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Investigacion De I + C

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Gestión y evaluación de proyectos

Gestión y evaluación de proyectos

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    Investigacion De  I + C Investigacion De I + C Document Transcript

    • Estructura del Plan de Negocios de Industria + Cultura Gestión y evaluación de proyectos en industrias culturalesBaccaro, AdriánJanices, GuillermoMaglieri, AdriánVega, Lucia Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión Universidad Nacional de Quilmes
    • Estructura del Plan de Negocios INTRODUCCIÓN Inicialmente queremos aclarar que la conformación de este trabajo es a la vez, larealización de un proyecto que se encuentra en marcha, así como de una empresa en plenoproceso de constitución desde hace un año, y cuya estructura ha sufrido variasmodificaciones a lo largo de la experiencia. Esta conexión real y directa con los hechos, nos hizo tal vez mas difícil la toma de lasdistancias necesarias, para observar con mayor detenimiento determinadas etapas delproceso de conformación y organización, tanto del proyecto como de la empresa que surgióde ese mismo proyecto. Para intentar ordenar esta situación, nos planteamos dividir el trabajo en tres secciones,que pueden leerse de manera lineal o por separado. La primera parte incluye algunas reflexiones sobre el campo teórico de la gestión deproyectos y su relación con la estructura del plan de negocios de I+C. Para la segunda parte, creímos importante resumir cronológicamente algunos de lospasos principales que dieron origen, desde una idea inicial, al emprendimiento de distintasacciones y a la constitución de “Industria mas Cultura”. En la tercera parte desarrollamos la presentación y la planificación de la empresa, desde2009 y sus proyecciones en el corto y mediano plazo. Aclaramos además que este trabajo toma elementos del realizado para la materia “Gestiónde empresas periodísticas” para el profesor Pablo Maas, de la materia “Planificaciónestratégica” para el profesor Washington Uranga, y lógicamente, conceptos e intercambiosde ideas, aportados en el transcurso de la materia “Gestión y evaluación de proyectos enindustrias Culturales”, dictado por la profesora Ana Gambaccini.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 2
    • Estructura del Plan de Negocios PARTE I / aplicaciones teóricasI. 1. El conocimiento como recurso estratégico en I+C. La experiencia que estamos desarrollando con Industria mas Cultura (I+C), se forja apartir de un proceso de construcción de conocimiento especializado, esto es el marco mismode la Maestría en Industrias Culturales de la Universidad Nacional de Quilmes(específicamente de su primer cohorte). Podría decirse que el hecho de que un grupodesarrolle un conjunto de ideas que pueden sostenerse en una teoría, pero también en datosconcretos de la realidad económica (como el porcentaje en el PBI aportado por lasindustrias culturales, datos de empleo del sector, etc.) y con el valor agregado de fuertesprácticas en el ámbito de las relaciones públicas, le otorga a ese grupo una ventajacompetitiva en un tour de force con dirigentes empresariales y políticos locales que “tocande oído”. Sin embargo, cuando hablamos de “nuestro proyecto” (al menos inicialmente) soloMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 3
    • Estructura del Plan de Negociospodemos circunscribirlo a una sola iniciativa (compleja) que es la instalación futura, en unmunicipio determinado, de un Parque de Industrias Culturales. El hecho de ser nuestro emprendimiento (I+C) una empresa de carácter privado, nosgarantiza una cierta autonomía de los vericuetos de la política o de los poderes públicoslocales. De tal forma que, el principal competidor que nos aparece en el horizonte no secorresponde con una figura privada sino con otra pública que va a disputar el espacio,apoyada en una tradición ejecutiva pero desde un entorno gubernamental, sin plataformaprivada. Nuestra perspectiva, radicalmente diferente, antes que apoyarse en instrumentospropiamente culturales, lo hace desde la visión de la producción y de la empresa generadorade empleo. Si en ambos puntos hay gestión de conocimiento, en una, ese conocimiento tieneque ver con las formas de la creatividad artística y la organización de eventos de caráctercultural, y en la otra, la gestión de conocimiento pasa por la focalización en la inversióny la promoción de los procesos productivos, insertos en un contexto industrial-culturalque solo utilizará la creatividad artística como uno de sus recursos. Para un proyecto de empresa como el que intentamos desarrollar, la gestión deconocimiento y el capital intelectual forman parte central de su desenvolvimiento ysustentabilidad. Como proyecto de business to business, el desafío de I+C es la producción ydistribución de conocimientos específicos y útiles por rama (de las industrias culturales)para mejorar la gestión empresarial de las empresas (Pymes), proveyendo a los tomadores dedecisiones recursos informativos esenciales para los diversos procesos de producción,distribución y consumo. En este sentido, ingresa como factor de ventaja fundamental, la competencia misma de losgestores empresariales, tanto la de los entrepeneurs como al de los directores y gestores deproyectos. Responder a la pregunta “¿Qué información me pueden brindar que yo no sepa?”pasa a ser el quid de la cuestión. Proveer de información de alta calidad para cada unade las ramas de las industrias culturales implica un conocimiento teórico-prácticosuperador de las rutinas del negocio, pero que a su vez sea absolutamente conciente delas mismas.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 4
    • Estructura del Plan de Negocios Se nos ha cuestionado (y nosotros mismos nos interpelamos de manera continua) sobreuna falta de claridad respecto a una supuesta diversificación de nuestras unidades denegocio. Definimos como áreas de trabajo:- Una propuesta específica que es la instalación de un Parque de Industrias Culturales en el Municipio de Berazategui (con todas las complejidades que un proyecto de esta envergadura implica);- Un proyecto para el ofrecimiento y coordinación de formación y capacitación (a demanda), conjuntamente con la organización de eventos;- Un proyecto de confección y oferta de informes trimestrales por rama (con base en investigación académica de alta calidad). La solución propuesta por el Lic. Adrián Maglieri a esta diversificación inicial, ha sido eldesarrollo de los proyectos por etapa de modo tal que:1. En un primer momento, se da prioridad a todo el trabajo que involucra la puesta enmarcha de un Parque Industrial Cultural. Se observa que los beneficios iniciales de laempresa son de prestigio, posicionamiento de marca, relacionamiento público, y tomade experiencia del sector (Ajenjo: 2005). El tiempo de desarrollo de este proyecto se estimaen dos/tres años, habiéndose cumplido en la actualidad el primer año de trabajo, conresultados altamente positivos, como se reflejará en las líneas siguientes. Entre otros, esta etapa incluye un mapeo de actores relacionados con las industriasculturales, un desarrollo de alianzas estratégicas con empresas del sector y el reconocimientodel campo de acción, más el relacionamiento con clientes potenciales y la consecuenteevaluación de sus demandas. La idea fuerza de la conformación del parque es lareformulación del proyecto de crecimiento de las empresas a partir de la superación decuellos de botella en la producción actual y el desarrollo en escala. Las funciones de I+CMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 5
    • Estructura del Plan de Negociosincluyen asesoramiento a entes públicos y empresarios Pymes sobre la viabilidad yventajas de la participación en ese proyecto.2. En un segundo momento, avanzada la primera etapa, se procede a la oferta de formación ycapacitación de acuerdo con las demandas reconocidas en el proceso de reracionamiento, asícomo la formulación de eventos o materiales para el desarrollo de negocios del sector.3. Como tercer momento y avanzada la segunda etapa, se formula el desarrollo de informesespecializados por sector o rama , con un pago de abono anual. La formulación de este cronograma, viabiliza la obtención de márgenes comercialesen la segunda y tercera etapa. En el caso de la segunda, actuando como enlace entre losexpertos y las empresas, y en la tercera, actuando como directores y organizadores,tercerizando la producción de investigación y administrando comercialmente el producto.I.2. Que entendemos por Gestión de Conocimiento. Los cambios producidos por la globalización y el entorno tecnológico en los últimos20 años, han generado nuevas formas de producir y trabajar, nuevos relacionamientosinterempresarios e innovaciones en los diseños organizativos, en el ámbito de la oferta,como también nuevas formas de distribución – consumo, inversión, financiación yrelaciones internacionales, en el ámbito de la demanda. Esto nos lleva a la conformación deuna nueva economía (la del conocimiento) donde pasan a ser centrales los intangibles,relacionados con el conocimiento y las tecnologías de la información y la comunicación, ensus dimensiones tecnológica y económica (Benavides y Quintana: 2003). En este contexto, la gestión de conocimiento al interior de las organizaciones, entendidacomo la modalización de una mentalidad basada en la creación, la abstracción, lainnovación, adquiere un valor estratégico, núcleo central para la sostenibilidad ycompetitividad de cualquier emprendimiento. Pero el conocimiento organizativo debe seradministrado. Definimos con Benavides y Garcia (2003) a la gestión de conocimiento como“la función de planificar, coordinar y controlar los flujos de conocimiento que se producenMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 6
