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Fazejamento de Projetos - Acabe com este vício - Prof. Gerson luis da Costa - FGV
 

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ACABE COM ESTE VÍCIO

Por: Gerson Luis da Costa

Caro leitor,

Com enorme prazer e alegria apresento o livro

FAZEJAMENTO DE PROJETOS.

Escrito com base no PMBoK®-Project Management Body of Knowledge-4TH Edition, no Relatório de Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, ambos do PMI®-Project Management Institute e na experiência profissional de participação em projetos de grande porte com um portfólio de investimentos superior a dois bilhões de dólares.

Este livro servirá de guia aos profissionais, professores e estudantes da comunidade brasileira de gerenciamento de projetos, apresentando um resumo das melhores práticas em GP, um estudo de benchmarking no Brasil e preparando o profissional para o exercício de sua profissão.

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    Fazejamento de Projetos - Acabe com este vício - Prof. Gerson luis da Costa - FGV Fazejamento de Projetos - Acabe com este vício - Prof. Gerson luis da Costa - FGV Document Transcript

    • BASEADO NO PMBOK® - 4TH EDITIONTelêmaco Borba – Paraná - Brasil 2010FAZEJAMENTO DE PROJETOS -1-
    • Direitos autorias reservados ao autor da obra.Todos os direitos autorais reservados. Nenhuma parte deste livro poderá serreproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocópia (xerox), sempermissão, por escrito, do autor.1ª Edição: 2010Revisão de Texto: Andréia Carneiro Macedo da CostaCapa e Editoração: Gerson Luis da Costa Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)COSTA, Gerson LuisFazejamento de Projetos: acabe com este vício / Gerson Luis da Costa;1. Ed. – Telêmaco Borba, Paraná; 2010.978-85-910580-0-6 CDD-650- 2- FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • FAZEJAMENTO DE PROJETOS -3-
    • SumárioParte I – INTRODUÇÃO......................................... 0701 – Mensagem de Abertura..................................... 0702 – Apresentações................................................. 0903 – O Autor........................................................... 1104 – Homenagens.................................................... 15Parte II – FAZEJAMENTO DE PROJETOS................ 1705 – Entendendo a Inovação Lingüística..................... 1706 – A Cultura do Fazejamento................................. 1907 – Planejamento.................................................. 22Parte III – O QUE É PROJETO............................... 2508 – Características................................................. 25 a) Definição................................................ 26 b) PMBoK................................................... 29 c) Benefícios............................................... 3009 – O Ciclo de Vida................................................ 32- 4- FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Sumário10 – As Fases do Projeto.......................................... 34 a) Iniciação................................................ 35 b) Planejamento.......................................... 37 c) Execução................................................ 39 d) Monitoramento e Controle........................ 41 e) Encerramento......................................... 4311 – As Áreas de Conhecimento................................ 48 a) Integração.............................................. 49 b) Escopo................................................... 51 c) Tempo................................................... 54 d) Custo.................................................... 58 e) Qualidade.............................................. 61 f) Recursos Humanos................................... 62 g) Comunicações......................................... 65 h) Risco..................................................... 66 i) Aquisições............................................... 6812 – Fatores Contribuintes para Maturidade................ 71Parte IV – ESTUDO DE BENCHMARKING............... 7813 – O que é Benchmarking..................................... 7814 – Objetivos do Estudo......................................... 8115 – Resultados...................................................... 8316 – Perspectivas.................................................... 97 FAZEJAMENTO DE PROJETOS -5-
    • SumárioParte V – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE...... 9917 – Apresentação.................................................. 9918 – Chapters........................................................ 10319 – Filiação.......................................................... 10620 – Certificação.................................................... 108Parte VI – CÓDIGO DE ÉTICA.............................. 11321 – O Código de Ética do PMI................................. 113Parte VII – REFERÊNCIAS................................... 11722 – Referencial Bibliográfico................................... 117- 6- FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte I - INTRODUÇÃO 01 – Mensagem de Abertura FAZEJAMENTO DE PROJETOS -7-
    • Se “você” está iniciando esta leitura é porquede alguma forma, o gerenciamento de projetoscorre em suas “veias”, da mesma forma que correnas minhas. Certamente, já percebeu que, no início dosprojetos, podemos fazer tudo, mas não sabemosnada. “Porém, no final, sabemos tudo, mas nãopodemos fazer nada.” Fica claro que somos incipientes no processode planejamento estratégico, e temos muito aevoluir. Espero que este livro seja um guia na buscadas melhores práticas e contribuinte naapresentação do perfil nacional em GP, norteandoos profissionais a buscarem a Maturidade emGerenciamento de Projetos. Boa leitura!- 8- FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte I - INTRODUÇÃO 02 – Apresentações FAZEJAMENTO DE PROJETOS -9-
    • Caro leitor, Com enorme prazer e alegria apresento olivro FAZEJAMENTO DE PROJETOS. Escrito com base no PMBoK® - ProjectManagement Body of Knowledge - 4TH Edition, noRelatório de Estudo de Benchmarking emGerenciamento de Projetos 2009, ambos do PMI®– Project Management Institute e na experiênciaprofissional de participação em projetos de grandeporte com um portfólio de investimentos superior adois bilhões de dólares. Este livro servirá de guia aos profissionais,professores e estudantes da comunidade brasileirade gerenciamento de projetos, apresentando umresumo das melhores práticas em GP, um estudode benchmarking no Brasil e preparando oprofissional para o exercício de sua profissão.- 10 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte I - INTRODUÇÃO 03 – O Autor FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 11 -
    • Gerson Luis da Costa é natural de Telêmaco Borba - Paraná, Especialista em Engenharia da Produção, com Mestrado Profissional em Gerenciamento de Projetos. Participou nos últimos anos de projetos de grande porte no setor dePapel e Celulose, com um portfólio deinvestimentos superior a dois bilhões de dólares.É Professor de pós-graduação da FGV – FundaçãoGetúlio Vargas – Paraná, nas disciplinas de Criaçãoe Viabilidade de Projetos e Gerenciamento deProjetos.- 12 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Criador do “Professor Projeto”, personagemutilizado em suas palestras e workshops, Gersonaplica a prática de gerenciamento de projetos emseus treinamentos, através da dinâmica: CúpulaGeodésica.Bacharel em Administração, Gerson Costa tambémé integrante do PMO (Project Management Office)da Klabin S/A como Analista de ProjetosCorporativos. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 13 -
