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Proceso de Innovación

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Proceso de Innovación Proceso de Innovación Document Transcript

  • Doctorando ULSET 2010 "El Proceso de Innovación” GEORGY A. LLORENS BUENO E-mail gllorensb@stratmcs.com Web http://www.stratmcs.com/ Doctorado en Administración de Empresas Université Libre des Sciences de l’Entreprise et des Technologies de Bruxelles Abstract El presente trabajo tiene por objeto tratar el concepto de innovación como una actividad relevante para desarrollo de la empresa. Esta actividad se debe incorporar como un proceso formal al interior de la empresa. Este proceso de generación de ideas es más efectivo cuando se realiza en forma colaborativa. Existen varios métodos que ayudan a generar un proceso fructífero en ideas que se puedan materializar en productos o servicios de alto impacto. Para ello, se propone un método de gestión de ideas, con tal de incentivar la generación de ideas y someterlas a una evaluación formal. La innovación es un acto intelectual que busca encontrar soluciones a problemas en forma novedosa. La innovación se ve limitada cuando existen paradigmas en las empresas que inhiben la creatividad. Lo esencial de la innovación es crear las condiciones que permitan la generación de ideas y el reconocimiento de quienes las aportan. Palabras Claves: innovation, decision making, innovation processes, lateral thinking, benchmarking, lateral benchmarking, blue ocean strategy, innovative methodology Santiago, Chile, Octubre 2010 Georgy Llorens B. 1
  • Doctorando ULSET 2010 Tabla de Contenido Introducción .............................................................................................................................. 3 La Estrategia de Océanos Azules como Impulsor para Innovar .................................................. 6 El Benchmarking Lateral para Innovar ....................................................................................... 7 El Pensamiento Lateral e Innovación ......................................................................................... 8 Los Paradigmas al Momento de Innovar .................................................................................... 8 Un Ejemplo de Innovación, las empresas Star-Up .................................................................... 10 Método para Innovar................................................................................................................ 11 La Materialización de una Idea ................................................................................................. 12 Gestión de un Proceso de Innovación ...................................................................................... 13 Conclusiones ............................................................................................................................ 15 Referencias ............................................................................................................................... 18 Biografía ................................................................................................................................... 18 Georgy Llorens B. 2
  • Doctorando ULSET 2010 Introducción Últimamente en los mercado existe una tendencia a afirmar que la ventaja competitiva es mucho más importante que la ventaja comparativa (Hamel, 2002). El concepto de ventaja comparativa fue postulado por David Ricardo (1817), y establece que un país que no tenga ninguna ventaja absoluta en la producción de un bien, le conviene especializarse en aquellos productos en los cuales posee una ventaja comparativamente mayor respecto a los otros países. Lo relevante de los costos, bajo el concepto de ventaja comparativa, son los costos relativos de producción y no lo costos absolutos. Por otro lado, la ventaja competitiva (Porter, 1987) se refiere a la ventaja que posee una empresa respecto a otras, esta ventaja debe ser: difícil de igualar, única, posible de mantener, significativamente superior a la de la competencia y aplicable a distintas situaciones de mercado. Los actuales cambios y la rápida transferencia del conocimiento desde las empresas innovadoras hacia las menos innovadoras, permite que las ventajas competitivas se transfieren rápidamente y se transforman en el estándar de la industria, por lo que pocas empresas son capaces de generar constantemente nuevas ventajas competitivas que les permitan mantenerse a la vanguardia. El benchmarking transversal se ha transformado en la herramienta esencial de las empresas innovadoras. Ya no es suficiente compararse con las empresas de la industria, detectar ideas innovadoras, adaptarlas a nuestra empresa e implementarlas. Sino que, se ha apoderado con fuerza la tendencia a detectar ideas en otras industrias muy distintas a la nuestra, con tal de identificar ideas innovadoras y adaptarlas a nuestra empresa. Es por ello que las organizaciones para ser innovadoras requieren de personas con creatividad, sin modelos mentales rígidos o preconcebidos, personas llenas de coraje que se atrevan a correr riesgos personales y organizacionales, se requiere personas con conexiones y una visión global. La asimetría de la información en los mercados (Akerlof, 1970; Akerlof, 2001) ha significado que muchas organizaciones basen sus actuales negocios en la falta de información de una de las partes para mantener su posición competitiva. La gran mayoría de la industria de servicios financieros se basa en la incapacidad del demandante de servicios, de comparar en forma transparente y completa las diferentes opciones al momento de obtener un crédito. Esta asimetría de la información da origen a lo que se conoce como mercados con fricción, es decir, existen trabas para que el usuario o demandante conozca toda la información antes de tomar una decisión. La tecnología de internet y comunicaciones ha aportado a disminuir la fricción en los mercados, donde los costos de búsqueda y de transacción han bajado, por lo que las empresas deben basar sus ventajas competitivas en la generación de ideas innovadoras y no en la imperfección de los mercados. Cada día que pasa se torna más insostenible una ventaja basada en la fricción de los mercados, por lo que es apremiante que aquellas empresas que actualmente lo hacen, busquen nuevas opciones de generar una ventaja competitiva. Al analizar cualquier industria, la gran mayoría de las innovaciones vienen dadas por nuevos actores que son capaces de desarrollar una ventaja competitiva respecto a las empresas existentes. Por otro lado, las estrategias exitosas se transfieren rápidamente desde el exitoso al resto de las empresas, por lo que la velocidad del cambio y la generación de ideas innovadoras debe ser un atributo permanente en las organizaciones. La implementación de una estrategia innovadora y exitosa, posee ciclos de vida cada vez más cortos, y el acceso a la información y servicios de consultoría, han hecho que las empresas adopten rápidamente las mejores prácticas, por lo que se hace necesario que la empresa pierda el miedo y sea capaz de reinventarse permanentemente. Si hoy se encuentra en un mercado ofreciendo un tipo de productos o Georgy Llorens B. 3 View slide