    • Estructura del Plan de Negociosen la empresa en función de sus actividades y con su entorno con el fin de crear unascompetencias básicas y esenciales” (Benavides, p.32). Como dijimos antes, para I+C la gestión de conocimiento y el capital intelectual, no soloson una forma de diferenciación competitiva sino que hacen a la esencia misma delemprendimiento.I. 3. Características básicas del proyecto I+C. Considerando las fases de un proyecto (seguimos aquí el texto de Ajenjo: 11), nos interesaremarcar algunos aspectos que iluminan nuestro caso de manera concreta. Entendida la fase “detección de oportunidades” como la posibilidad de “un hipotéticofuturo contrato (…) aprovechando la relación formal con el cliente potencial o contactosinformales, y considerando la variedad de realización (contacto comercial, publicidad,convocatorias, concursos, creación de necesidades potenciales, etc.), encontramos que estasituación es palpable en nuestra experiencia de impulso de un Parque Industrial enBerazategui, ya que las RRPP emprendidas con dirigentes políticos y empresariales de lazona, sumadas a la exposición de la potencialidad de un proyecto de este tipo, resultó desuma atracción para los mismos, en el marco de políticas de expansión de la industria y elempleo en el distrito, reconociéndose este nuevo sector como un campo de interés einnovación. Para nosotros, más allá de la rentabilidad en si del proyecto (para nuestra empresa),resulta fundamental el interés estratégico, por ejemplo para “darnos a conocer al cliente, opara adquirir (a beneficio nulo o negativo) experiencia en el sector” (Ajenjo: 12). Respecto a la segunda fase de “preparación de la oferta”, podemos aludir a un casoconcreto de presentación al Municipio, de un Proyecto para la realización de una Guía deRelevamiento de las Industrias Culturales de la zona, como etapa fundamental para laposterior tarea de relevamiento en el campo. En este proyecto incluimos tres partes: unaparte técnica, una de gestión y otra de oferta económica. En nuestro caso, para acceder aMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 7
    • Estructura del Plan de Negociosla posibilidad de contratación, preferimos asociarnos con otras empresas, para fortaleceraspectos de interés y capacidad de ejecución. La tercera fase, es de presentación y adjudicación en la que estamos en la actualidad. Esde interés citar al autor cuando dice: “en el período que media entre la decisión de prepararlay la de presentarla suelen ocurrir muchas cosas: se establecen alianzas corporativas (nuestrocaso), se identifican problemas técnicos u económicos, y se logra un conocimiento deltrabajo a realizar del que no se disponía tras la evaluación inicial”. Estos aspectos sonrelevantes en tanto tenemos la tendencia a querer asegurar cada una de las situaciones, perola realidad no necesariamente se ajusta a esas pretensiones. La cuarta etapa es la deejecución del proyecto y la quinta es de cierre. Hemos referido ejemplarmente al proyecto de Guía. Sin embargo nuestra actividad se varealizando por etapas in crescendo; las mismas se iniciaron con la organización del 1er.Encuentro de Industrias Culturales en septiembre de 2009, lo que dio pie a nuevas etapasconducentes al desarrollo del Parque Industrial (por ejemplo, la confección de la guía y elrelevamiento). No vamos a detenernos en la descripción del proyecto del Encuentro ahora(ver parte II) pero si se podrá observar como se cumplen en detalle las fases del proyecto.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 8
    • Estructura del Plan de Negocios PARTE II / la experienciaII. 1.CRONOLOGÍA SOBRE LA IDEA-PROYECTOY LA CONFORMACIÓN DE LA EMPRESA La empresa “Industria mas cultura” nace desde un proyecto de investigación, de ungrupo de estudiantes de la Maestría en Industrias Culturales de la (UNQ) UniversidadNacional de Quilmes, a principios de 2009. Originalmente se trata de una idea en la cual se involucran 5 maestrandos de distintasáreas (la comunicación, la radio, el cine y la animación, de las relaciones públicas, del teatroy la arquitectura) en el que se proponen inicialmente realizar una “Feria de industriasculturales” proyectada en principio para el año 2010, en el distrito de Berazategui, como unprimer paso para impulsar la creación posterior de un Parque de Industrias Culturales enla región. En mayo de 2009, para dar impulso a la iniciativa, se presentan en la Secretaria deIndustria de la Municipalidad de Berazategui, una serie de documentos con la propuesta,bajo el nombre: “FICBE 2009- FERIA DE INDUSTRIAS CULTURALES deBERAZATEGUI” “Arte, tecnología y entretenimiento en los albores del siglo XXI” El documento incorpora las siguientes temáticas:Documento 1: Marco conceptual y definiciones programáticas1 – Definición de Industrias Culturales2 – Promoción de las Industrias Culturales3 – Datos económicos acerca de las Industrias Culturales en Argentina• Sector Industrias Culturales• Empleo• Financiamiento de la CulturaMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 9
    • Estructura del Plan de Negocios4 – Un ejemplo: El crecimiento de la Industria del Software5 – Propuesta FICBE 20096 – Antecedentes de ferias similaresAnexo I: Estado, Desarrollo Local e Industrias CulturalesAnexo II: Acerca de la viabilidad de un Parque de Productos y Servicios Culturales• Departamento de proyectos• Observatorio de Industrias Creativas y Empresas CulturalesDocumento 2: Presentación preliminar sobre FICBE 20091 – Que es la FICBE 2009?2 – Por que una Feria de Industrias Culturales?3 – Por que la FICBE en Berazategui?4 – Quienes solicitamos organizar la FICBE?5 – En que contexto se inscribe la FICBE 2009?6 – Cuales serán las principales características de la FICBE 2009?7 – Que tipos de empresas y actores económicos confluyen en la FICBE 2009?8 – Listado de probables participantes de la FICBE 20099 – Cual es el programa tentativo de actividades de la FICBE 2009?• Ronda de negocios• Financiamiento y empleo• Arte e Industria• Parques Culturales• Works shops• Encuentro con el público: Entrevistas abiertas con artistas populares Con de la presentación de estos documentos, la Unión Industrial local, propone realizar laferia en el marco de la “II Exposición industrial Berazategui 2009” que ya estaba siendoprogramada.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 10
    • Estructura del Plan de Negocios Luego de una reunión en la ciudad de La Plata en mayo de 2009, con un representante delInstituto Cultural de la Provincia de Buenos Aires, se resuelve reformular la idea de realizaruna feria, y a cambio preparar un encuentro más acotado, de acuerdo a los plazos muy cortosque se manejaban, para ese momento. Finalmente entre el 3 y el 6 de septiembre de 2009, se realiza el “1er Encuentro deIndustrias Culturales-Berazategui 2009”, (“Empresas, Universidad y Estado, hacia unmarco de alianzas estratégicas”) con el objetivo de “nuclear a destacadas empresas denivel nacional y regional, participantes del entramado de la producción cultural, paravincularlas entre sí y relacionarlas con el resto del sector industrial y de servicios” (I+C,Folleto oficial del Encuentro). El encuentro, fue propuesto por I+C como un espacio de convergencia y sinergia entrelas empresas de las diversas ramas de las industrias culturales, sus proveedores,artistas y públicos. Finalmente logramos articular el encuentro, con 22 stand, donde participan, grandesempresas como Telefónica de Argentina, Pymes culturales, medios locales, instituciones, yagrupaciones colaborativas como la “Red Panal” (Colectivo Musical) http://redpanal.com/ ola agrupación FLISOL (Redes de software libre) http://flisol.net/FLISOL2009/Argentina Organizamos charlas de la UMI (Unión de Músicos Independientes) con la participaciónde mas de 150 músicos jóvenes y mesas redondas donde participan importantes académicos,empresarios, y funcionarios locales y nacionales. Conseguimos el auspicio de la Secretaria de Industria de la Nación, la Secretaria deCultura de la Nación, el SINCa (Sistema de información Cultural de la Argentina), laCAPAC (Cámara de productores artísticos y culturales) y la Maestría en IndustriasCulturales de UNQ (Universidad Nacional de Quilmes). El evento fue inaugurado por la Sra.Presidenta de la Nación, Cristina Fernandez de Kirchner.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 11
