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Value chain and IT strategy

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  • 1. Value Chain and IT Strategy Strategic Use of IT 경남과학기술대학교 창업대학원 박상혁교수
  • 2. 1. Strategic View and Value Chain 2
  • 3. POTENTIAL ENTERANTS 잠재경쟁자 Threats of New Entrants INDUSTRY COMPETITORS 경쟁사 BUYERS 구매자 SUPPLIERS 공급자 SUBSTITUTES 대체재 Threats of substitute products or services Bargaining Power of Suppliers Bargaining Power of Buyers Porter’s Extended Rivalry Model Strategic Views and Value Chain – Extended Rivalry Analysis
  • 4. 경쟁강도 결정 요인  BUYERS - Bargaining Power of Buyers : 가격민감성 - 총비용 중 원자재 비용의 비중, 구매자의 이윤율 수준 제품품질의 중요성 구매자의 교섭력 - 공급자에 대한 구매자의 상대적인 크기, 구매자의 전환비용 구매자의 정보, 구매자의 후방통합능력  SUPPLIERS - Bargaining Power of Suppliers : 구매자의 결정요인과 동일 INDUSTRY COMPETITORS 경쟁사 BUYERS 구매자 SUPPLIERS 공급자 Bargaining Power of Suppliers Bargaining Power of Buyers Strategic Views and Value Chain – Extended Rivalry Analysis
  • 5. 경쟁강도 결정 요인  INDUSTRY COMPETITORS : 산업의 집중도, 제품차별화, 초과생산능력, 시장성장율 변동비 대 고정비의 비율, 산업의 경기변동, 퇴거장벽  POTENTIAL ENTERANTS - Threats of New Entrants : 규모의 경제, 절대비용우위, 자본소요량, 제품차별화 유통망에 대한 접근, 정부와 법적 규제, 기존 기업의 보복  SUBSTITUTES - Threats of substitute products or services : 대체재에 대한 구매자의 성향, 대체재의 상대가격 POTENTIAL ENTERANTS 잠재경쟁자 Threats of New Entrants INDUSTRY COMPETITORS 경쟁사 SUBSTITUTES 대체재 Threats of substitute products or services Strategic Views and Value Chain – Extended Rivalry Analysis
  • 6. Porter의 Generic Strategies Cost Advantage 비용 우위 Differentiation Advantage 차별화 우위 Focus 집중화 경쟁우위의 유형 산업 전반 차별화낮은 비용 단일 영역 경 쟁 의 범 위 Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies  경쟁우위는 궁극적으로 기업의 경영자원과 핵심역량에서 비롯한다.
  • 7. 비용우위 : Cost Advantage 기업비용 결정 요소  규모의 경제 : 투입량 증가시 산출량이 투입량 증가비율 이상으로 증가하는 것 기술적 특성(ex. Natural monopoly), 투입요소의 비분할성 전문화의 이득  경험효과 : 축적된 경험은 공정을 개선하거나 제품재설계로 생산비용 절감 가능 경쟁자에 대한 상대적인 비용구조 영향 요소  투입요소 비용 : 입지우위, 저가투입요소 공급원 활보, 공급자에의 교섭력  생산설비 활용도 : 고정비용 대 가변비용의 비율, 생산설비 설치와 철수비용  생산기술 : 자동화를 통한 노동력 절감, 원자재의 효율적 활용, 정밀도 향상  제품설계 : 자동화와 원자재 비용의 절감이 가능한 제품설계  관리 및 조직 효율성 : 조직의 유연성, X-비효율성  동일한 제품을 낮은 비용에 만들어 공급하는 방법 Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies
  • 8. 차별화 우위 : Differentiation Advantage 유형의 차별화  제품/서비스의 관찰 가능한 성질  소비자의 선호 & 선택과정과 관련 : 크기, 형태, 무게, 디자인 등 물질적/기술적 특성  제품/서비스의 신뢰성, 일관성, 기호, 속도, 내구력, 안전성 무형의 차별화  제품/서비스에 대한 소비자 인지  제품/서비스의 사회적, 정서적, 정신적, 심미적 고려 등도 선택사항  경쟁기업과는 차별화 된 제품을 제공하여 소비자로 하여금 차별화에 소요된 비용 이상의 가격 프리미엄을 받는 것 Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies
  • 9. 집중화 : Focus  아주 작은 세분시장(niche market)에 집중하는 전략  비용 우위에 기반한 원가집중 전략도 가능하고, 차별화 우위에 기반한 차별화집중 전략도 가능하다. Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies  생각해 볼 점 차별화 우위 전략과 비용우위 전략을 동시에 추구할 수 있을까?
