Your SlideShare is downloading. ×
0
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Desarrollo de escenarios
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Desarrollo de escenarios

17,671

Published on

Published in: News & Politics
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
17,671
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
254
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. DESARROLLO DE ESCENARIOS
  • 2. CONCEPTUALIZACIÓN <ul><li>ADMINISTRACIÓN : Se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. </li></ul><ul><li>RIESGO: El riesgo supone un hecho externo al sujeto económico, que puede acontecer o no en algún momento determinado. Puede ser contemplado como elemento de incertidumbre que puede afectar a la actividad empresarial, pudiendo ser motivado por causas externas o internas a la empresa. </li></ul><ul><li>INCERTIDUMBRE: Existe un ambiente de incertidumbre cuando falta el conocimiento seguro y claro respecto del desenlace o consecuencias futuras de alguna acción, situación o elemento patrimonial, lo que puede derivar en riesgo cuando se aprecia la perspectiva de una contingencia con posibilidad de generar pérdidas o la proximidad de un daño. La incertidumbre supone cuantificar hechos mediante estimaciones para reducir riesgos futuros, y aunque su estimación sea difícil no justificará su falta de información. </li></ul><ul><li>PROBABILIDAD: La probabilidad es una medida sobre la escala 0 a 1. </li></ul><ul><li>PREDICCIÓN: Anuncio o aviso previo de un hecho que va a suceder. </li></ul><ul><li>PRONOSTICO: Es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y en consideraciones de juicio. </li></ul>
  • 3. <ul><li>DECISION: Proceso conducente a la selección y ejecución de una acción que de respuesta a un problema y que permita la consecución de unos objetivos establecidos. </li></ul><ul><li>FUTURO: Es aquello que está por venir (por eso, porvenir es sinónimo de futuro). </li></ul><ul><li>COMPETENCIA: Se denomina competencia a la oposición entre individuos que disputan por la obtención de algún beneficio, premio, cargo, o liderazgo. </li></ul><ul><li>ORGANIZACIÓN: La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. </li></ul>
  • 4. <ul><li>EMPRESA: La empresa es la unidad económico-social con fines de lucro, en la que el capital, recursos naturales, el trabajo y la dirección se coordinan para llevar a cabo una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA: Se referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro. </li></ul><ul><li>SOCIEDAD: Es el conjunto de individuos que comparten una cultura, y que se relacionan interactuando entre sí, cooperativamente, para formar un grupo o una comunidad. </li></ul><ul><li>TECNOLOGIA: Es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten construir objetos y máquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades de las personas. </li></ul><ul><li>ANALISTA: Analsta es la persona que se dedica a analizar, o sea, a estudiar pormenorizadamente alguna cosa, siendo lo contrario de lo sintético, aunque luego del análisis de descomposición de las partes del todo, sea necesario realizar una síntesis. </li></ul>
  • 5. <ul><li>METODO: Método es una palabra que proviene del término griego methodos (“camino” o “vía”) y que se refiere al medio utilizado para llegar a un fin. </li></ul><ul><li>ESTRUCTURA: La estructura (del latín structūra) es la disposición y orden de las partes dentro de un todo. También puede entenderse como un sistema de conceptos coherentes enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de estudio. </li></ul><ul><li>EVALUACION: Se refiere a calificar los conocimientos, las aptitudes y el rendimiento de un sistema. </li></ul><ul><li>PROYECTO: Es una herramienta o instrumento que busca recopilar, crear, analizar en forma sistemática un conjunto de datos y antecedentes, para la obtención de resultados esperados. </li></ul>
  • 6. <ul><li>PLANEACION: </li></ul><ul><li>Joseph L. Massie </li></ul><ul><li>Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos. </li></ul><ul><li>George R. Terry </li></ul><ul><li>Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. </li></ul><ul><li>Leonard J. Kazmier </li></ul><ul><li>Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos. </li></ul><ul><li>Robert N. Anthony </li></ul><ul><li>Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. </li></ul><ul><li>Henry Sisk Y Mario Sverdlik </li></ul><ul><li>Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos. </li></ul>