    • Estructura del Plan de NegociosII. 2 Evaluación del “1er Encuentro deIndustrias Culturales-Berazategui 2009” Luego de la realización del “1er Encuentro de Industrias Culturales-Berazategui2009”, I+C, realizó una reunión con funcionarios del municipio de Berazategui, para evaluarlos resultados del mismo. Allí se señaló que el encuentro fue de gran utilidad para abrir vías de comunicación yparticipación entre los agentes económicos y sociales que abogan por el desarrollo cultural yeconómico del municipio, premisas que han servido de bases para la puesta en marcha delproyecto, considerado uno de los primeros realizados en la Provincia de Buenos Aires yArgentina. Se consideró como muy positivo el acercamiento a la problemática de los agentesy al talento locales, analizando las necesidades que tiene cada sector, desde el punto de vistalos propios protagonistas. También se consideró de gran interés conocer las iniciativas que se quieren desarrollar porparte de los actores económicos de las industrias culturas y buscar soluciones conjuntas parapromocionar estas industrias.Como conclusiones generales, el Encuentro consiguió objetivos tales como: - Un posicionamiento del Municipio de Berazategui en cuanto a su visibilidad en relación a la potencialidad y el desarrollo de sus industrias culturales. - Un acercamiento al sector cultural actual con potencial económico industrial, así como a su valor territorial y económico. - La promoción y creación de redes de intercambio y cooperación. - Un inicial estimulo y apoyo a las iniciativas empresariales en el ámbito de la cultura. - Un importante posicionamiento y la visibilidad de I+C como promotora de todas estas iniciativas frente al Municipio, las empresas, las Universidades y otras organizaciones participantesMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 12
    • Estructura del Plan de Negocios Consideramos que desde este tipo de acciones, se puede contribuir, a la transferencia deconocimientos y generar herramientas para la promoción del asociacionismo y la gestión deredes con empleos calificados. En particular, analizar la dimensión económica de la creación y difusión cultural, es unaapuesta clara por fomentar la cultura y el desarrollo sostenible como táctica para eldesarrollo económico, promoviendo el talento local y las industrias culturales, por sucontribución a la identidad local, la continuidad creativa y la creación de empleo. En síntesis, el Encuentro realizado en septiembre de 2009 resaltó:-La importancia de las industrias culturales y se crecimiento en la región,-El acercamiento a emprendedores culturales.-La visibilidad y la creación de redes de asociacionismo. En particular, avanzando a la siguiente etapa del proyecto, se propuso al Municipiotrabajar en los siguientes objetivos: - Designar de manera inmediata una zona específica o AGRUPAMIENTO INDUSTRIAL de tipo SECTORIAL y de características MIXTAS (según la ley N° 13744), para el futuro funcionamiento de un “Parque de industrias culturales”; - Estudiar las potencialidades locales de la ICs a través de un relevamiento, la realización de convocatorias y otros mecanismos específicos a analizar; - Estudiar la factibilidad para evaluar las potencialidades del Agrupamiento industrial; - Realizar futuros eventos con la designación de “Encuentro de Industrias culturales y del entretenimiento”Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 13
    • Estructura del Plan de NegociosII. 3 ALIANZAS ESTRATÉGICASCON EMPRESAS Y ORGANISMOS. Es importante señalar que, las alianzas con empresas y organismos, jugaron un papelcentral, tanto en las posibilidades de realización del 1er. Encuentro de Industrias Culturales,como en las primeras formas de organización de la empresa I+C. Ha sido muy importante para el desarrollo del proceso de marketing y difusión, el trabajode los integrantes de equipos de Conmutador.Net, NALTÚ en lo referido a software y redesinformáticas y la alianza con la Cámara Argentina de Productores Artísticos y Culturales(CAPAC)1 y empresas como Neamedia2 y Excebiel. A nivel de logistica de comunicacióntambién fue de vital importancia la alianza realizada con una empresa local de publicidad ydiseño, Berashow. PARTE III / el plan1 http://www.capac.org.ar/2 http://www.neamedia.com.ar/Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 14
    • Estructura del Plan de Negocios HACIA UN PLAN DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA “INDUSTRIA + CULTURA”III.1.ENTORNO En el transcurso de los últimas décadas, el sector de la cultura ha ido ampliando susalcances y ha adquirido un lugar central en la sociedad. De la cultura asociada al arte, se ha arribado a la noción actual de cultura como motor deldesarrollo humano e industrial, considerándola como un área estratégica y como espacio deestímulo para la promoción de identidad, inclusión, creatividad, imagen y comunicación. En la actualidad, la cultura y el sector creativo no sólo generan importantes resultadoseconómicos, sino que además poseen una importancia humana, estratégica y comercial aligual nivel que el resto de los sectores productivos mas destacados.Sobre el sector industrias culturales. En nuestro país como en el mundo, durante los últimos 15 años se multiplicaron tanto laproducción como la distribución y consumo de expresiones culturales, desde las artestradicionales hasta las ciencias, el entretenimiento y la educación. Esto debido en parte, a lamasificación de las tecnologías audiovisuales, digitales, multimedia, la red mundial Internet,las redes de celulares, las computadoras móviles de diversa y creciente potencia y precioscada vez más accesibles (mp3, mp4 , mp5, notebooks, netbooks, celulares multimedia,consolas portátiles, plays, wi, wi-fi, etc., etc.). Esta explosión posibilita la creación, difusión y consumo de expresiones culturales, loscuales requieren múltiples actores de diversos orígenes. Los artistas (cineastas, diseñadores,plásticos, escritores, músicos, etc.) suelen ser los protagonistas de mayor exposiciónmediática, sin embargo su creación casi nunca es completamente autónoma, sino que estásoportada por muchos otros actores igualmente necesarios, que aportan recursos de todoMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 15
    • Estructura del Plan de Negociostipo, tanto para la actividad creativa como para la difusión de su producto, (como ser,emprendedores, ingenieros, técnicos, productores, docentes, administradores, dirigentes,etc.), y que trabajan aportando nuevas herramientas, instrumentos, soportes tecnológicos ymedios de comunicación, cada vez más avanzados e imbricados en un red de dependenciasmutuas.III. 2ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LASINDUSTRIAS CULTURALES EN BERAZATEGUI(AREA DE TRABAJO, PRIORIDAD 1) El municipio de Berazategui, cuenta con una política de desarrollo sostenido de lasactividades culturales, entre las que se destacan, el crecimiento de acciones relacionadas conla música y la realización en general de eventos, talleres y cursos, que promueven lacreatividad y la expresión artística y cultural. Berazategui constituye uno de los distritos del conurbano más progresistas e innovadores.Su lugar privilegiado, a menos de 20 minutos de la Ciudad de Buenos Aires con importantesvías de conexión con el resto del Conurbano Sur, su experiencia en el desarrollo de polosindustriales -que ya son mas de cinco entre públicos, privados y mixtos-, su capacidad deinfraestructura y la posibilidad de destinar diversos espacios para nuevos desarrollosindustriales, junto a sus destacadas habilidades en el campo de las artes aplicadas,configuran un espacio de notable potencialidad para el desarrollo de las Industrias Culturalesy Creativas. Sin embargo, el desarrollo de lo cultural y lo creativo en la región está muy por delantedel desarrollo de las actividades propiamente industriales, de estos sectores. Esta situación,en realidad no se limita solo al distrito de Berazategui, sino que se repite en las grandesurbes del país. “De ahí que podamos hablar de una masa de ciudadanos altamentecapacitados y creativos, cuyas capacidades de desarrollo son limitadas, por la ausencia delos agentes económicos productivos en esta área determinada de la industria. Es necesario elMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 16
