기업 내의 조직창의성 모델_SERI_2012.11
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기업 내의 조직창의성 모델_SERI_2012.11

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기업 내의 조직창의성 모델_SERI_2012.11 Document Transcript

  • 1. 2012. 11.기업 내의 조직창의성 모델 목차 요약 Ⅰ. 창의성 연구의 필요성 / 1 Ⅱ. 기업 내의 창의성 모델 / 9 Ⅲ. 창의적 인재 정의 및 역량 도출 / 74 Ⅳ. 시사점 및 연구의 한계 / 88 작성 : 진현 수석연구원(3780-8238) hyun.chin@samsung.com 강우란, 조현국 수석연구원
  • 2. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 《 Executive Summary 》 본 보고서의 기본 전제는 올바른 접근법만 채택한다면 기업 내에서 창의성을 충분히 발현할 수 있다는 것이다. 그러나 이 ‘올바른’ 접근법을 찾아내는 일은 쉽지않다. 왜냐하면 우선 개인 차원에서부터 조직 전반에까지 걸쳐 있는 창의성 촉진요인들을 규명해야 할 뿐만 아니라, 이 전방위적 요인들을 조직 역량으로 향상시키는 접근법이어야 하기 때문이다. 본 보고서는 조직 내 다양한 창의성 요소들을 체계적으로 정렬시켜 ‘기업환경에서의 조직창의성 모델’로 제시하였으며, 나아가 이를표준 역량으로 형상화했다. 이런 점에서 본 보고서는 기업 창조경영의 기초적이면서도 필수적인 설명서라고 할 수 있다. 기업환경에서의 창의성 모델은 2개 차원과1개 맥락으로 구성된다. 2개 차원은 개인 창의성 차원과 집단 창의성 차원으로, 전자는 창의적 성격, 해당 분야의 전문지식, 창의성 기술, 그리고 내적 동기부여로 구성되며 후자는 집단 특성, 과업 특성, 그리고 사고 프로세스로 구성된다. 1개 맥락(context)은 창의적 리더십과 창의적 조직 시스템으로, 기존 조직창의성 모델들에서는 독립적인 창의성 차원(독립변수)으로 제시되거나 반대로 개인 및 집단 창의성의 결과(종속변수)로 제시되었다. 그러나 기업환경의 조직창의성 모델에서는 맥락으로 규정해 개인 창의성 차원과 집단 창의성 차원에 중요한 영향을 미치지만 별도의 창의성 차원을 구성하지는 않는 조절변수로 간주된다. 창의적 리더십은 다시개인과 집단 창의성에 개입하는 직접 리더십과 창의성을 촉진하는 조직 인프라를제공함으로써 간접적으로 개입하는 경영리더십으로 나뉘며, 창의적 조직 시스템은구조, 전략, 자원 그리고 조직문화/풍토의 4개 측면을 포함한다. 기업환경에서의 창의성 모델의 상대적 강점은 다음과 같다. 첫째, 조직창의성 문헌과 기존연구에 대해 면밀히 조사해 가능한 한 모든 요소들을 포함시켰다. 둘째,조직을 창의성의 별도 차원이 아닌 맥락으로 제시함으로써 조직의 전략적 입장이나 리더십 등 요소들의 능동적 역할과 기능을 강조하였다. 즉, 본 모델은 기존 모델에 비해 창조경영에 대해 보다 적극적인 입장을 제시하며 조직이 중점적으로 노력해야 할 부분을 적시한다. 나아가 창의성 모델을 토대로 조직 창의성에 필요한역량을 개인 차원(지식의 개발 및 확장 능력, 감정이입 역량, 창의적 과업 탐색 및발굴 역량 등), 집단 차원(다양성 확보 역량, 협업 역량, 회의 진행 능력 등), 그리고 맥락(지원적 리더십, 창조적 멘토링/코칭 역량, 혁신 포트폴리오 매니지먼트 역량 등) 차원에서 도출하고 정의한다. 이에 따라 개별 기업들은 자사의 현재 역량수준을 측정하고 개선 정도를 지속적으로 추적할 수 있을 것으로 기대된다. 삼성경제연구소