  • 7. <ul><li>OPORTUNIDAD: Oportunidad, del latín opportunĭtas, aparece como el momento o la ocasión propicia para hacer o aprovechar algo . </li></ul><ul><li>FOTALEZA: Fuerza física o moral de una persona o entidad para afrontar situaciones difíciles. </li></ul><ul><li>DEBILIDAD: Flaqueza, punto débil, factores internos de la empresa que deben fortalecerse. </li></ul><ul><li>DESARROLLO: Acción y efecto de acrecentar o dar incremento a algo de orden físico, intelectual o moral. </li></ul><ul><li>POLITICA: Actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos. </li></ul>
  • 8. <ul><li>ECONOMIA: Economía es la ciencia social que estudia las relaciones sociales que tienen que ver con los procesos de producción, intercambio, distribución y consumo de bienes y servicios, entendidos estos como medios de satisfacción de necesidades humanas y resultado individual y colectivo de la sociedad. </li></ul><ul><li>GRUPO DETRABAJOS: Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organización. </li></ul><ul><li>DEDUCCIÒN: Una deducción es una conclusión o inferencia a la cual se llega gracias a la puesta en práctica de un método de razonamiento el cual partirá de conceptos generales o principios universales para llegar a las conclusiones particulares. </li></ul><ul><li>CRISIS: Una crisis es un cambio brusco o una modificación importante en el desarrollo de algún suceso. </li></ul>
  • 9. <ul><li>EVENTO: Acontecimiento que puede ser social, artístico o deportivo </li></ul><ul><li>LOGICA: Ciencia que expone las leyes, modos y formas del conocimiento científico. Se trata de una ciencia formal que no tiene contenido, sino que se dedica al estudio de los métodos y los principios utilizados para distinguir el razonamiento correcto del incorrecto. </li></ul><ul><li>EXPLORACION: Reconocimiento minucioso de algo. </li></ul>
  • 10. EQUIPO DE ESCENARIO <ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Es importante la selección de los miembros del equipo. Los escenarios son multidisciplinarios y, de manera ideal, eso deberá reflejarse en la composición del equipo del escenario. </li></ul><ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Los miembros del equipo necesitan ser capaces de eliminar el escepticismo, pensar lo impensable y dejar que la intuición y las premoniciones vuelen con libertad. Por lo tanto, una habilidad que es necesaria en los miembros del equipo es la tolerancia a la ambigüedad. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Trabajo de un equipo de escenario. </li></ul><ul><li>La tarea del equipo consiste en observar la abundancia de datos entorno al mundo exterior, que pudieran iluminar la agenda. Un equipo exitoso desarrollara la novedad en el pensamiento. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>El reto más importante que enfrentan los planificadores de escenarios en este trabajo es encontrar el equilibrio optimo entre relevancia para el cliente y la novedad . </li></ul>
  • 11. INTRODUCIR LA NOVEDAD. <ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>El planificador de escenarios necesita tratar de encontrar nuevas formas de conceptualizar el área agendada. </li></ul><ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Encontrar personas que hayan estudiado las aéreas especificadas en la agenda del escenario, pero que por lo general no son parte de la red de la organización y que, en consecuencia, pueden contribuir con perspectivas originales. </li></ul><ul><li>El reto consiste en identificar tales centros de conocimiento en las aéreas que se indican en la agenda. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Técnica para crear la novedad en los escenarios y en las aéreas relevantes para el cliente. </li></ul><ul><li>Dividir el equipo de escenarios en subgrupos. </li></ul><ul><li>Cada grupo manejara uno o dos temas de la agenda del escenario. </li></ul><ul><li>Encontrar a una persona notable (observador profesional de un área identificada en la agenda del escenario). </li></ul><ul><li>Presentarle el punto. </li></ul><ul><li>Hacer surgir una primera contribución, posiblemente un escrito de lo que el experto considera que puede contribuir. </li></ul><ul><li>A continuación, un taller en el cual el experto confronta a los miembros del equipo del escenario y la organización del cliente. </li></ul><ul><li>Consejo adicional. </li></ul><ul><li>El planificador de escenarios no debe estructurar la información obtenida mientras transcurre esta búsqueda, para evitar cerrar la mente a ulteriores líneas promisorias, nuevas e inesperadas, de pensamiento que podrían presentarse por sí solas. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Todo esto se hace con el fin de que los miembros del equipo de escenario estén alertas y se capaciten para registrar cualesquiera descubrimientos, sin importar lo pequeños e insignificantes que sean en apariencia. </li></ul>
  • 12. PROCESO DE DESARROLLO DE ESCENARIOS <ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>El principal problema es cómo crear las estructuras necesarias en torno a los datos recolectados. Esto determinara los datos que se colocarán en cada historia o escenario. </li></ul><ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Es necesario agrupar los datos hasta un punto en el que ya no sea posible reducir aún más las categorías. En tal punto, las categorías irreductibles se convierten los principios organizadores de los escenarios. </li></ul>
  • 13. <ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Técnica de agrupamiento de categorías para desarrollar escenarios. </li></ul><ul><li>Se requiere por lo menos dos escenarios para reflejar la incertidumbre. Se ha demostrado que más de cuatro son imprácticos desde el punto de vista organizacional. </li></ul><ul><li>Cada escenario debe ser plausible, es decir, crecer de manera lógica (en forma causa a efecto) a partir del pasado y el presente. </li></ul><ul><li>Deben ser consistentes a nivel interno, es decir, que los eventos dentro de un escenario deberán relacionarse por medio de las líneas de causa y efecto del agrupamiento y no pueden tener errores. </li></ul><ul><li>Deben ser relevantes respecto a los puntos importantes para el cliente. Deben proporcionar generadores de ideas útiles y amplias, y que cuestionen las condiciones de prueba, contra las cuales el cliente pueda considerar planes, estrategias y dirección futuros para el negocio. </li></ul><ul><li>Los escenarios deben producir una perspectiva nueva y original respecto a los asuntos del cliente. </li></ul>
  • 14. <ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Encontrar una estructura apropiada, en la que puedan expresarse, contextualizarse y por lo tanto hacerse útiles a nivel operativo para el cliente todos estos datos de apariencia inconexa. Ya que el propósito es la generación de ideas y la prueba de políticas y estrategias para el negocio. </li></ul>
  • 15. ANALISIS DE PRIMEROS DATOS <ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Las ideas recolectadas al principio tienden a ser altamente no estructuradas y a lo largo de un gran espectro de niveles de conceptualización, y muchas veces se encuentran en una situación típica de tormenta de ideas. </li></ul><ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Es necesario percibir las conexiones entre variables y datos en el sistema total (muchas veces surgen sorpresas al percibir nuevas interconexiones en el sistema). </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Técnica del post-it . </li></ul><ul><li>Anotar en pequeñas tarjetas o post-it los puntos de aprendizaje y descubrimientos que se obtuvieron durante la fase de desarrollo del conocimiento. </li></ul><ul><li>Cada miembro del equipo debe colocar las tarjetas que desarrolló, sin ningún orden especifico, mientras explica las breves etiquetas o notas a los miembros del equipo. </li></ul><ul><li>Encontrar agrupamientos lógicos al mover los post-it en el espacio disponible, esto puede basarse en patrones, causa y efecto, asociación, etc. </li></ul><ul><li>Al final debe de haber quedado un número limitado de grupos, que de manera lógica contendrán los elementos colocados en ellos, al tiempo que se distinguen con claridad de otros grupos. </li></ul><ul><li>Dar nombres a los grupos, lo que indica que es posible expresar los criterios de agrupamiento que surgieron. </li></ul><ul><li>Por turnos, deberá estudiarse cada grupo con cierta profundidad. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>El propósito es identificar y comprender las fuerzas impulsoras. Una de estas es una variable con un nivel de poder explicativo relativamente alto en relación con los datos que se mostraron al grupo. </li></ul>