    • Estructura del Plan de Negociosdesarrollo de un ecosistema de industrias culturales, que se alimente de, y a la vez alimentea, todo este enorme sector social”. (Baccaro-Janices, 2009) Adoptar una actitud activa en la elaboración de un plan estratégico para el desarrollo delas Industrias Culturales que complemente el desarrollo artístico y creativo, requiere unentorno y una red de contención apropiados. Como dijimos, nuestra propuesta, involucra como eje esencial la creación de un Parque deIndustrias Culturales, un espacio que debe estar modelado y estratégicamente diseñado parala interacción de este tipo de industrias, un ámbito apropiado para la creatividad, para laasimilación y el intercambio de conocimiento, un espacio dinámico, donde lainnovación ya no es la diferenciación que otorga una ventaja excepcional como sucedíaen las industrias tradicionales, sino que es la esencia, la característica común. La creación del Parque implica la gestión de un ecosistema, un sistema económico demúltiples actores, con un equilibrio dinámico, productivo y de alto intercambio con elentorno local, regional e internacional. Entendidas en su sentido más amplio, las industriasculturales están presentes, muchas veces como líderes, en los grandes proyectos dedesarrollo y recuperación de áreas urbanas. En el caso de Berazategui, como producto delimpulso que le hemos dado al proyecto y la comprensión de la importancia del mismo porparte del Intendente Dr. Mussi, se han dado las condiciones y oportunidad de gestionar unimportante sector inexplotado, ubicado en uno de los laterales de la autopista Buenos Aires-La Plata, en una porción de 60 hectáreas libres (Buenos Aires Económico: 2010). Estanoticia la hemos recibido prácticamente sobre la finalización del presente trabajo. En la continuidad del proyecto, entendemos que es imprescindible cultivar las alianzasestratégicas con creativos, productores de tecnología, expertos en distintas áreas de laproducción cultural, universidades y colegios técnicos, otras industrias proveedoras deinsumos básicos, cámaras industriales y comerciales, fuentes de financiamiento y ayudatécnica, así como fomentar eventos de integración e intercambio de experiencias con otroscentros regionales, nacionales e internacionales de producción y cultura.III.3. TENDENCIAS GENERALES. PROBLEMAS. PROPUESTAS.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 17
    • Estructura del Plan de Negocios Propuestas de la consultora Tendencia - Se trata de un mercado innovador con alta probabilidad de crecimiento - El peso de las industrias culturales en el % de PBI es cada vez mayor y tiene una tendencia a acentuarse en las próximas décadas - Empresas pequeñas pueden formar – Organización de la información conglomerados colaborativos o asociarse para la trimestral en boletines digitales y producción e bienes y servicios innovadores de negocios locales por relacionados con las IC suscripción – Relevamientos continuos y estudios de factibilidad de Problema emprendimientos relacionados • Hay muy bajas posibilidades de financiamiento con IC. de proyectos innovadores a largo plazo. – Realización de eventos para •Los relevamientos y mapeos de industrias favorecer la puesta en común de culturales, son relativamente nuevos y existe las dificultades existentes entre escasa información sobre las posibilidades y los distintos sectores de IC. potencialidades de IC. •Las politicas económicas de corto plazo, atentan contra los emprendimientos propuestos por la consultoraMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 18
    • Estructura del Plan de NegociosIII. 4. MISION, VISION, OBJETIVOS D de I+C. MISIÓN: Generar valor a nuestros clientes, promoviendo la articulación vínculos entre lasEmpresas, ONG, las Academias y el Estado, en el campo específico de las IndustriasCulturales y Creativas, a través de servicios de información, capacitación permanente ytransferencias tecnológicas. VISIÓN: Ser una Empresa líder en el asesoramiento para la optimización de la gestión internay externa, en proyectos innovadores, en el campo de las industrias culturales y creativas. OBJETIVOS: - Asesorar en la asistencia financiera, a todo tipo de emprendimientos innovadores, incubadoras de empresas y proyectos de jóvenes talentos, en el área de las industrias culturales. - Promover la conformación de clúster, polos tecnológicos y parques para industrias culturales y creativas en zonas extra-metropolitanas. - Generar informes específicos sobre distintos sectores de las Industrias Culturales, para ofrecer a empresas y organismos interesados en el tema. - Organizar conferencias, presentaciones, seminarios y cursos de formación Organizar encuentros de negocios, para el sector de las industrias culturales. Objetivos específicos internos a) El fortalecimiento institucional y organizativo. b) Detección de las necesidades específicas de las Pymes del sector, (gestión, innovación, información, capacitación).Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 19
    • Estructura del Plan de Negocios c) Desarrollo de un esquema interno de gestión basado en la tercerización por convenios con Instituciones universitarias, con capacidad de investigación nacional e internacional. d) Generación, promoción y organización de espacios de encuentro periódicos entre los distintos actores del sector de las Industrias Culturales, que permitan afianzar las sinergias y la coopetencia, entre los mismos.III. 5. ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIOS. A continuación desarrollaremos los pasos para el Plan de Negocios de I+C:1. Resumen ejecutivo2. Producto o servicio3. Equipo de gestión4. Mercado y competencia5. Marketing y ventas6. Sistema de negocio y organización7. Plan de implementación8. Riesgos y oportunidades (FODA)9. Planificación financiera y financiamientoIII.5.1. RESUMEN EJECUTIVOMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 20
    • Estructura del Plan de Negociosa) El desarrollo de Incubadoras de Empresas, Clusters Tecnológicos, Tecnopolos, ParquesIndustriales, Ferias, Eventos y espacios y productos de encuentro y comunicación en elámbito de las Industrias Culturales y Creativas, es un campo fértil para la innovación enArgentina y Latinoamérica.b) El desarrollo de Pymes del sector está en franco crecimiento desde el año 2001 debido ala alta calidad de sus productos y el relativo bajo costo a nivel internacional. La tendenciamundial marca el crecimiento sostenido de las industrias vinculadas al espectáculo, lainformación y la educación, debido al desarrollo de las Nuevas Tecnologías de laInformación y la Comunicación, con particular énfasis en las diversas plataformas provistaspor las empresas de Internet.c) El sector presenta algunos desafíos: • Generación de políticas locales, nacionales y regionales que visualicen, promuevan y apoyen al sector y que identifiquen medidas de protección a las Pymes locales en un contexto de oligopolio nacional y formación de fuertes conglomerados internacionales. • Formación de redes de integración entre empresas locales que potencien su desarrollo a partir de la coopetencia por sobre la competencia. . • Capacitación y formación adecuada de los trabajadores del sector y fortalecimiento de la capacidad emprendedora de los jóvenes interesados en desarrollar sus proyectos en Industrias Culturales y Creativas.d) Industria mas Cultura se ofrece cono un servicio de consultoría que tiende a lacatalización e integración permanente de los actores del sector en un modelo de triple hélicesumando los niveles productivos, académicos y políticos, a través de actividades dediversa índole: estudios de factibilidad, soluciones de financiamiento, actividades delobbing, promoción de eventos, fomento de redes de encuentro e interrelación, programasde ayuda a jóvenes emprendedores y apoyo a la investigación en economía y comunicación,así como a la capacitación especializada.e) Industria más cultura es una plataforma de relaciones públicas, comunicación yasesoramiento para las instituciones públicas y privadas, del ámbito empresarial, académicoMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 21
    • Estructura del Plan de Negociosy político, que confluyen en las planificación, el fomento y el desarrollo de las industriasculturales y creativas de la región.f) Su objetivo es intervenir en los proyectos de desarrollo promoviendo el encuentro entrelos actores y facilitando la gestión y la información necesaria en lo relacionado con: 1) Implementación de Políticas y Programas 2) Modalidades de Financiación, Créditos y Micro emprendimientos 3) Organización y Promoción de Eventos del Sector 4) Capacitación en Investigación y Desarrollo 5) Marco legalg) Industria mas Cultura pretende convertirse en un referente obligado para las todas lasPymes del Sector de Industrias Culturales y Creativas, a través de sus publicacionesespecializadas y la presentación de informes periódicos con actualizaciones del sector y uncatálogo de Registro Nacional e Internacional de ICCs.h) El equipo gestor de I + C posee gran capacidad de relacionamiento público con elestamento político a niveles locales, provinciales y nacionales, a nivel ejecutivo ylegislativo, tanto en el ámbito de la Economía y la Producción, como en el ámbito de laCultura; otra de sus áreas de conocimiento abarca la estructuras y actores de las IndustriasCulturales Nacionales así como los ámbitos de capacitación e investigación en ese sector.i) Modelo de negocio. En principio y por los próximos dos años, I+C, funcionará en unaúnica unidad de negocios, dedicada a la generación de eventos especiales, solventados através de ingresos publicitarios. En una segunda etapa, se desarrollará la unidad de negociosligada a la capacitación y a la formación profesional. En una tercera etapa, se sumará a lasempresas locales (Pymes) a una suscripción anual por la recepción de cuatro informestrimestrales (digitales) y un Catálogo anual (digital e impreso). Los informes contendráninformación actualizada (programas estatales de desarrollo y promoción industrial,legislación, datos económicos y comerciales, eventos, formación y capacitación, etc.) decada uno de las ramas. Los mismos serán producto de equipos de investigación integradospor profesionales universitarios especializados.……………………………………………….Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 22