  • 3. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 《 요 약 》Ⅰ. 창의성 연구의 필요성1. 창의성 개발은 가능한가? 기업들은 조직 내 창의성 제고를 위한 노력이 필요함을 인식하고 있다.그렇다면 조직 내 창의성을 높이는 것이 가능한 것인지, 만약 가능하다면 어떠한 경로를 통해 창의성이 향상될 수 있을지를 고민해보자. 대체로 연구자와경영자들은 조직 내 창의성을 향상시키는 것이 가능하다고 믿지만, 그 경로에대한 견해는 일치하지 않는다. 라이프사이클 이론을 주장하는 사람들은 창의성을 배양함에 있어 조직의 현재 상태를 중요하게 고려해야 한다고 말한다.그리고 합목적적 관점을 주장하는 사람들은 조직의 목표가 얼마나 중요한가를 각인시킨다. 변증법적 시각을 견지하는 사람들은 내부 여건의 긴장과 갈등이 필요하다고 강조한다. 마지막으로 진화론적 시각을 견지하는 사람들은 조직이 어떤 환경에 있는가가 창의성 수준을 결정한다는 입장이다. 조직이 변화할 수 있다면 창의성 개발 역시 가능하다. 그러나 조직 내에서 창의성을 촉진한다는 것은 쉽지 않은 과제다. 만약 반드시 창의성을 발휘해야 하는 환경이라면 어떠한 난관이나 장애물이 있다 하더라도 창의성 확보와 구현을 지상과제로 삼아야 한다.2. 창의성이 기업에 주는 메시지 조직 변화를 통해 창의성을 개발할 수 있다면 창의성 개발이 지금까지의기업 변화 노력들과 어떻게 다른가? 우리는 본 연구를 통해 창의성은 세 가지 측면에서 기업들이 지금까지 성장과 생존을 위해 기울여온 다른 노력과차별되는 속성을 가지고 있음을 지적한다.(1) 창의성은 특별한 변화다 우드만(Woodman, 2008)의 창의성 영역 모델(domain model)에서 창의성은 혁신의 “특수한 경우(special case)”이고, 혁신은 다시 변화의 특수한 경우 삼성경제연구소 i
  • 4. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)다. 혁신은 어떤 새로운 제품이나 서비스, 프로세스, 아이디어 또는 절차를 채택해 조직 내로 도입하는 것을 의미한다. 즉, 조직 변화 중에 그 조직에 새로운 것만이 혁신으로 분류된다. 반면, 창의성은 그 정의상 발명(invention)이어야 한다. 즉, 조직 내부에서는 물론이고 외부에도 없었던 새롭고 유용한 것을생산하는 것이어야 한다.(2) 창의성 향상을 위해서는 새로운 역량이 필요하다 창의성은 기업에게 지금까지와 다른 새로운 역량을 요구한다. 지금까지는변화에 대한 신속한 적응과 도전적 혁신이 당면 임무였기 때문에 필요한 능력 역시 ‘일반적’인 것이었다. 그러나 창의성을 향상시키기 위해서는 매우 특수하고 세분화된 지식과 스킬이 필요하다. 여전히 ‘일반적’인 능력이 필요하지만 이러한 능력은 창의성을 지원하고 성과로 연결시키는 역할에 한정된다.(3) 창의성은 새로운 경영 관점을 요구한다 마지막 메시지는 창의성을 관리하려고 해서는 안 된다는 것이다. 창의적인 경영 리더들은 창의성을 관리(managing creativity)하는 대신에 창의성을위한 관리(managing for creativity)를 해야 한다고 조언한다. 전자가 창의성자체를 직접 통제하려는 입장이라면 후자는 창의성이 발현될 수 있도록 지원하는 태도라고 할 수 있다.Ⅱ. 기업 내의 창의성 모델1. 창의성 개념 및 차원(1) 창의성의 개념 개인 창의성은 ①창의적 성과/산출물, ②창의적 과정, ③창의력의 세 가지관점으로 나누어볼 수 있다. 이 중 가장 보편적인 것은 창의성을 성과물로 보는 관점이다. 따라서 삼성경제연구소에서도 창의성을 ‘조직 구성원이 만들어내는 새롭고 유용한 아이디어, 제품, 프로세스’라고 정의하고자 하며, 창의성을 창의적 성과(creative performance), 창의적 산출물(creativeoutcome)과 동등하게 사용하고자 한다. 삼성경제연구소 ii