  • 16. ESTUDIO HISTÓRICO <ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>La investigación histórica necesita encontrar interpretaciones posibles. Por lo tanto, el análisis necesita ser de cierta profundidad y deberán considerarse factores como el ritmo típico de cambio, las principales fuerzas impulsoras, los elementos que ya se encuentran “en camino” y las relaciones de causa y efecto. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Técnica de estudio de datos históricos. </li></ul><ul><li>Enumerar las tendencias y patrones fundamentales. </li></ul><ul><li>Desarrollar una grafica de relaciones causales en los diagramas de influencia. </li></ul><ul><li>Enumerar las fuerzas impulsoras fundamentales. </li></ul><ul><li>Clasificar las fuerzas impulsoras por su impredecibilidad e impacto sobre la agenda estratégica. </li></ul><ul><li>Enumerar las preguntas susceptibles de ramificación (incertidumbres clave). </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Percibir un conjunto de escenarios diferentes como un grupo de interpretaciones distintas de lo que ocurre en el presente, y como resultado desarrollar una comprensión clara y profunda del funcionamiento actual y potencial del sistema. </li></ul>
  • 17. FUERZAS IMPULSORAS <ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Es necesario observar los eventos y tratar de establecer una tendencia con respecto al tiempo de algunas de las variables fundamentales. </li></ul><ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Es importante identificar las fuerzas impulsoras. Esto supone pasar de los eventos, mediante las etapas de tendencia y patrón, a la estructura, a fin de identificar las fuerzas que, de manera fundamental, afectan a la situación. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Técnica de diagramas de influencias. </li></ul><ul><li>Dividir la base de datos en tendencias, patrones y estructuras. </li></ul><ul><li>Especificar los eventos importantes, las cosas que es posible ver. </li></ul><ul><li>Descubrir tendencias, conducta en el tiempo que se observan en los eventos, lo que lleva a conceptualizar las variables. </li></ul><ul><li>Suponer patrones con base en las pistas de causalidad que se aplican a la conducta de las variables. </li></ul><ul><li>Desarrollar teorías, que enlazan al sistema por medio de lazos causales. </li></ul><ul><li>Usar las teorías para proyectar la conducta futura. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Comprender la estructura subyacente de la situación al inferir patrones y tendencias en los eventos que se observan. Esto hará surgir nuevas variables a discusión y quizás esto desencadene y de nuevas ideas sobre lo que podría ser importante, y de ser necesario, revisar la lista de variables fundamentales y repetir el proceso. </li></ul>
  • 18. GRANULARIDAD DE ANÁLISIS <ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Es necesario evitar “forzar” el patrón sobre los datos específicos. Es fácil ajustar los datos a la perfección, pero lo difícil es generalizar, y la clave consiste en esto último. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Método de prueba y error . </li></ul><ul><li>Consiste en probar los diferentes niveles hasta que se encuentren relaciones que parezcan lo bastante firmes para indicar fuerzas impulsoras fundamentales. Y como se puede observar, mientras más complejo sea el problema, más sencillos serán los modelos causales que demuestren mayor utilidad. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>El equipo busca un patrón general que pueda desarrollarse en una teoría explicativa (o una de muchas teorías posibles alternas) de las fuerzas impulsoras que explican el funcionamiento de las cosas en general. </li></ul>