  • 10. 본원적 전략의 유형과 개념 Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies 개 념 약 점 낮은 원가구조를 이용하여 시장 경 경쟁을 약화시키고 더 높은 수익을 실현하고자 하는 전략 고객에게 독특하고 우월한 편익을 제공함으로써 시장에서 직접적인 경 쟁을 회피하고자 하는 전략 넓은 시장을 목표로 하는 경쟁 기업 에 지속적인 경쟁우위를 갖기 위해 특정시장에 집중하는 전략 1. 제품/제조기술의 변화 2. 고개 욕구의 변화 3. 주요 투입 원재료 가격의 구조적 변화 1. 제품의 일상용품화 2. 보다 차별화 된 제품 출현 3. 경쟁기업의 모방 4. 세분시장에서 집중전략을 구사하는 진입자 등장 1. 규모의 경제에 의한 경쟁자 출현 2. 보다 세분화된 경쟁기업 출현 비용우위 전략 차별화 우위 전략 집중화 전략
  • 11. Value Chain Concept Strategic Views and Value Chain – Value Chain Concept  Porter의 가치사슬 • 기업이 가치 창출을 위해 수행하는 활동들의 중요성과 연계성을 고려하여 핵심역량을 파악하기 위한 분석 틀이다. • 기업을 디자인, 생산, 판매, 운송, 지원 등을 포함한 제반 활동을 수행하는 집합체로 가 정하고 이들 활동의 연계관계를 나타낸 것이다. • 가치사슬 상의 각각의 활동들은 서로 밀접하게 연관되어 기업의 경쟁력을 만들어 낸다.  Porter의 가치사슬의 활용 • 기업들의 각 개별 활동의 특성과 경쟁력을 분석함과 아울러 이들 활동간의 연계관계에 의해 창출되는 시너지 효과를 파악할 수 있다. 또한 이를 바탕으로 각 활동간의 공유정도 가 높은 부문을 중심으로 자사의 핵심역량을 규명할 수 있다 .
  • 12. FIRM INFRASTRUCTURE 조직관리 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 인력관리 TECHNOLOGY DEVELOPMENT 기술개발 PROCUREMENT 조달업무 INBOUND LOGISTICS 입고 OPERATIONS 조업 OUTBOUND LOGISTICS 출고 MARKETING AND SALES 영업, 판매 SERVICE 서비스 보조활동 주활동 Strategic Views and Value Chain – Value Chain Concept Value Chain Concept  Porter의 가치사슬 마 진
  • 13. FIRM INFRASTRUCTURE 조직관리 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 인력관리 TECHNOLOGY DEVELOPMENT 기술개발 PROCUREMENT 조달업무 INBOUND LOGISTICS 입고 OPERATIONS 조업 OUTBOUND LOGISTICS 출고 MARKETING AND SALES 영업, 판매 SERVICE 서비스 OTHER INDUSTRY PARTNERS AND COMPETITORS SUPPLIERS BUYERS  가치사슬의 확장 • IOS를 이용하여 산업 경쟁력의 관점에서 가치사슬의 개념을 확장시킬 수 있다. Strategic Views and Value Chain – Extended Value Chain Extended Value Chain
  • 14. Industrial Value System 상류가치 기업가치 하류가치 Strategic Views and Value Chain – Extended Value Chain 공급자 가치 사슬 기업 가치사슬 유통 가치사슬 구매자 가치사슬  조직간 전자상거래(IOS : Inter-Organizational System) 구매자의 가치사슬에서 소매 유통에 이르는 가치사슬의 집합체인 전체 가치시스템의 관점을 지원하는 기반으로서의 역할을 수행한다. ex) Just – In – Time, Quick Response IOS IOS IOS
  • 15. Strategic Views and Value Chain – Extended Value Chain  경계는 원자재에서 유통에 이르는 전체 가치사슬의 모습  내부에 포함된 작은 화살표들은 각 단계에 해당하는 기업을 표현 Extended Value Chain
  • 16. Value Proposition ① Cost leadership 비용우위전략 ② Differentiation 차별화전략 ③ Focus 집중화전략 마이클 포터 (Michael Eugene Porter) • 하버드대학교 대학원 경제학 박사 • 하버드대학교 비즈니스 스쿨 교수 • 모니터 그룹(Monitor Group) 경영자문 Customer needs Strategic Views and Value Chain – Extended Value Chain
  • 17. 2. Case Study 17