  • 5. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)(2) 창의성의 차원 창의적 산출물을 만들어내는 주체에 따라 창의성은 2개의 차원으로 구분된다. 우선 ‘개인 창의성’은 개인이 독창적으로 유용한 산출물을 만들어내는것이며, ‘집단 창의성’은 기업 내 둘 이상의 개인이 협업하여 산출물을 만들어내는 것이다. 다른 연구자들이 주장하는 조직 창의성은 둘 이상의 개인이 협업하여 산출물을 만들어내고 있다는 점에서 집단 창의성으로 간주한다.2. 기업환경의 창의성 모델 도출(1) 기존의 창의성 모델 소개와 문제점 Amabile(1988)은 창의적인 성과를 위해 필요한 3개의 주요 요소(components)를 찾아냈는데, 이는 해당 분야의 지식(domain-relevant skills),창의성 관련 스킬(creative-relevant skills), 창의적인 산출물이 나오는 프로세스다. 그러나 아마빌의 모델은 몇 가지 간과하고 있는 점이 있다. 첫째, 집단이 과업을 수행할 때 나타나는 역동성(예, 응집성)을 전혀 고려하지 않았다.둘째, 개인의 창의적인 성격(예, 개방성)을 고려하지 않았다. 셋째, 조직 차원에서 창의적인 산출물이 나오는 것은 하향식에 국한하고 있다. Woodman, Sawyer & Griffin(1993)이 정의하는 창의성은 개인, 집단, 조직창의성을 포함한다. 개인 창의성은 개인의 배경 및 역사가 선행요건이 된다.이 선행요건이 개인의 성격, 인지적 스킬, 지식, 내재적 동기와 결합되어 창의적인 행동이 나타난다. 집단 창의성은 집단의 구성, 특성, 프로세스, 조직의 문맥적 흐름(organizational context)이 영향을 준다. 조직 창의성은 집단 창의성과 문맥적 영향 간의 함수다. 이 모델 역시 다음의 몇 가지 문제점을 가지고있다. 첫째, 집단 창의성과 조직 창의성의 차이를 충분히 설명하지 않고 있다.둘째, 조직창의성(organizational creativity)과 창의적 결과물(creative outcome)간 구별이 명확하지 않다. 셋째, 상호작용주의를 표방하고 있지만 조직의 특성을 설명하는 사회적 영향과 맥락적 영향에 대해서 충분히 다루지 않고 있다.(2) 기업환경에서의 모델 도출 및 주요 특징 삼성경제연구소에서는 기존 모델의 단점을 보완하여 기업 내 창의성이 발현되는 모델을 제시했다. 기업환경의 조직창의성 모델은 개인창의성(모듈1)과집단창의성(모듈2), 개인 및 집단 창의성의 발현을 촉진하는 근무 환경(모듈3) 삼성경제연구소 iii
  • 6. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)으로 구성되어 있다. 모듈1: 개인 창의성은 개인의 창의적 성격, 전문지식, 인지적 스킬, 과업 수행에 대한 내재적 몰입이라는 4개 요소의 영향을 받는다.모듈2: 집단 창의성은 집단의 특성, 집단이 수행하는 과업의 특징, 집단에 발생하는 사고 프로세스의 영향을 받아 산출물이 나온다. 이 두 모듈은 창의적인개인 또는 집단 내부에서 발생하는 것이기 때문에 내적(inherent) 요소라고 볼수 있다. 모듈3: 개인과 집단의 외부에서 영향을 미치는 문맥적(contextual) 요소로 창의적 리더십과 구조, 전략, 자원, 문화와 같은 조직 시스템을 포함한다. 기업환경의 조직창의성 모델 기업환경의 창의성 모델은 다음과 같은 장점이 있다. 첫째, 창의성의 모델을 내적 요인과 외적 요인으로 구분하였기 때문에 개인이나 집단 내부의 영향요인과 환경적 영향요인을 명확히 구분한 후 적절한 관리방안을 모색할 수있다. 상호작용 모델도 매우 구체적으로 드러내는데, 환경적 영향력을 모듈3으로 나타내 모듈1과 모듈2가 모듈3과 상호작용을 하고 있음을 보여준다. 둘째,아마빌과 달리 집단 창의성에 영향을 주는 요소들을 구체적으로 포함하고 있기 때문에 집단의 다양성, 응집성, 협력, 신뢰, 갈등 등을 포괄하고 이에 맞는기업의 관리 포인트를 찾아낼 수 있다. 셋째, 다른 연구자들이 소홀히 했던 조직의 영향력 부분을 별도 모듈로 구분하여 기업의 체계적인 관리를 지원한다. 삼성경제연구소 iv