    • Membro do CEDETEC Consulting - Centro deDesenvolvimento Tecnológico – Paraná.Membro do PMI - Project Management Institute -Chapter Paraná.Membro do CRA – Conselho Regional deAdministração - Paraná.- 14 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte I - INTRODUÇÃO 04 – Homenagens FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 15 -
    • Gostaria de homenagear aqui as pessoas quefazem parte desta trajetória e contribuíram deforma incondicional para o sucesso deste projeto: As Famílias Costa e Macedo, aos profissionaisda Klabin S/A, Professores e Alunos da FGV-PR,Membros filiados do PMI-PR e CRA-PR,profissionais da CEDETEC Consulting, professorese colegas de graduação, pós-graduação emestrado profissional, aos amigos que sempreapoiaram esta iniciativa e a todos os munícipes deTelêmaco Borba. Vocês fazem parte deste projeto! O meu sincero agradecimento!- 16 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte II – FAZEJAMENTO DE PROJETOS 05 – Entendendo a Inovação Lingüística FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 17 -
    • Você sabe o que é “Fazejamento”? Esta palavra utilizada no título deste livrosurgiu do processo comum que se convencionouchamar de “dupla derivação em cadeia”: um verbogera outro verbo e este novo verbo gera umsubstantivo. É o que se observa com o verbo fazer, quegera fazejar, que, por sua vez, gera fazejamento. O surgimento desta derivação serve paracontrapor a palavra Planejamento. Vamos entender um pouco desta cultura do“Fazejamento”?- 18 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte II – FAZEJAMENTO DE PROJETOS 06 – A Cultura do Fazejamento FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 19 -
    • No mundo de projetos existe uma cultura do“achismo” e do “fazejamento” ao invés doplanejamento. No nosso país, o planejamento fica sempreem segundo plano, e quando as coisas não vãobem, ele é lembrado. - Planejar? Esquece! Eu sei o que fazer! A cultura do fazejamento impera em nossopaís, ao invés do planejamento. - Puxa, deveríamos ter planejado melhor!- 20 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Não podemos ver a cultura brasileira dofazejamento como de toda ruim. A parte boa é quese tem maior flexibilidade. O que temos que aprender é miscigenar essaflexibilidade com muito planejamento prévio, paranão termos retrabalho. Fazejamento de Projetos gera: escopoalterado, prazo estourado, qualidade reduzida, econseqüentemente, impacto direto no custo. Mas o que é “Planejar”? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 21 -
    • Parte II – FAZEJAMENTO DE PROJETOS 07 – Planejamento- 22 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Planejar é algo trabalhoso e poucos estãodispostos a realizá-lo de forma correta. Muitosacreditam que o importante é execução, arealmente acreditar no planejamento. Segundo o novo dicionário Aurélio, planejarsignifica “fazer o planejamento de; elaborar oplano ou roteiro de; conjunto de métodos oumedidas para a execução de; Não é nada mágico, nem assegura que hajasucesso ou fracasso. No entanto, nos faz pensar em algumasvariáveis essenciais para analisar os projetos. O planejamento pode começar quando setoma a decisão estratégica pelo projeto ou quandoo orçamento é aprovado e liberado. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 23 -
    • Ele descreve que as idéias sobre objetivos ealguns aspectos do plano já terão recebido asconsiderações iniciais e devem agora ser revistos,e os objetivos do projeto devem ser esclarecidoscom atividades componentes claras e mensuráveis. Neste momento precisamos formalizar oprojeto com o Termo de Abertura e elaborar oPlano do Projeto, composto pelos Planos deIntegração, Escopo, Tempo, Qualidade, Custo,Comunicação, Aquisições, Recursos Humanos eRisco. Portanto, após tomar a decisão estratégicapelo projeto, ou aprovar o orçamento, deve-seiniciar o planejamento, descrevendo idéias eplanos, revendo e esclarecendo objetivos doprojeto, criando bases para a hierarquia doprojeto, bem como clarificando a missão eatividades de forma mensuráveis e controláveis. Mas o que é “Projeto”?- 24 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte III – O QUE É PROJETO 08 – Características FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 25 -
    • a) Definição A definição de um Projeto é a de um esforçotemporário empreendido para alcançar um objetivoespecífico. A humanidade planeja e gerencia projetos –construindo estradas e mega-estruturas como aspirâmides do Egito ou o Coliseu em Roma – desdeo início da civilização. Mesmo sem as ferramentas, técnicas emetodologias que temos atualmente, as pessoasainda gerenciavam para criar prazos de projeto,controlar custos, programar materiais, recursos eavaliar riscos.- 26 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Ao longo do tempo, elas perceberam quetécnicas de controle de custos, criação de prazos,aquisição de recursos e gerenciamento de riscospodiam ser aplicadas a uma ampla série deprojetos, seja de aterrissagem na lua ou deexploração de petróleo ou de desenvolvimento desistemas de informação. Embora o gerenciamento de projetos, comoprática, já exista há séculos, só foi reconhecidoformalmente como profissão após a segundaGuerra Mundial. Atualmente, o gerenciamento de projetos édefinido como a aplicação de conhecimento, dehabilidades, de ferramentas e técnicas a umaampla gama de atividades para atender aosrequisitos de um determinado projeto. O guia utilizado das melhores práticas é o“PMBoK” do “PMI”, que conheceremos neste livro. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 27 -
    • Os gerentes de projetos fazem isso aopadronizar tarefas rotineiras para obter resultadosrepetitivos e reduzir o número de tarefas quepoderiam ser negligenciadas ou esquecidas. Objetivamente, podemos dizer que osprojetos diferem dos processos ou operaçõesporque estes são contínuos repetitivos, enquantoos projetos têm caráter temporário e único. Temporário porque todo projeto tem início efim definido e único porque o produto ou serviço éde algum modo, diferente de todos os produtos eserviços, ainda que da mesma área ousemelhantes. Projetos são criados em todos os níveis daorganização. Os projetos representamcomponentes críticos da estratégia de negócio dasempresas. Então, vamos conhecer o “PMBoK”?- 28 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • b) Guia PMBoK® Project Management Body of Knowledge(Guia para o Universo de Conhecimento emGerenciamento de Projetos), editado pelo PMI,Project Management Institute. É a soma dos conhecimentos intrínsecos àprofissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profissões comoadvocacia, medicina e engenharia, o conjunto deconhecimentos pertence aos profissionais eacadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. O Conjunto de conhecimentos emgerenciamento de projetos inclui práticastradicionais comprovadas e amplamente aplicadas,além de práticas inovadoras que estão surgindo naprofissão, inclusive materiais publicados e nãopublicados. Este guia está em constante evolução. Vamos conhecer os benefícios do “PMBoK”? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 29 -
    • c) Benefícios O gerenciamento de projetos proporcionainúmeras vantagens. Dentre os principaisbenefícios, podem-se destacar os seguintes: Evitar surpresas durante a execução dostrabalhos; Permite desenvolver diferenciaiscompetitivos e novas técnicas, através do uso demetodologia estruturada; Antecipa as situações desfavoráveis quepoderão ser encontradas, para que açõespreventivas e corretivas possam ser tomadasantes que essas situações se consolidem comoproblemas; Disponibiliza os orçamentos antes do iníciodos gastos;- 30 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Agiliza as decisões, através dadisponibilização e uso de informaçõesestruturadas; Aumenta o controle gerencial de todas asfases a serem implementadas; Facilita e orienta as revisões da estrutura doprojeto melhorando sua capacidade de adaptação; Otimiza a alocação de recursos necessáriosao projeto (pessoas, equipamentos e materiais); Documenta e facilita as estimativas parafuturos projetos. Porém, para que estes benefícios sejamaplicados, precisamos conhecer a “vida” doprojeto. Você conhece o “Ciclo de Vida do Projeto”? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 31 -