  • 19. ESTRUCTURA DE ESCENARIOS. <ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Es necesario crear un número limitado de escenarios, en los que puedan reflejarse par perspectivas que se obtuvieron. </li></ul><ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Es importante que si el equipo no tiene una clara comprensión de las principales incertidumbres que enfrenta el cliente, quizá sea aconsejable pasar más tiempo discutiendo los descubrimientos y la estructura fundamental para tratar de desarrollar una mejor perspectiva sobre las fuerzas impulsoras cruciales en el futuro. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Métodos de estructuración de escenarios. </li></ul><ul><li>Método inductivo. </li></ul><ul><li>Método deductivo. </li></ul><ul><li>Método incremental. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>El propósito es desarrollar un número de líneas de historia consistentes a nivel interno, y que proyecten tanto como sea posible el aprendizaje y las perspectivas que se obtuvieron en el proyecto hasta ahora. </li></ul>
  • 20. ESTRUCTURACIÓN INDUCTIVA DE ESCENARIOS. <ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Es necesario asegurarse de que los escenarios finales satisfagan el requerimiento de consistencia interna, lo cual quiere decir, que los eventos deberán seguirse entre sí de modo natural, uno tras otro. </li></ul><ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Es sumamente importante, como regla general, que el equipo debe evitar pensar en términos de futuros buenos o malos. El único parámetro deberán ser la plausibilidad y la consistencia interna. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Pasos para desarrollo de escenarios por el método inductivo. </li></ul><ul><li>Registrar cada evento en una tarjeta. </li></ul><ul><li>Incluir anotaciones para los posibles tiempos y actores involucrados. </li></ul><ul><li>Mostrar si el evento se percibe como predeterminado o como polo de incertidumbre. </li></ul><ul><li>Si un evento presenta elementos predeterminado y de incertidumbre, este se debe representar en varias tarjetas de eventos. </li></ul><ul><li>Comenzar a desarrollar escenarios con base en los eventos generados, colocándolos en orden cronológico. </li></ul><ul><li>Algunas tarjetas están destinadas a formar un grupo natural otras parecen inconexas, en tal caso, comenzar escenarios diferentes. </li></ul><ul><li>El rompecabezas concluye cuando todas las tarjetas están agrupadas. </li></ul><ul><li>El equipo inventa nuevos eventos para generar conexiones y una lógica global. </li></ul><ul><li>Los escenarios reciben un nombre. </li></ul><ul><li>Se supone una lógica global a partir de las líneas de historia que se generan. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Una característica básica de la metodología de planeación de escenarios es que todos ellos son igualmente plausibles. El mejor conjunto de escenarios contendrá solo los futuros para los que el cliente considere que vale la pena prepararse. </li></ul>
  • 21. <ul><li>ESTRUCTURACIÓN DEDUCTIVA DE ESCENARIOS. </li></ul><ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Identificar escenarios </li></ul><ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Identificar escenarios por el método deductivo sobre un número limitado de eventos fundamentales que tienen una influencia suprema sobre el futuro. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Etapas del proceso de desarrollo de estudio y manipulación de datos: </li></ul><ul><li>Agrupamiento de datos en una estructura jerárquica. </li></ul><ul><li>Identificación de dimensiones mutuamente independientes, de alto nivel de evento, tendencia o estructura. </li></ul><ul><li>Clasificar éstas con base en la predecibilidad e impacto en el cliente. </li></ul><ul><li>Selección de las más importantes como dimensiones estructurales. </li></ul>