  • 7. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)넷째, 기업 내 리더십의 역할을 별도로 강조하였다. 개인이나 집단의 내부 영향력뿐 아니라, 이들에게 직접적으로 영향을 주는 리더십의 역할을 부각시킴으로써 기업의 창의성을 개발하고 관리하는 포인트를 강조하고 있다.3. 창의성의 선행 요인1) 모듈1: 개인 창의성 개인 창의성에 영향을 주는 주요인은 ① 창의성과 관련된 성격(Personality), ② 해당 분야에 대한 전문지식, ③ 창의성 관련 인지 스킬, ④내적 동기부여다(Amabile, 1988). 그 밖에도 문맥적 상황이 상호작용한다는상호작용주의자(interactionist) 견해가 지배적이다(Woodman, 1993; George &Zhou, 2001). ① 창의성과 관련된 개인 성격 창의성과 관련된 대표적인 성격들인 CPS(Grough, 1979), MBTI-CI,Playfulness, Big-Five 등 연구들을 종합하면 창의성에 영향을 주는 가장 대표적인 성격 변수는 ‘경험에 대한 개방성(openness to experience)’과 ‘모호성포용(tolerance of ambiguity)’이다. ② 해당 분야 지식(domain knowledge) 브레인스토밍 연구에 따르면 아이디어의 양이 질을 발전시킨다(quantityis assumed to breed quality). 그러나 ‘Deep exploration 접근은 아이디어의독창성(실현가능성은 제외)은 사람들이 해당 지식에 대해 깊이 있는 탐구를하고 있는 정도에 따라 달라진다고 주장한다. 이 주장에 따르면 깊이 있는 탐구가 창의성 발현을 위해 중요한 요소인 셈이다. ③ 창의성과 관련된 인지적 스킬 아마빌, 우드만 등은 창의적 성과를 내기 위해서는 해당 분야에 대한 전문 지식뿐 아니라, 창의성과 관련된 인지적 스킬이 필요하다고 주장하고 있다.다이어 등은 질문하기(questioning), 연결하기(associating), 관찰하기(observing), 실험하기(experimenting), 네트워킹을 제시하였다. 삼성경제연구소 v
  • 8. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ④ 내재적 동기부여 내재적 동기부여는 과업 자체에 대한 흥미와 재미 때문에 과업을 더 열심히 하고자 하는 의욕이며, 과업의 특성과 상사의 리더십에 영향을 받게 된다.Oldham & Cummings(1996)는 직무가 복잡할수록 내재적 동기부여가 증가하고 이것이 창의적인 산출물을 만들어낸다고 주장하고 있다. 직무 특성, 즉 직원들이 일에 흥미를 느끼도록 직무를 설계함으로써 창의적인 성과를 촉진시킬 수 있다는 것이다.2) 모듈2: 집단 창의성 집단 창의성의 요소 집단 창의성에 영향을 미치는 첫 번째 요인은 집단의 성격이다. 집단의성격에는 호기심과 같은 성격뿐만 아니라 2인 이상으로 이루어진 집단에서만나타나는 성격도 포함된다. 집단 창의성에 영향을 미치는 두 번째 요인은 과업 특성이며, 세 번째 요인은 프로세스다. 프로세스에는 구성원의 다양한 아이디어가 나올 수 있게 하는 아이디어 발현 프로세스와 집단의 자기고찰이 포함된다.(1) 집단 성격 ① 다양성 다양성은 특정 조직에 속한 구성원 간의 차이 정도로 정의된다. 다양성이집단 창의성 제고의 요인이 되는 이유는, 창의성은 다양한 관점에 노출되었을때 발현될 가능성이 높은데, 다양성이 높은 집단에서 이러할 가능성이 높기때문이다. 한편, 다양성은 구성원 간 반목 야기 등 창의성에 부정적인 영향도줄 수 있으므로 주의해야 한다. ② 응집성(cohesiveness) 응집성은 집단 구성원이 자신이 속한 집단에 남아 있으려 하는 동시에 자신의 집단에 커미트먼트를 가지는 정도를 의미한다. Hüsheger et al. (2009)은응집성이 높은 그룹에서 창의성이 높게 나타났다고 보고하고 있다. 삼성경제연구소 vi