  • Doctorando ULSET 2010 servicios a unos clientes definidos, debe considerar permanentemente en que otro mercado puede derivar, con otros productos o servicios para otros clientes. Para aceptar el hecho que una empresa puede cambiar absolutamente de industria, mercado o clientes, en necesario recordar cuál es el fin de una empresa. Una empresa se define como una organización o institución conformada por un grupo social de personas que trabaja en forma coordinada para alcanzar un objetivo en común. Este objetivo puede ser una actividad económica o de beneficio social. Teniendo esta definición en mente, se torna muy lógico que una empresa pueda cambiar mercado en forma radical, porque lo relevante es que se mantiene la esencia del concepto empresa. Cuando nos mantenemos amarrados al paradigma de lo que hace nuestra empresa, existe un alto riesgo que dicha empresa muera si ésta no es capaz de generar nuevas ventajas competitivas. Existen numerosos ejemplos de empresas que han hecho cambios radicales en sus negocios los que les ha permitido generar ventajas competitivas sustanciales. Un caso muy conocido es el de Nokia, la actual empresa Finlandesa, una de las más importantes fabricantes de celulares y de servicios de telecomunicaciones, partió en sus inicios como fabricante de pulpa de madera para la fabricación de papel (1865). En ese entonces, sus ejecutivos identificaron nuevas oportunidades de negocios en otros mercados muy distintos, y no tuvieron miedo de asumir esos nuevos riesgos. Es así como ingresaron al negocio del caucho (1898), calzado, alfombras (1920), pelotas, juguetes, luego derivaron en la fabricación de cables (1922), posteriormente ingresan al mercado de las telecomunicaciones (1960), radio telefonía (1970), inventaron la comunicación digital (1973) y finalmente el ingreso al mercado de celulares (1982). El caso de Nokia es muy buen ejemplo que una empresa innovadora debe asumir riesgos, debe ser capaz de cuestionarse los actuales negocios y visualizar sus futuros negocios, los cuales no necesariamente están en la misma línea que los actuales. Si una empresa no es capaz de reinventarse pronto quedará obsoleta, ya no basta con implementar herramientas de calidad total, just-in-time, reingeniería de procesos o six sigma para el mejoramiento de los actuales procesos, puesto que lo que se requiere no es mejorar lo existente, sino que desarrollar nuevos negocios. El beneficio de la excelencia operacional cada día es menor, y lo que se requiere es contar con procesos que aseguren una innovación permanente. Basado en lo anterior, lo que se requiere es que las empresas sean capaces de efectuar innovaciones radicales, donde se posea la capacidad de pensar de una manera totalmente diferente, y respondan a las demandas de los consumidores que cambian a una velocidad aún mayor. La generación de riqueza históricamente ha descansado sobre el producto que se obtiene al combinar los componentes de capital estructural (activos físicos), capital financiero (dinero), y capital intelectual (conocimiento). Sin embargo, la situación de hoy es muy diferente. Existen tres nuevos conceptos de capital que una organización debe desarrollar: capital imaginativo, capital emprendedor y capital de relaciones (Hamel, 2002). Una característica de la innovación es el capital de la innovación. La mayoría de las innovaciones no son científicas o tecnológicas, son conceptuales. En 1924 IBM se dedicaba a la fabricación de maquinaria y equipos en general, hasta que en 1981 lanza al mercado la primera computadora personal, lo que dio origen a un nuevo estándar y la creación de toda una nueva industria. Sin embargo, el gran ganador de éste período no fue IBM, sino que Bill Gates, puesto que estableció un nuevo concepto de licenciamiento del sistema operativo. Aparecieron múltiples actores que vendían su computadora a precios más convenientes que IBM y con el mismo sistema operativo. El gran error de IBM es que veía a sus computadoras como una máquina más, equivalente a las que ya producía, mientras que el recién llegado de Bill Gates enfocó el negocio como un nuevo concepto. Georgy Llorens B. 4 View slide
  • Doctorando ULSET 2010 Lo que deben hacer las empresas es cuestionarse lo que hacen actualmente, olvidándose de las ortodoxias. No es por nada que los recién llegados a una industria alcanzan el éxito en la medida que derriban las barreras y preconceptos que tiene los actores más establecidos o con mayor experiencia. En Chile, el mercado de bebidas gaseosas alternativas conocido como marcas B (CERET, 2009) ha penetrado en forma significativa producto que lograron detectar una necesidad por bebidas gaseosas, de precios más justos y con una relación precio calidad mucho más atractiva para el consumidor. Hace 20 años, era impensable que alguien quisiera competir contra las grandes y establecidas marcas de gaseosas internacionales. Los rápidos cambios del entorno no deben tener una connotación negativa para la empresa, sino que debe ser vista como una gran oportunidad, puesto que un cambio o novedad en otra industria puede ser aprovechado por la empresa y traspasado a sus clientes. La empresa debe buscar permanentemente la novedad en cualquier industria. Además, la empresa debe ser capaz de interpretar el sentir de sus clientes, debe pararse como uno de ellos y ver que le gusta y que no. Debe ponerse en sus zapatos, olvidándose de los productos o servicios que actualmente le entrega. Un buen enfoque es diseñan productos o servicios por analogías, viendo lo que sucede en otra industria y traducirlo a nuestra industria. Otra característica de la innovación es el capital para arriesgar. Las empresas deben destinar recursos monetarios para investigar innovaciones que permitan obtener nuevos productos o servicios. Si una empresa no destina recursos para este concepto, difícilmente logrará desarrollarse y mantenerse en el tiempo. Los capitales de riesgo para el desarrollo de nuevos productos, se destinan para la compra o desarrollo de nuevas ideas (mercado de ideas), experimentación (mercado de capital para experimentar) y compra o desarrollo de talentos (mercado de talento). El desarrollo de estos tres mercados al interior de la organización es la base para el desarrollo e innovación. Se requiere que los pocos recursos que la organización posee para innovar, se canalicen de mejor forma, y la mejor forma es mediante la atracción de ideas, es decir, invitar abiertamente a los consumidores a sugerir mejoras a los productos o servicios. Es en este punto donde el concepto de co-creación (Prahalad and Ramaswamy, 2004) se vuelve un factor relevante al momento de innovar. La co-creación es la creación colaborativa donde las empresas pueden incorporar al cliente o usuario al proceso de diseño, desarrollo y producción del bien o servicio. Ya no es suficiente con que la empresa diseñe por si sola un producto, puesto que al momento de lanzarlo al mercado puede que no sea bien recibido por no cumplir sus expectativas. Para maximizar la probabilidad de éxito, las empresas deben incorporar al proceso de diseño al cliente, de esa forma se disminuye el riesgo, se canalizar los recursos y esfuerzos de forma más eficiente. A su vez, las organizaciones deben tener la capacidad para relacionarse. Es decir, ser capaz de aprender de todos lados. La organizaciones que aprenden (Senge, 1997) estarán mejor preparadas para prosperar en el futuro. Es decir, aquella empresa que logre implementar un proceso de aprendizaje logrará desarrollar las habilidades que requiere en el futuro, y contará con el conocimiento para innovar. Un paso importante para facilitar el aprendizaje e innovación es contar con un procedimiento formal que permita canalizar adecuadamente las ideas de innovación, evaluarlas y ponerlas en práctica. Es común que las buenas ideas propuestas por empleados se pierdan porque la organización carece de la capacidad para gestionarlas adecuadamente. Una buena idea puede parecer impracticable o que atenta contra lo que realiza la empresa, y por ello debe someterse a un proceso de análisis independiente de los canales normales. Georgy Llorens B. 5
