Administracion Financiera y Cuantificación de Riesgos Operativos
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La presente charla tiene como objeto el identificar los diferentes riesgos financieros presentes en la administración financiera de corto plazo o del día a día, examinando para ello las áreas ...

La presente charla tiene como objeto el identificar los diferentes riesgos financieros presentes en la administración financiera de corto plazo o del día a día, examinando para ello las áreas financiera más críticas como por ejemplo: liquidez, solvencia, operación, endeudamiento, cobranzas, estructura de capital, riesgos tributarios y escudos fiscales. Se examinará además las diferentes metodologías de medición y cuantificación de tales riesgos.

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Administracion Financiera y Cuantificación de Riesgos Operativos Administracion Financiera y Cuantificación de Riesgos Operativos Presentation Transcript

  • 1 ADMINISTRACION FINANCIERA YADMINISTRACION FINANCIERA Y CUANTIFICACION DE RIESGOS OPERATIVOSRIESGOS OPERATIVOS Fernando Romero Morán 17 de septiembre de 2013 09h30 a 13h00 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • CONSIDERACIONES EN CASO DE EMERGENCIA: 2 En caso de un incendio o sismo, por favor tomar en cuenta las siguientes reglas: S li l• Salir en calma. • Mujeres embarazadas y colaboradores discapacitados tendrán prioridad en la salida.prioridad en la salida. • Coordinar con un compañero el apoyo necesario. • De ser posible mujeres no utilizar tacos para evacuar. • No lleve consigo ningún material ni objeto. • Salir en calma con los brazos sobre la cabeza. • Evacuación en filas cruzadas, no empujarse. • Salir por la puerta hasta punto de encuentro, enumerarse. Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • CV Instructor Curriculum Académico Ingeniero en Finanzas - Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil M.Sc. Economía - Universidad de Guayaquil Diploma en NIIF - Instituto Tecnológico Superior de Monterrey 3 Cursos Realizados Curso de Valoración de Empresas - IDE Business School Curso de Evaluación de Proyectos - ICHE-ESPOL Curso de Formulación de Proyectos - CORPEI-ONU Reconocimientos AcadémicosReconocimientos Académicos UTEG 2005: Mejor graduado de la especialidad Finanzas U. Guayaquil 2009: Mejor tesis de grado, recomendada su publicación Logros Académicos destacados Instructor de la Superintendencia de Compañías del Ecuadorp p Co-autor del Manual de Obligaciones Tributarias (Hansen-Holm & Co.) Profesor de Tributación a nivel de postgrado en varias universidades del país Profesor invitado de Valoración de Empresas en maestría de U. ESAN (Perú) Curriculum Profesional 2005 - CONSULTOR FINANCIERO INDEPENDIENTE 2011 - 2012 Hansen-Holm Partners: Gerente de Consultoría 2010 - 2011 CORPEI: Administrador de Inversiones FDE 2009 - Roadmak Solutions: Consultor 2008 - 2010 CORPEI: Coordinador de Inversiones FDE 2008 Constructora Conalba: Consultor reestructurador2008 Constructora Conalba: Consultor reestructurador 2005 - Hansen-Holm & Co.: Consultor asociado, coautor MOT 2005 - 2007 CORPEI: Miembro de la red de consultores de inversión 2003 - 2004 Romero & Asociados: Auditor Actividades Actuales Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec Consultor Financiero especializado en Valoración de Empresas Profesor universitario a nivel de postgrado Investigador académico especializado en Costo de Capital Autor de textos y papers académicos
  • Contenido 4 1. Los Riesgos en las Finanzas 2. Riesgos Operativos 1. Riesgo de Liquidez 2. Riesgo de Crédito 3. Riesgo de Apalancamiento Operativo 4. Riesgo de Apalancamiento Financiero 5. Riesgos derivados de la estructura de capital (deuda/patrimonio) Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • El Riesgo 5 • Palabra derivada del latín Risicare, que significa “transitar por un sendero peligroso” N l t ti i ifi d ti l i d li d ñ• Normalmente tiene un significado negativo, relacionado con peligros, daños, siniestros o pérdidas • El riesgo es parte inevitable de los procesos de tomas de decisiones en lgeneral • Una toma de decisión implica que existen por lo menos dos alternativas, opciones o soluciones. El riesgo está relacionado con qué tan bien o qué tan l i í l lt ti idmal nos iría con la alternativa escogida • El riesgo está presente en todo aspecto de la vida y por tanto influye en la racionalidad humana, por lo que afecta a toda decisión que se tome, i l d l d i i fi iincluyendo las decisiones financieras Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Decisiones Vs Riesgos 6 • Si desea viajar, en qué medio lo hará? • En cuál llega más rápido?g p • En cuál existen menos probabilidades de accidente? • En cuál tiene más probabilidades de sobrevivir en caso de accidente? Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Principios de Racionalidad 7 Principio de Aversión al Riesgo • Siendo todos los demás factores iguales, las personas prefieren la opción de imenor riesgo • Dado que el riesgo se asocia con factores negativos, se busca la opción que reporte el menor riesgo (y de ser posible, cero riesgos) • El decisor elegirá la alternativa de alto riesgo solo si ésta le genera una ventaja muchísimo más alta que la alternativa de bajo riesgo • Las personas aceptarán una reducción en las ventajas a cambio de una reducción en el riesgo • Se aplica igual en las Finanzas: las personas prefieren la opción financiera deSe aplica igual en las Finanzas: las personas prefieren la opción financiera de menor riesgo (y de mayor rentabilidad) Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Principios de Racionalidad 8 Principio de Relación Riesgo-Rendimiento • Para obtener mayores ventajas, se debe estar dispuesto a asumir mayores iriesgos • En Finanzas, un alto riesgo va acompañado de una mayor probabilidad de un buen rendimiento, junto con una mayor probabilidad de un mal rendimiento. • Financieramente, el riesgo es todo tipo de variación, sea positiva o negativa,Financieramente, el riesgo es todo tipo de variación, sea positiva o negativa, en los rendimientos o rentabilidades esperadas. Por tanto en Finanzas no todo riesgo es malo• Por tanto, en Finanzas no todo riesgo es malo. Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgos en Finanzas 9 • Todo lo que ofrece la inversión es la Rentabilidad • Todas las variaciones (+/-) que pueda sufrir la Rentabilidad, se conoce como RiRiesgo 60% 80% 0% 20% 40% 60% Riesgo -80% -60% -40% -20% Riesgo Rentabilidad esperada -80% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Administración de Riesgos 10 • En Finanzas, toda variación de valores monetarios, con respecto a su valor promedio esperado, contiene un grado de riesgo y a su vez un grado de incertidumbreincertidumbre. • Por ello, es adecuado identificar que: RIESGO El Riesgo es una incertidumbre medible, por cuanto se dispone de todos los posibles resultados y de sus probabilidades de ocurrencia RIESGO los posibles resultados y de sus probabilidades de ocurrencia INCERTIDUMBRE La incertidumbre propiamente dicha NO es medible, por cuanto no se cuenta con la suficiente información para estimar un resultado Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Administración de Riesgos 11 • Dado que la incertidumbre no es medible o cuantificable, la administración de riesgos se centra en aquella incertidumbre, o riesgo, el cual sí es posible de medición o cuantificaciónmedición o cuantificación. • Por tanto, a continuación se identifican los diversos riesgos medibles y las té i i t t tifi iótécnicas existentes para su cuantificación. Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgos Operativos 12 • Básicamente, se determinan tres tipos de riesgos que pueden afectar la operación del día a día de un negocio: 1 Riesgo de Liquidez Cobertura de las Necesidades Operativas de Fondos Riesgos 2 Riesgo de Crédito Operativas de Fondos Operativos 2 Consecución efectiva de la Cobranza de la Cartera 3 Riesgo de Apalancamiento Uso efectivo de los Costos Fijos Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgos de Liquidez 13 • Cuando una empresa entra en operación empieza a vender. Cuando la empresa comienza a vender se generancomienza a vender, se generan espontáneamente cuentas que representa el uso de fondos que realiza la empresa para poder realizar la venta, tales como:poder realizar la venta, tales como: • Efectivo mínimo para operaciones diarias o contratiempos • Cuentas por cobrar de clientes que compran a plazo • Inventarios de mercaderías Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgos de Liquidez 14 • Al mismo tiempo que la empresa vende, genera también de forma espontánea cuentas que representa fuentes de fondos que permiten cubrir el uso de fondos que hace la empresa para poder vender, tales como:q p p p , • Cuentas por pagar a proveedores de mercaderías • Gastos por pagar a empleados • Impuestos por pagar al fisco sobre las ventas • Estos hechos indican que una parte de los activos corrientes (que• Estos hechos indican que una parte de los activos corrientes (que representan uso de fondos) se financian de forma espontánea por pasivos corrientes (que representan fuentes de fondos). • Por ende la parte de los activos corrientes que son uso de fondos que no se• Por ende, la parte de los activos corrientes que son uso de fondos, que no se encuentra cubierta o financiada por los pasivos corrientes espontáneos, indicará cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresa Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgos de Liquidez 15 Caja Cuentas por Pagar Activos Pasivos por Pagar Cuentas por Cobrar Gastos por Pagar Pasivo Espontáneo Pasivos Impuestos por Pagar Deuda a Activos Corrientes Pasivo Pasivos Corrientes Inventarios Corto Plazo Deuda a Largo Plazo Negociado Activo Fijo Neto Recursos Propios Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgos de Liquidez 16 De la explicación y del gráfico anterior se puede observar que: • Dado que hay una parte de los activos corrientes que se financia de formaq y p q espontánea con pasivos corrientes que también surgen de forma espontánea a medida que la empresa sigue en operaciones, una empresa deberá buscar la forma de cubrir financieramente, la parte de los activos corrientes que no se financia de forma espontánea con los pasivos espontáneos • Dado que la Deuda de Corto Plazo (DCP) no se genera de forma espontánea sino que surge de alguna negociación (entre la empresa y alguna instituciónsino que surge de alguna negociación (entre la empresa y alguna institución financiera), entonces ésta debe ser utilizada para financiar la parte no cubierta de los activos corrientes C ól i t l ti i t í t d f d• Como sólo interesan los activos corrientes que sí representan uso de fondos, en el análisis se deben excluir los excedentes de efectivo, puesto que tales fondos son dinero sobrante y no fondos necesarios para la operación. Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Necesidades Operativas de Fondos (NOF) 17 NOF = (AC - Excedentes) - (PC - DCP) • Es la parte de los AC que no se encuentra financiada por los PC espontáneos • La parte no financiada será la que requiera fondosCaja Cuentas Activos Pasivos • La parte no financiada será la que requiera fondos para su financiamiento • No toma en cuenta ni los Excedentes ni la DCP • Permite presentar el Balance en la forma de ‘Inversión Real con Financiamiento con Costo’ por Pagar Cuentas por Cobrar Gastos por Pagar Real con Financiamiento con Costop Impuestos por Pagar Deuda a Deuda a Necesidades  Operativas de  Fondos (NOF) Inventarios Corto Plazo Deuda a Largo Plazo NOF Corto Plazo Deuda a Largo PlazoLargo Plazo Activo Fijo Neto Recursos Propios Activo Fijo Neto g Recursos Propios Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • NOF y Riesgos de Liquidez 18 La lógica detrás de las NOF • Por mucho tiempo se ha utilizado el concepto de capital de trabajo para determinar cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresadeterminar cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresa • Este concepto determina que los AC deben ser superiores a los PC para que la empresa esté en una buena posición financiera: CT = AC - PC N b t t i l AC d f d l PC f t d f d• No obstante, si los AC son uso de fondos y los PC son fuentes de fondos, entonces lo correcto sería que las fuentes sean superiores a los usos de fondos y no al revés. La única forma en que la empresa esté en una buena posición financiera• La única forma en que la empresa esté en una buena posición financiera cuando el AC es superior al PC, es que todo el AC sea dinero en efectivo. • Por tanto, CT no mide las necesidades operativas de fondos, sino que mide los fondos que tiene la empresa para financiar las NOFlos fondos que tiene la empresa para financiar las NOF. • Tales fondos son de largo plazo (capital) para financiar operaciones de corto plazo (trabajo) Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Fondo de Maniobra 19 Fondo de Maniobra Fondos a largo plazo disponibles para financiar las NOF una vez que se ha financiado el AFN Caja Cuentas por Pagar Caja Cuentas por Pagar NOF una vez que se ha financiado el AFN Cuentas por Cobrar Gastos por Pagar Impuestos Cuentas por Cobrar Gastos por Pagar Impuestos Financiamiento de las NOFpor Pagar Inventarios Deuda a Corto Plazo por Pagar Inventarios Deuda a Corto Plazo NOF Deuda a Corto Plazo las NOF Deuda a Largo Plazo Activo Fijo Deuda a Largo Plazo Activo Fijo NOF FM Activo Fijo Neto Recursos Propios AC – PC (inc. Exc. y DCP) Activo Fijo Neto Recursos Propios (DLP + PT) - AFN Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • NOF y Fondo de Maniobra 20 NOF Crédito 1 NOF > FM = Hueco!! Financiamiento de las NOF FM 1Hueco!! NOF Deuda a Corto Plazo las NOF FM Excedente NOF 2 NOF < FM = $$$ sobrante NOF FM Excedente Crédito 3 NOF > FM Crédito > Hueco = NOF FM 3Crédito > Hueco = Hueco y luego sobrante Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgo de Liquidez 21 • Razones financieras como ‘razón corriente’ y ‘prueba ácida’ no indicarían un buen grado de cobertura de las NOF. Por ende, un buen indicador de la liquidez del negocio sería:liquidez del negocio sería: n n NOF FM Cobertura de las NOF = • Nivel ideal: mayor a 1 o al 100% • Para mejorar este índice, se puede aumentar el FM o disminuir las NOF n Para mejorar este índice, se puede aumentar el FM o disminuir las NOF • Aumentar el FM es complicado por cuanto los elementos del FM (DLP, PT, AFN) son controlados por alta gerencia/directorio/junta de accionistas Disminuir las NOF es relativamente más sencillo por cuanto sus elementos• Disminuir las NOF es relativamente más sencillo por cuanto sus elementos dependen de los mandos medios • Se puede disminuir las NOF disminuyendo el ciclo de conversión de efectivo Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Ratios de Operación Rotación de Clientes - Días de Cobro 22 n n Clientes NetasVentasRotación: No. veces en un periodo Rotación Óptima: Mayor a la rotación de Proveedores Rotación de Clientes Días de Cobro V tP i d Días: Clientes.Rot VentasPeriodo No. días que se demora en repetir el proceso n VentasPeriodoClientes  nNetasVentas n diariasnetasVentas Clientes Días Óptimos: n n Pr omedioClientes Pr omedioVentas ndiariasnetasVentas Menor a los días de pago Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Ratios de Operación Rotación de Inventario - Días de Existencias 23 Rotación: No. veces en un periodo Rotación Óptima: Mayor a la rotación fijada por políticasn n sInventario VentasCosto Rotación de Inventario Días de Existencias Días: p p VtasCostoPeriodo No. días que se demora en repetir el proceso Inventario.Rot .VtasCostoPeriodo n PeriodoInventario  Días Óptimos: nVentasCosto n diarioVentasCosto Inventario Menor a los días fijados por políticas ndiarioVentasCosto n n VentasCostoomedioPr InventarioomedioPr Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Ratios de Operación Rotación de Proveedores - Días de Pagos 24 Rotación: No. veces en un periodo Rotación Óptima: Menor a la rotación de clientesn n oveedoresPr NetasCompras Rotación de Proveedores