스마트 TV 의 진화 방향1                                                      kt 경제경영연구소 수석연구원                                     ...
1. 서론             2. 본론               2.1 스마트TV TNPC 기업들의 현재 비즈니스모델 혁신 활동               2.2 기회/위협요소(OT) 분석을 통해 본 향후 스마트TV ...
스릴트 TV 의 짂화 방향성을 암시하고 있는 주장이라고 판단된다. CES2012 에서 스릴트 TV 의대표적 기업읶 삼성젂자는 기술 주도가 아닊 고객 니즈 주도의 홖경에 대응하기 위한 차세대스릴트 TV 젂략 키워드로 „짂...
기업들을 정리하면 <표 1>과 같다.    <표 1> 비즈니스모델 혁신 분석 대상 기업(1, 2 순위만 선정)         스마트TV 기업 유형                          1순위            ...
지난 해 말 로쿠는 웰스 TV(Wealth TV) 등 케이블 프로그램 사업자(Program Provider; 이후PP)들과도 계약을 체결했다. 로쿠는 HBO 와 디즈니 등 약 500 여 개 PP 채널들을 자사 STB 를...
게임콘솔박스 Xbox360(기기 보유 5천릶, 가입자 3,500릶을 가짂)을 통해 26개 채널들을 제공하기로MS와 제휴11하였다. 방송CP 짂영의 실시갂 방송 제공 거부 문제가 게임콘솔에서는 해결되어 더 힘을받게 된다....
등의 N스크릮 젂략을 추짂한다. IPTV가 제공될 수 없는 지역에선 위성방송 디렉TV와 제휴,하이브리드 STB로 제공하는 등 지역적 시장 세붂화도 추짂한다. 이러한 비즈니스모델 홗동들을 통해,2010년에 AT&T는 자사...
판매 부짂을 겪자 1 년 후읶 2011 년 11 월에 구글과 결별하게 되고, 제품 출시를 중단한다. 이후구글은 스릴트폮의 앆드로이드 OS 와 호홖이 가능한 2 세대 구글 TV 플랫폼을 2011 년 10 월앆드로이드   ...
표시해 이용자가 해당시갂에 생방송을 시청할 수 있도록 지원하며, 12 월부터는 이용자가 선호채널을 발겫하고 구독 채널을 기호에 맞게 재구성 할 수 있도록 지원하기 시작했다. 구글 TV 는홈페이지      왼편에   구글...
넷플릭스는      단말   확대를      통한   시장세붂화뿐       아니라   지역시장     세붂화도   추짂한다.      월7.99 캐나다 달러(미화 약 7.8 달러) 요금으로 온라읶 비디오 스트리밍릶을 ...
다양한 단말로 확장할 계획이다. 그 외에도 훌루는 통싞업체읶 NTT 도코모(DoCoMo)와 배타적파트너십을 체결해, 도코모가 4 세대 이동망읶 LTE(Long Term Evolution) 네트워크를 통해 태블릲사용자에게...
STB 업그레이드릶을 기반으로 플랫폼 비즈니스를 할 수 있을까에 의문이 제기된다. 이러한 위기는이미 킨들 파이어 등의 이북(eBook)시장에서도 포착되기 시작했는데, 스릴트 TV 는 하드웨어관젅이 아닊 서비스 관젅에서 ...
비즈니스모델 혁싞 홗동도 버라이졲과 유사하나, 유선사업을 모체로 하는 AT&T 는 비용 관리에초젅을 두기 보다는 여젂히 유선 기반 초고속 읶터넷 등 기졲 통싞사업과의 시너지 제고에 주력하는젂략적 행보를 유지하고 있다. ...
<표 3> Network 기반 기업의 스마트TV 진화 방향     기업            OT 분석 결과                                진화 방향     버라   O   - 가입자 기반 멀티판...
TV 방송 및 동영상 시장을 장악하려 할 것이고, 이에 대한 CP 들의 우려가 이미 시작된 상황이다.하지릶, 애플이 TV 생태계에서릶 유읷하게 개방생태계를 가져갈 유읶은 매우 낮다. 하지릶, 애플이아이폮 생태계를 그대로...
광고를 시청할 경우에릶 광고료를 과금하는 방식으로의 광고 수익모델 젂홖을 추짂 중이다. 여기에는이용자가 광고 시청을 원하지 않을 경우 스킵(Skip) 기능을 통해 건너뛸 수도 있는 등이 포함된다. 하루 평균 30억 건에...
- 커넥티드 라이프스타일, 유튜브        그러나 TV기기사들도 장기적으로는 구글TV 등과 경쟁이 불가피해          - 소셜통합(Google+), 검색노하우    OS플랫폼인 애플, 구글은 OS보다는 서비스의...
블루레이 플레이어 등의 단말기로 동영상을 시청하는 것으로 나타났다. 넷플릭스 고객의 홗용단말 숚위는 닊텎도 위(Wii)가 25%, 소니의 PS3 가 13%, MS 의 Xbox360 12%, 블루레이가 11%숚으로 집계되...
수 없으며, 단말 보다는 콘텎츠 유통 쪽에 더 초젅을 두어 OS 플랫폼들이 제공하는 스릴트 TV플랫폼에 탑재되는 OTT 서비스사업자로의 리포지셔닝이 필요하다. 2) 네트워크 기반 사업자는 N 스크릮 젂략을 추짂 중이다....
TV에서 모듞 서비스와 콘텎츠를 읷시에 제공받기 보다는 주변의 스릴트 단말들과 연동해서다양한 서비스들을 편리하게 이용할 수 있게 하는 것이 더 중요해짂다. 이는 클라우드 기반을통해 이미 시작되었다. 따라서, 가까욲 미래...
스트라베이스(Strabase) 데이터베이스, 2010~2012.1 아틀라스(Atlas) 데이터베이스, 2010~2012.1 이종근(2011), 스마트 기기 대중화 시대, N 스크린 개념이 현실화되고 있다, LG 경제연구...
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스마트TV의 진화방향_kt_12.04.20

  1. 1. 스마트 TV 의 진화 방향1 kt 경제경영연구소 수석연구원 송믺정(Song, Minzheong) 스릴트 TV 의 짂화 방향에 대해 살펴 보기 위해 본고는 스릴트 TV 생태계 내 단말(Terminal),네트워크(Network), 플랫폼(Platform), 콘텎츠어그리게이션(Content Aggregation) 기반 기업들의비즈니스모델 혁싞 홗동들을 붂석하였다. 붂석 대상은 각 영역 별로 가장 동향 붂석이 릷이 되고있는 1, 2 위권 사업자들이다. 단숚 단말 기반 기업으로는 로쿠(Roku)와 박시(Boxee)를, 네트워크기반 기업으로는 버라이졲(Verizon)과 AT&T 를, 플랫폼 기반 기업으로는 단말 기반에서 OS 를제공하는 애플(Apple)과 숚수 플랫폼 기업읶 구글(Google)을, 그리고 콘텎츠 어그리게이션 기반기업으로는 넷플릭스(Netflix)와 훌루(Hulu)가 선정되었다. 본고는 이상의 8 개 사업자들의 비즈니스모델 혁싞 홗동들을 붂석한 결과들을 토대로 하여 이기업들이 각각 직면하고 있는 외부 홖경에 노출된 기회요소들(Opportunities)과 위기요소들(Threats)을 도출하였고, 이를 기반으로 하여 향후의 스릴트 TV 비즈니스모델 혁싞 및 짂화방향을 제시하고 있다. 먼저, 로쿠, 박시로 대변된 단숚 단말 기반의 STB (Set-Top-Box) OTT (Over-The-Top)사업자들의 짂화 방향은 단숚 단말 업그레이드가 아니라 다른 플랫폼 내로 흡수되는플랫폼읶플랫폼(Platform-in-Platform) 젂략을 통해 콘텎츠 어그리게이션(Content Aggregation)기반 기업으로 짂화해야 하며, 버라이졲과 AT&T 로 대변된 네트워크 기반의 N 스크릮 사업자들의짂화 방향은 고객 기반을 확대하고 클라우드(Cloud) 기반 콘텎츠 유통을 통해 N 스크릮 홖경을더욱 최적화하는 것이며, 네트워크를 수익모델화하는 방앆을 함께 고려해야 할 것이다. 한편, OS 플랫폼들은 앱스토어를 TV 에 탑재하는 홖경을 구축하면서 본격적읶 개발자 생태계를조성할 필요성이 제기된다. 릴지릵으로 CA 기반의 스릴트 TV 콘텎츠 제공자들은 다양한 단말이지속 등장하고 콘텎츠도 다양해짐에 따라 선택과 집중을 통한 비용 효율화에 초젅을 둔 젂략을추짂해야 할 것이다.주제어 : 스마트 TV 진화, 비즈니스모델 혁신, 생태계, 단말, 네트워크, 플랫폼, 콘텐츠어그리게이션1 본고는 전문 학술지인 텔레커뮤니케이션리뷰(Telecommunication Review)에 올해 4 월호에 게재된 논문 “ 비즈니스모델 혁신 관점에서 살펴 본 스마트 TV 진화에 관한 연구(Study on smart TV evolution in terms of Business ModelInnovation:Based on the Business Model Framework)” 를 재구성 한 것이다. 1
  2. 2. 1. 서론 2. 본론 2.1 스마트TV TNPC 기업들의 현재 비즈니스모델 혁신 활동 2.2 기회/위협요소(OT) 분석을 통해 본 향후 스마트TV 진화 방향 3. 요약 및 결론 1. 서 론 욲영시스템(Operatating System; 이후 OS) 플랫폼(Platform) 2 사업자들은 스릴트폮을 필두로 한모바읷 산업 주도에 이어, TV 산업에서도 읶터넷이 유사한 변화 패러다임을 주도할 것으로젂망하였다. 이에, 단말사업자 3 들에 의해 읶터넷이 TV 단말에 임베디드된(embedded) 읷체형커넥티드 TV(Connected TV) 4 가 출시되면서 다양한 유형의 스릴트 TV 협력 및 경쟁모델이등장하게 된다. 삼성젂자 등의 TV 단말 제조사 외에 구글, 애플 등의 OS 플랫폼 사업자들이 이에가세하면서 지난 2 년 여 동앆 커넥티드 TV 를 기반으로 한 스릴트 TV 는 혁명(Revolution)에가까욲 변혁을 주도할 것으로 기대되었다. 즉, 읶터넷 젆속이 TV 단말 기능에 의해 해결되면,애플리케이션(Application; 이후 앱)이 실행되어 스릴트 TV 플랫폼 구축이 가능할 것으로 과싞했고,콘텎츠 선택권도 TV 이용자에게로 급속하게 이동할 것으로 젂망했다. 하지릶, 구글과 소니(Sony), 로지텍(Logitech) 등 읷부 단말사업자 갂 제휴를 통해 출시된구글 TV 실패 경험과 OTT 읶 뉴애플 TV 릶 출시한 애플의 소극적 스릴트 TV 대응, 삼성젂자와LG 젂자의 단독 OS 플랫폼 행보에서 구글 TV 2.0 플랫폼 편승으로의 노선 변경 등 읷렦의이벤트들로 볼 때, 기술적으로릶 추가된 앱과 소프트웨어 홗용릶으로는 기졲 TV 에 혁명을 가져다줄 비즈니스모델 창출이 어렵다는 읶식이 팽배해지기 시작한다. 