  • Doctorando ULSET 2010 Por otro lado, las innovaciones no pueden ser canalizadas por la jerarquía de la organización, ya que corren el riesgo de quedar en el camino, por eso resulta imprescindible que las empresas cuenten con un proceso independiente de la estructura y de los procesos actuales. Las ideas deben ser analizadas por personas que no tengan miedo a los cambios en forma más objetiva y sin conflictos de intereses. Para fomentar la innovación y la gestión de ideas, es necesario que la organización cree un ambiente adecuado, tolere las propuestas radicales, maneje adecuadamente el fracaso de quienes proponen ideas con tal de no cohibir la creación de nuevas ideas. El proceso de innovación debe ser independiente de la estructura jerárquica que ocupen las personas en la organización, debe incentivar la creación de ideas por sobre el mando jerárquico, ya que de lo contrario, muchas personas verán truncadas sus ideas producto de los filtros puestos por sus superiores jerárquicos. Para ello, es recomendable que se definan equipos de trabajo donde todos tienen el mismo rol y un coordinador se encarga de dirigir al grupo, no de darle órdenes, sino que más bien como moderador y canalizador de las ideas. Como parte relevante del proceso es el reconocimiento de autoría de cada una de las ideas, puesto que finalmente las personas que trabajan en estos equipos, no sólo buscan aportar ideas a la organización, sino que también buscan satisfacer sus interese personales de reconocimiento. Implementar un proceso de innovación lleva unos meses, pero lo más difícil es mantener una generación permanente de ideas que aporten valor a la empresa. La Estrategia de Océanos Azules como Impulsor para Innovar En una búsqueda constante por lograr generar una nueva ventaja competitiva para las empresas, surge un nuevo concepto de estrategia denominada Océanos Azules (Chan and Mauborgne; 2005), la cual pretende ayudar a las organizaciones a enfrentar de una forma diferente los mercados y la competencia. Esta nueva propuesta plantea que para las organizaciones es muy difícil generar ventajas significativas en los actuales mercados, ya que existen muchos actores compitiendo por los mismos clientes con productos o servicios muy similares. Con el tiempo, los productos se van “comoditizando” por lo que finalmente el elemento diferenciador es el precio, lo que genera mayores complicaciones a las empresas al momento de competir. Los autores plantean que en condiciones tan difíciles de mercado, los actores se mueven en un Océano Rojo, el cual toma ese color debido a la “sangre” que pierden los competidores producto de las fuertes luchas con tal de obtener una pequeña porción del mercado. Este océano, es un océano tormentoso, donde ningún actor gana en forma consistente, y simplemente luchan por mantenerse a flote. Los Océanos Rojos representan a todas las empresas existentes hoy en un mercado determinado y donde las reglas del juego son conocidas por todos. En estos mercados, las empresas realizan una serie de esfuerzos con tal de obtener una ventaja respecto a sus competidores. Implementan mejoras de procesos (six sigma, reingeniería, just-in-time, etc.), implementas sistemas de CRM para focalizar los esfuerzos comerciales y de marketing, implementan metodologías de gestión como BSC para focalizar y alinear la estrategia, implementan programas de reducción de costos, pero todos estos esfuerzos en general, tienen poco impacto, puesto que parten del supuesto que las empresas deben hacer lo mismo que hacen, pero en forma más eficiente. Sin embargo, no se plantean que la alternativa más eficiente podría ser algo totalmente distinto. ¿Porque no optar por identificar nuevos mercados y nuevos productos donde los actuales competidores no estén Georgy Llorens B. 6
  • Doctorando ULSET 2010 presentes? .Es aquí donde surge el concepto de Océanos Azules, donde no existen los competidores y las reglas del mercado son definidas por nosotros. Una característica este nuevo concepto es que no es necesario focalizarse en ser el líder en costos, puesto que el nuevo valor hacia el cliente, genera una ganancia que es el resultado de una propuesta de valor que el cliente aprecia y está dispuesto a pagar más por ella. Una idea de innovación que genere un nuevo mercado y atraiga nuevos clientes es lo que toda empresa busca. Sin profundizar mucho, es posible encontrar en la historia de cualquier empresa exitosa que la clave de su éxito ha sido una innovación que le ha permitido generar una ventaja competitiva difícil de igualar, y luego alcanzan una posición competitiva que logran mantener. La base del concepto de Océanos Azules es la innovación que genera valor tanto para el cliente como para la empresa, de esa forma se elimina la competencia, o mejor dicho, no se tiene competencia en la actual propuesta de valor al cliente debido a que hemos sido capaces de crear un nuevo concepto. La innovación de valor es aquella por la cual el cliente está dispuesto a pagar y la empresa está en condiciones de entregarle. Una innovación de valor es cuando la empresa es capaz de alinear la utilidad, precios y costos. Conceptualmente una estrategia de Océano Azul resulta muy atractiva puesto promete lo que todo el mundo busca, sin embargo, en su libro los autores no proponen como alcanzarlo. Como parte de la metodología para realizar el proceso de planificación estratégica y lograr alcanzar un Océano Azul, los autores proponen que el proceso de formulación estratégica parta con un brainstorming, que denominan lienzo estratégico. Literalmente significa que las ideas de estrategias se formulen en forma libre las cuales se van plasmando en lienzos o papelógrafos, donde quedan escritas para posteriormente ordenarlas y someterlas a un proceso de evaluación. Este proceso de brainstorming debe realizarse con un enfoque general y de largo plazo, sin que los temas numéricos interfieran o anulen las ideas; ya habrá tiempo posteriormente para someterlas a una evaluación de factibilidad. Esta metodología tiene por objeto fomentar la libre creatividad y representar visualmente el resultado de ese trabajo lo que permite un mejor entendimiento. El Benchmarking Lateral para Innovar El benchmark es una técnica de comparación de resultados ampliamente utilizada que con el tiempo evolucionó a un concepto más amplio que comprende la comparación de productos, servicios, estrategias, modelos de negocios, etc. Se considera como el concepto que describe la acción de compararse con otros actores en diversos campos, identificando las diferencias y entendiendo las razones que las producen. Hoy en día para innovar las organizaciones no deben circunscribirse a sus industrias, sino que deben realizar un benchmarking lateral, es decir, deben poner sus ojos en otras industrias que les puedan aportar conceptos, ideas, metodologías o experiencias, las cuales pueden ser adaptadas e implementadas en su respectiva industria. Georgy Llorens B. 7