    • Estructura del Plan de Negociosj) Una proyección aproximada de ventas anuales a los tres años de gestión sobre la base de1000 clientes es de U$S 200.000.- (suscripciones x U$S 200.-). Esta proyección no incluyeotras actividades o programas del portfolio como ser la organización anual de una Feria delSector y la participación en estudios de factibilidad de grandes emprendimientos.k) Los fundadores pondrán un capital inicial para las actividades de organización basadasen recursos tecnológicos propios, tiempo de trabajo y gestión de eventos.III.5.2. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO-SERVICIO La consultora, brindará asesoramiento en gestión cultural, además de gestión para eldesarrollo laboral, orientado a emprendedores o responsables de proyectos culturales:personas que trabajan tanto en el sector público como privado o interesadas en desarrollarseen este campo. Se especializará en la planificación, gestión y evaluación de proyectos de organizacionesculturales con criterios de calidad, sustentabilidad y sostenibilidad. Se presentan tres unidades de negocios diferenciadas y con distintos niveles progresivos,en cuanto a su desarrollo en etapas.NUESTROS PRODUCTOS:-Asesoramiento y gestión. Eventos a) Gestión de conglomerados b) Diseño y gestión de acciones de marketing cultural. c) Realización de eventos, seminarios y conferencias relacionadas con el sector de industrias culturales-Formación y capacitación d) Asesoramiento para la comercialización y exportación de productos específicosMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 23
    • Estructura del Plan de Negocios e) Capacitación especializada f) Eventos para la formación profesional y capacitación intensiva g) Desarrollo de planes estratégicos de formación profesional y diseño institucional, tanto para empresas del sector privado, como para organizaciones y áreas de la administración pública.-Informes trimestrales h) Informes técnicos y comerciales publicados semestralmente, bajo suscripción i) Asistencia técnica en materia de legislación, tributación, financiación, administración cultural y cooperación internacional. j) Estudios e investigaciones sobre producción y consumo cultural. k)CLIENTES Y PROVEEDORES Nuestros clientes: a) Estados nacionales, provinciales y municipales. b) ONG de industrias culturales y creativas c) Universidades Privadas y Públicas d) Nuevos emprendedores, Pymes y empresas del entretenimiento. e) Incubadoras. Nuestros Proveedores: a) Institutos de Investigación b) Universidades nacionales y extranjeras c) Profesionales de reconocida trayectoria, referentes en áreas específicas. d) Especialistas en NTics (Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación) e) Entidades Financieras f) Instituciones y organismos provinciales y nacionales, dedicados a Industrias culturalesISOLOGO Y MARCA COMERCIAL:Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 24
    • Estructura del Plan de Negocios Inicialmente hemos desarrollado el siguiente isologo como imagen de la empresa, yautilizada en el evento organizado en Berazategui, y en la página de Internet. Actualmente seestá gestionando la tramitación del registro de marca que se iniciará en abril de 2010.MARCA - Concepto que transmite el isologo: Representa las iniciales del área de trabajo (Industrias Culturales), conectadas en puntoscentrales y unidas por el signo “+” (positivo). La diferenciación en el color, simboliza unanueva realidad generada desde la unión de estos puntos de contacto, y la vinculación entrelos sectores. En abril de 2010, se iniciará el proceso de registro de marca en el IMPI3 , como una marcacolectiva, en el rubro de eventos.DESARROLLO DEL PRODUCTO El producto pasó una primera etapa de desarrollo y presentación, en la construcciónde la página institucional www.industriamascultura.com.ar3 http://www.inpi.gov.ar/templates/index.aspMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 25
    • Estructura del Plan de NegociosEn marzo de 2010, comenzó una reformulación de la página institucional que llevará variasetapas: -Agregado de noticias de IC y publicación de nuevos eventos -Reformulación del correo electrónico institucional. Mecanismos de inscripción enlínea y lista de contactos -El lanzamiento de un perfil propio en la red social Facebook, asociado a la empresa,encargado de difundir información y generar lazos con actores interesados. (Marzo de 2010)Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 26
    • Estructura del Plan de Negocios -La generación de boletines informativos que serán remitidos a la lista de contactosde I+C, en forma gratuita, previa suscripción a los mismos. (Junio de 2010)III.5.3-EQUIPO DE GESTIÓN La consultora proyectada, trabaja con un equipo de 4 personas en distintas áreas, contareas específicas.A- Relaciones InstitucionalesB- Comunicación EstratégicaC- Prensa y Difusión.D- VentasINTEGRANTESGuillermo Janices Dir. Relaciones Institucionalesgjanices@industriamascultura.com.arDirector Teatral Egresado IAEA 90, Actor EMBA, Dramaturgia UBA, ProducciónMultimedial UP. Es docente DGEyC y con más de 10 años de experiencia en laorganización y desarrollo de eventos Culturales y Educativos, de origen Nacional eInternacional, como: Unesco. Trabajó en Consultora Axios (Italia), Congreso de la Nación(Argentina), Círculo de Legisladores de la Nación (Argentina), Fundación FOC, yactualmente representante de ITEC (Instituto Tecnológico Educativo y Cultural) S.A yDirector General de Teatro por la identidad Zona Sur.Lic. Adrián L. Baccaro, Dir. Comunicación Estratégicaabaccaro@industriamascultura.com.arMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 27
    • Estructura del Plan de NegociosLicenciado en Ciencias de la Comunicación Social UBA (Universidad de Buenos Aires),Realizador de Cine y Video IDAC (Instituto de Arte Cinematográfico), docente y escritorsobre temáticas de Educomunicación, Medios y Lenguaje Audiovisual, productor deDocumentales, Co-director de la Agencia de Publicidad COMUNICA, Jurado en FestivalesInternacionales de Cine y miembro de SIGNIS Argentina.Lic. Adrian S. Maglieri, Dir. Prensa y Difusiónamaglieri@industriamascultura.com.arLicenciado en Comunicación Social egresado de la UNQ (Universidad Nacional deQuilmes). Es fotógrafo, docente y periodista. Colabora en distintas publicacioneselectrónicas, como el portal NoticiasLA. Es director del área de prensa de Identidad Sur.Cursa la Maestría en Industrias Culturales de la UNQ y participa del equipo de investigaciónque dirige el Dr. en Ciencias de la Comunicación Martín Becerra.Lic. Lucia Vega, Ventasluciaunqui@hotmail.comLicenciada en Relaciones Públicas en la Universidad de Lomas de Zamora. Realizó elProfesorado en Enseñanza Primaria, en la Escuela Normal Superior de Formación DocenteAlmirante Brown. Se desempeñó como Técnico de Alta Complejidad y trabajó para laDirección de Prensa de la Subsecretaría de Comunicación Social del Ministerio de AcciónSocial de la Provincia de Buenos Aires. Obtuvo diversos títulos entre los que se destacan:Maestra de Ceremonias (Instituto Argentino de Ceremonial), Redacción y Oratoria (OEA),Organización de Eventos (Escuela Argentina de Ceremonial), y Ceremonial Escrito (EscuelaArgentina de Ceremonial).III.5.4. MERCADO Y COMPETENCIAMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 28
    • Estructura del Plan de Negocios MERCADO Y COMPETENCIA I+C Industria mas cultura • Clientes potenciales son los PyMES del sector de IC (Audiovisual, grafica-editorial, música, software-videojuegos) • I+C inicia sus actividades en Berazategui, para crecer en el AMBA Tamaño del mercado (región sur), pero progresivamente, pretende abarcar más regiones. • En esta área hay aproximadamente 40000 Pymes del sector IC. Se puede asumir que el mercado potencial es el 2.5% de ellas • Se estima alcanzar 1.000 clientes en 5 años, desde el año 2012 hasta 2016, lo que representa sólo un 2,5% del mercado potencial (actual) • Información especializada y actualizada periódicamente Necesidades de los • Apoyo financiero y políticas de fomento. Clientes • Capacitación permanente. • Espacios de sinergia y coopetencia (Eventos-seminarios- encuentros) • Las GUIAS DE MEDIOS, no abarcan la conceptualización de IC y limita su acción a una edición anual impresa. • Empresas como Bloggers Reports o Convergencia.com, concentran Competencia de su atención solo en empresas de telecomunicaciones. compañías similares • Las publicaciones por sectores, carecen de una visión integradora de las IC • RECURSOS CULTURALES: Página de internet, dedicada a contenidos e información integral de IC • Primeros en el mercado. Experiencia innovadora y pionera • Inexistencia de consultoras dedicadas especificamente a IC Ventajas competitivas de • Capacidad de gestión y relaciones públicas. I+C • Posicionamiento en áreas estatales y universitarias. • Tendencia a realizar alianzas competitivas a largo plazo. 0EXPERIENCIAS DE EMPRESAS SIMILARESMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 29