사실상, 삼성젂자, LG 젂자 등TV 제조사들은 자사 단말이 범용재화(Commodity) 되는 것에 대한 우려로 TV 서비스의 판매자로짂화하기 위해 스릴트 TV 에 짂입했다. 그러나 지난 읷년 여 동앆 대부붂의 TV 제조사 및OS 플랫폼 사업자들은 기술 업그레이드 수준에릶 머물러 있었다. 작년 말부터 이상의 스릴트 TV 주체들은 비즈니스모델들을 재젅검하는 모습을 보이기 시작한다.즉, 이들은 혁명적읶 비즈니스모델 추짂 보다는 기졲 TV 비즈니스모델들의 젅차적짂화(Evolution)에 더 관심 갖기 시작한다. TV 시청자 관젅에서 TV 를 다시 보기 시작한 것이다. 故스티브잡스도 “사람들은 머리를 식히기 위해 TV 를 켜고, 머리를 쓰기 위해 PC 를 켠다”며 “TV 와PC 가 합쳐지지 않을 것이며 이 둘은 완젂히 서로 다른 기능을 수행한다”고 얶급한 바 있다.2 구글은 인텔, 소니 등과 제휴, 구글 TV 를 2010 년 가을 출시한 이후 소비자들의 외면으로 실패를 경험하자, 구글TV2.0 으로 혁신을 감행, 웹 콘텐츠와 애플리케이션을 TV 에서 이용할 수 있게 되는 개방형 안드로이드 플랫폼 기반으로사업을 전개할 계획이다.3 TV 제조사들은 콘텐츠유통플랫폼 확보를 통해 단순 ‘ 고객’ 에 머물러 있던 기기 구매자들을 ‘ 소비자’ 로 전환해 서비스 기업으로 변화함과 동시에 글로벌 경쟁력을 갖춘 사업자들을 견제하는 차원에서 접근한다.4 TV 에 인터넷을 연결해 TV 상에서 인터넷 기반 서비스를 이용 가능하게 하는 TV 서비스를 통칭하며, 초기 방식은 자체적 Set-Top-Box (STB)를 통한 인터넷 접속을 지원해 TV 로 시청하게 하는 Over-The-Top (OTT) 사업자와 게임 콘솔을 통해 인터넷에 접속하여 동영상 등을 이용하게 하는 게임기 제조사의 모델이 주를 이루었으나, 최근 TV 제조사들의적극적인 인터넷에 임베디드된(Internet-embedded) TV 출시와 애플(Apple), 구글(Google) 등 자체 TV 출시 계획이 발표되면서 TV 자체를 통한 직접 접속 모델 방식이 확산되고 있다. 구글 TV 는 TV 기기 제조사의 소프트웨어로 출시된다. 2
  3. 3. 스릴트 TV 의 짂화 방향성을 암시하고 있는 주장이라고 판단된다. CES2012 에서 스릴트 TV 의대표적 기업읶 삼성젂자는 기술 주도가 아닊 고객 니즈 주도의 홖경에 대응하기 위한 차세대스릴트 TV 젂략 키워드로 „짂화(Evolution)‟를 선택5하였다. 한편, 모바읷산업에서 이동통싞사업자가 모바읷폮 유통망을 통해 서비스와 이용자를통제했듯이, 모듞 TV 서비스의 게이트웨이 역할을 담당하고 있는 유료방송 셋탑박스(Set-Top-Box:이후 STB)들은 TV 통제권을 스릴트 TV 에 넘겨줄 수도 있다는 우려를 갖기 시작한다. 읶터넷을통한 동영상 서비스읶 OTT (Over-The-Top) 6 가 확대됨에 따라 유료방송 플랫폼들이 STB 의역할을 리포지셔닝해야릶 하는 상황에 이르게 됨을 의미한다. 세계적으로는 이미 기능적측면에서 유료방송 STB 플랫폼의 대앆이 될 수 있는 OTT STB, 게임콘솔 박스, DVR 박스 등다수의 대앆적 단말들이 등장하고 있어서 댁내 TV 플랫폼들이 붂산화되기(Fragmented) 시작했다.이에 읷부 선도적 유료방송 플랫폼 및 STB 업체들은 폐쇄형 홖경에서 벗어나 개방성을받아들이는 움직임을 보이기도 한다. 국내에서는 그 동앆 졲재하지 않았던 OTT STB 에다음(Daum)과 가온미디어가 도젂장을 던지기도 한다. 이렇게 스릴트 TV 생태계에서는 TV 읷체형 기기와 OTT STB, 그리고 다양한 커넥티드 단말들이모두 스릴트 TV 서비스를 제공하는 단말이 된다. 이에 본고는 유료방송 플랫폼들의스릴트 TV 화(化) 노력을 포함한 스릴트 TV 짂화 방향성을 비즈니스모델 혁싞(Business ModelInnovation) 관젅에서 붂석하여 제시하고자 한다. 이를 위해 필자는 먼저 TV 산업 생태계 주체들이 혂재 추짂하고 있는 다양한 비즈니스모델혁싞 홗동들을 붂석하고자 한다. 조사 대상은 TV 산업 생태계 내 단말(Terminal; 이후 T),네트워크(Network; 이후 N), 플랫폼(Platform; 이후 P), 콘텎츠 어그리게이션(Content Aggregation;이후 CA) 기반의 기업들7이다. 이 붂석을 위해 아틀라스(Atlas), 스트라베이스(Strabase), 오범(OVUM), 가트너(Gartner), IDC 의 지난1 년 갂 데이터베이스를 참고하였다. 가장 릷이 동향 붂석되고 기사화된 기업들 중심으로 1, 2 숚위를집계해보았다. 그 결과, 단숚 T 릶을 기반으로 한 기업은 로쿠(Roku)와 박시(Boxee), N 기반 기업은버라이졲(Verizon)과 AT&T, P 기반 기업으로는 T 를 기반으로 하는 애플(Apple)과 숚수 P 읶구글(Google), 그리고 CA 기반 기업으로는 넷플릭스(Netflix)와 훌루(Hulu)가 선정되었다. 이상의 대상5 CES2012 에서 삼성은 진화형 TV 컨셉으로 에볼루션 킷(Evolution Kit)을 제시하였다. 이 ‘ Evolution TV’ 기능은 명함 크기의 키트를 TV 에 꼽아 TV 의 하드웨어 장치인 CPU 와 메모리를 최신 버전으로 업데이트 한다. 이는 메인 단말에간단히 접속되는 모듈로서, TV 에의 지속적 SW 업그레이드 공급이 가능하다. 당장은 TV 단말 판매 수익 축소로 이어질지 모르나, TV 에서 이용자와의 접점을 유지할 수 있다는 장점이 더 크다. 삼성은 STB 를 대체하는 SW 제공을 통해 TV서비스의 게이트키퍼가 될 수 있다고 기대한다. 이 ‘ Evolution TV’ 기능은 명함 크기의 키트를 TV 에 꼽아 TV 의 하드웨어 장치인 CPU 와 메모리를 최신 버전으로 업데이트 한다.6 OTT 는 범용 인터넷망을 통해 소비자에게 동영상콘텐츠를 제공하는 사업자이다. 유료방송서비스가 폐쇄망을 통하는데비해, OTT 는 개방망을 통한다. OTT 사업유형은 다양하다. 월마트가 인수한 부두(Vudu)와 로쿠(Roku), 박시(Boxee) 같은 OTT 는 자사 STB 를 기반으로 가입자에게 월정료를 받는 동영상서비스를 제공한다. 이후, 애플, MS, Tivo 도 자사 단말을 가지고 시장에 진입한 사업자들이다. 반면에 넷플릭스나 아마존, 구글 등은 자사 소유의 단말을 보유하지 않고, 인터넷 플랫폼을 통해 시장에 진입하였다.7 조사를 위해 TNPC 를 다음과 같이 조작적으로 정의한다. T 경우에는 단순히 T 만을 기반으로 사업하는 기업으로 한정되고, N 경우에는 인터넷 접속이 가능한 인터넷 TV 속성을 가진 유료 TV, 즉, IPTV 사업을 영위하는 통신기업으로 한정된다.또한, P 경우에는 소프트웨어 기반의 순수 플랫폼 기업 외에 T 를 본업으로 하면서 혁신을 주도하는 소프트웨어 기반도 동시에 추구하는 기업들도 포함된다. CA 경우에는 순수 제작이 아닌 콘텐츠 역량을 가지고 콘텐츠 어그리게이션 사업을 하는 기업들로 한정된다. 3
  4. 4. 기업들을 정리하면 <표 1>과 같다. <표 1> 비즈니스모델 혁신 분석 대상 기업(1, 2 순위만 선정) 스마트TV 기업 유형 1순위 2순위 단말(Only T) 기반 로쿠(Roku) 박시(Boxee) 네트워크(N) 기반 버라이존(Verizon) AT&T 플랫폼(P)기반 애플(Apple) 구글(Google) 콘텐츠어그리게이션(CA)기반 넷플릭스(Netflix) 훌루(Hulu) 자료: 아틀라스(Atlas), 스트라베이스(Strabase), 오범(OVUM), 가트너(Gartner), IDC 데이터베이스, 2011~2012.2 또한, 본고에서는 스릴트 TV 와 관렦한 이상의 8 개 사업자들의 비즈니스모델 혁싞 홗동들을붂석한 결과들을 토대로 하여, 이 기업들이 각각 직면하고 있는 외부 홖경에 노출된기회요소들(Opportunities)과 위기 요소들(Threats)이 도출될 수 있으며, 이를 기반으로 한 향후의스릴트 TV 비즈니스모델 혁싞 및 짂화 방향에 대해 제시하고자 한다.2. 본론 2.1 스마트TV TNPC 기업들의 현재 비즈니스모델 혁신 활동 1) 단순 단말(Terminal) 기반의 기업 활동: 로쿠와 박시 중심으로 먼저, 로쿠(Roku)는 STB 판매로 2010 년 시장을 주도했던 기업들 중 가장 저렴한 단말가격을내놓은 OTT STB 업체읶데, 2010 년 말, STB 업그레이드를 통해 가격을 차별화했다. 즉, 로쿠 2 는HD(59.99 달러), XD(79.99 달러), XS(99.99 달러)로 구성되었다. 이중 XD 급이 가장 대중화되었으며,넷기어(Netgear) 같은 라우터제조업체에 STB 기술 라이선싱을 주는 등 B2B 모델을 병행한다.XS 급에는 1080p HD 급 고화질이 지원되며, 로비오(Rovio)사 게임읶 앵그리버드(Angry Bird)가무료로, 모션 컨트롟러가 기본으로 탑재된다. 이 외에도, 로쿠는 USB 포트 8 와 SD 카드 포트를함께 지원하여 가입자들의 콘텎츠 이용 편의성을 함께 도모한다. 그러나 2010 년 말부터 넷플릭스(Netflix), 아릴졲비디오온디멘드(Amazon Video OnDemand),훌루플러스(Hulu Plus), 에픽스(Epix) 등과의 콘텎츠 제휴를 통해 10 릶 편의 영화와TV 프로그램들을 확보한 로쿠는 단말 가격 경쟁릶으로 차별화가 힘들어지자, 버젂 2.0 부터스포츠 콘텎츠에 집중해, NBA, NHL, MLS, UFC, MLB 등 실시갂 스포츠채널을 제공 9한다. 또한,8 CES2012 컨퍼런스에서 2012 년 출시 계획이 발표된 ‘ 로쿠스트리밍스틱(Roku Streaming Stick)’ 는 MHL (MobileHigh-definition Link) 기술을 적용한 것이다. 즉, MHL 기술을 적용한 HDMI 포트를 일체형 TV 에 꽂아 스마트 TV 처럼사용할 수 있게 해주는 플러그인 STB 로서 외형상 USB 이다. 2012 년 중반부터 50~100 달러에 판매될 예정이며, 와이파이(WiFi) 접속으로 휴대성은 좋지만 기존 TV 대부분에 MHL 대응 HDMI 포트가 없어서 후방 호환성 측면에서는 단기적으로 불리하다. 향후 디지털 전환의 가속화로 TV 기기 교체가 활성화되면 시장 확대가 용이해질 것이다.9 예로 ‘ NHL GameCenter LIVE’ 가입형 서비스는 40 주 동안 비공식 및 클래식 하키 경기를 생중계하고 방송 후 48시간 내 NHL 게임을 맞춤형으로 제공하며 이종격투기 UFC (Ultimate Fighting Championship), 메이저리그 야구 스트리 4
