ORIZZONTE FABRIANO: QUALE ORIZZONTE COMPETITIVO ?

GABRIELE MICOZZI
gmicozzi@yahoo.it
GABRIELE MICOZZI
GMICOZZI@YAHOO.IT
UNIVERSITA’ POLITECNICA DELLE MARCHE
UNIVERSITA’ POLITECNICA DELLE MARCHE

Gabriele Micozzi Universita’ Politecnica delle Marche
2
TEAM OPERATIVO
COMITATO SCIENTIFICO
Gabriele Micozzi, Università Politecnica delle Marche, Facoltà di Economia
“G.Fuà”
Lucia Pizzichini, ricercatrice Università Politecnica delle Marche, Facoltà di
Economia “G.Fuà”
ELABORAZIONI STATISTICHE
Jessica Busco,
RILEVAZIONI e RIELABORAZIONE
Giorgia Filipponi e Fabio Rinaldi, Lucia Pizzichini
RESPONSABILE DEL PROGETTO
“G.Fuà”

INDAGINE, CAMPIONE ED
OBIETTIVI
3

Mappare IMPRESE E
FABBISOGNI ATTUALI
sviluppare
CONSAPEVOLEZZA
fornire presupposti per
RISPOSTA STRATEGICA
CONDIVISA
4
OBIETTIVI

METODO
Interviste dirette con l’imprenditore/referente
5

SEZIONI DEL FOCUS GROUP
• DINAMICHE DI INNOVAZIONE
• APPROVVIGIONAMENTO
• VENDITE
• FABBISOGNI FORMATIVI
• ORIZZONTI
6

CAMPIONE
101 AZIENDE
CHE OPERANO NEL
TERRITORIO FABRIANESE
7

DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE PER SETTORE DI ATTIVITÀ
8
abbigliamento/calzature
agricoltura
agroalimentare
carta
chimico
commercio
edilizia
fabbricazione elettrodomestici
fotografia e prodotti multimediali
grafica
imballaggi industriali
immobiliare
impiantistica
informatica
lavorazione materie plastiche
lavorazione minerali non metalliferi
legno e arredo
metalmeccanica
plastica e gomme
produzione pannelli solari
servizi
tendaggi
tipografia
trasporti
turismo
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
3%
3%
2%
9%
1%
29%
4%
1%
3%
1%
5%
1%
7%
2%
4%
2%
7%
5%

DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE
GEOGRAFICA NUMERO DIPENDENTI
0 - 10 10 - 25 25 - 50 50 -
100
100 -
200
200 -
500
500 -
1.000
>
1.000
45%
30%
10%
4% 3% 5%
0% 3%
9%
69%
9% 13%
9

DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE
FATTURATO
9%
2%
9% 7%
18%
34%
8% 5% 3% 1%
4%
10

INNOVAZIONE
11

12
INNOVAZIONI
RADICALI INCREMENTALI
EFFETTI IMMEDIATI E DIROMPENTI EFFETTI DILUITI NEL TEMPO
DISCONTINUE CONTINUE
ELEVATI INVESTIMENTI INVESTIMENTI ORGANIZZATI
ELEVATO RISCHIO RISCHIO CONTENUTO
TIPICHE DI SETTORI EMERGENTI TIPICHE DI SETTORI MATURI E CONSOLIDATI
CREAZIONE DI NUOVI MERCATI
OFFERTA MIGLIORE NEL MERCATO
ESISTENTE
MOSSE DAL MERCATO, DAI RESPONSABILI R&S
E DA SCIENZIATI
RISULTATO DI INVENZIONI E SUGGERIMENTI
DEGLI INGEGNERI E DEL PERSONALE CHE SI
OCCUPA DEI PROCESSI PRODUTTIVI

L’innovazione incrementale riguarda miglioramenti
limitati:estensione e/o aggiornamento di un
processo/prodotto, ri-organizzazione del lavoro in
produzione…
[Freeman, C., e Perez, C., Structural crises of adjustment:
business cycles, in Dosi, G. (a cura di ),Technical change and
economic theory, Pinter, Londra]
13

L’AZIENDA HA INTRODOTTO
INNOVAZIONI NEGLI ULTIMI 5 ANNI?
Sì, incrementali di
prodotto/servizio
processo
Sì, di tipo
organizzativo
Sì, radicali di
processo
Sì, radicali di
prodotto/servizio
No
29%
22%
17%
10%
14
4%
18%

DINAMICHE DI INNOVAZIONE
Scelte lineare e non sempre coraggiose sembrano
apparire nel recente passato:
1. Il 29% degli imprenditori/referenti negli ultimi
cinque anni ha apportato prevalentemente
innovazioni incrementali di prodotto/servizio
2. il 22% innovazioni incrementali di processo.
15