  • Doctorando ULSET 2010 El Pensamiento Lateral e Innovación El concepto de pensar en un problema y tratar de resolverlo de una forma no apegada a los paradigmas, en la escala de tiempo del management surge hace bastante tiempo. Es así como aparece el concepto de Pensamiento Lateral que está en el campo de la psicología cognitiva (Edward de Bono; 1968), éste se refiere a una metodología para enfrentar problemas en forma indirecta y solucionarlos creativamente. Destaca que el pensamiento lógico lineal (patrones de pensamiento) que habitualmente seguimos para la toma de decisiones no es eficiente puesto que la decisión se toma bajo un contexto que nos limita pensar en otra solución que puede ser mucho más ventajosa. La técnica para enfrentar un problema de se basa en los siguientes cuatro pasos: Cuestionarse los supuestos en que se basa un problema Hacer las preguntas correctas Buscar una solución creativa Pensar lógicamente en base a un nuevo enfoque Un ejemplo de un problema de pensamiento lateral es: “se requiere plantar 4 árboles de tal forma que entre todos ellos la distancia sea la misma”. Este problema no tiene solución si como paradigma pensamos que los arboles deben ser plantados en un terreno plano. Sin embargo, tiene solución si plantamos tres árboles en un terreno plano ubicados en forma de triangulo, y el cuarto lo plantamos en el centro pero sobre un montículo, con la altura suficiente para que tenga la misma distancia al resto. Si uno observa esta disposición de los árboles tendrían forma de pirámide. Para la innovación este tipo de enfoque resulta fundamental puesto que estimula a pensar en forma diferente. El pensamiento lateral es divergente. La metodología aplicada para incentivar a las personas a pensar en forma diferente es bastante fácil, después de algunos ejemplos sobre pensamiento lateral las personas tienen mayor predisposición a enfocar un problema desde una nueva perspectiva. Los Paradigmas al Momento de Innovar La innovación como proceso intelectual de creatividad es una característica humana que permitió su evolución. El descubrimiento del fuego y las potencialidades de su utilización fueron producto de la creatividad, lo que permitió lograr niveles de satisfacción muy superiores a los anteriormente existentes. El fuego le permitió al hombre primitivo calefaccionarse, iluminar, mantener a los depredadores a distancia, cocinar sus alimentos, disminuir el nivel de enfermedades, y por tanto prolongar su expectativa de vida. Este ejemplo de creatividad se origino dentro de una estructura organizacional pequeña, donde todo el grupo formaba parte de las decisiones y por su tamaño, la información era conocida por todos. Georgy Llorens B. 8
  • Doctorando ULSET 2010 El paradigma estructural de las organizaciones Hoy por hoy, las organizaciones humanas que llamamos empresas, son cada vez más complejas, por su tamaño, dispersión geográfica, y la complejidad en el flujo de las comunicaciones. Esto ha llevado a una mayor división o especialización de las funciones que aportan mayor eficiencia, pero limitan la innovación. La estructura organizacional no es una característica que ayude a la innovación, es por ello que para trabajar en la innovación, se requiere un equipo de personas que no tengan impedimentos de dependencia que coarten su creatividad. Muchas organizaciones han optado por formar equipos de trabajo transversal o multidisciplinario para organizar la búsqueda de ideas innovadoras. Estos equipos entregan sus productos a otro equipo responsable de darle cuerpo, evaluar y priorizar las ideas propuestas. Es decir, un equipo genera la ideas y otro de encarga de someterla a un proceso formal de análisis. La división de éste trabajo en dos equipos tiene una ventaja de ejecución, y es que el primero que se encarga de proponer las ideas no los evalúa, por tanto se incentiva la creatividad y por otro lado, los que evalúan no están sesgados por la pasión de quien propuso la idea, de esta forma pueden evaluar en forma más objetiva cada propuesta. La propuesta final se trabaja en conjunto por ambos equipos con tal de realizar en forma coordinada las adaptaciones a cada una de las ideas que se proponen. Con esto se garantiza que cada idea pueda tener una evaluación adecuada, donde ambos actores persiguen el mismo objetivo en común, que es generar una cartera de propuestas de innovaciones que generen valor al cliente y a la organización. Estos equipos no pueden reportarles a una persona en particular, lo más conveniente que expongan sus ideas a un comité ejecutivo con capacidad de tomar decisiones, de lo contrario, cada una de las propuestas corre el riesgo de quedar en el escritorio de algún gerente que no sea capaz de vislumbrar el beneficio de una idea o no quiera ser él quien corra el riesgo de implementar una propuesta. El paradigma de pertenencia Por otro lado, las personas tienden a asimilar la cultura y políticas de las organizaciones a las cuales pertenecemos, esto significa que en la medida que una persona permanece más tiempo en una organización su creatividad se ve limitada por los paradigmas propios de la organización. Esto no sólo sucede a nivel personal, sino que a nivel de organizaciones sucede lo mismo. La empresas que pertenecen a un mercado, tienden a actuar dentro de ciertos parámetros que se los impone la industria, los cuales se han formado en base al ciclo de maduración propio de la industria. Es por ello, que con el tiempo la empresas existentes generalmente no son las que realizan las grandes innovaciones, sino que son los recién llegados, aquellos que no están “contaminados” con los paradigmas de la industria. Basado en esto, la empresa debe asegurarse que exista un flujo permanente de cerebros frescos que no tengan los paradigmas de la organización o de identificar las personas más irreverentes en la organización, que no tengan miedo de romper los actuales esquemas, con tal de obtener innovaciones que requiere en forma permanente. Una forma de hacerlo en tratar de incorporar un proceso de innovación con una visión externa, para ello puede recurrir a alguna metodología que le permita identificar o desarrollar ideas, evaluarlas, priorizarlas y ejecutarlas, bajo un contexto externo. Comúnmente las empresas forman equipos para trabajar, los cuales son llevados a otros lugares como centros de convenciones u hoteles, lo importante es que puedan dejar de pensar en los problemas cotidianos de su trabajo y puedan focalizar sus esfuerzos en generar ideas. Georgy Llorens B. 9