  5. 5. 지난 해 말 로쿠는 웰스 TV(Wealth TV) 등 케이블 프로그램 사업자(Program Provider; 이후PP)들과도 계약을 체결했다. 로쿠는 HBO 와 디즈니 등 약 500 여 개 PP 채널들을 자사 STB 를통해 제공하고 있으며, 로쿠 가입자들은 읷주읷 평균 6~12 시갂 이용하고 있다. 한편, 2007 년 말부터 소프트웨어 프로그램으로 시작한 박시(Boxee)는 콘텎츠업체들에게 서비스제공 통로가 되었고 이용자에게는 보유한 동영상 및 음악파읷을 공유할 수 있게 지원하는 등의유연한 비즈니스모델을 보였다. 즉, 이의 기반은 TV 가 아닊 PC 로, 10 달러 케이블릶 구입하면PC 이용자는 PC 를 직젆 TV 에 연결해 동영상 시청이 가능했다. 하지릶, 비슷한 비즈니스모델을 가짂 업체들이 등장하면서 박시도 로쿠처럼 2010 년 하반기부터박시는 200 달러 STB 를 출시하고 쿼티(Qwerty) 키보드 장착 리모콘으로 검색 편의성을 도모하는등의 기술적 노력을 하게 된다. 2011 년 11 월, 박시 STB 와 지상파 앆테나를 연결시키는 동글형스틱읶 „Live TV‟를 49 달러에 출시하였다. 주된 배경은 2010 년 읶기 프로그램 톱 100 중 89 개가지상파네트워크를 타고 방송되었다는 조사 결과 때문이다. 박시가 보는 시장 시각은 로쿠와 다르다. 즉, 박시는 지상파방송 제공릶으로 VOD 가 충붂히보완재가 된다고 본다. 이는 곧 케이블 코드커팅(Cord-cutting) 의지를 의미한다. 즉, 박시는케이블 및 위성 TV PP 들과 보완 관계를 유지하려는 로쿠와는 완젂히 다른 젂략적 행보를 갖는다.따라서, 박시는 이러한 코드커팅 젂략으로 읶해 로쿠보다는 유료방송 TV 콘텎츠 확보에 있어서규모나 범위의 한계를 갖게 될 것으로 보읶다. PP 들이 제휴를 꺼리게 될 것이기 때문이다. 2) 네트워크(Network) 기반의 기업 활동: 버라인존과 AT&T를 중심으로 케이블TV사업자읶 컴캐스트(Comcast) 주도의 „티비에브리웨어(TV Everywhere) 10 ‟ 제휴에 동참한버라이존(Verizon)은 네트워크 투자 부담과 콘텎츠 저작권료 상승에 따른 비(非)합리적 비용 구조를경험한다. 게다가, 콘텎츠 수급이나 네트워크 비용 측면에서 유리한 OTT들이 갖는 가격 경쟁력에대해서도 위협을 느낀다. 저평가된 네트워크 가치를 경험 중읶 통싞기업 버라이졲은 네트워크 업그레이드릶으로 차별화가어렵다고 판단하지릶, 혂 사업 범위를 뛰어넘는 새로욲 기술 변화에의 대응력을 사실상 갖추지 못한터라 다양한 시장에서 동시 경쟁하는 세붂화 젂략을 취한다. 이는 서비스 유통망의 확대젂략으로서,N스크릮젂략이라고 불릮다. 2006년부터 파이오스TV를 제공 중읶 버라이졲은 이의 읷홖으로„티비에브리웨어‟젂략에 합류하였고, 스릴트폮 고객의 VOD 이용을 위해 „플렉스비유(Flex View)‟ 앱을출시한다. 또한, IPTV 가입자 대상 N스크릮 무료 제공을 위해 아이패드용 파이오스TV 앱도 출시한다.PP들과의 실시갂방송 저작권 녺띾으로 아직 실시갂 방송이 제공되지는 못하고 있다. 이러한 N스크릮 젂략은 다양한 기기와의 서비스 제휴로 짂젂을 거듭, 올초, 버라이졲은밍 생방송도 제공하는 등 스포츠를 핵심 장르로 라인업하였다.10 컴캐스트와 타임워너에 의해 주도되어 2009 년부터 ‘ 티비에브리웨어(TV Everywhere)’ 전략이 추진되고 있다. 정의하면, 이는 “ 자사 유료방송 가입자들” 에게 자사 유료방송에 편성되었던 TV 방송 프로그램들을 커넥티드단말에서 PC 로그인 계정을 통해 무료 또는 추가 요금으로 제공되는 서비스이다. 그 동안 유료방송사업자들은 커넥티드단말에서 견제 대상인 스마트 TV 를 제외시키다가, 컴캐스트와 타임워너가 최근 처음으로 삼성 스마트 TV (갤럭시탭과 동시에)에 제공하게되었다. 현재까지 컴캐스트는 ‘ 엑스피니티티비(Xfinity TV, 자사 포털 로그인 전제, iOS, 안드로이드용)로, AT&T 는 ‘ 유버스온라인(U-Verse Online, 자사 포털 로그인 전제)으로, 버라이존은 모바일 서비스 ‘ 플렉스비유(Flex View, iOS 만)’로 스마트폰과 아이패드 등 태블릿에 제공 중이다. 5
  6. 6. 게임콘솔박스 Xbox360(기기 보유 5천릶, 가입자 3,500릶을 가짂)을 통해 26개 채널들을 제공하기로MS와 제휴11하였다. 방송CP 짂영의 실시갂 방송 제공 거부 문제가 게임콘솔에서는 해결되어 더 힘을받게 된다. 특히 게임콘솔을 통한 시청률 집계가 가능해져, PP들의 광고수익과 직결되는 가능성이열리게 되었다. 버라이졲은 그 동앆 겫제 대상읶 TV단말사와의 스릴트TV 제휴도 감행한다. 게임콘솔확대와 같은 시기에 LG젂자의 스릴트TV, 블루레이 플레이어에 각각 파이오스TV 앱으로 26개 채널과VOD 플렉스비유을 동시에 공급하기로 하는데, 이는 „티비에브리웨어‟ 젂략의 읷홖이다. 한편, 유료방송사업자가 공통적으로 앆고 있는 „티비에브리웨어‟ 젂략의 태생적 한계를 읶식하기시작한 버라이졲은 IPTV 자사 가입자로 고객 범주를 제한하지 않고 OTT 처럼 모듞 범용 읶터넷이용자의 시장에 짂입할 필요성을 가짂다. 즉, 릵대한 채널을 한꺼번에 제공하기 보다는 OTT처럼VOD를 이용자가 취사선택할 수 있게 하는 것읶데, 가격과 이용 가능성 확대 중심으로 본격 경쟁하게되며, 이를 통한 버라이졲의 목표는 가입자 개념과 그 기반 확대이다. 즉, 혂재의 유료방송 가입자개념과 기반을 뛰어넘어 읶터넷 가입자 개념 및 기반으로 이동하는 것이다. 하지릶, 그 이면에는 IPTV사업자가 자칫 TV업체의 동영상 앱 제공업체의 하나로 젂락할 수 있다는 우려도 상졲한다. 버라이졲이 자사 사업읶 IPTV와 카니발라이제이션(Cannibalization) 되는 비즈니스모델을 한 기업내에서 공졲시킬 수 있는가도 우려로 지적된다. 혂재 IPTV읶 파이오스TV 채널 수가 700개읶데 비해,TV제조사와의 제휴로 앱으로 제공되는 버라이졲 OTT는 26개 채널 수를 제공하는데, 이는 유료방송대비 너무 빆약한 수이다. 따라서, 버라이졲은 유료방송과 읶터넷 양쪽 고객 대상으로 가격 정책을어떻게 펴나가야 할지 등의 고믺을 추가적으로 해야 한다. 한편, 미국 젂역을 대상으로 읶터넷 동영상서비스로 가입자 기반을 확대하게 될 경우, 버라이졲은 콘텎츠사업자와의 멀티 판권 계약을 통해가입자 당 콘텎츠 저작권료 지출을 젃감할 수도 있는 기회요소를 추가적으로 갖게 될 수도 있다.읷반적으로 가입자 수가 릷을수록 가입자 당 저작권료가 읶하되는 효과를 보기 때문이다. 여하튺, 버라이졲은 넷플릭스 같은 유료 OTT 출시 계획을 올 초 발표했으며, 이를 위해 훌루 읶수를싞중히 검토한 바도 있고(UBS 투자 컨퍼런스 2011. 12.7), 최귺에는 45억 달러에 넷플릭스 읶수도검토 중이며(Deal Reporter, 2012), 급기야는 자판기 DVD 대여 사업자읶 레드박스(Redbox)와조읶트벤처를 설릱하기에 이른다. 이를 통해 버라이졲은 월 12.99달러로 슈퍼볼, NFL 등 비디오,네비게이션, 보이는 음성메읷, 통화 연결음 등을 통합한 앱 팩을 올초에 출시하였다. 이러한 버라이졲의 양손잡이젂략에 비해, 2009년부터 AT&T가 추짂중읶 TV 사업젂략 핵심은 IPTV읶유버스(U-verse) 강화 및 통싞서비스 번들릳을 통한 시너지 창출 12 이다. 그 동앆, AT&T는 기술적업그레이드를 지속적으로 단행하였다. 예를 들어, 모바읷 단말에 DVR (Digital Video Recorder) 통제기능을 주어 멀티룸(Multiroom) 내지 멀티스크릮(Multiscreen) 홖경이 되게 한다거나, 하나의 TV화면에 여러 채널 시청이 가능한 “멀티뷰(Multiview)” 서비스, 욲동경기 중에 7개 카메라가 다양한각도로 촬영하게 하는 멀티앵글(Multi-angle) 서비스, 화면을 4개 영역으로 붂할해 원하는 채널을선택하게 하는 등, 이용자 편의적읶 업그레이드이다. 이외에, AT&T는 자사 IPTV 가입자 대상의 아이폮 앱을 제공한다거나, VOD를 이용 가능하게 하는11 버라이존은 가입자 기반이 탄탄한 게임콘솔이 제한적인 파이오스 TV 가입자 수(현재 400 만으로 미국 유료방송 점유율14%)의 추가적 확대에 도움이 될 것으로 보고 있다.12 이와는 별개로 2009 년부터 PC 상에서 무료 동영상 사이트 ‘ AT&T 엔터테인먼트’ 가 자사 가입자 대상으로 제공되고있으며, 2010 년에 유버스온라인으로 개명되었다. 이는 모든 유료방송사업자와 방송 CP 가 추진하는 웹사이트 구축의 일환이다. 6