No
Sì, di tipo organizzativo
Sì, radicali di
prodotto/processo
Sì, incrementali di processo
prodotto/servizio
4% OF2
28%
28%
20%
18%
6%
28%
22%
29%
17%
OF1
16
CONFRONTI CON OF1

BENEFICI/EFFETTI CHE LE INNOVAZIONI
HANNO COMPORTATO
13%
17
Miglior risultato economico
Miglioramento della qualità di prodotti/servizi
Miglior efficienza utilizzo materiali e materie primE
Conquista di quote di mercato
Miglior efficienza nell'utilizzo del personale
Conquista di nuovi mercati
Ideazione di nuovi prodotti/servizi
Migliore prestazione ambientale
Miglioramento rapporti bilaterali e/o clima aziendale
Nessun beneficio
Altro
0%
0%
2%
6%
12%
11%
10%
12%
17%
16%

Evidenza delle ricerca di un
risultato tattico di breve
termine e non di un nuovo
modello di business.
18

19
Miglioramento della qualità di prodotti/ servizi
Miglior efficienza nell’utilizzo dei materiali e delle materie prime
Miglior efficienza nell’utilizzo del personale
Conquista di quote di mercato
Ideazione di nuovi prodotti/servizi
Migliore prestazione ambientale
Miglioramentorapporti bilaterali e/o clima aziendale
Altro
Nessun beneficio
2%
0%
1%
7%
7%
9%
8%
8%
13%
12%
13%
9%
20%
17%
16%
0%
2%
6%
11%
10%
12%
16%
OF2
OF1
CONFRONTI CON OF1

INCIDENZA SUL FATTURATO DELLO
SCORSO ANNO DELLE INNOVAZIONI
51%
17%
19%
4% 4% 5%
fino al 10% dal 10 al 20% dal 20 al 30% dal 30 al 40% dal 40 al 50% oltre il 50%
20

Le innovazioni incrementali non sono destinate ad
incidere in modo significativo sulla crescita ma si
arrestano ad avere un ruolo spesso di difesa e
mantenimento.
21

fino al 10% dal 10 al
20%
dal 20 al
30%
dal 30 al
40%
dal 40 al
50%
oltre il 50%
56%
20%
4% 6% 4% 4%
50%
19% 19%
4% 4% 5%
OF1
OF2
15%
22
CONFRONTI CON OF1

ESIGENZE DELL’AZIENDA IN TERMINI DI
INNOVAZIONE
Processo o
tecnologia
Prodotto Marketing,
comunicazione,
vendita
Organizzativo
interno
Organizzativo
esterno
Analisi
strategica
Altro
27%
22% 23%
12%
4%
10%
2%
23

Significative sono le esigenze emerse di per
quanto concerne le innovazioni in area
sales: infatti il 23% sono consapevoli che
hanno necessità di potenziare le strategie e
le azioni di marketing, comunicazione e
vendita.
24

Altro
Innovazioni in termini di analisi strategica
Innovazione di carattere innovativo
esterno
Innovazione di carattere organizzativo
interno
Innovazione di marketing, comunicazione,
vendita
Innovazione di prodotto
Innovazione di processo o tecnologia
25%
21%
27%
14%
5%
8%
27%
22%
24%
11%
4%
10%
2%
OF2
OF1
25
CONFRONTI CON OF1

OBIETTIVI DELL’INNOVAZIONE
Ridurre i costi
Penetrare in nuovi mercati
Aumentare la produttività
Migliorare il servizio al cliente
Migliorare la qualità del prodotto
Aumentare il numero di clienti
Potenziare la quota di mercato
Estendere o sostituire la gamma di prodotti/servizi
Migliorare l'impiego delle risorse
Migliorare il risultato economico
Aumentare la flessibilità produttiva
Migliorare l'impatto ambientale dei prodotti
Adeguarsi alla concorrenza
1%
2%
3%
4%
5%
6%
8%
8%
12%
12%
11%
15%
14%
26

Le aziende combattono una sanguinosa guerra di trincea
che le distolgono dal rifletter sul loro destino futuro, sul
ripensarsi in termini radicali, dal fare network, dal guardare
lo scenario competitivo in modo ampio.
I concorrenti sono visti come nemici, i canali di vendita
spesso sono quelli tradizionali, il cliente è lo stesso, le
tecniche di vendita le medesime del passato.
27