  • 22. <ul><li>Pasos del enfoque deductivo: </li></ul><ul><li>Identificar las variables estructurales fundamentales o fuerzas impulsoras con base en las que se distinguirán entre sí los escenarios. </li></ul><ul><li>Elegir fuerzas impulsoras para tener en cuenta el impacto potencial y el nivel relativo de incertidumbre. </li></ul><ul><li>Pasos para desarrollar escenario por el enfoque deductivo. </li></ul><ul><li>Llenar a detalle cada escenario. </li></ul><ul><li>Crear una historia para llegar al estado terminal a partir del estado actual. </li></ul><ul><li>Desarrollar una línea de historia con base en la lógica de causa y efecto. </li></ul><ul><li>Seleccionar las dimensiones fundamentales de escenarios </li></ul><ul><li>Normas para el desarrollo de escenarios por el método deductivo: </li></ul><ul><li>Las dimensiones deben encontrarse en la esquina de más impacto y menos predecibilidad. </li></ul><ul><li>Todos los escenarios deberán reflejar un mundo en el que el cliente deseará vivir y estar preparado. </li></ul>
  • 23. <ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Sirve para proponer una estructura en los datos a utilizar como marco para decidir el conjunto de escenarios a desarrollar. </li></ul><ul><li>Dominar la inseguridad en el futuro. </li></ul>
  • 24. METODO INCREMENTAL <ul><li>MPORTANCIA: </li></ul><ul><li>La toma de decisiones es un proceso de negociación y en el que se espera que las personas se apeguen a un acuerdo, por lo que los emprendedores no son bienvenidos. </li></ul><ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>El equipo de planeación de escenarios necesita hacer las cosas con mucho cuidado si desea evitar el rechazo de plano. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Reglas para desarrollar escenarios por el método incremental: </li></ul><ul><li>Identificar los defectos en el futuro oficial. </li></ul><ul><li>Desarrollar alternativas para cuestionar el futuro oficial. </li></ul><ul><li>Pasos para desarrollar el enfoque incremental de escenarios: </li></ul><ul><li>Analizar con cuidado el futuro oficial. </li></ul><ul><li>Identificar cualesquiera tendencias en una dirección que pudiera socavar la estructura sobre la cual se basa el pronóstico. </li></ul><ul><li>Identificar los participantes más importantes en el futuro oficial. </li></ul><ul><li>Analizar el pronóstico con base en la perspectiva de cada uno de los participantes identificados. </li></ul>
  • 25. <ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Para realizar una matriz de predecibilidad e impacto en donde se evalúen las fuerzas impulsoras de alto impacto para proyectarlas en la organización como un criterio. </li></ul>
  • 26. DESARROLLO DE LAS LINEAS DE HISTORIA <ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Identificar el pasado </li></ul><ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Identificar lecciones importantes que deben permanecer en el futuro de la organización. </li></ul><ul><li>El producto necesita ser un conjunto de escenarios que transfieran de manera imperiosa al usuario los importantes descubrimientos que realizó el equipo. </li></ul><ul><li>Las historias necesitan ser provocativas y memorables para hacer surgir una rica imaginería. </li></ul><ul><li>Una historia necesita tener un comienzo, un punto medio y un final. </li></ul>
  • 27. <ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Normas para el desarrollo de líneas de historia: </li></ul><ul><li>Encontrar una forma de desarrollar las historias interesantes y esclarecedoras </li></ul><ul><li>Se deben tener en mente varios puntos de inicio, puntos medios y finales para realizar las historias. </li></ul><ul><li>Normas para la elaboración de escenarios con líneas de historia: </li></ul><ul><li>Cada escenario deberá anclarse con claridad en el pasado, en el que el futuro surge del pasado y el presente, de una manera casi sin obstáculos. </li></ul><ul><li>Cada escenario debe hacer surgir una estructura integrada que debe percibirse como un todo en lugar de cómo partes inconexas. </li></ul><ul><li>La lógica básica de cada escenario deberá poder expresarse en un diagrama sencillo. </li></ul><ul><li>Las diferencias fundamentales entre escenarios deberán ser igualmente transparentes. </li></ul><ul><li>La consistencia interna de cada historia debe basarse en un modelo estructural fundamental por medio del uso de diagramas de influencia. </li></ul><ul><li>Cuantificar las variables fundamentales y enumerar los indicadores principales. </li></ul><ul><li>Reflejar en todos los escenarios los elementos predeterminados que se convengan. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Predecir el futuro en base a experiencias pasadas que ayuden a mejorar el porvenir de la empresa. </li></ul>