    • Parte III – O QUE É PROJETO 09 – O Ciclo de Vida- 32 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Segundo o PMBOK®, o Ciclo de Vida doGerenciamento do Projeto descreve o conjunto deprocessos que devem ser seguidos para que umprojeto seja bem gerenciado. Tais processospodem ser classificados em 5 (cinco) Fases ouGrupo de Processos: Iniciação, Planejamento,Execução, Controle/Monitoramento eEncerramento. A figura a seguir esclarece assobreposições destas fases: Mas afinal, o que é abordado em cada fase? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 33 -
    • Parte III – O QUE É PROJETO 10 – As Fases do Projeto- 34 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • a) Iniciação Este é o ponto de partida, podendo sercomparado com a semente de uma idéia, umanecessidade ou desejo de desenvolvimento oumelhorias importantes. À medida que a idéia é consolidada, busca-sea aprovação de diretores ou grupos que possamser afetados pelo projeto. Logo após, prepara-seuma proposta de projeto, definindo justificativas,métodos propostos, custo e benefícios estimados,bem como detalhes do projeto. Neste momento, o estudo de viabilidadeoferece recomendações sobre como o projeto devecontinuar, a escala e a forma que deverá assumirseu escopo, duração, objetivos, etc. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 35 -
    • É fundamental a elaboração profissional eadequada da análise de viabilidade, pois ela será avitrine do projeto. Verifica-se então, a importância desta fase,pois a base de partida para um projeto é a suainiciação. Lembre-se: Nesta fase encontram-se doisprocessos de Integração: Desenvolvimento doTermo de Abertura do Projeto e Desenvolvimentoda Declaração do Escopo Preliminar do Projeto. Você lembra qual é a próxima fase?- 36 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • b) Planejamento Como vimos anteriormente, o planejamentocomeça quando se toma a decisão de prosseguir. Descreve que as idéias sobre objetivos ealguns aspectos do plano já terão recebido asconsiderações iniciais e devem agora ser revistos eos objetivos do projeto devem ser esclarecidos. Tão logo se fixem os fundamentos sobre osquais será baseada a hierarquia do planejamento,os objetivos para a missão do projeto, asatividades componentes devem ficar claras emensuráveis. Planos de atividades, finanças e recursosserão desenvolvidos e integrados com o padrão decomunicação, normas de qualidade, segurança eadministração, entre outros que conheceremos. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 37 -
    • Portanto, após tomar a decisão de prosseguircom o projeto, deve-se iniciar o planejamento,descrevendo idéias e planos, revendo eesclarecendo objetivos do projeto, criando basespara a hierarquia do projeto, bem comoclarificando a missão e atividades de formamensuráveis. Agora que gastamos boa parte de nossotempo planejando, vamos para a “execução”,vamos “sair do papel”!!- 38 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • c) Execução No jargão utilizado em projetos, a execuçãoé o momento de “sair do papel” e ir para a prática. A fase de execução é o momento ondeefetua-se tudo aquilo que foi previsto noplanejamento. Caracteriza-se por um forte trabalho emequipe, focalizado em cumprimento de prazos,metas, qualidade, custo, etc. É o momento quemais se exige do perfil do gerente de projeto. A execução é também o momento em queentram em cena os chamados “operacionais”, istoé, aqueles encarregados da execução de tarefas.Muitas vezes os executores de tarefas nem mesmofazem parte da equipe de projeto. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 39 -
    • Entretanto, o gerente deve fazer acoordenação geral e, se preciso, contactar osgerentes funcionais de forma a garantir a execuçãodo projeto na ponta. A interação com a fase decontrole é contínua. Interessante observar que qualquer errocometido na fase de planejamento se tornaráevidente na fase de execução. Também grandeparte do orçamento e do esforço do projeto éconsumida nesta fase. Não esqueça que estas fases se sobrepõemdurante o ciclo de vida dos projetos. Então, é chegada a hora de “monitorar e controlar” o projeto!- 40 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • d) Monitoramento e Controle Monitoramento é atividade gerencial que visao acompanhamento permanente e contínuo dasatividades de um projeto e a apreciaçãoquantitativa e qualitativa dos seus avanços. Se realizado de maneira quantitativa, omonitoramento poderá valer-se da medição doandamento das atividades realizada emformulários de apontamentos ou sobre o própriocronograma, em papel ou em aplicativos deinformática com esse intuito. As medições também podem ser apuradasde forma qualitativa, individualmente com cadamembro ou em reuniões de acompanhamento doprojeto, com toda a equipe. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 41 -
    • O monitoramento não se restringe àexecução física do projeto, mas pode alcançaraspectos tais como motivação da equipe, análisede riscos, previsão para o encerramento, correçõesde trajetória. Devemos utilizar boa parte do tempomonitorando e controlando o projeto para que elenão saia dos trilhos e sempre que necessário,devemos agir para mantermos o planejamento. Grande parte do tempo do Gerente deProjetos é utilizado em reuniões, garantindo ocontrole do projeto. Bem, é chegada a hora do “encerramento” do projeto!- 42 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • e) Encerramento É a última fase do ciclo de vida do projeto. Nela os beneficiários das melhoriaspretendidas pelo projeto são preparados paraassumir adequadamente a manutenção e produçãoe garantir a sua sustentabilidade. Dessa forma, resta claro que é o momentoda entrega do objeto. A oportunidade do encerramento deve serutilizada para sistematizar toda a documentação esubmeter aos Sponsors (patrocinadores) doprojeto de forma a possibilitar uma avaliação finale identificação dos erros que ocorreram, para queos mesmos possam ser doravante evitados, bemcomo os acertos, para aplicação futura. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 43 -
    • Cumpre salientar que o projeto só poderá serconsiderado encerrado quando todas aspendências estiverem sanadas, tendo oproduto/serviço alcançado o regime de operação. Ou seja, quando a inovação assumirtotalmente as características de um processo; ouno momento em que a melhoria definida estejaimplementada. Depois de concluído o projeto, realizadostodos os encerramentos contratuais (quando for ocaso) e encerramentos financeiros e contábeis,torna-se possível a realização de uma auditoriafinal sobre os resultados e a elaboração de umrelatório de encerramento do projeto. Inclusive, Odebate e o registro das “lições aprendidas” é deextrema relevância dentro do processo deencerramento, bem como reunião deencerramento com todos os interessados doprojeto formalizando a entrega.- 44 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • O relatório final deve possibilitar umaconsulta esclarecedora a todas as etapas doprojeto, seja para as futuras modernizações ouampliações seja como roteiro e recomendaçõespara outros projetos. Numa perspectiva de gestãodo conhecimento, é preciso arquivar os dados comuma sistemática que assegure o resgate dasinformações necessárias de forma imediata. Alguns autores tecem considerações sobre oconceito de “ciclo de vida estendido do projeto” emvirtude de que, na prática, somente a partir de umrazoável período em regime de operação é possívelavaliar se os objetivos foram plenamenteatingidos, além do acompanhamento durante operíodo das garantias do projeto. Assim sendo, pode ser interessante aparticipação daqueles que atuaram na suaconcepção em reuniões periódicas dos processosimplementados por um período determinado. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 45 -