Días de Pagos Días: ComprasPeriodo Compras = Costo de ventas - Inventario inicial No. días que se demora en repetir el proceso oveedoresPr.Rot ComprasPeriodo n PeriodooveedoresPr  Inventario inicial + Inventario final Días Óptimos: nCompras n diariasCompras oveedoresPr Mayor a los días de cobro ndiariasCompras n n ComprasomedioPr oveedoresPromedioPr Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Ratios de Operación 25 Ciclo de Conversión del Efectivo:                   Pagos Días sExistencia Días Cobros Días Significado:  PagossExistenciaCobros Significado: • Permite saber cuánto tiempo se demora la empresa para generar efectivo. • Meta: acortar este ciclo lo menos posible sin alterar las operaciones • Si se acorta el ciclo, se acortarán las NOF • ∆ ciclo, ∆ NOF, ∆ financiamiento (∆ DCP) Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Criterios para la determinación del Efectivo Mínimo 26 Mínimo en Caja/Bancos como % de Ventas • El saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o Bancos, será igual a un porcentaje d l t d l i d Ej 1% d l t lde las ventas del periodo. Ej: 1% de las ventas mensuales. • Se puede establecer pisos y techos para mantener la fluctuación del saldo. Ej: 1% de las ventas, mín. US$ 1.000,00; máx. US$ 50.000,00 Saldo Promedio a mantener • El saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o bancos, es un valor específicoEl saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o bancos, es un valor específico previamente fijado por la administración. Ej: US$ 5.000,00 • Se puede establecer un saldo promedio en razón del número de cifras monetarias en los saldos (aplicable sobre todo en bancos) Ej: mantener unmonetarias en los saldos (aplicable sobre todo en bancos) Ej: mantener un mínimo de 5 cifras bajas = US$ 10.000,00 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Criterios para la determinación del Efectivo Mínimo 27 Mínimo en Caja por rotación • Se calcula el mínimo en caja y/o bancos a través de fórmula que determina l dí d t b ilos días de gastos a cubrir. CajaRotación GeneralesGastos CajaMin  CCE GastosdePeriodo CajaRotación  CajaRotación CCE CCE GeneralesGastos Caja  CCE GastosdePeriodo CajaMin  CCEomedioPrGastosCajaMin  Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgo de Crédito 28 • Las condiciones en que se realicen las ventas de los productos inciden de manera directa en la forma de cobrar las deudas que se puedan originar.q p g • Las condiciones de venta impuestas, suelen responder a varios parámetros de mercado del sector o de la política de la empresa, pero que en cualquier caso, siguen una misma lógica: • El vendedor tratará de cobrar antes si sus clientes• El vendedor tratará de cobrar antes si sus clientes están involucrados en operaciones de riesgo • Los descuentos por pronto pago suelen ser muy importantes S d fij di i d l i• Se pueden fijar como condiciones de venta, el precio de las ventas al contado y el tipo de interés al que se carga el crédito. Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgo de Crédito 29 Consecuencias financieras para la empresa Se debe analizar el impacto financiero del aumento o disminución de los créditos por cuanto puede significar:créditos, por cuanto puede significar: • Importante inversión (en NOF) para la mayoría de empresas • Concesión del crédito cuando la rentabilidad marginal del otorgamiento sea superior a su costo marginal • Políticas liberales de crédito proporciona rentabilidad mediante el aumento dep p las ventas y las utilidades brutas • Costos inherentes a la concesión, como: • Costo de fondos adicionalesCosto de fondos adicionales • Costo de cheques • Provisiones incobrables Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Evaluación de Créditos 30 El enfoque de evaluación más conocido es el Enfoque de las cinco ‘C’: • Carácter: Refiere a la integridad, honradez y reputación del cliente • Capacidad: Refiere a la capacidad de generación de fondos para hacer frente al pago de sus obligaciones • Capital: Refiere al patrimonio del cliente (PN: declaraciones de bienes, PJ: Patrimonio valorado a valor de mercado) • Colateral: Refiere a las exigencias de garantías que avalen la devolución delColateral: Refiere a las exigencias de garantías que avalen la devolución del crédito (no es un factor crítico) • Condiciones: Refiere a la situación del entorno del cliente, la cual puede afectar su capacidad de pagoafectar su capacidad de pago Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo para realizar evaluación crediticia de clientes 31 • Un modelo para establecer la clasificación de un cliente en términos de una escala de grados de confianza, se basaría en establecer varios criterios de evaluación y fijar a priori coeficientes de ponderación para cada uno de ellosevaluación y fijar a priori coeficientes de ponderación para cada uno de ellos. • Cada uno de estos criterios sería evaluado por diferentes factores, cada factor en una medida del 1 al 10 Finalmente el promedio de todos losfactor en una medida del 1 al 10. Finalmente, el promedio de todos los factores, multiplicado por el coeficiente de ponderación de cada criterio, daría como resultado el promedio ponderado de cada criterio. Criterios de Evaluación Ponderación Posicionamiento en el mercado 0.3 Situación económica financiera 0.5 Prestigio externo 0.2 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo para realizar evaluación crediticia de clientes 32 Finalmente, la calificación final de este cliente será la suma de todos los promedios ponderados: Financiera Posicionamiento en el mercado Evaluación de Criterios Situación Economica Prestigio promedios ponderados:10 10 10 9 9 9 8 8 8 7 7 7 6 6 6 5 5 5       07,52,02,65,06,43,04,7Cliente  Esta calificación debe ser evaluada mediante una tabla previamente definida por la empresa: 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 A B C D E F G H I J K L M N O A Antigüedad F Liquidez K Bancos B Recursos G Endeudamiento L Proveedores C Mercado H Gestión M Clientes D Solvencia I Rentabilidad N Empleados E Solvencia de J Crecimiento O Otros mediosE Solvencia de J Crecimiento O Otros medios Accionistas 7,4 4,6 6,2 Valoración Promedio Valoración Promedio Valoración Promedio Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo para realizar evaluación crediticia de clientes 33 Calificación Final Grado de Confianza Tiempo máximo de crédito % Provisión Incobrable 8,5 a 10,0 Excelente 36 meses 10% 6,5 a 8,4 Bueno 24 meses 30% 4,5 a 6,4 A controlar 12 meses 50% 2 5 a 4 4 Condicionado 6 meses 70%2,5 a 4,4 Condicionado 6 meses 70% 1,0 a 2,4 Descartado Al contado 90% Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo para realizar evaluación crediticia de clientes 34 Consideraciones Contables • Las NIIF establecen que el análisis de cartera y los porcentajes de estimación incobrable debe hacerse por cliente, independientemente que estén vencidos o no,p , p q , y no se recomienda por grupos de clientes a menos que tal estimación sea fiable CLIENTE Valor Clasificación Días Vencido % Provisión Provisión Cliente A 817 545 Por Vencer 0 0 5% 4 062 Detalle de Clientes Cliente A 817.545 Por Vencer 0 0,5% 4.062 Cliente B 116.216 Por Vencer 0 0,0% - Cliente C 93.601 Vencido 180 15,7% 14.725 Cliente D 90.950 Por Vencer 0 1,0% 904 Cliente E 74.954 Vencido 270 37,8% 28.303 Cli t F 69 415 P V 0 0 0%Cliente F 69.415 Por Vencer 0 0,0% - Cliente G 55.426 Por Vencer 0 2,0% 1.102 Cliente H 46.835 Vencido 240 27,8% 13.031 Cliente I 46.212 Por Vencer 0 1,1% 511 Cliente J 44.743 Vencido 360 47,7% 21.341 Cliente K 36.955 Por Vencer 0 0,0% - Cliente L 35.327 Vencido 420 70,0% 24.729 Otros 888.087 Por Vencer 0 0,5% 4.412 Total 2.416.266 4,7% 113.120 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgo de Apalancamiento 35 • La estructura de costos de una empresa puede causar que, ante un mismo nivel de ingresos, una empresa puede obtener un mayor o menor nivel de utilidades.p y • Si de acuerdo a esta estructura, una empresa puede hacer crecer sus utilidades en un porcentaje específicohacer crecer sus utilidades en un porcentaje específico por cada punto porcentual que aumente en ingresos, esto también significará que sus utilidades se reducirán en la misma medida, por cada punto porcentual que disminuya en ingresos. • El riesgo de la empresa estará en la estructura deg p costos a adoptar, puesto que la estructura que le reporte mayores utilidades, le reportará también mayores pérdidas, y viceversa. Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Clasificación de los Costos 36 Clasificación de los costos por su comportamiento: C t Fij C t V i blCostos Fijos Costos que no resultan i di t t f t d Costos Variables Costos que cambian de f di t tinmediatamente afectados por el Causante de los Costos forma directamente proporcional a los cambios en el Causante Causante del Costo Costos cambios en el Causante del Costo Causante del Costo Medida de utilización de recursos y actividades Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Contribución Marginal 37 Concepto Total Por unidad Porcentaje Ventas (50.000 unid) 1,000,000 20,00 100% Costos Variables 600,000 12,00 60% Contribución Marginal 400,000 8,00 40% Costos Fijos 300,000 Utilidad 100,000 La contribución marginal puede ser expresada en tres maneras: • Contribución marginal en dólares • Contribución marginal unitaria • Razón de contribución marginal Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Punto de Equilibrio 38 • Es el punto de actividad o volumen de ventas donde los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir que no existe utilidad o pérdida. • Es un punto de referencia que influye para diseñar actividades que permitan posicionarse en el lugar donde se obtiene mayor proporción de utilidades Mét d d Método Algebraico Métodos de Cálculo del Punto de Equilibrio Margen de Contribución en unidades monetarias (PE en unidades físicas) q Margen de Contribución porcentual (PE en unidades monetarias) Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Punto de Equilibrio y Contribución Marginal 39 Concepto Total Por unidad Porcentaje Ventas (50.000 unid) 20,00 100% Costos Variables 12,00 60% Contribución Marginal 300,000 8,00 40% Costos Fijos 300,000 / o Utilidad 0 PE (Unidades) = 300,000 / 8 = 37,500 unidadesPE (Unidades) 300,000 / 8 37,500 unidades PE (Dólares) = 300,000 / 40% = 750,000 dólares Los costos fijos más la utilidad objetivo es igual a la contribución marginal requerida Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo Costo-Volumen-Utilidad 40 500 450 400 Ventas Totales Margen de Contribución miles) 350 300 250 200 g Costo Variable stos(US$ 200 150 100 50 ntasyCos Precio Unitario 50,00 100% 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ven Ventas en cantidades (miles) Costo