  • 9. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ③ 갈등(conflict) 구성원 간 갈등은 과업 갈등(task conflict)과 관계적 갈등(relationalconflict)으로 대별된다. Fahr et al. (2010)은 중간 정도의 과업 갈등이 발생할때 창의성이 가장 높다고 말하고 있다. 과업 갈등 수준이 너무 높은 상황에서는 오히려 창의성이나 성과가 하락하는데, 그 이유는 과업 갈등이 관계적 갈등을 야기하기 때문이다.(2) 과업 특성 과업 및 목표 의존성은 집단 창의성을 제고한다. Van der Vegt & Vande Vliert(2001)은 구성원들이 서로 의존적인 상황에 있을 때 커뮤니케이션,협력, 상호작용이 잘 일어나고, 이 과정에서 구성원의 다양한 의견이 교환되기때문이라고 분석했다.(3) 프로세스 ① 집단 아이디어 발현 집단의 아이디어를 발현하는 대표적인 방식이 브레인스토밍이다. 브레인스토밍은 구성원이 한 공간에 모여 대화로 서로의 아이디어를 교환하는 방식이다. 브레인스토밍을 할 때는 다량의 아이디어가 나올 수 있도록 해야 한다.이를 위해 다른 사람의 아이디어에 대한 비판을 유보하고, 아이디어의 양뿐아니라 질도 중요시하여 독특한 아이디어가 나올 수 있도록 독려한다. ② 창의적 사고 프로세스 기업, 학교 등에서 활용하고 있는 창의적 사고 프로세스를 종합하면 다음의 네 단계로 나타난다. step 1: 문제 이해 및 정의, step 2: 아이디어 생성,step 3: 모형 만들기/테스트, step 4: 실행이다. 스탠포드 D 스쿨은 디자인 싱킹 프로세스(Design Thinking Process)라는 창의적 사고 프로세스를 적극활용하고 있는데, 이것의 단계는 ① 문제를 가진 사람 입장에서 사고하고 생각하는 단계(Empathy), ② 문제를 구체적으로 정의하는 단계(Define), ③ 다양한 대안을 생각해내는 단계(Ideate), ④ 모형을 만들어내는 단계(Prototype),⑤ 모형을 테스트하는 단계(Test)로 이루어져 있다. 삼성경제연구소 vii
  • 10. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ③ 집단의 자기고찰(team reflexivity) West (2002)에 따르면, 집단의 자기고찰은 구성원들이 집단의 목적, 전략,실행방법이 현 상황에 비추어봤을 때 타당한지를 리뷰하고 이를 조정하는 것을 뜻한다. 집단의 자기고찰이 잘 될 때 집단 창의성 역시 높은데, 이는 구성원 간에 커뮤니케이션과 아이디어 교환이 활발하기 때문이다(Johnson &Johnson, 1987). 또한 그룹의 목적, 전략 등을 살펴봄으로써 집단이 취하고 있는 잘못된 방식과 생각에서 벗어날 수 있기 때문에 창의성이 향상된다(DeDreu, 2002).3) 모듈3: 리더십 및 창의적 조직 시스템(Creative Organization System)(1) 창의성이 발현되는 맥락(context)으로서의 조직 조직 창의성(Organizational Creativity)은 두 가지 시각에서 접근 가능하다. 조직 차원의 창의성(organization-level creativity)과 조직 내 개인 창의성(creativity in organization), 즉, 개인이 조직 내에서 발휘하는 창의성이다. 본연구는, 조직이 창의성의 독립적 차원이 아님을 명확히 하기 위해 창의적 조직(creative organization)이라는 용어를 채택한다. 연구자에 따라 ‘창의성을 촉진하는 조직 측면’의 구성요소가 다르나 본 연구에서는 기존 연구들을 종합해 5개요인(리더십, 조직구조, 전략, 자원, 문화/풍토)을 집중적으로 분석해보았다.