  • 18. American Airlines’ SABRE의 진화 Case: American Airline America Airline 재고관리 및 영업업무 처리용 정보시스템 항공 예약 시스템 Host-based System Distributed System Strategic Alliance Strategic AllianceInternet-based System
  • 19. Continental AA Delta North West United Airlines 여행사 1 여행사 3 여행사 2 여행사 2 표 $ 2~3일 후 Case: American Airline 미 항공권 예약체제(Before SABRE) 고 객 $ by mail
  • 20. 여행사 1 여행사 3 여행사 2 여행사 2 표 $ Continental SABREAA Delta NorthWest United Airlines SABRE 도입초기 고 객 Case: American Airline Bank $$ $
  • 21. 여행사 1 여행사 3 여행사 2 여행사 2 표 $ Continental SABREAA Delta NorthWest United Airlines SABRE 진화 고 객 Case: American Airline Bank $ $ $
  • 22. American Airlines 출발지 도착지 출발시간 도착시간 요금 좌석번호 판매여부 Boston Chicago 12:30 3:50 $275 34A Y Boston Chicago 12:30 3:50 $275 34B N Boston Chicago 12:30 3:50 $200 34C Y Boston Chicago 12:30 3:50 $200 34D Y Boston Chicago 1:50 5:10 $230 58C N Boston Chicago 1:50 5:10 $230 58D N Boston Chicago 1:50 5:10 $230 59A N Boston Chicago 1:50 5:10 $230 59D N Boston Chicago 1:50 5:10 $230 61E N 출 발 지 Boston 출발날짜 2000. 12. 24 도 착 지 Chicago 출발시간 * : * 초기 SABRE화면 (예시용) Case: American Airline
  • 23. 항공사 출발지 도착지 출발시간 도착시간 요금 좌석번호 판매여부 AA Boston Chicago 12:30 3:50 $275 34A Y AA Boston Chicago 12:30 3:50 $275 34B N AA Boston Chicago 12:30 3:50 $200 34C Y AA Boston Chicago 12:30 3:50 $200 34D Y AA Boston Chicago 1:50 6:10 $230 58C N AA Boston Chicago 1:50 6:10 $230 58D N AA Boston Chicago 1:50 6:10 $230 59D N 출 발 지 Boston 출발날짜 2000. 12. 24 도 착 지 Chicago 출발시간 * : * 진화된 SABRE화면 (예시용) Case: American Airline
  • 24. 항공사명 Delta Airlines 항공사 출발지 도착지 출발시간 도착시간 요금 좌석번호 판매여부 DA Boston Chicago 1:00 5:10 $275 50A Y DA Boston Chicago 1:00 5:10 $275 50B N DA Boston Chicago 1:00 5:10 $200 50C Y DA Boston Chicago 1:00 5:10 $200 50D Y DA Boston Chicago 1:00 5:10 $180 50E N DA Boston Chicago 2:00 6:10 $180 13A Y 출 발 지 Boston 출발날짜 2000. 12. 24 도 착 지 Chicago 출발시간 * : * 진화된 SABRE화면 (예시용) Case: American Airline
  • 25. IOS Interaction & Control - SABRE System 1968 to 1990s Data sharing Other airlines Travel agents On-line information providers AA Business/ Pleasure travelers Corporate business units Process control Network control Minimal process control Minimal process control Process control AA Process control Large travel agencies Data sharing AA Process control Data sharing Other airlines Travel agents 1968 to 1978 Late 1980s to 1990s 1978 to 1988 Minimal process control SABRE System 1968 to 1990s Case: American Airline