Potenziare la quota di mercato
Migliorare il risultato economico
Aumentare la flessibilità produttiva
Adeguarsi alla concorrenza
3%
5%
8%
10%
1%
3%
4%
8%
DIMINUZIONE
OF2 OF1
Aumentare la produttività
Migliorare il servizio al cliente
Migliorare la qualità del prodotto
9%
8%
8%
12%
12%
11%
CRESCITA
28
CONFRONTI CON OF1
28

un modello di regressione lineare ed utilizzando come variabili indipendenti il
radicali
di prodotto/servizio
incrementali
di prodotto/servizio
incrementali
di processo
radicali
di processo
di tipo
organizzativo
TIPOLOGIA
DI INNOVAZIONE
BENEFICI/EFFETTI
DELL’ INNOVAZIONE
conquista di quote di mercato
ideazione nuovi prodotti
miglior qualità prodotti e servizi
Miglior efficienza nell’utilizzo dei
materiali e delle materie prime
livello di importanza dichiarato nelle risposte
Miglior efficienza nell’utilizzo
del personale 29

TIPOLOGIA
DI INNOVAZIONE
INCREMENTO
FATTURATO
fino al 10%
fino al 20 %
fino al 30%
fino al 40%
Oltre il 40%
radicali di processo
di tipo organizzativo
incrementali prodotto/servizio
incrementali di processo
radicali
prodotto/servizio
30

31
Riferendoci alle
radicali di prodotto/servizio,
per queste in generale
l’apporto al fatturato è stato maggiore
(rispettivamente fino al 30% e oltre il 40%).
31

OBIETTIVI
DELL’INNOVAZIONE
ESIGENZE
DELL’INNOVAZIONE
marketing,
comunicazione,
vendita
prodotto
processo o
tecnologia
organizzativo
interno
migliorare il servizio al cliente
penetrare in nuovi mercati
migliorare la qualità del prodotto
ridurre i costi
aumentare la produttività
32

«A causa dell’entusiasmo e di un uso eccessivo,
improprio e ingannevole della parola innovazione
essa ha fondamentalmente perso il suo significato.
Spesso confondiamo il risultato e il processo, e
descriviamo ogni cosa in termini esagerati,
che si tratti di una modesta estensione di prodotto o
di una novità destinata a creare un nuovo mercato..»
[Larry Keeley, Helen Walters e Ryan Pikkel]
34

APPROVVIGIONAMENTO
35

QUALI SONO I PRODOTTI (SEMILAVORATI-MATERIALI/
SERVIZI)STRATEGICI PER IL SUCCESSO DELLA
SUA AZIENDA E QUAL È IL LORO VALORE DI ACQUISTO
IN €? QUALI DI QUESTI ACQUISTA NEL FABRIANESE?
Prodotti Acquisti
ACQUISTO NEL COMPRENSORIO?
No Si No % Si%
ACCIAIO € 60.590.000,00 € 60.590.000,00 € - 100% 0%
CARTA € 61.810.000,00 € 43.267.000,00 € 18.543.000,00 70% 30%
PLASTICA € 62.862.000,00 € 54.050.000,00 € 8.812.000,00 86% 14%
36

PERCHÉ NON ACQUISTA NEL
COMPRENSORIO FABRIANESE?
73%
Altro
1%0% 12%
14%
Perché non trovo il
I fornitori non sono
precisi nelle consegne
I fornitori che conosco
collaborano con miei
concorrenti
Perché i fornitori/prodotti prodotto
non sono competitivi
37

Pertanto esigenza primaria è sviluppare e
potenziare i sistemi di comunicazione territoriale o
i sistemi di sviluppo di offerta, pensiamo a tre
progetti che si potrebbero attivare che
sinteticamente riportiamo sotto il nome di:
- Fiera e Museo dell’Innovazione
- Outlet Fabriano
- Giornata del B2B Fabriano
38

le aziende hanno fame di valorizzare il loro know how
distintivo, le loro specificità culturali, il loro orgoglio
identitario e di creare in questo modo specializzazioni
verticali territoriali e reti globali internazionali capaci
di cogliere l’unicità di questo terra non solo per il suo
passato ma per il suo presente:
per molti non esisterà mai un futuro senza Fabriano
e lontano da Fabriano, per molti esiste un
radicamento viscerale verso questa terra.
39

LOCALIZZAZIONE DEI FORNITORI DEI
PRODOTTI ACQUISTATI FUORI DAL
COMPRENSORIO FABRIANESE
Provincia
20%
Italia
55%
Resto del
Mondo
7%
Europa
18%
40

VENDITE
41

Le strategie di vendita vengono vissute come risorse per
rinnovare le prospettive,
gli orizzonti e le motivazioni interne,
non sempre però alle intenzioni corrispondono i fatti,
non tanto per incapacità ma perché spesso non si coglie
l’opportunità e per assenza di
risorse.
42