  • Doctorando ULSET 2010 El paradigma de la tecnología El rápido cambio tecnológico en las comunicaciones, redes sociales, sistemas digitales, internet, o computadoras ha significado que permanentemente las personas asocien la innovación con tecnología, por lo que si algo no es tecnológico o de avanzada no es innovación. Las organizaciones o personas por tanto, están pensando en implementar algún software o equipamiento tecnológico que les permita alcanzar el éxito. Para innovar debemos tener claridad que innovación no es necesariamente tecnología. Con esto en mente, es más fácil focalizarse en la idea o solución a un problema, luego apoyarse en los medios que pueden ayudar a materializar la idea y finalmente implementarla. El paradigma de los recursos Habitualmente tendemos a pensar que una innovación requiere de grandes sumas de dinero para ser efectiva. Sin embargo, muchas innovaciones pueden requerir muy pocos recursos, un clásico ejemplo es el de los famosos Post-it de 3M. En 1970, un investigador de los laboratorios de 3M llamado Spencer Silver estaba trabajando en desarrollar un pegamento súper resistente, sin embargo logro fabricar un pegamento muy débil, por lo que el producto fue descartado. Sin embargo, Silver siguió pensando en que aplicaciones podía utilizar el producto. Cuatro años después otro científico de 3M llamado Arthur Fry estaba un domingo cantando en la iglesia, y usaba marcadores en su libro de misa para mantener en su lugar el himno, pero se le caían constantemente. En ese momento, Fly recordó el adhesivo débil que había desarrollado Silver, con éste podía pegar un papel sobre las hojas del libro sin dañarlas. 3M comenzó a comercializar el producto 10 años después de la invención del adhesivo. Muchas veces no es posible saber si al implementar una idea, se requerirán muchos recursos para su implementación, pero una forma de desarrollar ideas que posiblemente no signifiquen grandes inversiones, es efectuando propuestas sencillas y asumiendo que no se dispone de recursos para innovar. Al definir un marco con ciertas limitantes de recursos a los generadores de ideas, se les exige mucho más al momento de pensar en ideas, de ésta forma es posible obtener ideas realmente novedosas. Un Ejemplo de Innovación, las empresas Star-Up Las empresas denominadas star-up son un ejemplo de innovación. Se denomina de esa forma a las empresas que desarrollan una innovación que ofrece alto potencial, generan empleos, generan nuevos estándares, son socialmente responsables, asumen altos riesgos, y no siempre trabajan en función de la utilidad, sino que en función del beneficio para la empresa y la sociedad. Muchas empresas de este tipo se focalizan en desarrollar productos o servicios innovadores que posteriormente ofrecen a otras compañías que tienen la capacidad de desarrollarlas en escala. Muchas empresas desarrollan un producto y luego se asocia con otra compañía que posee la capacidad de ofrecerlo en grandes escalas. En esta asociación, la empresa star-up se queda con el diseño y la capacidad de seguir mejorando el producto, y la empresa que lo distribuye se queda con la gestión del negocio. Por otro lado en algunos países se cuenta con el apoyo del Estado, el cual genera las condiciones para que puedan desarrollar sus ideas sin que sucumban ante la competencia. Este tipo de innovaciones generalmente recurren a capitales ángeles los que financian con capitales de riesgo para apoyas sus ideas. Georgy Llorens B. 10
  • Doctorando ULSET 2010 Muchas empresas recurren a las empresas star-up con tal de buscar ideas de alto potencial, se asocian con ellas y desarrollan una nueva línea de negocios que les permita crecer. Método para Innovar Un pregunta que la gran mayoría se hace, es ¿Qué tengo que hacer para generar una idea innovadora?. La metodología para la innovación no es diferente que la empleada para crear un nuevo producto (Goldenberg, Horowitz, Levav, Mazursky; 2003). Muchas empresas realizan focus groups como parte del proceso de crear nuevos productos, pero la creación de nuevos productos no siempre viene de parte de los clientes o potenciales clientes, puesto que generalmente este tipo de audiencia sugiere pequeños cambios o mejoras a un producto existente. Los cambios significativos en productos innovadores requieren otro proceso más bien radical, puesto que los pequeños cambios no son suficientes para cambiar los hábitos de consumo de los clientes. Estos autores proponen un método para comenzar un proceso de innovación radical, el cual se puede iniciar partiendo con un producto existente, sin considerar a los clientes y sus necesidades insatisfechas. Se comienza listando los elementos esenciales del producto, sus componentes físicos y atributos, luego proponen que se debe seguir alguno de los siguientes patrones o modelos de innovación: Substracción Multiplicación División Idea Unificación de Tareas Cambio de la dependencia un atributo 1.-Substracción: en el desarrollo de productos generalmente la gente se siente tentada a agregarle atributos a los actuales productos, esto sin embargo no se traduce en cambios significativos, ya que el producto en esencia sigue siendo el mismo. Sin embargo, si partimos quitándole atributos e incluso removemos atributos básicos y necesarios podremos lograr un cambio sustancial. De esta forma es posible comprender un producto basado en la descomposición de sus partes. Luego cada atributo se analiza y se plantean mejoras para cada uno de ellos, por ejemplo, Philips utilizó esta metodología cuando decidió reemplazar los botones de los DVD por un panel digital. Al descomponer el producto, pensaron en cómo mejorar el panel de control, luego el panel digital permitió liberar espacio para incorporar otras funcionalidades. 2.- Multiplicación: este método a diferencia del anterior no propone sacar atributos, sino que consiste en copiar un producto existente varias veces y luego sobre cada uno de estos nuevos productos, se procede a modificar algún atributo en forma significativa. 3.- División: otro método es mediante la división de un producto en las partes que lo componen, de esta forma es posible ver un componente e integrarlo en una forma totalmente diferente a la forma en que estaba incorporado inicialmente. Esta división se puede hacer mediante una división física del producto, división funcional o división preservativa (donde las partes preservan las características del todo). Las divisiones funcionales ha sido la fuente de numerosas innovaciones. Georgy Llorens B. 11