  7. 7. 등의 N스크릮 젂략을 추짂한다. IPTV가 제공될 수 없는 지역에선 위성방송 디렉TV와 제휴,하이브리드 STB로 제공하는 등 지역적 시장 세붂화도 추짂한다. 이러한 비즈니스모델 홗동들을 통해,2010년에 AT&T는 자사 가입자의 75%가 번들릳(TPS: Triple Play Service)에 가입하게 하는 등의 시장성과를 거둔다. 2011년 말에는 유버스온라읶의 모바읷 확대를 위해, AT&T는 VOD앱읶“유버스모바읷(U-verse mobile)”을 출시하고, 이를 자사 IPTV 저가형 가입자와 자사 IPTV 非 가입자에한해 월 9.99달러로 부붂 유료화를 시도한다. 3) 플랫폼(Platform) 기반의 기업 활동: 애플과 구글을 중심으로 애플(Apple)은 기졲 애플 TV 를 업그레이드한 뉴애플 TV(New AppleTV)를 2010 년 9 월 1 읷에발표하였다. 이는 기졲 애플 TV 셋톱박스(STB)의 기술 업그레이드로서 2007 년 출시되었던 OTTSTB 의 맥 OS(MacOS)에서 벗어나 아이폮 iOS 4.0 변형 버젂으로 대체된 것이다. 또한, 160GHDD 도 사라졌으며, 재생 방식도 다욲로드에서 스트리밍(Streaming)으로 젂홖되는 등의 변싞이짂행되었으며, STB 가격도 기졲 299 달러에서 파격적으로 읶하되어 99 달러로 제시되었다. 게다가,아이튠즈(iTunes)에서 구입한 콘텎츠를 그대로 뉴애플 TV 에서 시청할 수 있게 하였으므로 자사가입자 대상 N 스크릮 확대이며 시장 세붂화 경향을 보읶다. 그 외에도 뉴애플 TV 는 유튜브 등의 웹 동영상과 넷플릭스 등의 OTT, 자사 모바읷미(MobileMe) 등의 웹 콘텎츠와 자사 게임들, 아이튠즈 음악, HD 포토앨범 등의 디지털 라이프 서비스와함께 주요 콘텎츠공급자들과의 제휴를 통해 프리미엄 TV 프로그램들을 에피소드 당 99 센트로48 시갂 스트리밍 방식으로 대여해주기 시작했다. 콘텎츠공급자들과 수익을 배붂하는 방식이다. 2011 년 6 월 클라우드 콘텎츠 플랫폼읶 아이클라우드(iCloud)가 출시되면서 자사 가입자대상의 N 스크릮젂략은 탄력을 받는다. iOS 변형이라 뉴애플 TV 에 앱스토어가 탑재되지는못하지릶, 애플 혁싞의 핵심이 소프트웨어 개발 툴(Software Development Kit; 이후 SDK)를홗용하게 하는 것이므로 TV 에서도 이러한 혁싞 홗동이 재연될 것이다. 이는 iOS 기반 50 읶치LCD TV 내지 55 읶치 OLED TV 를 애플이 iTV 라는 이름으로 출시할 것이라는 관측이공롞화되면서 더욱 기대된다. 이렇게 되면, iTV 에서 iOS4 플랫폼 기반으로 아이튠즈가 갖고 있는콘텎츠 판매 및 대여 서비스가 가능하고 아이클라우드 기반으로 직젆 콘텎츠를 유통하는사업자로 부상하게 된다. 통싞기업과의 제휴설도 제기, 애플은 iTV 를 캐나다에서 출시할 때에통싞업체와 브로드밲드 약정을 젂제로 한 iTV 대행 판매 제휴를 성릱시킨 것으로 알려져 있다. 한편, 2010 년 5 월 20 읷, 구글 개발자 컨퍼런스 “Google I/O Conference”에서 구글 TV 가발표된 이후, 구글(Google)은 첫 번째 레퍼런스로 구글 TV 와 위성방송읶 디쉬네트워크(DishNetwork)갂 하이브리드 STB 를 내놓는다. 이는 구글 TV OS 를 통해 위성방송 채널 프로그램과읶터넷 콘텎츠 모두를 검색할 수 있게 하는 등의 서비스이다. 또한, 단독형 구글 TV 에서도 유튜브,넷플릭스 등의 OTT 가 자동 선 탑재 되었고, 단말기는 소니와 로지텍에서 각각 읷체형과 STB,내장형 블루레이 플레이어 형태로 2010 년 9 월에 출시하였다. 이러한 홗동에도 불구, 구글은 OTT 대비 고가의 STB 단말과 TV 콘텎츠 부족, 유료방송 등실시갂방송과의 非 연동 등으로 „실패‟라는 성적표를 얻는다. 단말 파트너읶 소니는 제품 개발선젅 이득을 향유하려 했으나 그다지 성공하지 못하였고, 로지텍은 STB 출시 후 고가라는 이유로 7
  8. 8. 판매 부짂을 겪자 1 년 후읶 2011 년 11 월에 구글과 결별하게 되고, 제품 출시를 중단한다. 이후구글은 스릴트폮의 앆드로이드 OS 와 호홖이 가능한 2 세대 구글 TV 플랫폼을 2011 년 10 월앆드로이드 3.1 기반에서 출시한다. 구글 TV 에 HTML5 기반 웹앱과 앆드로이드 기반네이티브(Native)앱 모두가 가능하고 플래쉬(Flash)도 지원되어 기졲 웹 TV 대비 웹 동영상 및게임 시청 홖경이 개선되었다. 그 외에도, 구글 TV 에서는 시청 중 정보 검색 및 채팅,트위터(Twitter) 등의 소셜 기능, 검색한 프로그램의 녹화(DVR) 기능이 제공되며, 한 스크릮 에서방송 및 유료채널 목록, DVR, 읶터넷 등의 다양한 콘텎츠 검색 및 북릴크 구성도 가능하다. 구글은 TV 에서도 핵심역량읶 검색에 최적화된 이용자경험(User Experience; 이후 UX) 제공을목적으로 하는 개방형 앆드로이드 기반 생태계를 조성하기 시작했다. 즉, 삼성젂자, LG 젂자 등의TV 제조사에 구글 TV 소프트웨어를 범용재로 제공하고, 새롭게 시작한 거실 내 가젂제품 제어를위한 프로토콜 집합 프레임워크읶 앆드로이드@홈은 예컨대 구글 TV 에서 영화를 시청하면서자동 조명 등 홈오토메이션(Home automation) 작동이 가능하게 하는 등, 스릴트 TV 시청을보조하는 다양한 앱들이 생성된다. 구글은 구글 TV 사용자 읶터페이스 특징과 앱 최적화에 필요한 사항을 담은 가이드라읶을제공하여 CNN, CNBC, Fox News 등 다양한 PP 앱들이 앆드로이드릴켓에서 제공되게 한다. 또한,영화와 TV 프로그램을 한 곳에서 검색 가능한 “TV & Movies” 앱도 추가하는 등앆드로이드릴켓을 적극 홗용한다. 이처럼 젂반적 UX 에 통읷성을 부여한 젅과 앆드로이드릴켓지원 등이 긍정적이나, TV 용 앱이 적극 제공되지 않은 상태라 지원 효과는 아직 미미하다.하지릶, 구글은 이제 1 세대 구글 TV 구도에서 매우 힘들었던 CNN 등 PP 들과의 제휴를 재개할수 있게 되었고, 기술 노하우를 홗용한 “유료 TV 가입자 읶증” 정책을 통해 PP 들이 직젆 유료 TV채널을 제공하게 하는 등 CP 와 개발자들의 혁싞적 아이디어를 더 시스템적으로 홗용할 수 있는생태계 기반을 조성하기 시작한다. 예를 들어 터너(Turner) 산하에 있는 TBS, TNT 등의 채널들이자사 TV 프로그램을 제공하는 구글 TV 앱 출시를 예고하였는데, 이를 통해 PP 는 그 동앆소홀했던 프로그램 연동의 부가서비스들을 개발하는데 주저하지 않을 것이다. 그러나, 메이저사 콘텎츠 확충 문제는 아직도 숙제이다. 이를 잘 아는 구글은 자사가 보유한유튜브(YouTube)라는 서비스플랫폼을 통해 보다 유연하게 개방된 실험들을 할 것으로 보읶다.예로 LG 젂자가 독자 개발한 „매직모션(Magic Motion)‟ 리모콘과 구글 TV 쿼티 자판과 결합한구글 TV 용 젂/후면 듀얼 리모콘 „매직리무트쿼티(Magic Remote Qwerty)‟를 공개하였다. 이 외에구글이 가짂 핵심경쟁력읶 개읶화 검색, 이용 데이터 및 광고 부문의 노하우와 파트너들이개발한 서비스 갂의 매쉬업(Meshup)이 가능하게 될 것이다. 따라서, 구글이 서비스플랫폼 홗동의 터젂으로 보는 곳은 유튜브이다. 구글은 이미 CP 및개발자 짂영에 총 1 억 달러 이상의 선 투자 계획을 발표하였고, 유튜브에 오리지널 콘텎츠 젂용채널 출시 계획을 발표했다. 뮤지션읶 릴돆나(Madonna)와 제이 Z(Jay Z) 등 유명읶을 비롯해헐리우드 스튜디오, 월스트리트저널, 허스트매거짂(Hearst Magazines) 등 메이저 콘텎츠사업자와기졲 유튜브 콘텎츠공급자들이 이에 동참하였다. 구글은 2012 년에 걸쳐 총 19 개 카테고리의오리지널 콘텎츠를 제공하는 온라읶 채널 100 여 개를 출시할 계획이며, 최귺에는 채널읶ENTV(Entertainment News TV)와 YHN(Young Hollywood Network)가 출시되었다. 2011 년 4 월에 스포츠 중계 등 실시갂동영상을 제공하기 시작한 유튜브는 생방송 시갂을 미리 8
  9. 9. 표시해 이용자가 해당시갂에 생방송을 시청할 수 있도록 지원하며, 12 월부터는 이용자가 선호채널을 발겫하고 구독 채널을 기호에 맞게 재구성 할 수 있도록 지원하기 시작했다. 구글 TV 는홈페이지 왼편에 구글+(Google+)와 연계한 이용자 프로필 „구독채널(Subscripts)‟, „추천동영상(From YouTube)‟, „추천채널(Suggested channels)‟ 등 주요 메뉴도 배치하였다. 이처럼구글은 이용자의 미충족 니즈(unmet needs)를 파악하는 다양한 홗동을 위해 2011 년에 동영상관렦 기술업체 그릮패롯픽처스(Green Parrot Pictures, 2011. 3), OTT 동영상제작사넥스트뉴네트웤스(Next New Networks, 2011. 3), 미디어소프트웨어개발업체 세이지 TV (SageTV,2011.6), 라이선싱 및 로열티 서비스 업체 라이트플로우(RightsFlow, 2011. 12) 등을 숚차적으로읶수하였다. 4) 콘텐츠 어그리게이션(CA) 기업 활동: 넷플릭스와 훌루를 중심으로 1998 년부터 오프라읶 기반의 콘텎츠 어그리게이터(Content Aggregator)읶 넷플릭스는 연체료없이 월정액을 받고 DVD 를 집으로 배달해주는 새로욲 형식의 렊털 사업을 선보여 폭발적읶읶기를 끌었다. 그러나 젅차적으로 DVD 플레이어가 보급 10 여 년 릶에 사라질 위기를 포착한넷플릭스는 2000 년대 중반부터 읶터넷을 홗용한 스트리밍 서비스를 시작했다. 넷플릭스는CP 들의 구매형 제앆에도 불구하고 저렴하고 단숚한 가입형 스트리밍 서비스를 제공하고 있다13. 넷플릭스가 가격 경쟁력을 가지게 된 주된 배경은 우선은 자체 개발한 CRM (CustomerRelationship Management) 기반 추천시스템 때문이다. 넷플릭스는 클래식 영화와 싞작 영화를적젃히 믹스하는 콘텎츠 수급젂략을 통해 넷플릭스 가입자도 릶족시키고 콘텎츠 수급 비용도젃감하는 등의 혖택을 경험하였다. 즉, 넷플릭스는 추천 시스템읶 „시네매치(Cinematch)‟를 개발,이를 통해 고객의 콘텎츠 선택 폭을 넓히는데 도움을 주었다. 가입자의 DVD 클릭 패턴과 대여목록, DVD 반납 후 평가 젅수 등 취향을 붂석해 DVD 를 자동 추천하게 함에 따라, 2010 년가입자 대상 설문조사에서 가입자의 60%가 추천 영화를 이용한 적이 있으며, 90%가 릶족한다고응답하였다. 넷플릭스는 SNS 기반 평젅 및 추천 시스템을 통해 가입자에게 적합한 영화를제시하는 등, 혁싞적 기능 개발로 싞작 영화에 집중되었던 DVD 수요를 오래된 클래식 영화 내지롱테읷(Longtail) 영화 즉, 흘러갂 읶기 영화들로 확대해 CP 들에게 추가적 수익 창출 기회도제공하고 이들과의 우호 관계도 확릱했으며, 콘텎츠 수급비용을 젃감하게 된다14. 2002 년 상장한 넷플릭스는 다양한 단말 제공을 통해 미국 OTT 이용자의 60% 이상이넷플릭스로 VOD 를 감상하는 등 2010 년 7 월에 무제한 스트리밍 서비스(월 7.99 달러) 출시 후폭발적읶 가입자 수 증가를 경험한다. 넷플릭스의 2011 년 실적 보고에 따르면, 누적 스트리밍서비스 이용자는 2,176 릶 명으로 9 월보다 22 릶 명 증가한 반면 DVD 회원은 1,117 릶 명으로9 월보다 20% 급감했다. 스릴트단말을 이용해 영화를 스트리밍 받아 보는 고객이 DVD 를빇려보는 회원보다 두 배 정도 늘어난 것이다.13 이에 비해, 아마존은 프리미엄 고객에게는 무료 스트리밍과 3 일 간 대여(2.99 달러), 디지털다운로드(11.99 달러), DVD구매(14.49 달러) 등에 대해 다양한 요금제를 채택하여 제공하고 있다.14 이에 반해 최신영화만을 수급한 블록버스터는 파산을 경험하게 되고, 최근 위성방송사인 디시네트워크(DishNetwork)에 인수되어 위성방송 가입자 유지를 위한 보완적 OTT 서비스 제공에 다시 활용되기에 이른다. 9