    • Estructura del Plan de Negocios En un relevamiento realizado entre los meses de Julio de 2009 y marzo de 2010,detectamos empresas que brindan asesoramiento en el área de Nuevas tecnologías, como elcaso de la chilena: “Consultora Cultura Digital”- CCDhttp://culturadigital.cl/consultora. Según lo que expresaba en su página institucional en Internet (hoy inexistente), laconsultora “Cultura Digital” era “una empresa privada proveedora de servicios técnicos,económicos y jurídicos en el área de las tecnologías de información y comunicaciones(TICs), compuesta por profesionales con un alto nivel de formación académica y experienciacontrastada en instituciones públicas como privadas”. En cuanto a los servicios que ofrece, manifiesta: “Los servicios que entrega CCD buscandar solución en las áreas donde somos expertos: Confección de Proyectos Estatales yPrivados/Asesorías especializadas en ámbito legal tecnológico/Gestión y desarrollo deactividades de extensión en el desarrollo productivo, relativo a redes. /Comercialización yrepresentación nacional e internacional de productos y servicios por Internet/ Auditoriastécnicas de la gestión de la operación/Desarrollo de proyectos de innovaciónsubvencionados por el estado/Evaluaciones publico privadas de compra y venta deempresas/ Capacitaciones en uso de herramientas web 2.0 /Creación y mantención de sitioswebs y blogs corporativos enfocados a la red”. Específicamente en Industrias Culturales, encontramos el caso de la española ESADEhttp://www.esade.edu/research/esp/ceic/consultoria… que dice “intervenir en el desarrollo de las industrias culturales por medio delasesoramiento y la gestión de proyectos especializados”. Además de considerarse “Con unaMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 30
    • Estructura del Plan de Negociosperspectiva estratégica y científica […] para la implementación de planes programas yproyectos que ayuden a resolver los problemas o impulsen el crecimiento de las entidadespublicas, privadas, nacionales o internacionales que requieran la contribución objetiva ycientífica de especialistas en este ámbito. El CEIC también entiende la relevancia e impacto de este sector a nivel económico,cultural y social. Al mismo tiempo, conoce la necesidad de muchos países, en especialaquellos de bajos ingresos, de incluir las industrias culturales y creativas en sus planes dedesarrollo. Partiendo de que la riqueza artística, cultural y la abundancia de talentos no esun privilegio de algunos. En este sentido, CEIC cree necesario brindar apoyo desde superspectiva gerencial e implementar proyectos de cooperación al desarrollo en estosámbitos”. Otro portal que brinda servicios de información de IC es “Recursos Culturales” que sepresenta como un sitio de información, contenidos y servicios para artistas, gestores yemprendedores culturales. Tiene como objetivos, centralizar y poner a disposición detodos información clave hoy dispersa, capacitar y asesorar a creadores, gestores,emprendedores, proyectos, organizaciones e instituciones del arte y la cultura, difundirexpresiones y novedades del ámbito cultural y generar espacios para el intercambio y lagestación de redes. En todas las ramas del arte y la cultura. En un solo sitio. Los destinatarios de Recursos Culturales son personas, grupos, organizaciones einstituciones ligadas al quehacer cultural, tanto en el ámbito público como privado:creadores, gestores, emprendedores y productores culturales, organismos públicosnacionales e internacionales, fundaciones, organizaciones y grupos culturales ycomunitarios, empresas (RSE), proyectos autogestión, espacios y centros culturales, museos,bibliotecas, medios de comunicación, editoriales, discográficas, centros de enseñanza einvestigación, etc. El proyecto Recursos Culturales está organizado en 3 áreas de desarrollo: información,servicios y contenidos.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 31
    • Estructura del Plan de Negocioshttp://www.recursosculturales.com.arLa información que dispone el portal es:CONVOCATORIAS - Información permanente, completa y actualizada de concursos,premios, subsidios, festivales, becas, ayudas y residencias en todas las áreas de la cultura. Elobjetivo: generar oportunidades vinculando a nuestro público en forma directa con laspropuestas culturales de instituciones, organismos y empresas.AGENDA CULTURA - Una herramienta al alcance de todos para la difusión deactividades artísticas y culturales, especialmente aquellas generadas por fuera de loscircuitos comerciales tradicionales: eventos, espectáculos, conciertos, obras de teatro,inauguraciones, ciclos de cine y poesía, festivales, exposiciones, muestras, cursos, talleres,conferencias,DIRECTORIO - Base de datos en permanente construcción que incluye organismospúblicos nacionales e internacionales, instituciones y organizaciones culturales ycomunitarias, medios de comunicación, sitios web, espacios culturales, fundaciones yempresas, centros de enseñanza e investigación, becas y residencias.- servicios -Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 32
    • Estructura del Plan de NegociosPLAN DE CAPACITACIONES - Cursos, seminarios y talleres que constituyen enconjunto un programa integral: desde las herramientas básicas para la gestión de proyectos,hasta capacitaciones avanzadas (financiamiento, comunicación y marketing, prensa,aspectos legales y contables, etc.) y por área (diseño, cine, música, etc).FUNDRAISING - Recursos Culturales ofrece servicios destinados a facilitar el acceso arecursos y oportunidades para proyectos artísticos y culturales, a través del armado decarpetas para presentaciones a concursos, subsidios, fondos, mecenazgo y ayudas, y laelaboración de bases de datos de potenciales fuentes de recursos.ASESORAMIENTO EN GESTIÓN CULTURAL- Asesoramiento apuntado a optimizarla capacidad de gestión de proyectos y emprendimientos artísticos y culturales. Aspiramos ala consolidación de proyectos autos sustentables, con estrategias y objetivos claros, y unacapacidad de gestión sólida que articule creatividad y profesionalismo.ASESORÍA LEGAL - Con el fin de aportar a que el desarrollo de proyectos culturales sevea acompañado por un marco legal sólido y adecuado al mismo, RC ofrece servicios deconsultoría, constitución de personería jurídica y registro de marcas.BLOG XT+ - El blog de Recursos Culturales ofrece información de novedades, artículos,entrevistas y proyectos culturales y comunitarios.CENTRO DE DOCUMENTACIÓN - Sección con material bibliográfico, publicaciones,ensayos, artículos, documentos, declaraciones, estadísticas y legislación relativos a gestión,cultura, industrias y políticas culturales y cooperación.EXHIBICIONES - Un espacio virtual dedicado a difundir tanto a artistas consagradoscomo emergentes en las áreas de fotografía, plástica, cortometrajes, música y letras.ENTREVISTAS - Entrevistas a proyectos, gestores, artistas, intelectuales, funcionarios,aportes para transmitir experiencias y conocer mejor la cultura que vivimos.NEWSLETTER - Recursos Culturales produce un newsletter con información sobreconvocatorias, subsidios, capacitaciones, novedades del sitio y otros servicios útiles. Estainformación es recibida por más de 25.000 personas e instituciones vinculadas al quehacercultural.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 33
    • Estructura del Plan de NegociosEl Grupo Convergencia. En cuanto a la generación de una futura unidad de negocios dedicada a la generación depublicaciones especializadas en el área de IC, existe similitud con el grupo Convergencia,que periódicamente emite una serie de boletines específicos por áreas referidos al sector detelecomunicaciones. Estas publicaciones, son emitidas y enviadas (digitalmente e impresas) a los destinatariosque acceden a las mismas por suscripción.http://www.convergencia.comMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 34
    • Estructura del Plan de NegociosIII.5.5. MARKETING Y VENTAS (PRIMERA ETAPA) Se ha desarrollado un sistema de Marketing y ventas, vinculado a la realización del“Primer Encuentro de Industrias culturales-Berazategui 2009”.Afiche formato A3Banner central de la Isla de Stand de I + C (Medida 5 mts x 2 mts)Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 35
    • Estructura del Plan de Negocios Para luego, asociar la marca a la empresa, en una segunda etapa (2010) y comenzar unproceso de reforzamiento de marca y de presencia institucional, a través de cambios en lapágina de Internet, folletería, etc. Nota: el plan de marketing de la empresa será desarrollado en el período marzo/junio de2010, tiempo durante el cual integraremos los conocimientos específicos de la materiaMarketing para Industrias Culturales de acuerdo al cronograma curricular de la Maestría.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 36