  • Doctorando ULSET 2010 4.- Unificación de Tareas: consiste en definir componentes que puedan cumplir más de una función. Se puede lograr una innovación significativa asignando una nueva tarea a un componente. Un clásico ejemplo de esto, fue cuando a los defroster de los vehículos se le incorporó la funcionalidad de actuar como receptor de radio. 5.-Cambio de la dependencia a un atributo: consiste en la fuerte dependencia que existe entre un atributo y el medio, por ejemplo existe una fuerte dependencia entre el color y el sexo de los usuarios (el rosa se asocia a las niñas y el azul a los niños). Se puede innovar tratando de crear nuevas dependencias donde comúnmente no existen y se puede modificar o disolver las dependencias que existen. Los cinco métodos anteriormente expuestos son ejercicios mentales, los cuales no son infalibles, y para obtener los mejores resultados, es recomendable aplicar más de uno de ellos con tal de lograr obtener una innovación significativa. Cada uno es libre de elegir por cual método partir, sin embargo, cuando se trata de productos complejos, es recomendable partir por el de substracción con tal de facilitar el entendimiento. Si el objetivo es reducir costos, tal vez es conveniente partir por el de unificación de tareas. El componente común que tienen estos cinco métodos es que todos ellos pueden ser realizados bajo un esquema de brainstorming. Para que éste sea exitoso es necesario que se les indique claramente a los participantes el marco general de lo que se quiere lograr y lo que se quiere obtener al final de la sesión. Si no se define un marco, la creatividad partiendo desde cero es mucho más difícil de lograr, y al finalizar la sesión es posible que no se obtenga lo que se requiere. La Materialización de una Idea El proceso de materializar una idea de innovación puede ser entendido como la ejecución de cualquier proyecto o idea que se lleva a la práctica. Este proceso puede ser representado en las siguientes cinco etapas: Generación de la idea Lanzamiento Evaluación Comercialización Desarrollo Esquema de la materialización de una idea Generación de la idea: Corresponde a la etapa del proceso creativo, es donde se produce la magia. Es la etapa donde el innovador ha pensado por mucho tiempo respecto a una solución que se puede materializar en un producto, servicio o técnica. En esta etapa también se realizan las preguntas relevantes sobre lo que ofrecerá el producto, la estimación de la aceptación del mercado, el precio al cual podría venderse, los proveedores de los insumos, con quienes es posible asociarse, cuantos recursos requeriría, Georgy Llorens B. 12
  • Doctorando ULSET 2010 etc. Todas las respuestas a esas preguntas son preliminares, y permiten hacer una evaluación de consistencia general. Evaluación: Esta etapa corresponde a la evaluación general de la idea. Esta evaluación puede contemplar varios tipos de evaluaciones tales como la económica, técnica, de factibilidad comercial, evaluación de mercado y cadena de producción. En esencia se estudia el mercado, clientes potenciales y la cadena de valor para ofrecer el producto. En este punto se estructura el presupuesto que se requiere para el testing de producto, desarrollo del producto, publicidad, investigación de mercado para definir marca y atributos relevantes del producto. Desarrollo: Una vez que la idea ha logrado pasar las evaluaciones viene la etapa de desarrollo donde tiene lugar la materialización de una serie de acciones a través de la cadena de valor para obtener el producto o servicio que se requiere. Comercialización: En esta etapa tiene lugar la planificación, organización y ejecución de las actividades comerciales. Se trabaja en forma coordinada con las agencias de publicidad definiendo las campañas, se identifican los canales de comercialización y se definen las políticas comerciales. También se define el plan de producción definitivo que responde a las necesidades comerciales. Lanzamiento: Es la etapa final del proceso de materialización de una idea y se da a conocer el nuevo producto o servicio. En esta etapa se controla la ejecución comercial, marketing y los procesos productivos de acuerdo a lo establecido en la etapa de comercialización. El proceso de innovación en sí, no es distinto al proceso de ejecución que sigue cualquier idea ya sea innovadora o no. El seguimiento de un proceso formal permite asegurar que una buena idea se materialice en forma adecuada maximizando la probabilidad de éxito. Cuando una buena idea no es evaluada adecuadamente, puede resultar un fracaso debido a que no se detecto alguna debilidad en alguna parte de la cadena, ya sea porque los atributos del producto no eran los que requería el mercado, la marca no era atractiva, los canales de comercialización no eran los adecuados, la publicidad no apuntaba al mercado objetivo, el presupuesto no fue correctamente estimado, en fin; el análisis en forma seria y la definición de todos los aspectos que rodean a un producto minimizan los riesgos al momento de lanzarlo al mercado. Una innovación como tal se considera exitosa si es aceptada por los consumidores, por muy buena idea que sea para los creadores, si no logra un éxito comercial, se considera un fracaso. La etapa más difícil de todo el ciclo es la de la generación de la idea. Cuando se habla de innovación en general se circunscribe a esta parte del proceso, la cual es sin duda, la más difícil, puesto que el resto de las etapas es una actividad que es posible de abordar. Si bien la generación de ideas innovadoras no es común, es posible implementar metodologías al interior de la empresa que permitan la generación permanente de dichas ideas. Gestión de un Proceso de Innovación La innovación se ha vuelto una actividad de moda, donde cada empresa y personas buscan lograr alcanzar el éxito al descubrir o inventar un producto de alto impacto. Sin embargo, la innovación se debe enfrentar como una actividad permanente al interior de la empresa con tal que genere entregables que garanticen el crecimiento. Para ello es necesario implementar un modelo de gestión de innovación que permita una producción constante de ideas y productos que aseguren el crecimiento de la empresa. Georgy Llorens B. 13
  • Doctorando ULSET 2010 Nuevas Necesidades e Inspiraciones Generación de Revisión ideas colaborativas Implementación Evaluación Testing y desarrollo Esquema del proceso de innovación Un proceso de innovación combina la solución de problemas con el proceso normal de evaluaciones y herramientas de gestión. Jeffrey Paul Baumgartner (2009) propone un modelo que describe la gestión de un proceso de generación de ideas, el cual se basa en un trabajo colaborativo al interior de la organización. El Desafío: El ciclo comienza con un problema a resolver o un objetivo a alcanzar los cuales deben ser formulados en el marco de un desafío de innovación, es decir, se debe tener claro que se persiguen nuevas ideas y no se quiere lograr una solución con lo que actualmente se dispone. Esta actividad puede ser hecha mediante un brainstorming, una campaña de ideas o cualquier otra actividad. El equipo de personas pueden ser empleados, o externos a la empresa, lo importante es que sean personas capaces plantear ideas, que puedan defender sus ideas, y que posean un adecuado manejo de las frustraciones. En el equipo debe haber un adecuado balance entre las jerarquías de los miembros y su capacidad de imponer sus puntos de vista. Esto es relevante para que el brainstorming funcione y no se impongan las ideas del “jefe” o de quien posee una personalidad más fuerte. Todo esto lo debe manejar el moderador o conductor de la actividad. Colaboración: La generación de ideas se realiza en forma colaborativa así se asegura que las ideas sean más completas. Combinación: Debido a que el proceso de innovación se inicia con un problema u objetivo, las ideas tienden a estar relacionadas y varias ideas apuntan a solucionar un mismo problema, por lo que es aconsejable manejarlas como un conjunto o set de ideas cuyo objetivo es solucionar el mismo problema. Esto permite que se puedan gestionar más eficientemente al interior de la empresa. Revisión Científica de Pares: Es aquí donde la gran mayoría de las ideas quedan en el camino. Las ideas deben ser sometidas a un análisis para estimar su factibilidad. Lo recomendable es que sea un equipo externo conformado por expertos quienes sean los encargados de evaluar cada una de las ideas. Muchas organizaciones dejan esta etapa en manos de un gerente, el cual tiende a elegir la idea que más le gusta y no realiza la elección objetivamente, o peor aún, no es capaz de visualizar el real potencial de las ideas, y una excelente idea puede quedar en el camino. Georgy Llorens B. 14