  • 26. AHP and Baxter사의 ASAP시스템 진화 Case: AHP and Baxter AHP and Baxter 병원구매 대행 재고관리 원격주문처리 전략정보시스템 Strategic Alliance Strategic AllianceInternet-based System
  • 27. 병 원 1 병 원 3 병 원 2 공급자 1 공급자 4 공급자 2 공급자 3 AHS 초기 ASAP시스템: 구매대행 Case: AHP and Baxter EDI
  • 28. 병 원 1 병 원 3 병 원 2 공급자 1 공급자 2 공급자 3 AHS 약1 : 50 약2 : 30 약3 : 70 약1 : 20 약2 : 50 약3 : 10 약1 : 70 약2 : 20 약3 : 20 약3 : 100 약2 : 100 약1 : 140 AHS ASAP의 진화: 통합구매시스템 Case: AHP and Baxter
  • 29. 안전 재고 주문시점 R 시간 주문 3주 재 고 량 ASAP의 자동발주체제 Case: AHP and Baxter
  • 30. Data sharing Data sharing AHSC Hospitals ASAP System 1964 to 1983 Case: AHP and Baxter ASAP System 1964 to 1990s Hospital Suppliers ASAP System 1983 to 1987 Process Control Minimal Process control AHSC Hospitals Data sharing Minimal Process control HospitalsData sharing Hospital Suppliers ASAP System 1980s to 1990s Network Control GEIS Process Control AHSC
  • 31. 문제발생 Otis Elevator 수리 수리공에 연락 Case: OTIS Case: OTIS and Others
  • 32. 문제발생 수리 가장 가까운 수리공에 연락 Otis Elevator 실시간으로 정보전송 Case: OTIS (continued) Case: OTIS and Others
  • 33. 1) Joint Marketing Partnerships • 효율적 공동 마케팅 추구 • 시장거래의 조정, 통제, 거래비용 감소, 규모의 경제효과, 시장침투 강화 2) Intraindustry Partnerships • 고객의 욕구만족과 대형회사와의 경쟁시장에서 생존하려는 경쟁자 들간의 협력 • 산업단체나 제3자와 관련되어 생긴 파트너쉽 : 예) IVANS • 국가나 정부기구에 의해 생긴 파트너쉽 : 예) 싱가폴의 TradeNet 3) Buyer-Seller Partnerships • 판매자가 구매자의 재고감소, 비용감소를 위해 서비스할 목적으로 형성되는 파트너쉽 4) IT Vendor-Driven Partnerships • GEIS, ADP와 같은 IT 공급자가 데이터교환 플랫폼을 제공하여 형성 되는 파트너쉽 Information Partnership Case: OTIS and Others
  • 34. City Bank MCI American Airline Bonus Mileage Bonus Mileage MCI phone ServiceMCI phone Service Credit Card Service Case: OTIS and Others Information Partnership Case
  • 35. 3. Strategic Use of IT 35
  • 36. 정보기술이 경쟁의 양상을 변화시킬 수 있는가? 정보기술이 거래처 전환비용을 높일 수 있는가? 정보기술이 공급자와 교섭능력에 변화를 주는가? 정보기술이 진입장벽을 구축할 수 있는가? 정보기술이 신제품을 창출할 수 있을까? 정보기술의 전략적 효과 Strategic Use of IT
  • 37. E-Biz Evolution 내부 정보시스템 (회계,생산 등) Internet 기업간 시스템 전략적 활용 Electronic Commerce Outsourcing 및 SI 산업탄생 ERP SI / SCM E-Biz 신규사업 진출 Strategic Use of IT 정보기술의 진화
  • 38. Strategic Use of IT AI Big Data Cloud 3D Printer Social Media Internet of Things 활용기술 Strategic Use of IT 정보기술의 전략적 이용을 위해 활용되는 기술
  • 39. Strategic Use of IT 인력관리 R&D 주문처리 생산관리 재무관리 재고관리 구매관리 마케팅 활용대상 Strategic Use of IT 정보기술의 전략적 활용대상
  • 40. IT 활용과 E-Biz 전략적 우위 전략적 필수조건 패러다임 Shift (기업 재정의) Strategic Use of IT 정보기술의 활용과 e-Biz
  • 41. 성찰 • 배운점 • 느낀점 • 실행할점 41

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