    • Não se pode esquecer que, mesmo após aentrega do projeto e a entrada em operação, osmembros da já dissolvida equipe de projeto detéma memória organizacional referente ao assunto empauta, vez que conhecem os detalhes da suaimplementação. Numa perspectiva de gestão doconhecimento, a equipe de projeto poderá serconsultada ante a necessidade de ajustes futuros egarantias. A troca de informações e as liçõesaprendidas do projeto são essenciais para acontinuidade das iniciativas de sucesso. Osprocessos de encerramento têm como missãoprincipal, a avaliação dos fracassos e dos sucessosde um projeto e principalmente os porquês. Após a entrega formal, a equipe do projeto,inicia novos estudos, e dedica-se integralmente aestes. Assim, as equipes de processo emanutenção assumem os projetos entregues.- 46 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Uma ótima estratégia para qualquerorganização é saber aprender com os erros. Paratal, é necessário que as equipes façam registrosexplícitos das informações de projeto, de formasistematizada, intuitiva e acessível, de maneiraque possam ser acessadas facilmente no futuro. Para que estas fases do ciclo de vida doprojeto aconteçam, são necessários algunsconhecimentos. Quais são as áreas de conhecimento de um projeto? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 47 -
    • Parte III – O QUE É PROJETO 11 – As Áreas de Conhecimento- 48 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • a) Integração No contexto do gerenciamento de projetos, aGerência de Integração inclui características deunificação, consolidação, articulação e açõesintegradoras que são essenciais para o término doprojeto, para atender com sucesso àsnecessidades do cliente e de outras partesinteressadas, e para gerenciar as expectativas. A integração, no contexto do gerenciamentode um projeto, consiste em fazer escolhas sobreem que pontos concentrar recursos e esforço e emqualquer dia específico, antecipando possíveisproblemas, tratando-os antes de se tornaremcríticos e coordenando o trabalho visando o bemgeral do projeto. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 49 -
    • O esforço de integração também envolvefazer compensações entre objetivos e alternativasconflitantes. Integrar todas as áreas de conhecimento éfundamental para o sucesso do projeto. O Gerente de Projetos tem papelfundamental neste processo de Integração,utilizando-se de reuniões e relatórios para estefim.Vamos conhecer as demais áreas de conhecimento e seus planos de gerenciamento.- 50 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • b) Escopo A Gerência de Escopo do Projeto segundo oPMBoK, tem como objetivo principal definir econtrolar os trabalhos a serem realizados peloprojeto, de modo a garantir que o produto, ouserviço desejado seja obtido através da menorquantidade de trabalho possível, sem abandonarnenhuma premissa estabelecida no objetivo doprojeto. Assegurar que o projeto inclua todo otrabalho necessário, e tão somente o trabalhonecessário, para complementar de forma bemsucedida o projeto, destacando as exclusões. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 51 -
    • Neste momento é fundamental estruturar aWBS – Work Breakdown Structure, tambémconhecida como EAP – Estrutura Analítica doProjeto. Estrutura Analítica de Projetos (EAP), doInglês, Work breakdown structure (WBS) é umaferramenta de decomposição do trabalho doprojeto em partes manejáveis. É estrutura emárvore exaustiva, hierárquica (de mais geral paramais específica) orientada às entregas(deliverables) que precisam ser feitas paracompletar um projeto. O objetivo de uma WBS é identificarelementos terminais (os produtos, serviços eresultados a serem feitos em um projeto). Assim,a WBS serve como base para a maior parte doplanejamento de projeto.- 52 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • A Work Breakdown Structure é umaferramenta bastante comum. Várias resoluções detrabalho do governo dos Estados Unidos têm comorequerimento uma work breakdown structure. A WBS não é criada apenas para o gerentedo projeto, mas para toda a equipe de execuçãodo projeto, bem como para as demais partesinteressadas tais como clientes e fornecedores. Exemplo: Mas quanto tempo temos para realizar estes trabalhos? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 53 -
    • c) Tempo A Gerência do Tempo do Projeto, segundo oPMBoK, tem como objetivo garantir que o projetoseja concluído dentro do prazo determinado. O gerenciamento do tempo, juntamente como gerenciamento de custos, são as mais visíveisáreas do gerenciamento de projeto. No grupo de processos de tempo valedestacar: Identificação das atividades específicas quedevem ser realizadas para produzir os diversossubprodutos do projeto.- 54 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Seqüenciamento das Atividades,identificando e documentando as relações dedependência entre elas. Estimativa da Duração das Atividades, aquantidade de períodos de trabalho que serãonecessários para a implementação de cadaatividade. Desenvolvimento do Cronograma, com aseqüência e durações das atividades, e osrequisitos de recursos para criar o cronograma doprojeto. Controle do Cronograma e suas mudanças. Estes processos interagem uns com osoutros e também com os processos das demaisáreas de conhecimento. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 55 -
    • Cada processo pode envolver esforço de umou mais indivíduos ou grupos de indivíduosdependendo das necessidades do projeto. Cadaprocesso geralmente ocorre pelo menos uma vezem cada fase do projeto. Embora os processos sejam aquiapresentados como elementos discretos einterfaces bem definidas, na prática eles podem sesobrepor e interagir de outras maneiras. Em alguns projetos, especialmente osmenores, o seqüenciamento das atividades, aestimativa da duração das atividades e odesenvolvimento do cronograma estão tão unidosque podem ser vistos como um único processo(por exemplo, podem ser realizados por um únicoindivíduo, durante um curto intervalo de tempo).Esses processos são aqui apresentados comoprocessos distintos porque as ferramentas etécnicas são diferentes para cada um.- 56 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Até o momento, não existe consenso dentroda profissão de gerente de projetos sobre orelacionamento entre atividades e tarefas. Em muitas áreas de aplicação, as atividadessão vistas como sendo constituídas de tarefas.Esse é o uso mais comum e, também, o preferido. Em outras, as tarefas são vistas como sendocompostas de atividades. Entretanto, a questão importante não é otermo utilizado, mas se o trabalho a ser feito estácorretamente descrito e entendido por aqueles quedevem fazê-lo. Vamos agora entender um pouco sobre o grupo de processos de “custo”! FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 57 -
    • d) Custo A Gerência de Custo do Projeto segundo oPMBoK tem como objetivo garantir que o capitaldisponível será suficiente para obter todos osrecursos para se realizarem os trabalhos doprojeto. O grupo de processo de custo do projetoconsiste, fundamentalmente, nos custos dosrecursos necessários à implementação dasatividades do projeto. Entretanto, o grupo de processo de custo doprojeto deve, também, considerar os efeitos dasdecisões do projeto no custo de utilização doproduto do projeto.- 58 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Por exemplo, limitar o número de revisõesdo projeto pode reduzir os custos do projeto àcusta de um aumento no custo de operação docliente. Esta visão mais ampla do custo do projeto é,freqüentemente, chamada de custo do ciclo devida (life-cycle costing). Quando essas previsões e análises estãoincluídas, a gerência do custo do projeto incluiprocessos adicionais e uma quantidade de técnicasde gerência tais como retorno do investimento,fluxo de caixa, análise de pagamento, entreoutras. A gerência do custo do projeto deveconsiderar as necessidades de informações daspartes envolvidas do projeto – diferentesinteressados podem avaliar os custos do projeto demaneiras diferentes e em diferentes tempos. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 59 -