Variable Unitario 30,00 60% Contribución Marginal 20,00 40% Costos Fijos 100,000 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo Costo-Volumen-Utilidad 41 500 450 400 Ventas Totales Costo Total miles) 350 300 250 200 Costo Variable stos(US$ 200 150 100 50 Costo Fijo ntasyCos Precio Unitario 50,00 100% 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ven Ventas en cantidades (miles) Costo Variable Unitario 30,00 60% Contribución Marginal 20,00 40% Costos Fijos 100,000 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo Costo-Volumen-Utilidad 42 Ventas Totales Costo Total 500 450 400 miles) Área de Utilidades 350 300 250 200 stos(US$ Área de Pérdidas 200 150 100 50 ntasyCos Precio Unitario 50,00 100% Área de Pérdidas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Ven Ventas en cantidades (miles) Costo Variable Unitario 30,00 60% Contribución Marginal 20,00 40% Costos Fijos 100,000 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo Costo-Volumen-Utilidad 43 Ventas Totales Costo Total 500 450 400 miles) Punto de Equilibrio 350 300 250 200 stos(US$ 200 150 100 50 ntasyCos Precio Unitario 50,00 100% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Ven Ventas en cantidades (miles) 000100$Costo Variable Unitario 30,00 60% Contribución Marginal 20,00 40% Costos Fijos 100,000 .unid000.5 20$ 000.100$ PE  Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo Costo-Volumen-Utilidad con mejora en eficiencia 44 Ventas Totales C t T t l 500 450 400 miles) Costo Total Punto de Equilibrio 350 300 250 200 stos(US$ Punto de Equilibrio200 150 100 50 ntasyCos Precio Unitario 50,00 100% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Ven Ventas en cantidades (miles) 00080$Costo Variable Unitario 30,00 60% Contribución Marginal 20,00 40% Costos Fijos 80,000 .unid000.4 20$ 000.80$ PE  Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo Volumen-Utilidad 45 Línea de Utilidades/Pérdidas S$miles) Utilid d O ti 125 100 75 50 Pérdida(US Utilidades Operativas50 25 0 -25 Utilidad/P Pérdidas Operativas Máx. Pérdida = Costo Fijo -50 -75 -100 125 Ventas 10.000 unid 50,00 500,000 Costo Variable 10.000 unid 30,00 300,000 Ventas en cantidades (miles) -125 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Contribución Marginal 10.000 unid 20,00 200,000 Costos Fijos 100,000 Utilidad 100,000 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Modelo Volumen-Utilidad 46 Línea de Utilidades/Pérdidas S$miles) 125 100 75 50 Punto de Equilibrio Pérdida(US 50 25 0 -25 Utilidad/P -50 -75 -100 125 Ventas 10.000 unid 50,00 500,000 Costo Variable 10.000 unid 30,00 300,000 Ventas en cantidades (miles) -125 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Contribución Marginal 10.000 unid 20,00 200,000 Costos Fijos 100,000 Utilidad 100,000 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Apalancamiento 47 • En Física, el apalancamiento explica la forma como una persona con poca fuerza, puede mover un objeto muy pesado, mediante una palanca y un punto de apoyopunto de apoyo. • En Finanzas, el apalancamiento representa la manera de alcanzar mayores tilid d i ióutilidades con menos inversión. Apalancamiento Operativo Uso eficiente de los Costos Fijos Tipos de Apalancamiento Apalancamiento Financiero Uso eficiente de los Pasivos Apalancamiento Combinado Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Apalancamiento 48 Concepto 2011 2012 ∆% Ventas 1 000 1 500 50%Ventas 1,000 1,500 50% Costos Variables 400 600 Margen Contribución (MC) 600 900 50% Grado de Apalancamiento O ti (GAO) Costos Fijos 100 100 Utilidad Operativa (UO) 500 800 60% Gastos Financieros 200 200 Operativo (GAO) Grado de Apalancamiento Combinado (GAC) Gastos a c e os 00 00 Utilidad antes de impuestos (UAI) 300 600 100% Impuestos 120 240 Utilid d t (UN) 180 360 100% Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) ( ) Utilidad neta (UN) 180 360 100% Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Apalancamiento 49 Concepto Fórmula 1 Fórmula 2 Resultado Grado de Apalancamiento 1 12 UOen% MC Apalancamiento Operativo (GAO) 1,12 Grado de Apalancamiento 1,67 Ventasen% UO UOUNen% Apalancamiento Financiero (GAF) 1,67 Grado de Apalancamiento 2,00 UAI UAI MC UOen% V% UNen%   Combinado UAIVentasen% Donde: MC = Margen de Contribución UO = Utilidad OperativaUO = Utilidad Operativa UAI = Utilidad antes de Impuestos UN = Utilidad Neta Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Interpretación de los Grados de Apalancamiento 50 Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) • Por cada punto porcentual que suban o bajen las ventas, la utilidad de ió bi á b j á 1 20 t t loperación subirá o bajará 1.20 puntos porcentuales Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) • Por cada punto porcentual que suba o baje la utilidad de operación, la utilidad neta subirá o bajará 1.67 puntos porcentuales Grado de Apalancamiento Combinado (GAC) • Por cada punto porcentual que suban o bajen las ventas, la utilidad neta subirá o bajará 2 00 puntos porcentualessubirá o bajará 2.00 puntos porcentuales Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgo Operativo 51 • En empresas altamente apalancadas, es decir aquellas que tienen altos costos fijos y bajos costos variables, pequeños cambios en las ventas resultan en grandes cambios en la utilidad netaresultan en grandes cambios en la utilidad neta. • Compañías con menor