  • Doctorando ULSET 2010 Testing y Desarrollo: en esta etapa es donde se materializan las ideas que han pasado la evaluación. Se construyen los prototipos y se someten a todas las pruebas que se requieren antes de su comercialización. En esta fase la idea inicial puede sufrir cambios si se requiere resaltar algún atributo detectado en las pruebas con consumidores, o modificar componentes, procesos, partes con tal de hacerlo más atractivo. Implementación: es cuando el producto está listo para su entrega a los consumidores, y depende del proceso que cada empresa utiliza para comercializar sus productos. Revisión: una vez lanzado el producto se realizan acciones de feedback con tal de identificar las apreciaciones de los clientes. Es muy común que el producto requiera adaptaciones puesto que todo el proceso anterior se trabajó en base a muestras, y la prueba definitiva se obtiene una vez que el producto está en el mercado. Nuevas Necesidades e Inspiración: una vez que un producto ha sido lanzado se ha terminado el proceso de materialización de la idea inicial, y puede comenzar un nuevo proceso de mejoras constantes en el producto. Por otro lado, el ciclo ha terminado, y puede comenzar nuevamente con un nuevo problema a resolver. Integración del Proceso de Gestión de Innovación: Una empresa no puede contar con un solo ciclo de innovación. Lo más recomendable es que posea varios ciclos en paralelo, puesto que la tasa de materialización es baja en relación a la de ideas, por tanto, para asegurar una materialización de buenas ideas es necesario contar con una fructífera red generadora de ideas. La fórmula que da mejores resultados para innovar es aquella en que toda la organización aporta a la generación de ideas, de esta forma las personas se consideran parte importante del proceso, se sienten reconocidas, lo que por un lado permite generar un mejor clima laboral y se cuenta con más opciones para lanzar nuevos productos exitosos. Conclusiones La innovación se ha transformado en un elemento esencial al momento de desarrollar una ventaja competitiva, sin embargo, no es fácil mantener un proceso permanente de generación de ideas que permita obtener ideas de alto potencial que permitan asegurar el futuro de la empresa. Las actuales tecnologías de la información han acelerado considerablemente la transferencia de conocimiento, por lo que una estrategia innovadora o una innovación es fácilmente conocida y replicada por otras empresas de la misma industria o de otras industrias, por tanto, es mucho más difícil mantener una ventaja competitiva por largo tiempo. Esto se ha traducido en que las empresas busquen resultados significativos de corto plazo, puesto que quien se adelanta a su competencia, es quien se lleva la mayor parte de los beneficios, el marginal se lo llevará el resto en la medida que vayan “copiando” al innovador, bajo ésta lógica los rezagados no se llevaran ningún beneficio significativo, por lo que para obtener un beneficio, se enfocan en optimizar los procesos embarcándose en metodologías como six- sigma, reingeniería de procesos, just-in-time, etc. Una opción de innovación que no requiere grandes inversiones, pero si requiere ser un buen observador e imaginativo, es el benchmarking transversal, el cual se basa en identificar buenas ideas en otras industrias y adaptarlas para su empresa. Las comunicaciones han tendido a disminuir las asimetrías de información de los mercados, por lo que las empresas les resultan cada vez más difícil basar sus negocios en las fricciones de mercado, y deben buscar alternativas innovadoras para poder mantenerse en el mercado. Georgy Llorens B. 15
  • Doctorando ULSET 2010 No es casualidad que un porcentaje importante de las innovaciones hoy en día vienen dadas por nuevos actores que son más arriesgados y son más irreverentes respecto a los actuales conceptos de la industria. Una estrategia de innovación debe permitir ciclos cortos de generación de ideas, puesto que los ciclos de vida de los productos son cada vez más corsos. Por otro lado, las empresas deben perder el miedo a cambiar de rumbo si se requiere, deben aceptar la idea de incursionar en nuevos mercados que actualmente no cubren, y dejar un mercado que ya no es atractivo. Es muy difícil que una empresa se decida a eliminar un producto o mercado cuando éste le ha aportado mucho en el pasado. Algo fundamental para innovar es la eliminación de paradigmas y las ataduras al pasado. Un caso destacado es el de Nokia, que ha sabido generar nuevas oportunidades que han creado mercados permanentemente. Si una empresa se adapta al medio altamente cambiante, diremos (aunque nos duela) que es una seguidora y en ningún caso será aquella que va haciendo camino. Si una empresa quiere ser innovadora, debe crear camino, asumir riesgos, debe involucrar a su personal y que hagan suyo el desafío de innovar. La innovación requiere que se conjuguen tres conceptos: el capital imaginativo, capital emprendedor, y capital de relaciones. Todos estos son conceptos que se enmarcan en la realidad social actual, donde la imaginación es el factor medular en la innovación, el emprendimiento es la fuerza motivadora que se requiere para poner una idea en macha y las relaciones es el gran activo intangible que sociabiliza un concepto. La innovación, al igual que el desarrollo de cualquier producto, necesita de recursos para su implementación, y considerando la baja tasa de aportes sustanciales de corto plazo, se dificulta la innovación en las empresas, puesto que someten la evaluación de una innovación a los procesos tradicionales de asignación de recursos. Actualmente en Chile se utiliza el concepto de emprendimiento como sinónimo de innovación, y peor aún, se asocia emprendimiento con pequeña empresa. El concepto de innovación no se debe circunscribir al contexto de una nueva empresa. La innovación se da en todo orden de cosas, desde actividades personales, empresariales, funcionales o sociales, por lo que innovar es más bien el acto de crear algo nuevo, el cual es aplicable a cualquier actividad humana. Un método para innovar que permite aumentar la probabilidad de éxito es la co-creación, la cual significa crear algo nuevo en conjunto con otros agentes, los que pueden ser clientes, futuros clientes, competidores en una industria, empresas de otras industrias, empleados, etc. La co-creación tiene la ventaja que recoge más de una visión por lo que es más factible que un producto o servicio sea exitoso. Las ideas son un bien escaso, muchas personas están incluso dispuestas a donarlas a cambio de reconocimiento, por tanto las empresas que se pueden beneficiar de dichas ideas, deben implementar un proceso formal que gestione esas ideas, las evalúe y ponga en práctica aquellas más beneficiosas. Las estructuras organizacionales son el mejor esquema para descartar muchas buenas ideas, es por ello que se recomienda que sea un comité de expertos sin jerarquía quien evalué las propuestas. La estrategia de Océanos Azules descansa en sobre la base misma de la innovación o generación de ideas para la formulación estratégica. Esta metodología tiene por objeto promover la creatividad al interior de una empresa para definir la mejor estrategia a implementar. Existen muchos métodos para gestionar la innovación, pero antes de embarcarse en un proceso de innovación, es necesario partir entendiendo que se entiende por innovación y cuáles son los principales paradigmas que impiden que la innovación sea realmente creativa. Georgy Llorens B. 16