    • Por exemplo: o custo de contratação de umitem pode ser avaliado quando docomprometimento, da ordem de compra, daentrega, do armazenamento ou do registro parafins contábeis. Quando os custos do projeto são usadoscomo componentes de premiação e de sistemas dereconhecimento, os custos controláveis e nãocontroláveis devem ser estimados e orçadosseparadamente, para assegurar que os prêmiosreflitam o desempenho real. Vale destacar que na Gerência de Custocontrolamos o orçamento, o realizado, ocompromissado e o disponível de verba para oprojeto. Um projeto dentro do escopo planejado,dentro do cronograma previsto e no custo orçado,é um bom projeto? Vejamos...- 60 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • e) Qualidade A Gerência da Qualidade do Projeto segundoo PMBoK, tem o objetivo de garantir que o projetoserá concluído dentro da qualidade desejada,garantindo a satisfação das necessidades de todosos envolvidos. Inclui os processos requeridos para garantirque o projeto irá satisfazer as necessidades paraas quais ele foi empreendido. Isto inclui todas as atividades da função degerência geral que determinam as políticas dequalidade, objetivos e responsabilidades, bemcomo a qualidade dos projetos. Mas isto não basta, vamos pensar nas “pessoas”! FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 61 -
    • e) Recursos Humanos A Gerência de Recursos Humanos do Projetosegundo o PMBoK tem como objetivo central fazero melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto,os chamados Stakeholders (organizações,institutos, fornecedores, comunidade, etc.),considerado um dos principais fatores de sucessoem um projeto. Compreende todo o envolvimento do projetocom os Stakeholders e suas influência nasvariáveis de sucesso e fracasso em um projeto.- 62 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • O gerenciamento de recursos humanos doprojeto inclui os processos que organizam egerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoascom funções e responsabilidades atribuídas para otérmino do projeto. Embora seja comum falar-se de funções eresponsabilidades atribuídas, os membros daequipe devem estar envolvidos em grande partedo planejamento e da tomada de decisões doprojeto. O envolvimento dos membros da equipedesde o início acrescenta especialização durante oprocesso de planejamento e fortalece ocompromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe doprojeto muitas vezes podem mudar conforme oprojeto se desenvolve. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 63 -
    • Utilizamos o termo alocação de recursos paraos membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos ouPMO (Project Management Office) ou Escritório deGerenciamento de Projetos é um subconjunto daequipe do projeto e é responsável pelas atividadesde gerenciamento. Em projetos menores, as responsabilidadesde gerenciamento de projetos podem sercompartilhadas por toda a equipe ou administradasunicamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha junto coma equipe de gerenciamento de projetos, auxiliandocom questões como recursos financeiros doprojeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo eexercendo influência para beneficiar o projeto. Como gerenciar todas estas “informações”?- 64 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • f) Comunicações A Gerência das Comunicações do Projetoinclui os processos requeridos para garantir ageração apropriada e oportuna, a coleta, adistribuição, o armazenamento e o controle básicodas informações do projeto. Fornece ligaçõescríticas entre pessoas, idéias e informações quesão necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estarpreparados para enviar e receber comunicações na“linguagem” do projeto e devem entender como ascomunicações, que eles estão individualmenteenvolvidos afetam o projeto como um todo. Vejamos agora, como maximizar resultadospositivos e minimizar os eventos negativos? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 65 -
    • g) Riscos A Gerência de Risco do Projeto inclui osprocessos envolvidos na identificação, análise eresposta aos riscos do projeto. Isto inclui amaximização dos resultados de eventos positivos eminimização das conseqüências de eventosnegativos. A identificação dos riscos e a quantificaçãodos riscos são tratadas às vezes como umprocesso único, e o processo resultante éconhecido como análise de risco ou avaliação deriscos.- 66 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • O desenvolvimento de respostas aos riscosé, algumas vezes, chamado de planejamento derespostas ou redução de riscos. O desenvolvimento de respostas aos riscos eo controle de respostas aos riscos são, às vezes,tratados como um processo único e o processoresultante podem ser chamados de gerência derisco. Mas não para por aí! Temos que gerenciar todas as “aquisições”, compras e contratos de um projeto! FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 67 -
    • h) Aquisições A Gerência de Aquisições do Projeto ouSuprimentos inclui os processos necessários àobtenção de bens e serviços externos àorganização executora. A Gerência de Aquisições do Projeto édiscutida do ponto de vista do comprador narelação comprador-fornecedor. A relaçãocomprador-fornecedor pode existir em muitosníveis do projeto. Dependendo da área deaplicação, o fornecedor pode ser chamado decontratado, ou um vendedor. O fornecedor tipicamente irá gerenciar o seutrabalho como um projeto. Nestes casos:- 68 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • O comprador torna-se o cliente e é, portantoum stakeholder chave para o fornecedor e elepoderá subcontratar outros sub-fornecedores, quedeverão ser aprovados pela gestão do projeto. A equipe de gerência de projetos dofornecedor deve se preocupar com todos osprocessos de gerência de projetos, e não somentecom aqueles dessa área de conhecimento. Os termos e condições do contrato tornam-se uma entrada chave para muitos dos processosdo fornecedor. Estes contratos por “pacote” ou EPC -Engineering, Procurement and Construction (EPC),onde: Projeto (engineering), a aquisição demateriais e equipamentos (procurement) econstrução (construction) são de responsabilidadedo contratado. Vale ressaltar que inúmerasmodalidades de contrato são utilizadas emprojetos, e devem ser avaliadas, caso a caso. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 69 -
    • Ao final deste capítulo, vamos resumir,através da figura abaixo o PMBok com as noveáreas de conhecimento e as cinco fases do projeto. Mas após aplicar todas estas práticas,precisamos de alguma forma medir a evolução dematuridade em gerenciamento de projetos. Mas afinal, o que contribui para esta “maturidade”?- 70 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte III – O QUE É PROJETO 12 – Fatores Contribuintes para a Maturidade FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 71 -