  • 28. <ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Surge una debilidad en la consistencia como un importante obstáculo para su uso eficaz. </li></ul><ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Un requerimiento es asegurar que las líneas de historia que se desarrollan son consistentes nivel interno. Esto necesita probarse. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Pruebas para la consistencia de datos: </li></ul><ul><li>Cuantificación de escenarios: se prueba la nueva lógica de los escenarios contra los modelos tradicionales de cuantificación (tiempo y recursos) para aflorar las discrepancias. </li></ul><ul><li>“ Prueba del actor” de los escenarios: hacer aflorar las inconsistencias al confrontar la lógica interna de los escenarios con la capacidad humana intuitiva de adivinar la lógica de los diversos actores en la escena. </li></ul>COMPROBACIÓN DE ESCENARIOS DE PRIMERA GENERACIÓN
  • 29. <ul><li>División de actores o participantes de escena: </li></ul><ul><li>Los actores o participantes en torno a un aspecto estratégico pueden dividirse en varias categorías: </li></ul><ul><li>Participantes: requieren atención y se encuentran en una posición en la que influirán en lo que ocurrirá y tienen participación en el resultado y siempre estarán activos. </li></ul><ul><li>Árbitros: actores cuya participación en la situación es tal que no pueden ser incluidos por participantes individuales, incluyendo la organización del cliente. </li></ul><ul><li>Pasos para realizar una “Prueba de actor”: </li></ul><ul><li>Identificar a los participantes más importantes en el entorno empresarial que se considera. </li></ul><ul><li>Clasificar a los actores de acuerdo a las categorías. </li></ul><ul><li>Realizar pruebas de lógica hasta llegar a invalidar a un actor. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Para identificar irregularidades en el proceso de desarrollo de escenarios. </li></ul>
  • 30. TIPOS ESPECIALES DE ESCENARIOS <ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Uso de un solo tipo de escenario. </li></ul><ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>Existe una necesidad de proyectar un mensaje específico en la organización, los escenarios son una forma eficaz de hacerlo. </li></ul><ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Guías para el uso de escenarios específicos. </li></ul><ul><li>Escenario “libre de sorpresas”: está basado en un mundo de “hacer negocios de la manera usual” que puede anclar el conjunto de escenarios en el sistema de creencias de quienes toman decisiones, sirve como una base de reconocimiento del cambio. </li></ul><ul><li>Escenarios “fantasmas”: Es un instrumento útil si el equipo del escenario descubre que el equipo del cliente proyecta con fuerza ideas que son simplemente irrealizables. </li></ul>
  • 31. <ul><li>Técnica para el desarrollo de escenarios de “reto”: </li></ul><ul><li>Una técnica útil es producir un solo escenario de reto, que por medio de su lógica interna proponga los defectos de la sabiduría convencional. </li></ul><ul><li>Reglas para establecer escenarios de “reto”: </li></ul><ul><li>Se debe establecer la premisa: ¿Se han dado cuenta que para que ambos ocurran deben existir las siguientes condiciones? </li></ul><ul><li>El equipo debe demostrar estar en lo correcto y si el cliente lo acepta, el equipo avanza al desarrollo de escenarios. </li></ul><ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>El propósito de hacer que los autores intelectuales de tales suposiciones consideren las consecuencias lógicas, a fin de sugerir que estas quizá no sean la base ideal de planeación. </li></ul>