    • Estructura del Plan de NegociosIII.5. 6. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN SISTEMA DE NEGOCIO Y ORGANIZACIÓN de I+C • Se realizarán actividades centralizadas en la reunión de información calificada relacionada con IC La estructura del • Los ingresos se obtendrán de la comercialización de negocio es el ingreso espacios publicitarios, en la realización de eventos. por publicidad, pagos Luego por los servicios de capacitación y por por capacitación y servicios exclusivos de información que tendrá la suscripción a servicios empresa, en unidades de negocio a generar. exclusivos de información calificada • Se estudiarán alianzas o fusiones con organismos o empresas que brindan capacitación y formación profesional, para lograr un incremento en la eficiencia de la prestación de servicios y evitar competencias. Etapas: Consolidación Formación de Marketing + Investigación en la Eventos especiales ALIANZAS ORGANIZACIÓN registro de MARCA y desarrollo 2010 Comerciales e de I+C + Cambios en web Institucionales 0Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 37
    • Estructura del Plan de Negocios SISTEMA DE NEGOCIO industriamascultura.com.ar PYMES I+C 1. MARKETING $$$ 2. INVESTIGACIONES (Diseño + Tercerización) Universidades $$ 3. DISEÑO DE INFORMES Y CATALOGO 4. Desarrollo de eventos y Capacitación ESTADO 5. Proyectos EspecialesORGANIZACIÓN INTERNA Desde marzo de 2010, se establecieron reuniones quincenales de trabajo y coordinación yla realización de informes periódicos con metas, y evaluación de resultados. Se establecen los lineamientos de tiempo a través de la carta Gantt y un seguimientopermanente de los plazos planteados. Realización de actas administrativas e informe anual de la empresa Cada evento o desarrollo contará con una evaluación específicaMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 38
    • Estructura del Plan de NegociosIII.5. 7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Plan de implementación 2010 Crecimiento proyectado de I+C Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Nº de Clientes 20 30 35 80 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 39
    • Estructura del Plan de Negocios Desarrollo 2 2 2 2 Ventas y Marketing 2 2 2 3 Administración 1 1 1 2 Contratados 4 10 20 1 Asociados 4 6 6 8 Personal total 13 21 31 16Plan de implementación I+C. (Carta Gantt) 2010 2011 2012 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Desarrollo1-Generación proyecto-Relevamiento de IC2-Relevamiento de IC3-Desarrollo de eventos 20104-Alianzas estratégicas de Sowftware5-Alianzas estratégicas con UIB / Instituciones6-Análisis de Cuestiones legales de I+C7-Registro de marca Comercial IMPIMarketing1-Reforzamiento de Marca Comercial2-Formulación de Página institucional de I+C3-Presentación de carpeta Institucional 2010-20124-Reformulaciones de Carpeta Institucional5-Intercambio publicitario (costo cero)6-Difusión estratégica local/regional7-Posicionamiento de marca (Internet + gráfica)Gestión1-Alianzas con empresa de Consulta institucional2-Cambios funcionales y de organización3-Alianzas con Organismos públicos y empresasHito ClavePresentación de Zona de Parque ICPresentación de Richard StarmanProyecto de relevamiento de ICRelevamiento de ICMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 40
    • Estructura del Plan de NegociosIII.5.8. RIESGOS Y OPORTUNIDADES ¿Cuáles son los riesgos básicos (mercado, competencia, tecnología) que debemosenfrenta en la gestión de la empresa? El principal riesgo que corre el negocio es que al ser muy nuevo el concepto de lasindustrias culturales, también lo es el mercado de las industrias culturales. Ademásencontramos nichos muy dispares. ¿Qué medidas se tomarán para mitigarlos? Adicionalmente, se podría mencionar las oportunidades extraordinarias que podríanaparecer al existir una diversidad tan amplia nichos y su enorme variedad de productos.Matriz F.O.D.AFactores Claves del éxito En el sector En el proyecto Aplicación de la Ley de Medios de Generación de una zona especifica Comunicación audiovisual 2010-11 para un Parque de Industrias Culturales. Desarrollo de IC en la zona Reconocimiento de I+C, como Generación de demanda de servicios empresa modelo del sector. Crecimiento general del PBI Afianzamiento de Alianzas estratégicas con organismos estatales y privados El desarrollo de un Parque de Industrias Culturales implica un ecosistema particular, unsistema económico de múltiples actores, con un equilibrio dinámico, productivo y de altointercambio con el entorno local, regional e incluso internacional. Este punto quedóMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 41
    • Estructura del Plan de Negociosreforzado el 12 de marzo de 2010, con la firma de un preacuerdo de intención entre elMunicipio local y la provincia de Buenos Aires que propone un sector específico para lacreación de una zona para el desarrollo de las Industrias culturales. Necesitamos generar espacios de estudio y formación de las capacidades técnicas.Espacios de producción de tecnología y servicios. Espacio de demostración y difusión, tantode la tecnología, productos y servicios específicamente industriales, como de la producciónartística. La elaboración de un plan de desarrollo de tecnologías digitales permitiría incrementar lainfraestructura básica de distribución y consumo de los productos culturales. En este marcoresulta imprescindible cultivar las alianzas estratégicas con creativos, productores detecnología, expertos en distintas áreas de la producción cultural, universidades, escuelastécnicas, y otras industrias proveedoras de insumos básicos, así como cámaras industriales ycomerciales, para conseguir fuentes de financiamiento y ayuda técnica. Pensamos fomentarla integración y el intercambio de experiencias con otros centros regionales, nacionales einternacionales de producción y cultura. La distancia que media entre la situación actual, corrida ahora de su situación original, ylas denominadas “imágenes de futuro”, precisan la continuación de la evaluación dinámicadel proceso de diagnóstico. Algunas de las situaciones positivas que configuran el diagnóstico que inicialmenteevaluamos incluyen: 1) El crecimiento expansivo de las industrias culturales y creativas en un entorno digital; 2) Una creciente disposición empresarial a la conformación en conglomerados y clústers; 3) La posibilidad cierta de proyectar una política de desarrollo local en ese sentido; 4) El afianzamiento de un proyecto local basado en la calidad de gestión y con un fuerte consenso social de base;Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 42
    • Estructura del Plan de Negocios 5) El desarrollo de una política cultural local, con un plan significativo y reconocimiento a nivel nacional e internacional; 6) Una fuerte participación ciudadana en las actividades culturales y educativas de formación tanto en las áreas artísticas como modalizadas en la educación secundaria en arte, diseño, comunicación y tecnologías de la información y la comunicación; 7) La generación de un fuerte proceso identitario basado en un sistema de comunicación eficiente, una activa presencia del Estado tanto en la resolución de problemáticas sociales como en desarrollos urbanos que mejoran la calidad de vida de la comunidad; 8) Una política transparente y eficiente de desarrollo de la producción, el comercio y el empleo local, sustentado en la experiencia de creación y afianzamiento de parques industriales; 9) La optimización de acceso a las ciudades capitales nacional y provincial, con un aprovechamiento sistemático de los corredores generados por las dos autopistas que atraviesan la ciudad; 10) La potencialidad de habilitación de zonas para nuevos emprendimientos industriales con disponibilidad de infraestructura adecuada para su desarrollo; 11) La necesaria apertura política para proyectos creativos y de innovación en áreas de desarrollo tecnológico y cultural.Respecto a las situaciones de mayor debilidad, observamos: 1) Falta de experiencia en emprendimientos de este tipo; 2) Falta de un relevamiento específico de las industrias culturales y creativas en la zona:Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 43
    • Estructura del Plan de Negocios 3) Incertezas de los beneficios reales que acarreará en un mediano plazo a implementación de la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual, recientemente promulgada; 4) Incertezas respecto a los cuellos de botella y de los reales planes de expansión de las industrias culturales existentes en el país; 5) Debilidad de las políticas de capacitación para nuevos emprendimientos e incubadoras del sector. 6) cambios continuos de los modelos de negocios de las IC, por causa de la denominada convergencia tecnológica. El análisis diagnóstico comentado, nos lleva en la actualidad a priorizar algunasacciones que centralmente tienen que ver con la institucionalización del proyecto;podemos señalar: 1) Efectivizar la formalización del Proyecto de Parque de Industrias Culturales (PPIC) puesto en evidencia ante la posibilidad de que existan actores extra zonales que pretendan adueñarse de la iniciativa; 2) Iniciar la realización de un Programa de Relevamiento de Industrias Culturales (PRIC) a nivel local y regional; luego de resolver el financiamiento del mismo 3) Formalizar la evaluación de factibilidad del PPIC y la confirmación de su pre-zonificación; 4) Promoción nacional del emprendimiento y captación de empresas interesadas; 5) Focalización de las fuentes de financiamientos nacionales e internacionales para el desarrollo de la infraestructura de base; 6) Planificación y generación de un Centro de Capacitación e Incubación de empresas de base tecnológica para el desarrollo de emprendimientos de Industrias Culturales y Creativas;Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 44