ORIZZONTE DELLE VENDITE
Mercato
locale
Italia Europa Africa America Asia Mondo
20%
28%
30%
3%
5% 6%
8%
43

L’orizzonte internazionale pesa ancora poco,
le aziende si sentono fragili o non hanno
significative risorse economiche o
organizzative per affrontare con significative
probabilità di successo i mercati più ricchi.
E’ possibile mantenere questo assetto
in futuro?
44

NUMERO DEI CLIENTI PER AZIENDA
26%
10%
28%
9%
12%
15%
0 - 50 50 - 100 100 - 250 250 - 500 500 - 1000 + 1000
45

DISTRIBUZIONE GEOGRAFICA DEI CLIENTI
Regione
Marche
40%
Estero
31%
Regioni
limitrofe
29%
Margini ampi di crescita esistono per il livello di internazionalizzazione!
46

INCIDENZA DEI PRIMI 5 CLIENTI SUL
FATTURATO
20%
19%
19%
42%
50% - 75%
47
0% - 25%
25% - 50%
75% - 100%

Per oltre il 61% i primi 5 clienti pesano oltre il
48
50% del fatturato: una distribuzione del
fatturato estremamente rischiosa e sulla quale
occorre porre immediati rimedi.

HA COLLABORATO CON ALTRE AZIENDE
PER FARE RETI COMMERCIALI?
Sì
No 43%
57%
49

Un dato stimolante ma che poi trova
un limite significativo dovuto al prevalere, dopo una
iniziale volontà, della logica individualistica,
opportunistica, rinunciataria.
La diffidenza è ancora presente e limita molte
occasioni.
50

HA UN RESPONSABILE COMMERCIALE?
È L’IMPRENDITORE?
No
22%
No
51%
Sì
49%
Sì
78%
51

IN CHE TIPO DI INIZIATIVE COMMERCIALI
INTENDE INVESTIRE IN FUTURO?
9%
14%
23%
9%
12%
8%
17%
8%
52

Le iniziative commerciali dove le imprese intendono
maggiormente investire sono ti tipo
tradizionale; il 23% infatti indicano le fiere
nazionali/internazionali (23%).
Solamente un 17% intende investire in web
marketing e e-commerce, e un 14% in
comunicazione della produzione. Ancora minore è
la percentuale che intende investire in canali
concertati o in sales o reti di vendita. (12%).
53

PARTECIPA A FIERE NAZIONALI E/O
INTERNAZIONALI?
No
45%
Sì
55%
54

HA UN SITO WEB?
No
7%
60%
33%
Sì
93%
TRADOTTO
NON TRADOTTO
2% 2% 7% 3%
17%
100%
3% 7% 12% 17% 17%
austriaco belga cinese finlandese francese inglese polacco portoghese russo spagnolo tedesco
55

Le strategie commerciali sono per la maggior parte
ingenue, scarsamente pianificate, poco organiche e
strutturate.
Su questi punti l’imprenditore medio è ancora molto
fragile ed estremamente focalizzato sul processo
produttivo
56

IL SUO MATERIALE DI COMUNICAZIONE È
TRADOTTO IN ALTRE LINGUE?
Sì
50%
No
50%
4% 2% 2% 2%
8%
4%
31%
100%
6%
2%
22%
27% 25%
2%
57

58
Il 50% non è tradotto e
pertanto inadeguato a creare opportunità nei mercati
esteri.
Anche qualitativamente i
materiali osservati risultano spesso elementari, poco
attrattivi e molto dispersivi.

FORMAZIONE
59

FABBISOGNI FORMATIVI E PROFESSIONALI
DELL’AZIENDA
Il personale come risorsa attiva del cambiamento
secondo recenti studi è l’energia propulsiva che consente a molte
aziende di fare il salto di qualità e superare difficoltà e sfruttare a
pieno opportunità emergenti
60

Figure professionali più diffuse
Laureati
13%
Diplomati
70%
Licenza
media
inferiore
17%
Tendenziale propensione delle imprese ad avvalersi di personale
dotato di numerosi anni di esperienza.
61

Canali di reclutamento del personale
40%
12%
21%
4%
9%
14%
62

CONOSCENZE DA APPROFONDIRE
Altre conoscenze
Non rilevo particolari carenze
Conoscenze rispetto alla normativa tecnica e di
sicurezza
Conoscenze rispetto alla normativa tecnica di
settore
Conoscenze organizzative gestionali
Conoscenze nel campo del marketing/vendite
Conoscenze linguistiche
Conoscenze informatiche
13%
34%
19%
13%
6%
7%
6%
3%
9%
3%
11%
31%
19%
16%
7%
3%
dipendente/collaboratore
imprenditore
63