(2) 리더십 리더십은 개인에 대한 상사(supervisor), 팀에 대한 팀장 등 창의적 프로세스에 직접적 역할을 하는 경우(직접 리더십)와 조직 전반의 방향과 정책을제시하고 주도함으로써 창의성에 간접적으로 영향을 미치는 경우(경영 리더십)로 구분할 수 있다. Tierney(2008)는 리더십이 특성, 행동, 관계라는 3가지측면으로 구성된다고 보았다. 리더의 특성 중 창의성과 관련성이 높은 것은일반적 지능, EQ(emotional intelligence), 예리함(astuteness) 등을 포함하는인지적 스킬이다. 또한 리더는 전문적/기술적 지식을 충분히 갖추어야 하며(Mumford et al. 2002), 리더의 내적 동기부여도 중요한 역할을 담당한다. 리더십 행동 측면은 “창의성 리더는 무엇을 하는가?”에 초점을 둔다. 마지막으로 리더십의 관계 측면에서 보면, 리더는 혼자 존재하는 것이 아니라 구성원,팀, 그리고 더 광의의 조직과 공존한다. 따라서 특정 리더십 스타일이 창의성 삼성경제연구소 viii
  • 11. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)에 어떤 영향을 미치는가에 대한 답은 구성원의 특성에 따라 상대적이다.(3) 조직 구조 창의성과 조직구조의 관계는 어떠한가? Damanpour(1991)는 조직구조의특정 변수와 혁신 간의 관계를 다음과 같이 가정했다. ① 전문화는 혁신과 정의 관계를 가진다. ② 기능적 분화 역시 혁신과 정의 관계를 가진다. ③ 전문성 역시 긍정적 효과를 내는데, 전문가들의 자신감과 단위조직의 경계를 넘나드는 활동 덕분이다. ④ 공식화는 혁신에 부정적인 효과를 미치는데, 공식화가낮고 유연성이 높을 때 새로운 아이디어가 행동이 더 장려되기 때문이다. ⑤중앙집중화 역시 혁신에 부정적인데, 의사결정 권한이 집중되면 조직구성원들의 참여나 자발성이 감소하는 경향이 있기 때문이다. ⑥ 외부 커뮤니케이션과내부 커뮤니케이션은 모두 혁신에 긍정적이다. ⑦ 위계 혹은 수직적 분화는창의적 아이디어의 자유로운 흐름을 방해한다는 점에서 혁신과 부의 상관관계를 가진다.(4) 전략 일반적인 조직 전략 유형은 탐사가형(prospector), 방어자형(defender), 분석가형(analyzer), 반응자형(reactor)이라는 4개 전략 범주로 나타난다. 4개 전략 중 창의성과 가장 밀접한 관계를 가지는 것은 탐사가형이다. 이 유형은 새로운 기회 포착을 중요한 사업 전략으로 삼기 때문에 조직의 기술역량이나관리스타일이 창의성의 효과적 지원을 강조한다. 따라서 탐사가형 기업에서는창의성 발현이 용이할 뿐 아니라 구성원들에게 창의성을 요구하고 보상체계가 마련되어 있다.(5) 자원 Rosner(1968)는 혁신을 위한 잉여자원은 “조직을 유지하기 위해 필요한지불금액과 환경으로부터 획득하는 수입의 차이”라고 언급했다. 즉, 잉여자원은 “자원의 원천(source of resources)"이라 할 수 있으며, 조직이 혁신을 수행할 형편이 되는지를 결정하는 요소다. 잉여자원의 존재는 조직이 (1) 값비싼혁신성과를 구매할 수 있고, (2) 실패의 충격을 흡수할 수 있으며, (3) 혁신을적용하고 제도화하는 비용을 감당할 수 있고, (4) 실제 필요에 앞서 새로운아이디어를 미리 탐색할 수 있도록 해준다. 삼성경제연구소 ix
  • 12. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 한편, 조직 내에 잉여가 존재하더라도 경영자들은 그것을 혁신의 재원으로 활용하지 않을 수 있다. 혁신을 수행하는 대신에 비용 감축을 통해 효율을최대화할 수도 있고, 극단적인 경우 비용 절감을 위해 아웃풋의 희생마저 감수하려 할지도 모른다. 혁신은 비용을 증가시키며 일시적 비효율을 초래하는경향이 있기 때문에 단기적인 경제성만 추구하는 기업은 혁신을 회피할 수도있다. Nohria & Gulati(1996)는 조직의 잉여자원(slack)이 너무 많지도 적지도않은 중간지점에서 기업의 혁신이 가장 활발하다고 주장한다. 