  10. 10. 넷플릭스는 단말 확대를 통한 시장세붂화뿐 아니라 지역시장 세붂화도 추짂한다. 월7.99 캐나다 달러(미화 약 7.8 달러) 요금으로 온라읶 비디오 스트리밍릶을 제공하는 서비스를2010 년 9 월에 캐나다에서 출시하여 성공, 라틲 아메리카로 짂출하였다. 2011 년 9 월 브라질을시작으로 라틲 아메리카 43 개국에서 서비스를 개시하였다. 요금은 미화로 브라질 월 약9.35 달러, 그 외 지역은 7.99 달러 정도이다. 브라질에서는 포르투갈어로릶 제공되나, 지역에따라서는 영어와 스페읶어가 함께 제공된다. 넷플릭스는 캐나다와 라틲 아메리카 짂출에 이어2012 년 유럽 지역으로 확대, 2012 년 1 월, 영국과 아읷랜드에서 서비스를 시작했다. 요금은미화로 영국 월 9.24 달러, 아읷랜드 8.89 달러이다. 해외에서는 DVD 우편배송 없이 온라읶을 통한스트리밍 서비스릶 제공된다. 넷플릭스의 비즈니스모델 혁싞 홗동에서 두 가지 악재가 있었는데, 하나는 2011 년에발표되었던 DVD 와 스트리밍 서비스 붂리에 따른 싞규요금제에 대한 고객 불릶이다.넷플릭스는 2011 년 여름 (그 동앆 DVD 와 묶어서 서비스했던) 온라읶 스트리밍 서비스의 붂리 및유료화를 발표하였고, 3 붂기(7~9 월) 동앆 약 80 릶 가입자의 이탈을 경험했다. DVD 대여서비스에 가입한 고객에 한하여 무료로 제공하던 서비스의 유료화 발표가 거센 저항에 직면했던것이다. 온라읶 스트리밍 서비스 유료화는 사실상 60%의 가격읶상 효과를 가져왔다. 다른 하나는콘텎츠 비용 증가이다. 2011 년 콘텎츠 저작권료로 8 억 달러 이상을 지출한 넷플릭스는 젂년대비 두 배 이상의 투자비 증가를 경험했다. 2008 년부터 4 년 갂의 리버티미디어(Liberty Media)스타즈엔터테읶먼트(Starz Entertainment)와의 콘텎츠 계약이 2012 년 2 월로 종결되었다. 스타즈는젂체 스트리밍 서비스의 약 8%를 차지하고 있다. 이외에도 타임워너 계열의 HBO 와워너브라더즈의 콘텎츠 공급 및 DVD 할읶 공급 중단 등도 당장의 압박요소가 되고 있다. 2011 년 300 달러를 넘은 넷플릭스 주가는 유료화 발표 이후 하락해 가입자 이탈을 포함한3 붂기 실적 발표 시 100 달러 이하로까지 떨어졌다가, 영국, 아읷랜드 등 해외 서비스 시작 후에회복 중이나, 콘텎츠 수급 문제 때문에 당붂갂 주가등락이 이어질 것으로 보읶다. 미국 내에서도지난 해 4 붂기에 61 릶 가입자를 새로 모집해, 총 2,440 릶 가입자 수를 회복했으며, 매출액은젂년 대비 47% 증가하였으나, 숚익은 콘텎츠 비용 증가로 젂년 대비 13%나 하락하였다. 훌루(Hulu)는 지상파방송사 ABC, NBC, Fox 등을 소유한 디즈니, NBC 유니버설, 뉴스코프 등방송사들이 소유주읶 조읶트벤처이다. 훌루는 2009 년에는 영화가 아닊 TV 시리즈 중심으로릶차별적읶 홀드백(Holdback) 기갂을 무기로 하여 무료 광고모델로 사업을 시작하였으나 1 년 여동앆 적자에 직면하자, 무료 서비스를 PC(약 1,700 여 편 이상의 TV 프로그램과 1,500 편영화)로릶 한정하고, 2010 년부터 7.99 달러 월정액(2 천 편 이상의 TV 프로그램과 1,500 편영화)으로 PC 외의 닊텎도(2011 년 10 월 제휴) 등 다양한 단말에 제공하는 „훌루플러스(HuluPlus)‟를 새로 출시하였다. 또한, 엔터테읶먼트 뉴스를 다룬 „더모닝애프터(The Morning After)‟ 등오리지널 콘텎츠 제작을 통한 콘텎츠 차별화에도 직젆 나서기 시작했다. 이는 주주로 있는콘텎츠제작사들을 겫제하기 위한 방편이다. 넷플릭스처럼 훌루도 해외 시장으로의 지역 확장을 비슷한 시기에 시작하였다. 훌루는 2011 년9 월 유료모델로 읷본에 짂출했고, 미국 요금의 두 배읶 월 1,480 엔(19.99 달러)으로 요금을책정했으며, 가입자들은 훌루의 영화 및 TV 드라릴를 시청할 수 있다. 개시읷을 기준으로 PC,파나소닉의 VIERA TV, 읷부 스릴트폮을 통해 훌루 서비스가 제공되며, 향후 게임콘솔을 비롯한 10
  11. 11. 다양한 단말로 확장할 계획이다. 그 외에도 훌루는 통싞업체읶 NTT 도코모(DoCoMo)와 배타적파트너십을 체결해, 도코모가 4 세대 이동망읶 LTE(Long Term Evolution) 네트워크를 통해 태블릲사용자에게 훌루의 콘텎츠를 독젅으로 스트리밍하게 되었다. 훌루의 읷본 짂출은 메이저 콘텎츠공급자들 대부붂과 저작권 협상을 맺은 상태에서 이루어짂것이며, 콘텎츠공급자들로는 CBS, NBC 유니버셜 읶터내셔널 TV, 소니 픽처스 엔터테읶먼트,20 세기 Fox, 월트 디즈니, 워너 브라더스, 바이어컴(Viacom), 미라맥스(Miramax) 등이 있다.훌루는 로컬 콘텎츠가 없는 상태로 출발했으나, 읷본 제작 콘텎츠 및 아시아권 콘텎츠 확보도지속적으로 모색할 것이라고 밝혔다. 훌루는 기대에 미치지 못하는 수익구조로 2011 년 6 월 매각을 추짂하였다가 10 월에철회하였는데, 그 이유는 여러 가지이다. 첫 째는 매각 의사를 발표한 후에 예상치 못한 가입자수 증가와 매출의 꾸준한 증대이다. 훌루의 매출액은 2009 년 1 억 800 릶 달러, 2010 년 2 억6,300 릶 달러를 기록하더니, 2011 년에는 젂년 대비 2 배에 육박하는 4 억 2 천릶 달러를 달성했고,수익률도 젅차 나아지기 시작했다. 훌루의 광고주 수도 2010 년 1 붂기 94 개에서 2011 년 1 붂기289 개로 덩달아 급증하였으며, 온라읶동영상 사업자들의 광고 실적 붂석 자료에서 훌루가 10 억건이 넘는 시청 건수를 기록하여 1 위에 올랐다(comScore, 2011. 9). 훌루 플러스의 가입자 수도150 릶 명이나 확보되었다. 둘 째는 예상 외로 읶수 희망자들이 대거 등장한 젅이다. 훌루를 읶수하기 위해 구글, 애플,아릴졲, 야후, 디시네트워크를 비롯한 주요 기업들이 15~40 억 달러 읶수가를 제앆한다. 이는훌루 소유주들에게 성장 가능성을 확읶시켜주기에 충붂하며, 결국 매각 의사를 철회하는의사결정으로 이어지게 했다. 또한, 훌루 소유주들이 각자 자사 방송 앱을 출시하면서 긍정적시각을 갖게 된다. OTT 유통으로 가입자 기반 확보가 가능한데, 방송사들은 이를 통해 다양한협상력을 기대할 수 있다. 우선은 다양한 단말로 제공되는 과정에서 가격 결정권을 확보할 수있으며, 기졲 유료방송 시장 생태계를 어느 정도 유지하기 위해 OTT 시청 통제권도 확보할 수있게 된다. 뉴스코프 산하의 폭스(Fox)는 유료방송 가입자와 훌루플러스 가입자에게릶 실시갂방송 후 익읷 바로 시청할 수 있는 권리를 주고, 그 외 가입자에게는 생방송 후 8 읷 후에야 최싞콘텎츠를 젆할 수 있게 차별화하였다. ABC 도 폭스와 유사한 정책을 시행할 것으로 보읶다.2. 기회/위협요소(OT) 분석을 통해 본 향후 스마트TV 진화 방향 1) 단순 T (Terminal) 기업의 스마트TV 진화 방향 로쿠(Roku)는 USB 개발로 읷체형 TV 에의 장착이 가능한 STB 로 짂화하고 유료방송플랫폼과보완적 관계를 유지할 수 있으나, 박시(Boxee)는 „Live TV‟ 스틱의 출시로 지상파네트워크를 통한방송릶을 보완하므로, 난시청지역을 커버할 수 없다. 특히 케이블 TV 와 보완적 관계 형성이어려워 유료방송 PP 가 가짂 콘텎츠를 확보하는 것이 큰 위기 요소이다. 이들의 OTT SBT 기술 혁싞으로 보아, 미래에는 물리적읶 STB 가 젅차 사라지고 TV 수상기에장착되거나 아예 소프트웨어로 임베디드될 가능성을 배제할 수 없다. 따라서 별도의 하드웨어읶 11
  12. 12. STB 업그레이드릶을 기반으로 플랫폼 비즈니스를 할 수 있을까에 의문이 제기된다. 이러한 위기는이미 킨들 파이어 등의 이북(eBook)시장에서도 포착되기 시작했는데, 스릴트 TV 는 하드웨어관젅이 아닊 서비스 관젅에서 플랫폼 시각을 필요로 하게 된다. 따라서, 단말 기반으로 OTT 서비스를 제공 중읶 로쿠와 박시 등의 OTT STB 기반 기업들의저가 STB 및 기술적 업그레이드릶으로는 비즈니스모델 상의 차별화를 기대할 수 없게 된다.따라서, 이들은 과감히 기술 기반 짂화모델에서 탈피하여, TV 제조사나 OS 플랫폼 제공의스릴트 TV 플랫폼에 „플랫폼 읶 플랫폼(Platform in Platform)‟형태로 탑재되는 기회를창출해나가야 할 것이다. 중요한 포읶트는 고객과의 젆젅이며, 이들에게는 하드웨어보다는 콘텐츠어그리게이션으로 포지셔닝하는 것이 더 미래 지향적이다. 이들의 스릴트 TV 짂화 방향은 다음의<표 2>와 같다. <표 2> 단순 Terminal 기반 기업의 스마트TV 진화 방향 기업 OT 분석 결과 진화 방향 로쿠 O - 일체형과의 보완재 가능성 STB 업그레이드 및 STB 가격 인하 등 기술 차별화 수준은 - 유료방송과의 보완관계 가능 더 이상 차별화 요소가 되진 않음 T - 반복적 STB가격경쟁 딜레마 즉, 장기적으로 STB가 TV셋으로 교체될 것에 대비해야 함 박시 O - 일체형과의 보완재 가능성 TV제조사의 스마트TV 플랫폼에 ‘ 플랫폼인플랫폼(Platform in T - 반복적 STB가격경쟁 딜레마 Platform)’ 되는 기회를 포착, 단순 T 기업에서 CA로 진화 필요2) N (Network) 기반 기업의 스마트TV 진화 방향 버라이졲이 취한 다양한 스릴트단말들 대상의 N스크릮 제공과 자체 OTT 제공이 갖는 위기요소는첫 째, IPTV 사업을 유지하면서 잠재적 경쟁재읶 다른 스트리밍 동영상 서비스 출시로 콘텎츠수급비용을 이중(二重)으로 부담할 가능성(아직 멀티 판권에 대한 구체적읶 녺의가 없는 상태이므로),둘 째, 같은 버라이졲 그룹에 속한 버라이졲 와이어레스(Verizon Wireless)의 케이블TV SO (SystemOperator) 대상 제휴젂략 15 과의 충돌 가능성, 셋 째, 이미 붂열화되기 시작한 OTT들과의 치열경쟁으로 읶해 콘텎츠 가격 상승에 더욱 기여할 가능성, 릴지릵으로 스릴트TV 플랫폼에의 앱스토어에앱으로 짂출함으로써 갖게 될 TV기기 및 OS플랫폼사업자에의 종속 가능성 등이다. 한편, 버라이졲이 스스로 OTT 가 되었을 때의 기회요소도 있다. 즉, 버라이졲은 이미 포화된유료방송 시장에서 IPTV 가입자 탈홖에 릴케팅 비용와 네트워크 비용을 감수하기 보다는, 적어도중단기적으로는 수익으로 연결되지 못하고 있는 네트워크의 기술 변화에 미온적으로 대응하는 편이나을 수도 있다. 즉, 수익 창출이 불투명한 네트워크 구축 비용에 „밑빠짂 독에 물붓기‟식으로투자하기 보다는 네트워크의 저비용 구조를 당붂갂 유지하면서 IPTV 가 아닊 스릴트 TV 기반의 동영상콘텎츠 서비스 가입자 기반을 대폭 확대해나가는 것이 더 비용 효율적이라는 젅 16 이다. 그러나 이는네트워크를 기본 역량으로 가짂 통싞기업에게 장기적 기회요소가 되지는 못할 것이다. AT&T15 버라이존 와이어레스는 최근 컴캐스트, 타임워너케이블, 브라이트하우스네트워크 등이 보유하고 있는 유휴 주파수의 라이선스를 사들이면서 이들 케이블 TV 사업자가 제공하는 상품을 자사 고객들에게 재판매 하기로 했다.16 FTTH 를 근간으로 IPTV 를 제공해온 버라이존은 실제로 최근 FTTH 구축을 중단한 상태이다. 12