Competenze linguistiche e di marketing
entrambe attribuibili all’area commerciale che
risulta pertanto l’area prevalente in termini di
deficit di competenza percepita.
64

ALL’INTERNO DELLA SUA AZIENDA CI SONO FIGURE
PROFESSIONALI CHE AVREBBERO BISOGNO DI
RIQUALIFICAZIONE O RICONVERSIONE
PROFESSIONALE? QUALI?
Sì
21%
NO
79%
area
impiegati
figura
specializzata
di settore
operai
specializzati
responsabili
area
33% 30%
22%
15%
65

Approccio rigido all’organizzazione e/o comunque
strutture spesso “ridotte all’osso” dove
l’intercambiabilità dei ruoli in senso orizzontale e
verticale è molto limitata perché la “coperta è corta”-
66

I processi di riqualificazione/riconversione poste in
atto dalle imprese negli ultimi anni sono legate a
esigenze specifiche delle diverse realtà aziendali,
quali il maggiore coordinamento tra le diverse aree,
una maggiore circolazione di informazioni e
conoscenze e processi di collaborazione e relazione,
meno frequentemente al potenziamento delle know
how tecnico-commerciale –relazionale.
67

QUALI DOVREBBERO ESSERE I CONTENUTI DELLA
RICONVERSIONE-RIQUALIFICAZIONE
PROFESSIONALE?
Capacità
30%
Comportamenti
8%
Conoscenze
62%
L’apprendimento di nuove conoscenze, mediante soprattutto
l’esperienza diretta e l’apprendimento/formazione on the job: necessita
pertanto di una formazione molto operativa, concreta e di immediato
impatto organizzativo. 68

Figure professionali più importanti
per le aziende
3%
6%
12%
15%
4%
7%
10%
13%
3%
15%
12%
69

Figure professionali di cui le aziende
dichiarano di aver bisogno
20%
26%
10% 11%
2%
11%
3%
7%
10%
2%
70

In particolare anche dai colloqui si
evidenzia che attualmente la figura commerciale
non è un professionista ma molto spesso un figura
fatta in casa, che svolge il commerciale “ a mezzo
servizio” con altre funzioni.
71

TALI FIGURE DOVREBBERO AVERE GIÀ
UN’ ESPERIENZA CONSOLIDATA?
Sì
66%
No
34%
La maggior parte delle aziende non
hanno tempo, pazienza,
organizzazione per
inserire persone da formare ma
necessitano di un contributo fattivo
immediato, spesso considerato
“salvatore” quasi un deus ex machina
che cala sull’azienda la sua capacità
risolutrice non sempre in modo
pianificato ma quasi come una
ciambella di salvataggio nel
mare in tempesta. 72

le aziende preferiscono avvalersi di personale che non debba
essere altamente specializzato, ma si predilige la formazione
interna, attraverso l’esperienza diretta in azienda, al fine di
acquisire così maggiori competenze anche attraverso la
pratica.
73

Molti imprenditori/referenti si sono a lungo soffermati sulla
necessità di ricorrere a persone che
abbiano una buona conoscenza della lingua inglese e anche
una propensione a spostarsi nei diversi continenti secondo le
opportunità che il mercato presenta; figure ad alto potenziale
ma difficilissime da trovare, una chimera per molti - non sempre
infatti le aziende dicono di poter offrire i contratti adeguati per
attrarre tali competenze
74

75
Una fascia salariale massima di 30.000€ (55%).
E’ piu’ facile psicologicamente nelle mente
dell’imprenditore fabrianese giustificare
un’investimento per una risorsa in produzione
piuttosto che per una risorsa difficile da
comprendere dell’area delle vendite e del
marketing.
75
UNA CHIMERA PER MOLTI

76
La scarsa cultura di vendite e marketing di molti
imprenditori rischia di far perdere opportunità, ancora
in molti è presente la certezza che se i prodotti sono
validi le vendite devono venire da sole e forse basta
trovare un grande committente
76

77
come ha detto un imprenditore “ potenziando le
relazioni locali e un po’ di furbizia forse un cliente
grande si trova..noi imprenditori non abbiamo tempo,
ci sentiamo con l’acqua alla gola e trovare una
soluzione di medio termine strutturata spesso per noi
non è una soluzione accettabile…meglio un autogol
dell’ultimo minuto per vincere la partita piuttosto che
far crescere talenti ..che forse quando saranno
pronti…non ci sarà più l’azienda…non abbiamo piu’
tempo”
77