    • Percebemos nos últimos trinta anos oaumento da competitividade, aliada às crisescíclicas do capitalismo mundial e às mudançasculturais de nossa sociedade. Estas mudanças pressionam as Empresas eGovernos a quebrarem alguns paradigmas. Assim seus produtos e resultados, a cadaano, devem atender, se possível, superar asexpectativas dos clientes em critérios como preço,prazo e qualidade. Já nos últimos quinze anos, as criseseconômicas levaram as organizações chamadashíbridas, ou seja, orientadas a projetos, mas compoucas divisões voltadas para tal, a aceitar ogerenciamento de projetos, a fim de aplicarconceitos fundamentais para a sua sobrevivência.- 72 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Porém se criou a percepção de que, nãobasta para o sucesso do projeto, apenas boavontade de uma equipe, ou a contratação de umexperiente “tocador” de projetos. Estudiosos das ciências gerenciais,enxergando essa necessidade, iniciaram a partir dadécada de noventa a construção de dezenas deguias e padrões de gerenciamento de projetos,como o PMBoK. Assim surgiu a necessidade de identificar demaneira científica o desenvolvimento destegerenciamento de projetos. Surge então oschamados Modelos de Maturidade. Segundo o dicionário Aurélio, Maturidade é“Estado em que está plenamente desenvolvido;época desse desenvolvimento; perfeição;excelência; primor”. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 73 -
    • Maturidade então é o processo de aquisiçãode competências que ocorre gradualmente aolongo do tempo, conquistada através doplanejamento e de ações tomadas para oaperfeiçoamento dos processos da empresa, deforma a conduzi-la para a realização de seusobjetivos. O precursor de modelos de maturidade é oCMM (Capability Maturity Model), voltado àindústria de softwares.- 74 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • O PMMM (Project Management MaturityModel) é o modelo criado pelo Dr. Harold Kerzner,referência mundial em gerenciamento de projetos.Além disso, é um modelo bastante testado emempresas de classe mundial. O OPM3 (Organizational Project ManagementMaturity Model) é o modelo elaborado pelo PMI,instituto mundialmente reconhecido. Este, elaborado por mais de 700 profissionaisde 35 países, quebrando paradigmas dos atuaismodelos, o qual utilizaremos neste livro. E finalmente, o MMGP (Modelo de Maturidadeem Gerenciamento de Projetos), único modelobrasileiro, elaborado pelo Professor Darci Prado. Hoje, as empresas e governos percebem nãosó a necessidade de Gerenciamento de Projetos,mas sim, o aperfeiçoamento constante. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 75 -
    • Porém percebemos hoje que as organizaçõesestão nos degraus mais baixos na escada damaturidade no gerenciamento de projetos eprincipalmente nos processos de administração deriscos, a imaturidade faz-se presente. As organizações, em média, são maismaduras no gerenciamento de qualidade, sendoque os níveis mais altos de maturidade estão emdefinição de requisitos técnicos, porém a definiçãode escopo e mudanças são causas dos fracassosdos projetos. Estudos realizados pelo Professor Prado,demonstram que 70% das empresas brasileirasestão no nível 1 de maturidade e apenas 25%delas possuem treinamento básico emgerenciamento de projetos e apenas 5% dasempresas tem uma estrutura organizacionaladequada ao setor de projetos, ou seja, temosmuito a evoluir.- 76 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Maturidade é hoje componente indispensávelao planejamento estratégico do gerenciamento deprojetos de uma organização. As organizações estão criando seus PMO´sos quais estão diretamente ligados ao planoestratégico. Para entendermos um pouco a situaçãobrasileira em relação ao gerenciamento deprojetos, vamos ao Estudo de Benchmarking emGerenciamento de Projetos Brasil, realizado peloPMI. Você conhece “Benchmarking”? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 77 -
    • Parte IV – ESTUDO DE BENCHMARKING 13 – O que é Benchmarking- 78 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Benchmarking é um processo contínuo esistemático para medir e comparar processosorganizacionais. As Organizações que participam desteprocesso têm a oportunidade de compartilharinformações e experiências que podem ajudá-las aagir para melhorar seu desempenho, respondendoa perguntas como: Estamos adotando as melhorespráticas? Nossos processos são eficientes emrelação aos das Organizações de nosso setor? Dentre os diversos benefícios fornecidos porum estudo de benchmarking é possível citar: O estímulo à mudança e a busca pormelhorias em processos e práticas; A fundamentação de ações internas a partirde comparações externas; FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 79 -
    • A reflexão da organização com referência aosseus indicadores de desempenho e suas práticasde trabalho; O auxílio na definição de metas estratégicase operacionais. Então vamos entender o objetivo deste estudo?- 80 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte IV – ESTUDO DE BENCHMARKING 14 – Objetivos do Estudo FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 81 -
    • O Estudo de Benchmarking emGerenciamento de Projetos Brasil tem por objetivoapresentar um perfil de importantes setores daeconomia, no que diz respeito à Gerenciamento deProjetos, oferecendo: Estatísticas sobre práticas de Gerenciamentode Projetos utilizadas; Nível de adequação dos setores da economiaàs melhores práticas; Ferramentas e técnicas mais utilizadas; Perspectivas e tendências em Gerenciamentode Projetos. Vamos então aos resultados obtidos?- 82 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte IV – ESTUDO DE BENCHMARKING 15 – Resultados FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 83 -
    • Os resultados obtidos foram gerados a partirde um conjunto detalhado de questões, que sobanálise, foram capazes de identificar a situação decada segmento pesquisado, bem como as práticasem uso e as tendências observadas. As trezentas Organizações participantesresponderam a um questionário eletrônico naInternet com pouco mais de uma centena deperguntas, as quais foram utilizadas como basepara o desenvolvimento do estudo. Vejamos alguns resultados:- 84 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Distribuição das Empresas por Setor da Economia Tecnologia da Informação 21 % Consultoria 13 % Serviços 10 % Indústria 9% Engenharia e EPC 7% Governo - Administração Indireta 5% Petróleo, Petroquímica e Gás 4% |Governo - Administração Direta 4% Serviços Financeiros 3% Telecomunicações 3% Automobilística 3% Outros 18 %PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 85 -
    • Distribuição por Quantidade de Funcionários Acima de 5.000 funcionários 15% Entre 1.000 e 5.0000 funcionários 23% Entre 500 e 1.000 funcionários 10% Entre 100 e 500 funcionários 20% Abaixo de 100 funcionários 32%PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.- 86 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Distribuição quanto a Estrutura OrganizacionalUma estrutura organizacional projetizada(orientada a projetos ou clientes). 22%Uma estrutura matricial forte(onde gerentes de projetos têm maisinfluência que os gerentes departamentais). 8%Uma estrutura matricial balanceada(onde gerentes de projetos têm influênciasemelhante aos gerentes departamentais). 22%Uma estrutura matricial fraca(onde gerentes departamentais têm maisinfluência que os gerentes de projetos). 39%Uma estrutura funcional ou departamentalizada(onde não há designação formal dosresponsáveis por projetos). 9%PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 87 -
    • Funções Desempenhadas pelo PMO (Project Management Office): Definição e suporte à metodologia degerenciamento de projetos; Definição e suporte à ferramenta degerenciamento de projetos; Definição e acompanhamento de indicadores dedesempenho; Apoio às áreas funcionais no planejamento econtrole dos projetos; Treinamento em gerenciamento de projetos; Gerir, manter e propagar o conhecimento relativoa projetos; Intervenção para recuperação de projetos comproblemas; Revisão e/ou auditoria de projetos;- 88 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Apoio à seleção, priorização e monitoramento doportfólio de projetos; Fornecer equipe para projetos (pool de recursostécnicos); Fornecer gerentes de projetos para as áreasfuncionais;PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 89 -