  • Doctorando ULSET 2010 Uno de los primeros paradigmas es la estructura organizacional, la cual se transforma en un problema al momento de someter al mismo proceso de evaluaciones de actividades operacionales, las ideas que potencialmente aportaran al crecimiento. Es por ello que es conveniente que se formen equipos independientes para elaborar propuestas y otro que se encargue de evaluarlas en forma objetiva. Otro paradigma es el de pertenencia, es cuando las personas asimilan la cultura y políticas de la empresa, lo que limita su nivel de creatividad, puesto que está condicionada con los patrones que guían a la empresa. El paradigma de la tecnología es sin duda, uno de los más comunes actualmente. Muchas personas piensan que innovar es aplicar tecnología de punta a un producto o servicio. La innovación es algo nuevo, por lo que lo nuevo no necesariamente es tecnología. La innovación no siempre requiere grandes sumas de dinero para que sea efectiva. Si el dinero fuese lo esencial, la innovación vendría siempre de las grandes empresas, y vemos que la mayoría viene de las pequeñas, sin experiencia pero con una mente clara y una gran pasión por embarcarse en un nuevo proyecto. La innovación en sí no es fácil de administrar puesto que es producto de la reflexión y maduración de conceptos, que posteriormente se transforman en una idea, y luego sigue el proceso normal de evaluación que puede realizar cualquier empresa. Si bien, la innovación no fácil, es posible estimularla y crear un ambiente propicio al interior de las empresas mediante la conformación de equipos responsables de un ciclo de innovación. Los ciclos de innovación o círculos de innovación, no son más que un equipo que participa en forma activa proponiendo ideas disruptivas que permitan cimentar las bases de un nuevo negocio o empresa. Estos equipos pueden ser incentivados para que propongan ideas en forma permanente, para ello, es necesario implementar un proceso formal de gestión de ideas. Existen muchos métodos, pero básicamente se requiere definir un marco general del problema, plantear el objetivo que se persigue, formar un equipo de trabajo que elabore las ideas, establecer otro equipo de expertos que evalúen las ideas, testear y desarrollar las ideas que hayan pasado la evaluación, someter nuevamente estos productos a pruebas con usuarios actuales o potenciales, realizar las modificaciones de mayor impacto, lanzar el producto y nuevamente validar con los clientes sus pro y contras. La innovación como cualquier actividad de creatividad, requiere que las personas que participan en los equipos se les motive adecuadamente, no necesariamente en forma económica, pero se les permita por ejemplo, dedicar parte de su tiempo laboral a pensar en nuevas ideas. Por otro lado, quienes aportan ideas deben ser reconocidas dichas acciones. Estos reconocimientos pueden venir como facilidades para estudiar carreras profesionales paralelas, programas de intercambio, inscripción en comunidades, representante de la empresa ante otras instituciones, etc. El reconocimiento económico de una idea no es recomendable, puesto que las personas generalmente aportan sus ideas pensando en un reconocimiento público, porque si el objetivo de quien aporta la idea es ganar dinero, probablemente la emprendería en forma independiente. No hay que olvidar que el proceso de innovación es un acto intelectual y como tal, la mejor forma de compensarlo es mediante un acto de reconocimiento ante sus pares, lo que además genera un mayor vínculo emocional hacia la empresa por parte del reconocido y del resto de los miembros. La innovación como proceso colaborativo no solo permite crecer sino que aporta al clima organizacional. Georgy Llorens B. 17
  • Doctorando ULSET 2010 Referencias 1. Akerlof, G., (Aug., 1970) , “The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism”, The Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, No. 3., pp. 488-500 2. Akerlof, G., (Dec. 2001), “Behavioral Macroeconomics and Macroeconomics Behavior”, Prize Lecture, University of California, Berkeley. 3. Baumgartne ,J., (Mar., 2009), “Innovation Process Management” 4. Centro de Estudios de Retail (CERET), (2009), “Marcas de bebidas B ganan terreno a tradicionales por efecto crisis”, Facultad de Ingeniería, Universidad de Chile. 5. Chan W. and Mauborgne R. (2005), “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business School, USA. 6. De Bono, E. (1968), “New think: the use of lateral thinking in the generation of new ideas”, Basic Books 7. Goldenberg, J.; Horowitz, R.; Levav, A. and Mazursky, D. (March 2003), “Finding your Innovation Sweet Spot”. Harvard Business Review. 8. Hamel, G. (2002). “El Imperativo de Innovar”. Trend Management Review, Volumen 4, N°2, ene- feb. 9. Llano, A. (2003), “Inspirar la Innovación”, Revista Antiguos Alumnos, IESE, España 10. IBM History, http://www-03.ibm.com/ibm/history/ 11. Porter, M.(1987). “Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior”. Grupo Editorial Patria, Mexico. 12. Prahalad C.K, and Ramaswamy V. (2004), “Co-creating unique value with customers”, Strategy and Leadership, Emerald Group Publishing Limited, vol. 32, n°3, pp. 4-9 13. Ricardo, D. (1817), “On The Principles of Political Economy and Taxation”. Batoche Books, Kitchener (2001), Ontario, Canada. 14. Senge, P. (1997), “The Fifth Discipline, The art and Practise of a learning organization. Century Business”.Currency doubleday, New York, USA. Biografía El Profesor Georgy A. LLorens B. posee una amplia experiencia en Control de Gestión, Planificación Estratégica e Inteligencia de Negocios. Es alumno Doctorando en Administración de Empresas de la Université Libre des Sciences de l’Entreprise et des Technologies de Bruxelles, en Magister en Dirección Comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez, e Ingeniero Comercial de la Universidad Andrés Bello. Se ha desempeñado en cargos relevantes en importantes empresas multinacionales y chilenas de reconocido prestigio. Sus principales áreas de investigación son Gestión Estratégica, Behavioral Strategic, Modelos de Gestión, Sistemas de Medición del Desempeño y System Dynamics. Georgy Llorens B. 18