apalancamiento, es decir aquellas que tienen bajos t fij lt t i bl f t d i ifi ti tcostos fijos y altos costos variables, no son afectadas significativamente por cambios en las ventas Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • GAO moderado 52 Ventas Totales Costo Total miles) 500 450 400 Utilidades Costo Variable stos(US$ 350 300 250 200 Costo Fijo ntasyCos 200 150 100 50 Precio Unitario 50,00 100% Ven Ventas en cantidades (miles)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Costo Variable Unitario 30,00 60% Contribución Marginal 20,00 40% Costos Fijos 100,000 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • GAO Agresivo 53 Ventas Totales miles) 500 450 400 Utilidades Costo Total stos(US$ 350 300 250 200 Costo Fijo Costo Variable ntasyCos 200 150 100 50 Precio Unitario 50,00 100% Ven Ventas en cantidades (miles)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Costo Variable Unitario 20,00 40% Contribución Marginal 30,00 60% Costos Fijos 150,000 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • GAO conservador 54 Ventas Totales Costo Total Costo Variable miles) 500 450 400 Utilidades Costo Variable stos(US$ 350 300 250 200 Costo Fijo ntasyCos 200 150 100 50 Precio Unitario 50,00 100% Costo Fijo Ven Ventas en cantidades (miles)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Costo Variable Unitario 40,00 80% Contribución Marginal 10,00 20% Costos Fijos 50,000 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgo Operativo 55 • El Riesgo Operativo comprende la sensibilidad o variabilidad de la utilidad operativa ante cambios en los ingresos o en los costos y se define como el riesgo de que la empresa no logre cubrir sus costos de operaciónriesgo de que la empresa no logre cubrir sus costos de operación. • Si la empresa opta por un GAO agresivo, obtendrá más utilidades operativas bi d t á l i ti E bi i ta cambio de aumentar más el riesgo operativo. En cambio, si se opta por un GAO conservador, se reducirá el riesgo operativo a cambio de obtener menos utilidades. • En empresas recién creadas, se espera que éstas tengan pérdidas operativas, por efectos de los costos variables, pero que no obstante logre b i d fijcubrir todos sus costos fijos. Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgos de Capital 56 • La estructura de capital que tiene la empresa incide mucho en los riesgos a los que la empresa se enfrente • No es lo mismo una empresa enteramente financiada con recursos propios (patrimonio) a una empresa financiada en una parte por recursos propios y por otra parte con recursos ajenos (deudas contratadas) • Las deudas contratadas generan un riesgo de que la empresa no pueda responder ante tales obligaciones, sea que no tenga la suficiente utilidad para pagar los intereses o que no tenga el suficiente flujo de efectivo para pagarpagar los intereses o que no tenga el suficiente flujo de efectivo para pagar tanto el capital como el interés • No obstante, una estructura de capital donde se combina la deuda y el t i i t t j i t t t 100%patrimonio, trae una ventaja que no existe en una estructura 100% patrimonial: la deuda origina un gasto financiero que es deducible para efectos del impuesto a las ganancias Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Ratios de Endeudamiento o Apalancamiento 57 Endeudamiento sobre Activos (%): n n NetoActivo tocosconDeudas • indica la proporción de las deudas con respecto al total de activos netos n • Activos netos = Excedentes + NOF + Activos Fijos Netos • No se analiza el total de pasivos, sino únicamente las deudas contratadas con tasa de interés. Por tanto: Activos Netos = Deuda + Patrimonio Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Ratios de Endeudamiento o Apalancamiento 58 Endeudamiento sobre Patrimonio (%): n n Patrimonio tocosconDeudas Endeudamiento Sobre Patrimonio (i): nNetoActivo n • indica la proporción de las deudas con respecto al patrimonio. (Deudas > o < a RP) nPatrimonio • Originalmente expresado como %, también puede ser expresado como índice AN = DCP + DLP + E E E E 1 + DCP + DLP E Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Análisis Combinado Margen - Rotación -Apalancamiento 59 • El apalancamiento financiero contribuye a aumentar la utilidad a través del escudo fiscal, por ello el ROE mide la Rentabilidad Financiera del negocio: Margen Rotación Apalancamiento Margen Apalancamiento 1n n 1n 1n 1n n n n n Patrimonio NetaUtilidad Patrimonio NetoActivo x NetoActivo Ventas x Ventas NetaUtilidad ROE   1n1n1nn PatrimonioPatrimonioNetoActivoVentas  Rotación Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Punto de Equilibrio Financiero 60 • En el Punto de Equilibrio Operativo (PEO), se busca una cantidad física o monetaria de ventas suficiente como para cubrir únicamente los costos variables y los costos fijosvariables y los costos fijos. • En cambio, en el Punto de Equilibrio Financiero (PEF), se busca una cantidad física o monetaria de ventas suficiente como para cubrir los costos variables,física o monetaria de ventas suficiente como para cubrir los costos variables, los costos fijos, los gastos financieros y los impuestos. • En el modelo PEF, los gastos financieros son tratados como un costo fijo más y por ello en las formulas se agregan a los costos fijos totales. • Los impuestos no son considerados en la fórmula por cuanto el efecto del PET á ilid d d i i l d ilid dPET será una utilidad antes de impuestos igual a cero y por ende una utilidad neta del mismo valor. Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Punto de Equilibrio Operativo y Financiero 61 En unidades En dólares CFT CFT PEO PVUCVU CFT  Ventas CVT 1 GFCFT PEF PVUCVU GFCFT   Ventas CVT 1 GFCFT   Donde: CFT = Costos Fijos Totales GF = Gastos FinancierosGF = Gastos Financieros CVU = Costo Variable Unitario CVT = Costos Variables Totales PVU = Precio de Venta Unitario Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Punto de Equilibrio Operativo 62 Ventas 50,00 250,000 Costo Variable 30,00 150,000 500 450 400 miles) Margen Contribución 20,00 100,000 Costos Fijos 100,000 Utilidad Operativa 0 350 300 250 200 stos(US$ 200 150 100 50 ntasyCos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Ven Ventas en cantidades (miles) 000.100$ .unid000.5 20$ 000.100$ PEO  000.250$ 000.250$ 000.150$ 1 000.100$ PEO    Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Punto de Equilibrio Financiero 63 Ventas 50,00 300,000 Costo Variable 30,00 180,000 500 450 400 miles) Margen Contribución 20,00 120,000 Costos Fijos 100,000 Utilidad Operativa 20,000 Gastos Financieros 20 000 350 300 250 200 stos(US$ Gastos Financieros 20,000 Utilidad antes Imp. 0 Impuestos 0 Utilidad Neta 0 200 150 100 50 ntasyCos Utilidad Neta 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Ven Ventas en cantidades (miles) 000120$ 000300$ 000.120$ PEO .unid000.6 20$ 000.120$ PEO  000.300$ 000.300$ 000.180$ 1 PEO    Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgo Financiero 64 • El Riesgo Financiero se define como la eventual incapacidad de la empresa para absorber los gastos financieros. Si l t GAF i bt d á á tilid d t• Si la empresa opta por un GAF agresivo, obtendrá más utilidades, por cuanto mayor gasto financiero originará menor pago de impuestos. Esto es lo que se conoce como Escudo Fiscal. No obstante, la empresa tendrá que afrontar el riesgo de no tener capacidad de pagar los interesesriesgo de no tener capacidad de pagar los intereses. EBIT Intereses EBT Impuesto U. Neta EBIT-Imp Dif. Acum. 10,000 0 10,000 4,000 6,000 6,000 10,000 1,000 9,000 3,600 5,400 6,400 400 10,000 2,000 8,000 3,200 4,800 6,800 800 10,000 3,000 7,000 2,800 4,200 7,200 1,200 10,000 4,000 6,000 2,400 3,600 7,600 1,600 10,000 5,000 5,000 2,000 3,000 8,000 2,000 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgo Financiero 65 • Si se mantiene constante los plazos de las deudas, la tasa de interés de la deuda, la tasa de impuestos corporativos, la utilidad antes de intereses e impuestos y el total de activos la única forma en que crecerá el interés oimpuestos y el total de activos, la única forma en que crecerá el interés o gasto financiero (GF) es aumentando la proporción de deudas y disminuyendo la proporción de patrimonio en el financiamiento de activos. Esta combinación es lo que se conoce como Estructura de Capital.Esta combinación es lo que se conoce como Estructura de Capital. Activo Deuda Patrim. D/A D/P EBIT Interés Cobertura (EBIT/GF) 50.000 0 50.000 0% 0% 10.000 0 50.000 10.000 40.000 20% 25% 10.000 1.000 10.0 veces 50.000 20.000 30.000 40% 67% 10.000 2.000 5.0 veces 50.000 25.000 25.000 50% 100% 10.000 2.500 4.0 veces 50.000 30.000 20.000 60% 150% 10.000 3.000 3.0 veces 50.000 40.000 10.000 80% 400% 10.000 4.000 2.5 veces Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Riesgo Financiero 66 Diferencia entre EBIT e impuestos Escudo Fiscal Estructura de Capital (%D %Pt) 6,000 sca Intereses Impuesto Escudo Fiscal 0 40% 0 Estructura de Capital (%D, %Pt) A una mayor proporción 1,000 40% 400 2,000 40% 800 3,000 40% 1,200 y p p de Deudas, manteniéndose constante la tasa de interés, se origina un mayor escudo 4,000 40% 1,600 5,000 40% 2,000 origina un mayor escudo fiscal Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • Influencia de cobertura sobre tasa de interés 67 • Si bien es cierto a mayor gasto financiero se obtiene un mayor escudo fiscal, también es cierto que ante los ojos del dueño de los recursos ajenos, un mayor gasto financiero se traduce en mayor riesgo por cuanto la capacidadmayor gasto financiero se traduce en mayor riesgo por cuanto la capacidad del EBIT para cubrir el gasto financiero será cada vez menor. Por ende, a mayor riesgo, el financista exigirá mayor rentabilidad y por ende añadirá una prima de riesgo a la tasa de interés.prima de riesgo a la tasa de interés. Activo Deuda Patrim D/A D/P GF EBIT Escudo Fiscal Cobertura 50.000 0 50.000 0% 0% 0 10.000 50.000 10.000 40.000 20% 25% 1.000 10.000 400 10.0 veces 50.000 20.000 30.000 40% 67% 2.000 10.000 800 5.0 veces 50.000 25.000 25.000 50% 100% 2.500 10.000 1.000 4.0 veces 50.000 30.000 20.000 60% 150% 3.000 10.000 1.200 3.0 veces 50.000 40.000 10.000 80% 400% 4.000 10.000 1.600 2.5 veces Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • INFORMACION EN LINEA 68 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • INFORMACION EN LINEA 69 Usted puede revisar esta presentación en su forma ampliada ingresando al sitio: www slideshare net/nandsnapwww.slideshare.net/nandsnap Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec
  • 70 ADMINISTRACION FINANCIERA YADMINISTRACION FINANCIERA Y CUANTIFICACION DE RIESGOS OPERATIVOSRIESGOS OPERATIVOS Fernando Romero Morán 17 de septiembre de 2013 09h30 a 13h00 Fernando Romero M. fernando.romero@idepro.edu.ec