
conhecimento fosse formada e mantida.
• A organização foi estruturada de forma a possibilitar que a informação certa estivesse
disponível para a pessoa certa.
• Incentivou-se a integração das equipes menos experientes (primeiro atendimento) com
as mais experientes (segundo atendimento)
• As equipes mais experientes passaram a ser responsáveis pela população da base de
conhecimento
• Incentivou-se a troca de experiência entre as equipes de primeiro atendimento e de
retaguarda.
• A equipe de retaguarda passou a ser responsável por “ensinar” soluções mais
complexas a equipe de primeiro atendimento
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

• Suporte Básico
• Suporte Premium
• Suporte a clientes externos
• Serviços de e-mail
Os principais
serviços de TI foram definidos
• Serviços de e-mail
• Serviços de manutenção de telefone
• Serviços de manutenção de estação de trabalho
• Serviços de consulta a dados
• Serviços de armazenamento de arquivos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Alinhamento de
TI com os
negócios
Desenvolvimento e
entrega
Capacidade
Gerenciamento
Financeiro
Perspectiva dos
negócios
Disponibilidade
Continuidade
Planejamento
Comercial
RH
MKT
Corretora
Compras
Comercial
Corretora
Controle e estratégia
Foi definido um modelo de gestão para TI
Gerenciamento de
Incidentes
Gerenciamento de
Problemas
Gerenciamento de
Liberações
Implementação e
suporteManutenção e melhorias
Arquitetura
Validação
Teste
Compras
RH
Web Site
Compras
RH
Configurações
Mudanças
SLM
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Alinhamento de
TI com os
negócios
Desenvolvimento e
entrega
Adequação dos
serviços de TI às
necessidades
dos negócios
Otimização
financeira
Crescimento
sustentado da
organização de TI
Catálogo
de
Serviços
estratégico
Controle e estratégia
Foi definido um BSC para TI
Eficiência no
tratamento de
incidentes
Produtividade e
satisfação do usuário
Maior eficácia no
controle dos
serviços de TI
Eficiência
operacional
Implementação e
suporteManutenção e melhorias
Catálogo de
Serviços
operacional
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Resultados obtidos:
Melhoria no atendimento dos chamados
• Número de
chamados
atendidos no
primeiro nível
Eficiência no
tratamento de
incidentes
primeiro nível
passou a ser de 93%
1o Nível
Outros Níveis
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Resultados obtidos:
Melhor aproveitamento de esforços
80
100
Eficiência no
tratamento de
incidentes
Produtividade e
0
20
40
60
80
junho agosto
Atendimento
2o Nível
• Chamados
atendidos no
segundo nível
diminuiu em 50%
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Resultados obtidos:
Aumento da produtividade dos usuários
100%
120%
Eficiência no
tratamento de
incidentes
Produtividade e
Otimização
financeira
0%
20%
40%
60%
80%
junho agosto
Tmédio• Tempo médio de
Atendimento de TI
diminuiu em 40%
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Gerente de Projetos
Resultados obtidos:
Acompanhamento da qualidade (vista pelo usuário)
Produtividade e
satisfação do usuário Adequação dos
serviços de TI às
necessidades
dos negócios
Resultado do Controle de Qualidade
realizado de 17/07 a 15/08
Muito positivas
positivas
neutras
negativas
realizado de 17/07 a 15/08
Total de chamados analisados: 781
Número de Avaliações muito positivas: 63
Número de Avaliações positivas: 49
Número de Avaliações neutras: 14
Número de Avaliações negativas: 3
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Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Resultados obtidos:
Melhoria na qualidade do atendimento
• Número de
chamados
abandonados*
caiu para 2%
*
Eficiência no
tratamento de
incidentes
Produtividade e
Eficiência
operacional
*por desistência ou solução
do próprio usuário
0%
5%
10%
15%
20%
25%
maio 1sem/ago 2sem/ago
Back-log
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Gerente de Projetos

Melhorias imediatamente percebidas
•Menor atrito entre áreas de projeto e produção (gestão de mudanças).
•Melhora na gestão dos projetos, integrados com a gestão de serviços
(maior controle sobre o impacto dos projetos nas principais operações
da corretora
•Possibilidade de diferenciação com a comprovação de conformidade
com regras e normas de mercado, tais como Sarbanes Oxleycom regras e normas de mercado, tais como Sarbanes Oxley
•Ganho de escala e redução de custo pela consolidação da operação.
•A TI passou a atender de forma uniforme e consolidada múltiplos
clientes
•A TI pode passar a apoiar a transformação da gestão de serviços de
TI de outras áreas da empresa (facilitando o seu controle de uma
maneira integrada).
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Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Melhorias percebidas na gestão
•Maior estímulo ao planejamento
•Maior controle da operação através de indicadores.
•Maior controle sobre a saúde da operação.
•Maior controle sobre impacto da entrada de novos serviços na operação.•Maior controle sobre impacto da entrada de novos serviços na operação.
•Maior controle sobre os principais componentes dos serviços de Suporte.
•Melhora na Identificação de deficiências na cadeia de serviços
•Maior controle sobre o impacto de TI nas operações dos clientes.
•Possibilidade de realizar “benchmark” tecnológico entre clientes e parceiros
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
gustavo.minarelli@mandic.com.br Objetivos do próximo ciclo
Aprimoramento
das Ferramentas
Customizar processos
Em maior escala
Tecnologia:
Comunicação com a organização (se possível melhorar envolvimento com RH)
Gestão de
Competências
com base em
indicadores de
processo
Comunicação dos
resultados à
organizaçãoPessoas:
Melhoria na definição
dos papéis e
responsabilidades com
foco na integração entre
as equipes
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

•Padronizar e otimizar os serviços
•Padronizar e otimizar a coleta e análise dos indicadores
•Ganhar “pró-atividade” através do acompanhamento dos indicadores em tempo real
•Ganhar “pró-atividade” analisando repetições e tendências
Próximos passos
•Ganhar “pró-atividade” analisando repetições e tendências
•Monitorar e eliminar as brechas existentes na qualidade dos serviços de TI
•Alcançar a conformidade com os padrões de qualidade e governança requeridos pelo
mercado (ex: CMM)
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Gerente de Projetos
Gerente de Projetos

Dúvidas e sugestões
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