  • 32. ALCANCE DEL PROYECTO DEL ESCENARIO: Proyectos de estrategia, Desarrollo de proyectos, Toma de decisiones a corto plazo o táctica, Administración de crisis, Escenarios de exploración y Proyectos de desarrollo de moral. <ul><li>IMPORTANCIA: </li></ul><ul><li>Los escenarios desarrollados tienen un problema de vida útil. </li></ul><ul><li>Los escenarios globales o de estrategia general no siempre abarcan los aspectos que participan. </li></ul><ul><li>Existe una discrepancia entre los horizontes del tiempo y de la alta dirección y de la gerencia operativa. </li></ul><ul><li>Administración de crisis. </li></ul><ul><li>Los proyectos de escenarios de administración de crisis tienden a consumir niveles sobreestimados de mano de obra y tiempo. </li></ul><ul><li>No existe una decisión particular ni amenazas particulares a las cuales reaccionar. </li></ul><ul><li>Los escenarios de exploración no se desarrollan de manera específica como banco de pruebas en un proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>El problema radica en emplear los escenarios para aumentar el poder personal o ser derrotados por la amenaza de alguien. </li></ul>
  • 33. <ul><li>JUSTIFICACIÓN: </li></ul><ul><li>El proyecto se inicia como una necesidad de decisión estratégica particular. </li></ul><ul><li>Los proyectos de escenarios surgen como una necesidad de esfuerzos y gastos más modestos. </li></ul><ul><li>Los escenarios necesitan ser desarrollados en el contexto de planes empresariales definidos más o menos de manera precisa. </li></ul><ul><li>Los escenarios surgen de la necesidad de ayudar en la toma de decisiones de corto plazo si se relacionan con el grado de incertidumbre contra la predecibildad de que ocurra un evento. </li></ul><ul><li>Es necesario hacer escenarios acorto plazo. </li></ul><ul><li>El planificador de escenarios necesita enfrentarse a las ansiedades de su cliente. </li></ul><ul><li>Surge la necesidad de reconciliar las perspectivas de la visión a largo plazo con la perspectiva inmediata de los operarios. </li></ul><ul><li>Se necesita establecer comunicación y pasar la información requerida para participar en la administración de crisis. </li></ul><ul><li>Es necesario comprobar las instalaciones físicas y a las personas que participan en la administración de crisis. </li></ul><ul><li>Los escenarios necesitan desarrollarse con un nivel de detalle mucho más realista de lo normal en los proyectos de estrategia. </li></ul><ul><li>El cliente simplemente necesita explorar los futuros posibles en la empresa. </li></ul><ul><li>En los proyectos de desarrollo moral, es necesario reconstruir eso mismo, y dar terapia organizacional de conducta perceptiva </li></ul><ul><li>Se requiere que la organización del cliente evite desempeñar un papel en sus propios escenarios. </li></ul>
  • 34. <ul><li>ASPECTOS DE APLICACIÓN </li></ul><ul><li>Pasos a seguir para la administración de crisis: </li></ul><ul><li>Capacitar al personal de modo que cuando llegue una crisis tengan un conjunto de esquemas de disposición inmediata de acuerdo a la cual pueden actuar. </li></ul><ul><li>Generar ideas sobre lo que podría ocurrir. </li></ul><ul><li>Establecer conexiones estructurales entre las variables que participan. </li></ul><ul><li>Clasificar las dimensiones de escenarios de acuerdo con su impacto y predecibilidad. </li></ul><ul><li>Diseñar un número de escenarios que represente de manera razonable lo que podría ocurrir. </li></ul><ul><li>Desarrollar una conducta deseable en el contexto de la crisis. </li></ul><ul><li>Reglas para la administración de crisis: </li></ul><ul><li>Los escenarios deberán confrontar a los participantes en la simulación, con lo que podría ocurrir. </li></ul><ul><li>La simulación debe ser lo más cercana posible a las realidades plausibles. </li></ul><ul><li>La simulación deberá sentirse realista. </li></ul><ul><li>Técnica para reconstruir la moral del personal: </li></ul><ul><li>Dar “permiso” a los problemas y peligros traduciéndolos en un interminable dialogo interno. </li></ul><ul><li>Motivar con base en la creencia de que los escenarios de ensayo los hacen más resistentes a los peligros posibles. </li></ul>
  • 35. <ul><li>FINALIDAD </li></ul><ul><li>Introducir al pensamiento de futuros múltiples en el área de estrategia, en la que los pronósticos son contraproducentes. </li></ul><ul><li>Crear una interfase realista entre el mundo externo imaginario de la historia de los escenarios y los participantes. </li></ul><ul><li>Se toman parte de los futuros compartidos, las personas gradualmente comenzarán a ver los eventos y señales que indican desarrollos más positivos. </li></ul>

×