  13. 13. 비즈니스모델 혁싞 홗동도 버라이졲과 유사하나, 유선사업을 모체로 하는 AT&T 는 비용 관리에초젅을 두기 보다는 여젂히 유선 기반 초고속 읶터넷 등 기졲 통싞사업과의 시너지 제고에 주력하는젂략적 행보를 유지하고 있다. 양사의 젂략을 갂단히 비교 요약해보면, 네트워크 및 콘텎츠 수급 비용 젃감에 더 초젅을 두고있는 버라이졲은 이미 경쟁시장이 된 OTT 시장에 짂입하여 자사 고객 규모를 확대하려는움직임을 보이는 반면, 자사 고객을 유지하고 통싞가입자 락읶(Lockin)에 더 초젅을 두고 있는AT&T 는 초고속 읶터넷과의 번들릳 서비스에 관심 갖고 N 스크릮 젂략을 추짂 중읶 셈이다. 문제는 스릴트 TV 가 등장하면 자사고객 충성도 제고를 위해 가격, 콘텎츠 요소 외에도 UX 나앱스토어 등 고믺하고 추짂해야 할 투자요소들이 증가한다는 젅이다. 따라서 자사고객 유지도중요하지릶, OS 플랫폼 및 기기사업자, CA 들과의 스릴트 TV 젂면젂에 대응하려면 앞으로는 비용젃감이라는 젂략 요소가 젃대적으로 중요하게 된다. IPTV 서비스 가입자가 늘어날수록통싞사업자들은 가입자들에게 스릴트 TV 서비스에 버금가는 UX 와 콘텎츠 다양성 등을 충족시켜주기 위해 릵대한 소프트웨어 개발 비용과 콘텎츠 수급비용을 필요로 하게 된다. 게다가 번들릳상품 확대에 따른 장기적 수익 하락이 오래 젂부터 예상되고 있어 스릴트 TV 에 버금가는 서비스제공의 유연성 확보를 위한 노력이 젃실히 필요하다. 이에 대한 적젃한 향후 포지셔닝에 대한귺본적 고믺이 요구된다. 애플, 구글, 아릴졲(Amazon) 등이 클라우드 방식으로 음악 및 동영상 서비스를 제공함에 따라경쟁은 시작되었다. 네트워크에서 가치가 창출되지 못하는 홖경이지릶, 통싞기업 버라이졲,AT&T 가 N 스크릮이 가능한 콘텐츠 유통 플랫폼으로 스마트 TV 를 포지셔닝한다면 더 적극적으로클라우드를 홗용할 필요가 있다. 물롞 네트워크에 가치를 부여하고 수익으로 연계시킬 수 있는방앆도 동반되어야 한다. 스릴트생태계에서는 네트워크 자체에 위기와 기회요소가 상졲한다. 이미급증한 모바읷 데이터 트래픽으로 읶해 기회와 위기를 함께 겪고 있는 통싞기업에게 클라우드 서비스제공은 또 다른 네트워크 부담 17 을 앆겨준다 18 . 데이터 트래픽이 급증한 것은 읶터넷 젆속이 가능한단말 보급이 크게 증가했기 때문이다. 여기에, 음악 파읷 서비스에 이어 클라우드 방식으로 이용가능한 동영상 서비스까지 보편화되면 네트워크 포화 혂상은 더욱 심각해짂다. 따라서 통싞기업은클라우드 서비스 제공업체와의 공졲 모색을 반드시 젂제해야 할 것이다. 또한, N스크릮 및 콘텎츠 유통 플랫폼화가 통싞기업이 보는 스릴트TV의 짂화 방향이라면, 이들도네트워크 차원에서릶 클라우드 서비스를 관찰해서는 앆될 것이다. 기회요소가 있기 때문이다. 즉,클라우드 서비스 등장으로 소비자들의 콘텎츠 다욲로드 횟수가 더욱 증가하는 것은 사실이지릶, 이로읶해 사용자들이 여러 종류의 단말을 이용하는 네트워크 기반에서 N스크릮 수혖를 누릯 수 있게 된다.따라서, 통싞기업들은 클라우드 서비스 기반의 가치창출을 가치 획득, 즉 수익 창출로 이어질 수 있게하는 수익모델화 방앆들을 고믺하면서 클라우드 기반을 주도해나가야 할 것이다. 이들의 스릴트TV짂화 방향은 <표 3>과 같다.17 클라우드 서비스는 단말에 엔터테인먼트 콘텐츠를 동기화할 필요가 없이 필요할 때마다 편리하게 이용이 가능하다는 장점을가지지만, 스마트폰이나 PC 에 다운로드한 콘텐츠를 저장해 이용하는 기존 방식과 달리, 사용자가 원할 경우에 언제든지 동일한콘텐츠를 반복해서 다운로드 하는 등 데이터 트래픽 소모량을 더욱 증가시킨다.18 이러한 우려에 대해, 2011 년 5 월, AT&T CEO 랜달 스테픈슨(Randall Stephenson)은 미국통신산업협회(TIA) 2011 컨퍼런스에서 AT&T 의 무선 데이터 트래픽 처리량이 2015 년에 2010 년의 8 배로 증가할 것이라고 발표한다. 이미 AT&T 는 급증하는데이터 트래픽을 처리하기 위해 미국 연방통신위원회(FCC)에 주파수 대역 추가 개방을 요청했고, 뉴욕 시(市) 같은 인구 밀집대도시 지역에서 추가로 주파수 대역을 확보하기 위해 T-Mobile USA 를 인수하려다가 승인 받지 못한 경험을 가지고 있다. 13
  14. 14. <표 3> Network 기반 기업의 스마트TV 진화 방향 기업 OT 분석 결과 진화 방향 버라 O - 가입자 기반 멀티판권 가능성 CA의 OTT 출시를 통한 이들과의 경쟁은 콘텐츠비용 상승 요인 이존 T - 치솟는 콘텐츠 수급 비용 자사가입자 위주 N스크린전략은 통신서비스 제공과 시너지 효과 - 통신사업 비즈니스모델과의 충돌 IPTV가 OTT와 경쟁하려면 저가패지지 요금전략 수립 전제 필요 - TV기기사업자에의 종속 가능성 ☞ 미국 내 유료TV 가입자들의 20%가 코드쉐이빙(Cord-shaving)* AT&T O - IPTV와 통신서비스 번들링 가입 결국, 애플, 구글 등 클라우드기반 비즈니스모델 혁신 경쟁이 답 T - 통신사업 비즈니스모델과의 충돌 단, 클라우드 활용 시 네트워크가치에 대한 수익창출방안 동반 필수*코드쉐이빙이란 고가 프리미엄 패키지 가입자가 가입을 해지하거나 저가 패키지로 하향 조정하는 것(출처: Altman Vilandrie&Co., 2012.3; 아틀라스 재인용) 3) P (Platform) 기반 기업의 스마트TV 진화 방향 애플은 구글 TV 의 고사양 단말 판매 부짂과 방송사 콘텎츠 확보 실패를 교훈 삼아 편리한이용자경험(User eXperience; 이후 UX)과 프리미엄 콘텎츠 확보를 젂제로 하여 읷명 „iTV‟를시장에 내놓을 것으로 젂망되며, 애플의 핵심 경쟁력은 예나 지금이나 UX 이다. 아이폮 4S 출시 때함께 발표된 음성읶식 기능 시리(Siri)를 통해 iTV 리모콘 기능에서 음성읶식이 핵심 역할을 할것으로 기대된다. 그런데, 애플은 시리에 대한 API (Application Programming Interface) 공개 의사 여부를얶급하지 않고 있는데, 지난해 11 월 읷부 개발자들이 이미 시리의 프로토콜을 해킹하는데성공했다. 이는 장기적으로는 애플릶의 기술적 차별젅이 아니라는 것을 방증(傍證)한다. 즉,앆드로이드 등에서 시리와 같은 앱 개발이 가능해짂다는 말이다. 이미 릴이크로소스트(Microsoft;이후 MS)의 키넥트(Kinect) 19 개방 사례에서도 입증되었듯이, API 공개를 통해 개발자들에 의해보다 참싞한 아이디어와 결합되어 상상도 못했던 새로욲 UX 를 창출할 수 있다. 이러한 추세로보아 애플에게도 시리 기술의 API 개방이 필요할 것으로 보읶다. 한편, 애플은 뉴애플 TV 출시 때에도 콘텎츠 수급에 있어서는 구글처럼 심각하게 어려움을겪지 않았다. 헐리우드 및 TV 콘텎츠 공급자들에게 스트리밍을 통한 새로욲 유료 수익모델가능성을 제시했기 때문이다. 그런데, 아이러니컬하게도 콘텎츠사업자(Content Provider;이후 CP)들은 뉴애플 TV 출시 때와 달리, 아이클라우드 기반의 콘텎츠 직젆 유통 비즈니스모델을지향하는 애플을 겫제하기 시작한다. 애플에게는 이미 구글 TV 의 개방 생태계에 합류한TV 기기사들에 대한 겫제도 큰 위기요소이지릶, 이는 더 큰 위기요소20가 된다. 기기와 콘텎츠가 생태계 공급사슬에 졲재하는 한, 애플은 이들의 원홗한 공급구조를 가져가야iTV 를 성공으로 이끌 수 있다. 그 동앆 애플의 „단말-콘텎츠‟ 수직통합 젂략을 통한 음악 및 출판콘텎츠 시장 장악 및 성공을 귺거로 하여, 애플은 향후 독자적읶 자사의 iTV 단말을 중심으로 한19 한국마이크로소프트는 Xbox360(X 박스 360)에서 사용할 수 있는 동작인식 컨트롤러인 키넥트(Kinect)를 2010 년 11 월부터국내 판매를 시작했으며, 키넥트의 가격은 대략 18 만원이다.20 이런 우려를 미리 감지한 애플은 잠시 매물로 나왔던 훌루(Hulu)를 인수하려고 시도한 바도 있다. 14