    • Estructura del Plan de Negocios 7) Integración de un Consorcio Mixto (privado-estatal) que gestione el PPIC y trabaje en su desarrollo. Desde la perspectiva que venimos trabajando, resultan de particular interés los conceptosde Gabiña en “Prospectiva Territorial para el desarrollo local”, quien afirma la necesidad de“traccionar el hoy al escenario futuro” (Gabiña: 1999). Desde ese lugar a las preguntascentrales “¿qué actores hoy no están presentes?” y “¿Qué variables no estoy teniendo encuenta?”, se nos hace cada vez más evidente que debemos direccionar parte importante denuestras acciones hacia la atracción de los sectores privados que puedan estar interesados eninvertir en este proyecto. En este sentido resuenan en nuestro oídos las palabras de Juan Carlos Miguel de Bustos,quien ante nuestra insistente pregunta de por qué habían fracasado los proyectos deinstalación de un parque cultural audiovisual en los Países Vascos pese a los extensosproyectos de investigación realizados, nos contestaba con que uno de los errores había sidola falta de real conocimiento de las situaciones de demanda de las empresas4. Entendemos el proyecto como de largo plazo y acordamos en este punto con Merello(1973) que al referirse a la “Planificación Prospectiva”, dice que la flexibilidad es un datofundamental, aquello que nos permitirá realizar correcciones permanentes en el proceso, apartir de la construcción de escenarios alternos, puesto que la modificación de variablesresulta en escenarios móviles que no deben dejarnos sin alternativas. “La planificación estratégica trabaja sobre lo posible; la planificación prospectiva diceque hay que forzar el límite de lo posible” (Merello: 1973)4 Este dato surge de una conversación informal que tuvimos durante un Seminario dictado por Miguel en la UniversidadNacional de Quilmes en Abril de 2009.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 45
    • Estructura del Plan de NegociosFUERZAS DE PORTER- Modelo de Rivalidad Ampliada Nos planteamos la realización de una matriz que abarque las tres unidades denegocios planteadas para la empresa para realizar un análisis de las Fuerzas de Porter encada unidad.FUERZAS DE Unidad 1- Eventos Unidad 2- Unidad 3-PORTER Capacitación InformesAmenaza de Organismos Estatales Organismos Estatales. - Organismos Estatales-productos Recursos Culturales (SINCA)sustitutos CAPACAmenaza de Son altas por el crecimiento Son bajas, por los altos Las universidades puedenentrada del mercado de IC, aunque niveles necesarios de constituirse en agentes el alto nivel de formación y capacitación. productores de informes especialización y la Sin embargo, a través de especializados. necesidad de un aporte de capital puede reracionamiento funcionan constituirse una empresa La emisión de gran como barreras de entrada en similar, aunque debe cantidad de información, el corto plazo. construir reracionamiento. y su falta de sistematización atenta -Universidades contra un adecuado (especialmente privadas) manejo de estos compiten en este nivel productosMATRIZ BCG – instrumento de definición de estrategias Alta ESTRELLA DILEMATasa de crecimiento del * Nos encontramos en este punto, porque existe un crecimientosector importante del sector, pero carecemos de CAPITAL para un rápido desarrollo, lo que debilita nuestra posición competitiva, y puede permitir en el largo plazo el ingreso y la consolidación de otros actores (Universidades-privados)Baja VACA LECHERA PERROMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 46
    • Estructura del Plan de Negocios Fuerte Posición competitiva DebilIII.5 9. PLANIFICACION FINANCIERA DE LA EMPRESAIngresos • Los primeros ingresos son generados luego del inicio de las operaciones en junio de 2009, pero se reinvierten como capital de trabajo y para solventar los gastos del “1er encuentro de Industrias Culturales” • En 2010, existen perspectivas de percibir un subsidio estatal que permita realizar un relevamiento zonal de las IC  Unidad de Negocios 1 - Realización de eventos, ferias, lanzamientos de productos, exposiciones  Unidad de Negocios 2 – Formación + Capacitación  Unidad de Negocios 3 - Abono de suscripción anual: Asesoramiento + Plan de inversión + Imposición del producto en el mercado + Información detallada del mercado de IC Gastos operativos - Los salarios están basados en remuneraciones competitivas a nivel mercado, expresadosen remuneraciones netas totalesFundadores = 6.000 $ (fijo)Vendedores = 3.000 $ (fijo) + comisionesConsultores, investigadores = Contrato especificoDesarrolladores de software =Marketing = 7.000 $Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 47
    • Estructura del Plan de Negocios  Las cargas sociales representan el 30% de los salarios  Los consultores e investigadores, son contratados según tarifas de mercados para proyectos especiales  Las reservas por créditos incobrables, son del 10 % de los ingresos  Los impuestos a los ingresos combinados son del 25%BALANCE  Las cuentas a pagar y a cobrar toman 30 días  Los activos fijos incluyen computadoras, software y equipamiento de oficina, laboratorio de capacitación informático, y sala de entrenamiento y conferencias  Períodos de depreciación: computadoras, equipamiento de oficina = 5 años, software = 3 años  Reservas de pensión son el 20 % de un salario mensual  Los impuestos son pagados al final de período fiscalMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 48
    • Estructura del Plan de Negocios AB+LV+GJ+AN = I+C TEAMMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 49
    • Estructura del Plan de Negocios REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIAAJENJO Alberto Domingo (2005) “Dirección y gestión de proyectos”, (2ª edición).Editorial Ra-maAzpillaga, Patxi, Juan Carlos Miguel y Ramón Zallo (1998), “Las industrias culturales en laeconomía informacional. Evolución de sus formas de trabajo y valorización”, en Mastrini,Guillermo y César Bolaño (1999), Globalización y monopolios en la comunicación enAmérica Latina, Biblos, Buenos AiresBACCARO A.-JANICES G. (2009), “La Planificación Estratégica Prospectiva comométodo para el desarrollo de un Parque de Industrias Culturales”.-Inédito- Trabajo finalpara la materia “PROCESOS COMUNICACIONALES Y PLANEAMIENTOESTRATÉGICO” Maestría en Industrias culturales-UNQ.BACCARO A.-JANICES G.-MAGLIERI A.-VEGA L. (2009), “Estructura del Plan deNegocios de la Consultora-Industria más Cultura-”.-Inédito- Trabajo final para la materia“Gestión de Empresas Periodísticas” Maestría en Industrias culturales-UNQ.BENAVIDES VELASCO, Carlos A. - QUINTANA García, Cristina. (2003) “Gestión delconocimiento y calidad total.” Editorial Díaz de Santos, S.A.BONET, Lluís. Castañar, Xavier. Font, Josep (ed.) Gestión de proyectos culturales. Análisisde casos. Barcelona, Ariel, 2001. 256 pág.CARO GONZALEZ, Francisco (2007), “Gestión de empresas informativas”, Madrid. MCGraw-HillGABIÑA, Juanjo (1999); Prospectiva y planificación territorial. Hacia un proyecto defuturo. Alfaomega, Bogotá.GAMBACCINI, Ana (2002), Explicitación del comportamiento estratégico de UtilísimaSatelital, Univ. De San Andrés.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 50
    • Estructura del Plan de NegociosGAMBACCINI, Ana (2007) “Las industrias culturales en la ciudad de Buenos Aires: suincidencia en el desarrollo cultural, social y económico”, monografía en:http://74.125.47.132/search?q=cache:5QJB0Otvqi8J:www.buenosaires.edu.ar/areas/produccion/industrias/observatorio/documentos/ensayo-ana-gambaccini.doc+caso+palermo+gambaccini&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=ar&lr=lang_esGAMBACCINI, Ana, Gambaccini, Monografía: “Plan de Negocios IEC: cómo eldesarrollo formal de un cluster argentino de contenidos audiovisuales puede contribuir aléxito del proyecto”. MBA Universidad de San Andrés. Junio 2005GUPTA, M, y otros. “The LA Motion Picture Industry Cluster”. Informe Final deComptetividad, Regiones y Países de la Cátedra de Michael Porter en Harvard BusinessSchool. May 2006.MERELLO, Agustín (1973), Prospectiva. Teoría y práctica. Edit. Guadalupe, Buenos Aires.PORTER, M. (1986): Estrategia competitiva. Editorial CECSA. MéxicoPORTER, M: La ventaja competitiva de las naciones Gestion e Innovacion Series, Plaza &Janés, 1991POSTIGO, Sergio y TAMBORINI M. Fernanda (2002) Historia de un emprendedorargentino – Utilísima, Universidad de San Andrús.SANCHEZ RUIZ, Enrique, Industrias culturales y desarrollo regional, en :http://www.docstoc.com/docs/15478781/CATEDRAS-DE-INVESTIGADORES-NACIONALES-“INDUSTRIAS-CULTURALES-YMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 51
    • Estructura del Plan de NegociosArtículos de prensa y sitios:Buenos Aires Económico, 15-03-2010, Ceden un predio para la industria cultural. Se loda la provincia a Berazategui y también construirán viviendas.www.bcg.com (Boston Consulting Group)Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de QuilmesMarzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 52