    • Benefícios Obtidos com o Gerenciamento de Projetos: Aumento do comprometimento comobjetivos e resultados; Disponibilidade deinformação para tomada de decisão; Melhoria dequalidade nos resultados dos projetos; Aumentoda integração entre as áreas; Aumento dasatisfação do cliente (interno/externo);Minimização dos riscos em projetos; Otimização nautilização de recursos humanos; Redução nosprazos de entrega; Aumento de produtividade;Redução nos custos relacionados a projetos;Aumento do retorno sobre o investimento (ROI);- 90 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Áreas que utilizam Metodologia de Gerenciamento de Projetos: Tecnologia da Informação 63% Engenharia 35% Produção/Operação 26% RH 15% Marketing 13% Finanças 11% Telecomunicações 11% Vendas 9% Serviços 3% Percentual de empresas que citou o item.PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 91 -
    • Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos: Prazo 97% Escopo 94% Custo 83% Riscos 70% Comunicação 68% Qualidade 64% Recursos Humanos 62% Integração 57% Aquisições 48% Percentual de empresas que citou o item.PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.- 92 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Documentos existentes nas Metodologias de Gerenciamento de Projetos: Cronograma, Orçamento, Declaração deEscopo do Projeto, Listas de Atividades do Projeto,WBS ou Estrutura Analítica de Projetos, ProjectCharter ou Documento de Abertura do Projeto,Matriz de responsabilidades com a definição dopapel de cada recurso, Especificação das entregasdo projeto, Controle de Mudanças, Procedimentopara documentação formal do projeto, Relatóriosformais de desempenho, Plano de comunicação,Procedimentos formais de aceitação das entregasdo projeto, Matriz de risco com os devidostratamentos, Lições aprendidas e registradas,Procedimentos para solicitação e controle demudanças, Estudo de viabilidade técnica, Estudode viabilidade financeira, Procedimento paraavaliação formal da satisfação do cliente, Modelosde formalização de contratos de terceiros, FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 93 -
    • Auditoria de qualidade, Diagrama de rede deatividades, com suas respectivas dependências,Procedimento para avaliação do retorno/benefíciosdo projeto, entre outros.PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.- 94 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Salário Médio dos Profissionais que atuam no Gerenciamento de Projetos: Abaixo de R$ 5.000 26% Entre 5.000 e R$ 8.000 42% Entr 8.000 e R$ 11.000 19% Entre 11.000 e R$ 15.000 8% Acima de R$ 15.0000 5%PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 95 -
    • Habilidades mais Valorizadas pelas Organizações no Gerenciamento de Projetos: Liderança 50% Comunicação 41% Conhecimento em GP 33% Negociação 30% Conhecimento Técnico 29% Capacidade de Integração 25% Atitude 23% Iniciativa 21% Trabalho em Equipe 18% Gerenciamento de Conflitos 15% Organização 8% Política 6% Percentual de organizações que citou o item.PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. Vamos agora as perspectivas das organizações!- 96 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte IV – ESTUDO DE BENCHMARKING 16 – Perspectivas FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 97 -
    • Perspectiva das Organizações para os próximos 12 meses: Desenvolvimento/Revisão de metodologia degerenciamento de projetos; Implantação deprocessos e metodologia para gestão de portfólio;Programas de capacitação em gerenciamento deprojetos; Implantação de ferramentas/software degerenciamento de projetos e portfólio;Implantação de indicadores de desempenho paraprojetos; Avaliação de maturidade emgerenciamento de projetos; Implantação de PMO(Project Management Office); Auditoria dequalidade; Gerenciamento de programas. Após entender onde estamos e asperspectivas, devemos entender melhor comofazer parte da comunidade de GP. Primeiramente vamos conhecer o “PMI”.- 98 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte V – PROJECT MANAGEMENTINSTITUTE 17– Apresentação FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 99 -
    • O Project Management Institute (PMI®) é aprincipal associação mundial de gerenciamento deprojetos. Durante quase 40 anos, o PMI vem dando aseus associados à oportunidade de compartilharteorias, melhores práticas e experiências emgerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as informaçõesmais recentes do setor nas publicações eperiódicos do PMI. O PMI promove seminários internacionais eoficinas de estudos sobre tópicos de ponta,aumentando assim a exposição profissional deseus associados através do networking e daparticipação voluntária em projetos.- 100 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • O PMI foi fundado em 1969 por cincopessoas de vanguarda que entendiam o valor donetworking, do compartilhamento das informaçõesdos processos e da discussão dos problemascomuns de projetos. Após a primeira reunião oficial em outubrode 1969, no Georgia Institute of Technology emAtlanta, Geórgia, EUA, o grupo constituiuoficialmente a associação na Pensilvânia, EUA. Desde então, o PMI cresceu e se tornou omaior defensor mundial da profissão degerenciamento de projetos. O PMI conta com maisde 240.000 associados – em mais de 160 países. Todos os principais setores estãorepresentados, inclusive tecnologia da informação,defesa e aeroespacial, serviços financeiros,telecomunicações, engenharia e construção,agências governamentais, seguro, saúde, papel ecelulose e muitos outros. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 101 -
    • A meta principal do PMI é avançar naprática, na ciência e na profissão degerenciamento de projetos em todo o mundo, deuma maneira consciente e pró-ativa, para que asorganizações em todos os lugares apóiem,valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos –e então atribuam seus sucessos a ele. Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetosse associam a uma organização comprometidacom a excelência. Os associados são convidados ase filiarem a um capítulo na região geográfica maispróxima, um dos 248 disponíveis em todo omundo. A associação ao capítulo possibilita o contatocom uma rede local de especialização eoportunidades para interação com a presença físicados pares de diversos setores. Quais são os “capítulos” brasileiros do PMI?- 102 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte V – PROJECT MANAGEMENTINSTITUTE 18– Chapters FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 103 -
    • Os capítulos (Chapters) do PMI sãoregionais, funcionam como captadores edistribuidores de informações relacionadas aotema. É através dos capítulos que o PMI integraseus membros mundialmente.Capítulos no Brasil:PMI BahiaAvenida Antônio Carlos Magalhães, 2487Edf. Fernandez Plaza- sala 412. BrotasSalvador - Bahia CEP.: 40.260-700Phone: 55-71-3481-1747PMI Brasília - Distrito FederalSEPS 705/905, Bloco “C” Sala 23770390-055 Brasília - DFPhone: 55 61 3242 4804PMI Espírito SantoEspírito Santo Brazil ChapterRua Luiz Fernandes Reis, 417 Apt 404Praia Da Costa29101-120 Vila Velha - ESPMI Fortaleza, CearaR Oito De Setembro 1214 Ap 1302-varjota60175-210 Fortaleza - CEFax: 55 85 88444049Phone: 55 85 3216-7864PMI Goiania-GoiasAv. Perimetral Norte No. 4.12974445-190 Goiania - GOPhone: 55-62-231-6562- 104 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • PMI Joinville, Santa CatarinaRua Max Colin 1214 Apto 80289204-040 Joinville - SCPMI ManausAv. Djalma Batista, 712 - 2o. Andar SL 05 - Chapada69050-901 Manaus - MAPMI Minas GeraisR Tomé de Souza, 67 - 3° andar30140 130 Belo Horizonte - MGPhone: 55-31-3280 3302PMI ParanáPo Box 413082501-970 Curitiba - PRPhone: 55-41-3016 2101PMI Recife PernambucoRua do Apolo, 181 - Recife Antigo,50030-220 Recife - PEPhone: 55-81-3419 8140PMI Rio Grande Do SulAvenida Ipiranga 6681 - Tecnopuc90619-900 Porto Alegre - RSPhone: 55-51-3319-1757PMI Rio De JaneiroAv. Franklin Roosevelt, 194 - Gr.30420021-120 Rio de Janeiro - RJPhone: 55-21-2262-8985 / 2262-8579PMI São PauloAlameda dos Maracatins, 992-cj. 104-B04089-001 São Paulo - SPPhone: 55-11-5041-4144Fax: 5511-5531-1920 Como filiar-se ao “PMI”? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 105 -