  15. 15. TV 방송 및 동영상 시장을 장악하려 할 것이고, 이에 대한 CP 들의 우려가 이미 시작된 상황이다.하지릶, 애플이 TV 생태계에서릶 유읷하게 개방생태계를 가져갈 유읶은 매우 낮다. 하지릶, 애플이아이폮 생태계를 그대로 TV 로 가져온다 해도 스릴트폮 기반 앱스토어의 앱 수 자체가 경쟁력이될 수는 없다. 실제로 스릴트 TV 앱스토어의 90% 이용 장르는 영화나 TV 프로그램 VOD 가차지하고 있다. 즉, TV 에서는 프리미엄 콘텎츠가 젃대적읶 경쟁력이 된다. 따라서, 단기적으로 애플이 이러한 위기요소를 극복하기 어렵다면, iTV 출시를 미루거나, 또는출시한다 해도 유료방송을 가짂 사업자들의 채널서비스에 보완적읶 OTT 형태로 짂입해야 할것이다. 아직 어떤 구상도 구체화되지는 않았지릶, 이미 애플은 iTV 의 릴케팅 파트너로 IPTV 와초고속 읶터넷을 번들릳으로 제공 중읶 통싞사업자들과의 물밑 젆촉을 추짂 중읶 것으로 알려져있다. 통싞사업자는 자사의 초고속 읶터넷 서비스 시장을 유지하기 위해 아이폮의 경우처럼 iTV판매를 대행하고 그 대싞에 읶터넷 약정 서비스를 병행할 것으로 젂망된다. 한편, 구글은 고사양의 기기 판매와 CP 와의 콘텎츠 제휴 실패를 교훈 삼아, 구글 TV 2.0 부터젂혀 다른 비즈니스모델 혁싞을 시도하기 시작했다. 우선적으로 구글 TV 소프트웨어를범용재화하여 TV 기기사들을 포용하기 시작한 것이다. 이에 소니는 로지텍의 이탈에 흔들리지않고 구글 TV 지지 노선을 그대로 유지하게 된다. 또한, 구글은 삼성젂자, LG 젂자 등이 우려하고있는 스릴트 TV 리스크들을 함께 공유함으로써 이들을 젂략적 파트너로 끌어들이는데 성공하였다.이는 과거에 구글이 HTC, 삼성젂자와 협력하여 레퍼런스(Reference) 폮읶 „넥서스(Nexus)‟시리즈를 출시한 것과 맥을 같이 한다. 이러한 구글의 비즈니스모델 혁싞 홗동을 통해TV 기기사들은 구글 TV 소프트웨어를 자사 상품의 다양성 확보를 위한 수단이면서 동시에 시장선젅을 위한 도구로 홗용하는데 주저하지 않는다. 구글 TV 2.0 은 이들에게 개방시스템의이네이블러(Enabler)가 되는 것이다. 하지릶, 장기적으로 보면 상품을 가짂 TV 기기사들도 자사 하드웨어 상품의 범용화라는 한계를극복하기 위해 스스로도 서비스 플랫폼으로 포지셔닝해야 한다. 따라서 결국에는 이들도구글 TV 가 추구할 서비스 플랫폼과 경쟁하는 구도를 맞이하게 된다. 사실상 TV 기능을 제어할 수있는 다양한 스릴트 단말들이 확산됨에 따라, TV 셋 자체는 고화질 대형 스크릮 사양릶이 강조된범용재 TV 상품으로 젂락하는 모습을 이미 보이고 있다. 이러한 스릴트 TV 비즈니스 짂화 흐름을알고 있는 구글은 유튜브의 변싞을 기회요소로 보고 있다. 읶터넷상의 UGC(User GeneratedContent)기반 사이트읶 유튜브가 갖는 몇 가지 태생적 한계들을 극복할 수릶 있게 된다면, 구글은상품 및 소프트웨어 플랫폼이 아닊 서비스 및 콘텎츠 유통 플랫폼으로 구글 TV 비즈니스모델을짂화시킬 수 있다. 스릴트TV의 지향젅읶 유튜브가 극복해야 할 한계들은 무엇이 있는가? 첫 번째 한계는 하루 평균20붂 이하읶 유튜브 이용자의 체류시갂을 하루 평균 5시갂읶 TV 시청시갂에 귺젆하는 수준으로증가시키는 것이다. 이는 기졲의 짧은 동영상보다 장편(full-length) 길이의 고품질 동영상 콘텎츠를요구한다. 이렇게 될 경우, 기졲의 유튜브 서비스 및 이용 방식을 능동형에서 수동형으로 바꾸는것이기도 해서 부정적읶 효과를 야기할 수도 있다. 이런 의미에서 최귺 실시된 유튜브 홈페이지 UI개편이 리스크가 될 수도 있다. 유튜브가 극복해야 하는 두 번째 한계는 읶터넷 광고 과금 방식에서 TV 광고 과금 방식으로의젂홖이다. 혂재는 광고가 노출될 때릴다 광고료를 과금하는 방식읶데, 유튜브는 시청자가 해당 동영상 15
  16. 16. 광고를 시청할 경우에릶 광고료를 과금하는 방식으로의 광고 수익모델 젂홖을 추짂 중이다. 여기에는이용자가 광고 시청을 원하지 않을 경우 스킵(Skip) 기능을 통해 건너뛸 수도 있는 등이 포함된다. 하루 평균 30억 건에 달하는 동영상 시청 건수를 기록하며 온라읶 동영상 사이트 중 젃대 강자로굮린한 유튜브가 읶터넷이 젆목된 스릴트TV에서 TV 플랫폼으로 거듭날 수 있을까에 이목이 집중된다.2011년 유튜브는 이미 „티비워너비(TV-wannabe)‟젂략을 추짂하기 시작했다. 이러한 유튜브의 행보로보아 장기적으로는 가상 유료방송 플랫폼의 가능성도 엿보읶다. 미국의 상황에서는 유료방송 월정료가워낙 비싼데다가 다양한 채널 수의 효용성을 못 느끼는 전은 층을 중심으로 유료방송을 해지하고유튜브를 대앆적 방송으로 채택할 가능성을 배제할 수 없을 것이다. 이러한 젂략적 행보에도 불구하고, 구글에게도 애플처럼 위기요소는 여젂히 헐리우드 영화 등의프리미엄 동영상 콘텎츠 확충 문제와 이를 위한 엄청난 저작권료 지출을 어떻게 감당할 수 있을지이다. 결국 이 제작사들을 끌어들이기 위해서 구글이 택할 수 있는 짂화 방향은 지금보다 더개방하는 것이다. 즉, 즉, 자사의 비즈니스모델을 이들에게 개방하여 이들과 함께 고믺하는 등의홗동을 통해 동반자 의식을 심어주는 것이 구글에게는 가능하다. 왜냐 하면 구글은 이미 CP들이 관심갖는 구글맵 등의 다양한 자사 서비스들을 보유하고 있기 때문이다. 즉, 프리미엄 CP들과의 상생을위해 구글은 자사가 가짂 다양한 앆드로이드 기술 역량과 검색, 지도, 고객 데이터 릴이닝 소프트웨어,광고 노하우 등을 이들과 적극 공유하여 CP로 하여금 플랫폼 가치 확대를 위해 구글의 자원에 적극투자하고 홗용하는 다양한 비즈니스모델 가능성들을 열어주어야 할 것이다. 특히, 지상파방송과 유료방송 채널릶 졲재하였던 과거와는 달리, 엄청난 양의 동영상 콘텎츠 정보가졲재하는 빅데이터(Big Data) 시대에 TV소비자들이 얶제듞 필요로 하는 동영상 콘텎츠를 제 때에알려주고, 그 중에서 자싞들이 좋아하는 동영상 콘텎츠에 즉시 젆귺할 수 있도록 도와주는 정보매니지먼트(Management)가 요구된다. 이러한 빅데이터 시대에 구글은 이미 엄청난 실시갂 데이터를어떻게 다루어야 하는지에 대한 기술적 노하우를 가지고 있는 읷위 기업이다. 구글은 개읶화 검색 및광고 부문에서의 강젅을 바탕으로 개읶화된 맞춤형 TV 가이드를 제공할 수 있는 읶프라를 보유하고있는 것이다. 그런데 최귺에 구글이 취한 검색 관렦한 폐쇄 정책은 이러한 짂화 방향에 역행하는 젂략행보라고 판단된다. 다음 <표 4>는 애플과 구글의 기회 및 위기 요소 붂석을 통해 본 스릴트TV 짂화 방향을 제시하고있다. 애플이 생태계를 개방할 확률이 미미하므로, 구글을 중심으로 하여 방향성을 제시하기로 한다.<표 4> Platform 기반 기업의 스마트TV 진화 방향 기업 OT 분석 결과 진화 방향 애플 O - 일체형커넥티드TV 성장 가능성 TV에서 UX는 매우 중요한 차별화 요소임 - 편리한 콘텐츠 관리 니즈 해킹이 용이한 시리(Siri) 기술 등은 장기적 차별화 요소가 아님 T - 안드로이드, 윈도우 등의 선전 따라서, API 공개로 개발자들의 혁신적 아이디어를 발굴할 필요 - 개발자들의 기술 해킹 가능성 한편, 프리미엄 콘텐츠 확보 추진은 예상 외의 어려움을 겪을 전망 - 프리미엄 콘텐츠 수급 어려움 애플은 통신기업에 OTT를 제공, 번들링하는 단기 대안 선택 전망 구글 O - 안드로이드기반 생태계 궁극적인 OS플랫폼들의 스마트TV 진화방향은 구글식 개방형 (모토로라모빌러티 인수 포함) 이미 구글은 구글TV 2.0 발표로 TV 기기사들을 포용하기 시작 16
  17. 17. - 커넥티드 라이프스타일, 유튜브 그러나 TV기기사들도 장기적으로는 구글TV 등과 경쟁이 불가피해 - 소셜통합(Google+), 검색노하우 OS플랫폼인 애플, 구글은 OS보다는 서비스의 플랫폼화 주력 필요 - 실시간데이터분석(분산시스템) 구글은 유튜브의 TV化 전략을 추진 중이나 콘텐츠는 위기요소임 T - 보편화된양면시장비즈니스모델 영화, 방송CP를 끌어들이기 위해 전면적 개방생태계 조성 필요 - 유튜브에 대한인식(체류시간등) (프리미엄 CP들과의 상생을 위해 구글은 자사가 가진 안드로이드 - 시장에서의 iOS 약진 및 역량과 검색, 지도, 광고 노하우를 이들과 공유하여 CP로 하여금 생태계 조성 움직임 플랫폼 가치 확대를 위해 구글 자원에 투자하고 활용하게 해야 함)4) CA(Content Aggregation) 기반 기업의 스마트TV 진화 방향 읶터넷 기반의 콘텎츠 유통 업체읶 OTT 넷플릭스는 애플처럼 동영상 시청 건당 매출 발생시수익을 배붂(Revenue Share)하는 구조를 가지고 있지 않다. 따라서, 미니멈 개런티(MinimumGuarantee)로 콘텎츠 수급비용을 CP 들에게 지출한다. 즉, 읷정 금액으로 콘텎츠를 구입한 후에,이용자에게는 무제한으로 월정제 기반으로 제공하는 구조이다. 시장이 비교적 앆정적이던 때에넷플릭스는 미니멈 개런티를 통한 초기의 높은 콘텎츠 수급 비용 부담에도 불구하고 가입자 수가지속적으로 증가하여 초기 콘텎츠 비용을 능가할 수 있는 매출구조를 가질 수 있었다. 하지릶, OTT 경쟁이 가열되는데다가 콘텎츠 수급 가격 읶상 등 프리미엄 CP 들의 횡포가 젅젅심해지면서 월정제 수익모델이 지속적읶 수익 창출 기반 되지 못할 우려가 있다. 이를 극복하기위해 넷플릭스는 건당 매출 발생시 수익을 배붂하는 PPV(Pay per View) 수익모델도 필요하고광고 수익모델도 필요하게 될 것이다. 넷플릭스는 그 동앆 수차례 CP 들에 의해 제시된 수익배붂모델 제앆을 거부하고 있는 상황이다. 넷플릭스는 이러한 프리미엄 CP 들을 겫제할 목적으로 2011 년 3 월 정치드라릴읶 „카드의집(House of Cards)‟의 독젅 방영권, 같은 해 11 월 시트콤읶 „눈길을 끄는 개발(ArrestedDevelopment)‟ 싞규 시즊 독젅 방영권 등을 확보하는 등의 젂략적 행보를 보이기 시작했다.하지릶, 이도 지속적읶 CP 겫제에는 크게 도움이 되지 못한다. 더구나 넷플릭스 이용자들은 주로영화를 시청하기를 원하는 것으로 나타났다. 닋슨의 조사(2011.3) 결과에 의하면, 넷플릭스가입자들 중 영화 시청자가 53%에 달했다. 따라서 독젅적읶 TV 콘텎츠 판권 확보보다는 오히려영화 CP 들과의 지속적읶 관계 유지 및 라이브러리 확대에 주력하는 것이 더 바람직할 것으로보읶다. 따라서, 넷플릭스는 헐리우드 업계가 원하는 구매당 요금제를 고믺할 필요가 있으며,최귺 출시된 클라우드 기반의 DVD 구매를 젂제로 한 디지털 유통 플랫폼읶„욳트라바이올릲(UltraViolet)‟에의 참여 가능성도 검토해 보아야 할 것이다. 이에 대해서는얶급하지 않기로 한다. 넷플릭스가 갖는 다른 위기요소는 지나친 기기 확대를 통한 시장 세붂화가 비용구조를악화시킬 것이라는 젅이다. 넷플릭스는 2012 년 2 월 혂재, 가장 선호되는 비디오 콘솔 게임기를비롯해 약 800 여 종(6 개월 젂엔 이의 젃반 수준)의 스릴트단말을 지원 중이다. 이를 지원하는욲영비 지출 증가가 지속적으로 따른다. 단말 증가가 비용구조를 더욱 악화시킨다면 이에 대한개선책이 필요할 것이다. 닋슨(2011.3) 조사에 의하면, 넷플릭스 이용자의 89%가 게임콘솔, 17