SE Sì
8%
41% 51%
Da 1 anno a 5
anni
Da 5 anni a 10
anni
Più di 10 anni
14%
7%
45% 34%
Licenza media
inferiore
Licenza
superiore
Laurea
Master
14% Fino a 30.000€
31% 55%
Da 30.000 a 50.000€
Oltre 50.000€
78
Anni esperienza che le figure
professionali ricercate dovrebbero
possedere
Livello di formazione richiesta per
la figura professionale ricercata
Livello retributivo corrisposto

LEI RITIENE CHE LE ASSOCIATE DI CATEGORIA
POSSANO ORGANIZZARE CORSI DI FORMAZIONE PER
GLI IMPRENDITORI? QUALI?
Favorevole all’organizzazione di corsi di formazione da parte delle
SI
85%
No
15%
79
79
associazioni di categoria (85%).
«Basta corsi inutili che servono solo a far
soldi ad alcune società di consulenza iscritte
all’associazione,…noi siamo analfabeti sotto
tanti punti di vista, non possiamo avere
cure omeopatiche ma abbiamo bisogno di
una chemioterapia vera, dura e difficile,
solo con competenze reali e differenzianti
possiamo garantire il futuro ai nostri figli»

80
80
2%
13%
28%
9%
4% 5%
26%
7%
2% 4%
Tematiche dei corsi di formazione per gli
imprenditori
Un imprenditore : ” dobbiamo trovare
le competenze e le motivazioni per
reinventare il nostro ruolo e la nostra
missione, questo significa lasciare
l’area di comfort che negli ultimi anni
ci ha protetto…dobbiamo guardare ai
nostri limiti per superarli…dobbiamo
tornare a studiare, apprendere,
comprendere...fondamentale è capire
cosa accade nel resto del
mondo….abbiamo
per troppo tempo vissuto protetti da
queste montagne…ora se non
sapremo guardare oltre,queste
montagne diventeranno la nostra
bara”.

ORIZZONTI
81

CONCLUSIONI
• È impossibile individuare un solo “Orizzonte
Fabriano” ma forse sarebbe opportuno parlare di
Orizzonti Fabriano, gli orizzonti che le differenti
visioni aziendali consentono di mettere a fuoco e di
definire come obiettivo di medio termine.
82

Il territorio non è una variabile
indipendente ma è
il risultato della sedimentazione dei
nostri pensieri, atteggiamenti, azioni,
paure.
83

ORIZZONTE SUL COMPRENSORIO
• Non ci accorgiamo talvolta che stiamo perdendo
treni ed opportunità in settori complementari o
diversificati…ci vorrebbe un partner autorevole che
ampli il nostro orizzonte visivo e ci doni ossigeno
progettuale ed ideativo.
• « Dobbiamo fare un salto di paradigma, la nostra
storia rischia di essere un male incurabile»
84
84

ORIZZONTE SUL COMPRENSORIO
-“burocrazia esasperante e
bloccante”
-“ci deve essere un aiuto concreto da
parte dell'amministrazione locale”
-“una società permeata da
passività sociale”
-“eccessiva chiusura del territorio”
-“slegati da Fabriano e orientati su
estero e Italia”
- «Un paese triste e passivo,
totalmente sottomesso ai vecchi
capitani che non esistono piu’,
per questo morirà di memoria, un
paese medioevale»
-“il settore agricolo è ancora un ottimo
spazio per la crescita di molte aziende”
-“la nostra azienda crede ancora nel made in
Fabriano”
-“i giovani sono il futuro di Fabriano,
crediamoci”
FAVOREVOLE
-“fare squadra tra aziende e creare
sinergie commerciali”
-“scegliere il territorio
come fornitore principale”
-“prendere stimoli da fuori
e portarli nel territorio”
-“diversificazione”
-“necessità di una finestra sul mondo anche
supportato dalle associazioni”
-“investire e credere nell nuove generazioni”
PROPOSITIVA
85
CRITICA

DINAMICHE DELLE INNOVAZIONI
• Solamente il 28% delle imprese ha introdotto
innovazioni radicali, anche se con un notevole
incremento rispetto al 2010 (20%).
• Dal modello statistico è emerso come le innovazioni
che hanno apportato un incremento maggiore sono
state le radicali di prodotto/servizio (oltre il 40%) e le
incrementali di processo (fino al 40%).
86

• Questi dati ci indicano necessario attivare
sistemi e servizi chiavi in mano di innovazione
• Per le imprese locali attraverso un hub
territoriale dell’innovazione che possa
lavorare on demand e/o comunque per filiere
ed essere un punto di riferimento credibile
anche per organizzazioni internazionali di
ricerca e produzione.
87

APPROVVIGIONAMENTO
• Riteniamo indispensabile attuare attività di sinergia,
imprenditorialità e collaborazione nello sviluppo
dell’offerta locale non evasa.
88