    • Parte V – PROJECT MANAGEMENTINSTITUTE 19– Filiação- 106 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Para se tornar associado você precisa filiar-se primeiramente ao PMI nos EUA (www.pmi.org). Ao preencher sua ficha de filiação do PMI,defina adicionalmente filiar-se ao Chapter daregional de seu Estado. Você poderá optar tambémpela participação em algum SIG (Specific InterestGroup), conforme seu interesse e/ou afinidade. O valor total anual deverá ser pago ao PMI(USA) conforme tabela abaixo: Filiação ao PMI EUA US$ 119,00 Taxa de Novo Associado (pgto único) US$ 10,00 Filiação ao Chapter Regional US$ 20,00 Total Anual a ser pago - novo associado US$ 149,00 Valores válidos em abril/2010 O que é e como ser certificado “PMP” pelo PMI? FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 107 -
    • Parte V – PROJECT MANAGEMENTINSTITUTE 20– Certificação- 108 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • PMP - Project Management Professional Além das oportunidades de associação, o PMIadministra e coordena um programa decredenciamento mundialmente reconhecido quepromove o desenvolvimento da profissão e dacarreira. Embora existam atualmente três designaçõesdiferentes de PMI disponíveis, o Profissional degerenciamento de projetos (PMP®), que foiiniciado em 1984, é o mais conhecido. Existem atualmente mais de 240.000portadores da credencial de PMP certificado emtodo o mundo. A designação PMP é universalmentereconhecida e aceita porque significa experiência,realização educacional e conhecimento profissional– as verdadeiras bases para uma práticacompetente como gerente de projetos. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 109 -
    • Desde 1984, o Project Management Institutetem se dedicado ao desenvolvimento emanutenção de um rigoroso Programa deCertificação Profissional, com base em um exame,visando o avanço da profissão de Gerenciamentode Projetos e o reconhecimento das conquistasindividuais nesta área. A Certificação Project ManagementProfessional (PMP®) do PMI® é a credencialprofissional mais reconhecida e respeitada emtermos mundiais no que tange ao Gerenciamentode Projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeiraorganização no mundo a ter seu Programa deCertificação reconhecido pela InternationalOrganization for Standardization (ISO) 9001.- 110 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Para obter a Certificação PMP, o profissionaldeve satisfazer a determinados requisitos deeducação e experiência, concordar e aderir aoCódigo de Conduta Profissional (Code ofProfessional Conduct) e passar no Exame deCertificação PMP. Para comprovação da experiência, existemduas categorias: Categoria I (profissionais com 3º graucompleto): 4.500 horas e 36 meses de experiêncianos últimos 6 anos; Categoria II (profissionais com 2º graucompleto): 7.500 horas e 60 meses de experiêncianos últimos 8 anos. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 111 -
    • Em todo mundo existem mais de 240.000profissionais certificados PMP que prestam serviçosem 165 países. Hoje, muitas organizações vêmrequerendo que os profissionais tenham aCertificação PMP, tanto para desenvolvimentoindividual na organização quanto para obtenção deum emprego. Após a filiação os profissionais aderem aomais alto padrão e comprometimento através doCódigo de Ética do PMI.Vamos entender a importância deste documento?- 112 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte VI – CÓDIGO DE ÉTICA 21– O Código de Ética do PMI FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 113 -
    • Como profissionais em gerenciamento deprojetos, estamos comprometidos em fazer o queé certo e honrado. Nós impomos altos padrões anós mesmos e aspiramos atender a estes padrõesem todos os aspectos de nossas vidas – em nossotrabalho, em nossos lares e a serviço de nossaprofissão. O Código de Ética e de Conduta Profissionaldisponível no portal do PMI Brasil descreve asexpectativas que temos de nós mesmos e denossos colegas de profissão na comunidademundial de gerenciamento de projetos. O Código articula os ideais aos quaisaspiramos assim como os comportamentos quesão mandatórios em nossos papéis tantoprofissionais quanto de voluntariado.- 114 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • O propósito do Código é incutir confiança naprofissão de gerenciamento de projetos e auxiliar oindivíduo a se tornar um profissional melhor. Conseguimos este propósito estabelecendoum perfeito entendimento do comportamentoadequado relacionado à profissão. Acreditamosque a credibilidade e a reputação da profissão degerenciamento de projetos é moldada pela condutacoletiva de seus profissionais. Nós acreditamos que avançaremos em nossaprofissão ao abraçarmos, individual ecoletivamente, o Código de Ética e de CondutaProfissional. Também acreditamos que o Código nosauxiliará na tomada de decisões. Esperamos que o Código seja utilizado naconstrução e evolução de nossa profissão. FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 115 -
    • Caro leitor, chegamos ao fim deste livro,porém, ao começo de uma nova etapa dedisseminação do conhecimento. Disseminar é mais que espalhar, é ampliar,aplicar, estimular que o conhecimento sejadivulgado e aprimorado. Gostaria que soubessem que já estoutrabalhando no próximo livro onde tratarei dos“templates” utilizados em gerenciamento deprojetos. Espero que esta leitura tenha lhe estimuladoem disseminar seu conhecimento, pois somenteassim poderemos deixar um pouco de nós para ofuturo da nação. Um forte abraço e até a próxima...!!!- 116 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • Parte VII – REFERÊNCIAS 22– Referencial Bibliográfico FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 117 -
    • Código de Ética e de Conduta Profissional do PMITradução para a língua portuguesa do texto: PMI CODE ofETHICS and PROFESSIONAL CONDUCT, Original em inglêspublicado em: Jornal PMI TODAY - edição de Dezembro de2006. Tradução por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP; 26 dejaneiro de 2007.COSTA, Gerson Luis, A utilização do Sistema deGerenciamento de Projetos como facilitador dametodologia PMBoK; Telêmaco Borba, Pr: [s.n], 2009.FERREIRA, Aurélio Buarque de Hollanda. Novo dicionárioda língua portuguesa - Século XXI. Rio de Janeiro: NovaFronteira, 2º ed., 1993, ISBN 85-209-0411-4.KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagemglobal; Tradução Cid Knipel Moreira, São Paulo : Saraiva,2002.KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhorespráticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.Klabin S/A: http://www.klabin.com.br"PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do ProjectManagement Institute que estão registradas nos EstadosUnidos e demais países.PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking emGerenciamento de Projetos Brasil 2009, ProjectManagement Institute – Chapters Brasileiros.PMI - Internacional: http://www.pmi.orgPMI - Brasil: http://www.pmi.org.br- 118 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS
    • “Uma nação sem escrita é em vão.” Gerson Luis da Costa Visite: http://professorprojeto.blogspot.com/ Contato: gerson_projetos@br10.com.br Docência - Treinamentos – Palestras – Consultoria FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 119 -