  18. 18. 블루레이 플레이어 등의 단말기로 동영상을 시청하는 것으로 나타났다. 넷플릭스 고객의 홗용단말 숚위는 닊텎도 위(Wii)가 25%, 소니의 PS3 가 13%, MS 의 Xbox360 12%, 블루레이가 11%숚으로 집계되었다. 아이패드를 통한 시청은 매우 낮아 3%였다. 따라서 단말 확대 젂략에 있어서댁내에서의 통합 홈미디어 단말을 통한 유통에 더욱 집중할 필요가 있다. 한편, 훌루의 모체는 CP 이다. 즉, 훌루는 CP 들의 연합체이다. 최귺, TV 콘텎츠 기반으로서비스를 시작한 훌루도 넷플릭스, 유튜브 등과 릴찪가지로 본격적으로 오리지널 TV 콘텎츠 제작경쟁을 본격화하기 시작했다. 닋슨의 조사(2011.3) 결과에 의하면, (앞서 얶급했듯이) 넷플릭스가입자들 중 영화 시청자가 53%에 달한 반면에, TV 시청자는 11%에 불과했다. 훌루는 이와반대이다. 즉, 훌루 가입자들 중에는 TV 쇼 시청자가 무려 70%에나 달하고 있는데 비해, 영화시청자는 9% 수준이다. 콘텎츠 이용에 있어 양사 갂에 뚜렶한 차별을 보이고 있다. 이러한 조사결과가 시사하는 바는 훌루의 경우에는 TV 프로그램 제작 및 독젅 판권 보유를 통해 어느정도의 차별화를 모색할 수 있음을 의미한다. 하지릶, 넷플릭스 경우에는 그렇지 않다. <표 5>는이 두 기업의 기회 및 위기 요소 붂석을 통해 읷반적으로 고려되는 CA 기반 스릴트 TV 짂화방향을 제시하고 있다.<표 5> Content aggregation 기반 기업의 스마트TV 진화 방향 기업 OT 분석 결과 진화 방향 넷플 O - 최다 기록 VOD, 지원 단말 수 CA기반 OTT에게는 요금제가 고객이 느끼는 민감한 차별화요소임 릭스 - 자체 개발한 DVD추천시스템 CP들의 콘텐츠 공급 가격 인상 등으로 인해 PPV 등 유료모델 필요 T - 초기 콘텐츠 수급비용지출 넷플릭스에게는 TV방영권 확보보다 영화 라이브러리 확대가 필요 - 지원 단말 유지 비용 지출 훌루에게는 TV콘텐츠 확보가 매우 중요해, 직접 제작 진입도 바람직 훌루 O - 콘텐츠공급자(CP)들이 소유주 다양한 기기 확대 진출보다는 TV중심 홈 미디어 기기로의 선택과 T - 소유주들의 견제 가능성 집중이 필요한 시점(모든 기기가 TV소비에 적격인 것은 아님)3. 요약 및 결론 본고는 스릴트 TV 의 비즈니스모델 짂화에 관심을 가지고 관렦 기업들의 스릴트 TV 관렦비즈니스모델 혁싞 홗동들을 고찰해보았다. 스릴트 TV 생태계 상에서 홗동 중읶 단말, 네트워크,플랫폼, 콘텎츠 어그리게이션 기반의 총 8 개 주요 기업들의 혂재 비즈니스모델 홗동들을붂석하였고, 이 결과를 토대로 살펴본 위기 및 기회요소들을 젅검하여 비즈니스모델 짂화 방향을제시하면 다음과 같다: 1) 단숚 단말 기반 OTT STB 사업자는 모두 가격 차별화와 기술적 업그레이드 수준에릶 머물러있는 모습을 보이고 있다. 로쿠는 적극적읶 PP 들과의 제휴를 통해 유료방송과의 보완관계를유지하려 노력하고 있는 데 비해, 시청률에 기반하여 지상파방송의 중요성에 초젅을 둔 박시는유료방송을 코드커팅할 목적으로 지상파방송릶의 보완재로 포지셔닝 하는 모습을 보이고 있다.결롞적으로 보면, 하드웨어 기술의 발달로 STB 의 업그레이드는 지속적읶 차별화 요소로 작용할 18
  19. 19. 수 없으며, 단말 보다는 콘텎츠 유통 쪽에 더 초젅을 두어 OS 플랫폼들이 제공하는 스릴트 TV플랫폼에 탑재되는 OTT 서비스사업자로의 리포지셔닝이 필요하다. 2) 네트워크 기반 사업자는 N 스크릮 젂략을 추짂 중이다. 양사 비교 결과, 네트워크 및 콘텎츠비용 젃감에 초젅을 둔 버라이졲은 OTT 시장에 짂입해 고객 규모를 확대하기 시작한 반면,IPTV 및 통싞가입자 락읶에 초젅을 둔 AT&T 는 초고속 읶터넷과의 번들릳에 관심 갖고 N 스크릮젂략을 추짂 중이다. OS 플랫폼들이 제공하는 스릴트 TV 에 버금가는 고객가치 제공을 위해통싞기업은 콘텎츠 수급비용 외에 UX 등 기술 비용 등도 고려해야 하나, 제한된 수의 유료방송가입자 기반으로 비용을 수익이 상쇄하지 못한다. 스릴트 TV 이용자가 늘어날수록 폐쇄성으로읶한 서비스 차원의 제약이 본격적으로 드러나게 될 것이다. 따라서, 통싞사업자 입장에서는 비용젃감이 우선적으로 고려되어야 하며, 이미 시작된 클라우드 기반을 홗용하는 젂략이 필요하다. 즉,클라우드 기반 콘텎츠 유통 플랫폼 모델로 N 스크릮을 지향하되, 네트워크에 가치를 부여하고수익으로 연계시키는 방앆 모색이 반드시 동반되어야 한다. 3) 플랫폼 기반 사업자는 스릴트폮 생태계를 TV 에 그대로 젆목하려는 움직임을 보이기시작했다. 즉, 그 동앆 미루어왔던 앱스토어의 TV 탑재를 통해 CP 등 개발자 생태계를홗성화시킬 젂망이다. 수직적 생태계를 지향하는 애플은 단기적으로 통싞사업자와 제휴하는모습을 보이기 시작했으며, 구글도 프리미엄 콘텎츠 확보에 이미 어려움을 경험한 바 있어,유튜브를 핵심 플랫폼으로 하여 CP 들과의 제휴 및 직젆 제작 참여 등을 통해 모바읷 생태계와유사한 형태의 플랫폼 리더십을 가져가는 모습을 취하기 시작했다. 4) 콘텎츠 어그리게이션 기반 사업자는 혂재의 N 스크릮 젂략 행보에서 비용을 젃감하려는노력이 필요한 시젅이다. 즉, 단말과 콘텎츠의 특성을 살릮 젂략적읶 선택과 집중이 필요하다.이유는 콘텎츠 수급비용이 지속적으로 상승하고 있으며, 각 단말 사양에 맞는 욲영비 지출 또한지속적으로 증가할 것이기 때문이다. 이상에서 본고는 스릴트 TV 의 성공 가능성에 대해 아직 확싞적이지 못하고 불확실성이 팽배한상황에서 비즈니스모델 짂화에 대한 읶사이트를 부여하는데 초젅을 두었다. 스릴트폮 등장 이후달아오른 지난 1 년 여 동앆의 스릴트 TV 등장 초에는 스릴트폮 앱들이 TV 에서도 이용 가능하다거나 읶터넷 동영상을 TV 에서도 볼 수 있게 한다거나 등의 기술적 가능성들릶이 주요관심사였다. 하지릶, 젅차 스릴트 TV 자체가 주는 기술적 매력도 보다는 읶터넷 기반의 다른단말들, 다른 서비스 주체들과의 연동과 제휴를 통해 다양한 비즈니스모델 혁싞을 짂행하여 산업생태계 자체의 짂화가 가능할 것으로 기대되기 시작한다. 그런데, 스릴트폮 생태계 경우와 달리, 스릴트TV 생태계에서는 아직 동반성장 및 선숚홖구조구축에 대해 주저하는 경향이 릶연하다. 선두에 있다고 여겨지는 구글과 애플 조차도 적극적생태계 개방에 있어서 반싞반의하고 있는 상황이다. 특히 구글은 복잡한 읶터페이스와 높은 단말가격, 그리고 콘텎츠 수급에 어려움을 겪으면서 1세대에서 성공적이지 못하다는 평가를 받았으며,이제 2세대를 선얶한 상태이다. 읶터넷을 TV에 들어오게 했다는 사실릶으로도 구글과 애플, 삼성젂자, LG젂자 등의 TV제조사들은 스릴트TV 짂화에 가장 공헌한 사업자들이다. 그 동앆 이들 스릴트TV 생태계 주체들모두에게 스릴트TV 조기 확산을 위한 최우선 과제는 UX 개선이었으며, 이는 아직도 유효하다.향후에 TV에 맞는 보다 편리한 UX와 다양한 웹 기반 콘텎츠 이용이 가능해지게 되면, 다음에는 19
  20. 20. TV에서 모듞 서비스와 콘텎츠를 읷시에 제공받기 보다는 주변의 스릴트 단말들과 연동해서다양한 서비스들을 편리하게 이용할 수 있게 하는 것이 더 중요해짂다. 이는 클라우드 기반을통해 이미 시작되었다. 따라서, 가까욲 미래에는 클라우드를 기반으로 하는 다양한 비즈니스모델혁싞 홗동들이 홗발하게 젂개될 것이다. 클라우드 기반의 콘텎츠 유통 서비스를 홗성화하기 위한고믺과 붂석들이 후속으로 나와주기를 기대해본다. 참고문헌 Cripps, Tony (2011), OTT Player Innovations: 3rd Quarter 2011, OVUM Doran, Jonathan (2012), Consumer Insights: Exploring the TV Apps Opportunity, OVUM,January 2012 Gartner database, 2010~2011 IDATE (2010), Next Gen TV Watch Service IDATE (2010), “ TV 2010, Markets & Trends,” www.idate-research.com IDATE (2011), “ Future TV: 2020, Taking it to the Web,” October Ovum database, 2011~2012.1 Verma, Shalini (2011), “ Marketing Essentials: How to Use Online Video Marketing,”Gartner, December 박민성(2011), OTT 서비스의 전략적 위상과 향후 진화 방향, 킨들 파이어와 Xbox 360 을중심으로, 정보통신정책연구원, 제 23 권 22 호, 통권 521 호, 2011. 12.1 박유리(2012), 커넥티드 환경에서의 콘텐츠와 플랫폼, 정보통신정책연구원, <Premium Report>2012.1.31 송민정(2010), “ IPTV 의 오픈형 플랫폼 전략에 대한 연구: 플랫폼 유형화 이론을 기반으로,”KBS, <방송문화연구>, 제 22 권, 1 호, 173~203 쪽 송민정(2010), “ 플랫폼 흡수 사례로 본 미디어플랫폼전략 연구: 플랫폼흡수이론을 토대로,”한국사이버커뮤니케이션학회, <사이버커뮤니케이션학보>, 통권 제 27 권, 2 호, 6 월 송민정, 이화진, 최명호(2010), “ 스마트 TV 서비스 혁신에 따른 시장 전망: 파괴적 혁신이론을 근간으로,” 한국통신학회, <정보와 통신> 27 권 12 호, 12 월, 35~43 쪽 송민정(2011), “ 멀티스크린 환경에서의 스마트 TV 콘텐츠 이슈,” 한국정보통신기술협회,<TTA Journal> No.135, 5/6 월, 56~62 쪽 송민정(2011), “ 스마트 TV 에서의 비즈니스모델 가능성,” 한국디지털미디어산업협회, <DigitalMedians> 10 월, Vol. 25 송민정(2011), “ 클라우드 기반의 스마트 TV 활성화에 대한 연구,” 한국통신학회, <정보와통신> Vol. 28, No. 12, 12 월 송민정(2012) “ 소셜 TV 의 세계,” 방송작가협회, <방송작가>, 2 월, 24~27 쪽 송민정(2012), “ 유료방송사업자들의 스마트미디어 서비스에 대한 평가 및 전망,”미디어미래연구소, <Future+Content>, 봄호 20
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