ORIZZONTE PER LE POLITICHE DI
APPROVVIGIONAMENTO
• Creare un polo o un consorzio dove rifornirsi
localmente
• “Abbassare i costi e valutare altri fornitori”, “ricerca
della qualità al minor prezzo”, “ridurre i costi,
migliorare i servizi “, “approvvigionamento a Km
zero”
89

ORIZZONTE SUI FABBISOGNI FORMATIVI E
PROFESSIONALI DELL’AZIENDA
• Esigenza primaria è la formazione commerciale, di
marketing e vendite senza questa limitate sono le
speranze di futuro…
• Spesso ci si accontenta di limare piuttosto che
ridisegnare, riprogettare, ridefinire.
90

ORIZZONTE SUI FABBISOGNI FORMATIVI E
PROFESSIONALI DELL’AZIENDA
Formazione concreta sviluppata da specialisti
91
e non tuttologi!

VENDITE
• Solo una piccola percentuale (22%) ha come
orizzonte delle vendite il mercato extra europeo.
• Mancano competenze che nel territorio non
esistono, si ha spesso paura di attivarle perché’
sovvertirebbero l’equilibrio locale spesso si dice “
meglio un’azienda in difficoltà controllata da me
piuttosto che un’azienda in sviluppo della quale non
riesco più a capire le logiche e che non è più mia”,
• l’azienda viene vissuta ancora come fatto personale e
non risorsa sociale e territoriale.
92

• Presenza di un responsabile commerciale in azienda pari al
78% e, nella maggioranza dei casi, a ricoprirne il ruolo è lo
stesso imprenditore, segno di ancora scarsa
managerializzazione e specializzazione organizzativa.
• La rete rappresenta una via attraverso cui stimolare e
sviluppare nuove opportunità ma per far si che queste reti
abbiano successo dovremmo interrogarci sulla nostra capacità
di metterci in discussione, di condividere e di saper ragionare
in modo maggiormente pianificato.
93
VENDITE

ENERGIE ISOLATE
1. alcuni pionieri si sono già mossi
2. altri si stanno muovendo..forse in
silenzio..non facendo sistema. … e non
cogliendo sempre tutte le opportunità o le
informazioni possibili
3. altri mostrano scarsa reattività e hanno
attivato la riserva delle loro energie
94

95

aziende propositive: sono quelle tese all’innovazione continua
ridefinendo nuovi processi produttivi, diversificando, creando
prodotti di alta gamma caratterizzati da lavorazioni non ripetibili,
migliorando sempre più l’utilizzo delle risorse, puntando alla
qualità e non alla quantità ed al prezzo. Questo segmento
occupa il 55% del totale del campione; è costituito da imprese
attive, consapevoli di essere in un mercato che continuamente
cambia, cresce, si evolve, amplia i propri confini. Per tali aziende
l’innovazione rappresenta un’apertura alle nuove realtà, capire i
problemi e dare risposte concrete, “mettere a sistema” la
conoscenza e soprattutto il coinvolgimento in reti internazionali
di ricerca.
96

Aziende passive: sono circa il 28% del totale. Queste
aziende non considerano la propensione al
miglioramento continuo una leva strategica
fondamentale per la crescita, bensì un’attività che
cercano di perseguire costantemente.
97

Aziende negative: ancorate al passato, con la
convinzione che l’innovazione sia un’attività
secondaria, non indispensabile, non necessaria. Tali
imprese, circa il 17% del campione analizzato, non
hanno l’esigenza di innovarsi, considerando gli
investimenti troppo onerosi, difficili da attuare, ma
soprattutto con scarse prospettive di ritorno futuro.
98
98

99

Prof. Gabriele Micozzi Docente di marketing
- Università Politecnica delle Marche

SE IL MADE IN ITALY VALESSE 100 QUANTO VALGONO GLI
166
166
136
36
ALTRI MADE?
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
MADE IN CHINA
MADE IN INDIA
MADE IN RUSSIA
MADE IN FRANCE
MADE IN UK
MADE IN USA
MADE IN SWITSERLAND
MADE IN GERMANY
188
158
78
52

I PRODOTTI DEL MADE IN ITALY CHE ATTRAGGONO
MAGGIORMENTE GLI STRANIERI
FERRARI 1
PRADA 2
ARMANI 3
BULGARI 4
DOLCE E GABBANA 5
DUCATI 6
TODS 7
PARMIGIANO REGGIANO 8
VALENTINO 9
ROMA 10

PER ME IL MADE IN ITALY E’ :
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
SCARSA TECNOLOGIA
SCARSA INTERNAZIONALIZZAZIONE
SCARSO SERVIZIO
INAFFIDABILITA'
ORGOGLIO
AFFIDABILITA'
RISPARMIO
FORZA LAVORO
TRADIZIONE
QUALITA'
18
5
6
5
11
14
12
9
8
12

INNOVATIVITA’ GII : 31° POSTO
COMPETITIVITA’ WEF: 49° POSTO
LIBERTA’ DI STAMPA : 49° POSTO
PRESSIONE FISCALE WEF : 138° POSTO
FIDUCIA NELLA POLITICA WEF : 140° POSTO
ONERE REGOLAMENTAZIONE WEF : 146 POSTO
104

IGNORANZA : 1° POSTO
105

TIME TO SATISFACTION : ENTRO QUANTO TEMPO LE AZIENDE DEI
DIVERSI PAESI RISPONDONO AD UN CLIENTE CHE SCRIVE UNA
EMAIL : NOSTRA INDAGINE ATTRAVERSO METODO DEL MISTERY
SHOPPING
1 USA 16 HOURS
2 GERMANY 18 HOURS
3 JAPAN 22 HOURS
4 UK 32 HOURS
5 FRANCE 36 HOURS
6 CHINA 37 HOURS
7 SWEDEN 38,5 HOURS
8 SWISS 41,5 HOURS
9 BRASIL 44,5 HOURS
11 CANADA 48.4 HOURS
12 TURCHIA 52,1 HOURS
13 MAROCCO 54,1 HOURS
14 SPAIN 55,8 HOURS
15 ARGENTINA 56,8 HOURS
26 ITALY 124,82 HOURS

112
Le imprese e i territori che non saranno in grado
di ridefinire la loro futura missione
vivranno ai margini di quelli in grado di attivare
maggiore consapevolezza e
intelligenza strategica.
Gabriele Micozzi
Docente Marketing Università Politecnica delle
Marche

Gabriele Micozzi LUISS UNIVPM gmicozzi@yahoo.it
i numeri registrati nello studio Symbola-Unioncamere:
443mila imprese coinvolte, il 7,3% del totale nazionale,
capaci di produrre il 5,4% della ricchezza prodotta in Italia:
74,9 miliardi di euro Il Sole 24 Ore - leggi su
http://24o.it/9wVh5k
74,9 MILIARDI
DI EURO
Symbola Unioncamere 2014

Gabriele Micozzi LUISS UNIVPM gmicozzi@yahoo.it
118, 8
MILIARDI DI
DOLLARI
Interbrand 2014
Il ranking è il frutto di una metodologia certificata Iso, in cui Interbrand
incrocia tre diversi parametri di valutazione: la performance finanziaria
dei prodotti/servizi relativi a un marchio; il potere del brand di
influenzare le scelte d’acquisto; la capacità di imporsi con un prezzo
premium rispetto alla concorrenza oppure quella di generare profitto
per l’azienda

Ci si può salvare per illuminazione o disperazione, speriamo che
queste forze combinate riducano le tensioni e le recriminazioni e
facciano convergere l’energia dispersa verso la creazione di un
modello futuro, ognuno per se faccia la propria parte, molti
insieme condividano un disegno e nessuno contro l’altro in modo
autolesionistico, o così o il baratro, altrimenti vivremo di
memoria.
Dosi di eroica progettualità necessitano all’orizzonte.
115

A PROPOSITO DI FORMAZIONE…
il coraggio può nascere dalla
nostra storia
I Romani ebbero l'esercito più forte del mondo,
il più organizzato e il meglio addestrato.
Si diceva all'epoca che un soldato romano
valeva quanto 10 soldati barbari
116

A PROPOSITO DI FORMAZIONE…
il coraggio può nascere dalla
nostra storia
Bisogna allenarsi per sopportare un peso doppio
del proprio con l’armatura e le armi,
bisogna sapersi orientare al buio in una foresta
sconosciuta, saper parlare con gli stranieri e
vivere senza cibo per 2 settimane. I soldati romani
affrontano con coraggio il futuro
( iscrizione romana ) 117

«Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le
stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni,
perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall’angoscia come il
giorno nasce dalla notte oscura. E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le
scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera sé stesso senza
essere superato.» (Albert Einstein)
118
118

119
TEAM OPERATIVO
COMITATO SCIENTIFICO
“G.Fuà”
Lucia Pizzichini, ricercatrice Università Politecnica delle Marche, Facoltà di
Economia “G.Fuà”
ELABORAZIONI STATISTICHE
Jessica Busco,
RILEVAZIONI e RIELABORAZIONE
Giorgia Filipponi e Fabio Rinaldi
RESPONSABILE DEL PROGETTO
“G.Fuà”

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