잉여자원은 조직이 더 많은 실험을 할 수 있게 허용한다는 측면에서 혁신에 긍정적이나, 반면 지나칠 경우 오히려 조직의 규율과 절제를 떨어뜨려 혁신에 부정적인 영향을 준다는 것이다.(6) 조직문화/풍토(organizational culture/climate) Ekvall(1996)에 의하면, 창의적 조직문화 혹은 조직풍토는 아이디어 시간,위험감수, 도전, 자유, 아이디어 서포트, 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰, 역동성과 생기 등 10개의 요소로 구성된다. 앞의 5개 요소, 즉, 아이디어 시간, 위험감수, 도전, 자유, 아이디어 서포트가 “업무 태도(attitude to work)”라고 한다면 나머지 5개 요소인 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰, 역동성 및 생기는“작업장 분위기(work atmosphere)”라고 할 수 있다. 즉, 창의적 조직문화/풍토는 일과 직접적으로 연관된 측면이 있지만 작업 수행 태도 이상의 광범위한 분위기도 포함한다. 창의적 조직문화/풍토를 규명하고 제시하는 것은 비교적 용이해 보이나,창의적 문화의 특징을 하나하나 좀 더 깊이 파고 들어가면 단순한 과제가 아님을 알 수 있다. 이를 테면, Ekvall(1996)이 제시하는 창의적 조직문화의 특징과 Amabile(1997)이 제시하는 특징은 서로 매우 유사하면서도 각각의 특징을 일대일로 대비해보면 상당한 차이가 드러난다. 우선 시간이라는 특징을 살펴보면, 에크발의 시간은 사람들이 새로운 아이디어를 정교화하는 데 사용하는 시간인 반면, 아마빌은 새로운 작업 성과를 산출해내기에 충분한 시간이라고 정의한다. 또, Ekvall이 갈등을 개인 간의 감정적 긴장이라고 간주하는 데반해, 아마빌은 정치적 문제와 영역 싸움이라고 규정한다. 자유에 대해서도Ekvall이 행동의 독립성이라고 정의하는 데 반해, 아마빌은 절차상 자율 허용(allowing procedural autonomy)이라고 정의한다. 삼성경제연구소 x
  • 13. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 이러한 미묘한 차이는 실제로 조직 내 창의적 문화/풍토를 측정하고 향상시키고자 할 때 상당한 시각차를 초래할 수 있다. 어떠한 특징들이 창의적 조직문화를 구성하는가를 밝히는 것도 중요하지만 그 특징들이 조직에서 의미하는 것이 무엇인지를 밝히는 것이 더 어렵고 유의미한 과제일 수 있다. 조직문화나 풍토에 따라 창의성이 촉진될 수도 있고 억제될 수도 있음은 분명하나, 조직문화의 어떤 측면을 어떤 방향으로 변화시켜야 창의성을 실제로 향상시킬 수 있는지는 더 많은 연구가 필요하다. 삼성경제연구소 xi
  • 14. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)4. 창의성 플랫폼 창의성 모델에서 기업의 창의성에 영향을 주는 핵심 요인을 도출하고 창의성 플랫폼을 만들었다. 창의성 플랫폼 삼성경제연구소 xii
  • 15. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)Ⅲ. 창의적 인재 정의 및 역량 도출1. 창의적 인재 정의 기업환경의 조직창의성 모델 모듈별 핵심 요소를 근간으로 하여 창의적인재를 정의하였다. 창의적 인재는 "① 전문지식과 창의적 사고 스킬을 바탕으로 과업에 몰입함으로써 창의적인 산출물을 내고, ② 집단의 과업이창의적인 결과가 나올 수 있도록 타인과 협업해 새로운 아이디어를 내며,③ 집단 구성원들이 창의적 아이디어를 내고 문제를 해결할 수 있도록 다양성 확보, 갈등 관리, 집단 성찰 등을 통해 집단을 관리할 줄 알며, ④ 조직 전체의 입장에서 창의적이고 혁신적인 산출물이 나올 수 있도록 조직구조 설계, 전략 수립, 자원 확보, 창의적인 조직문화 및 풍토를 마련하는 사람"이다. ‘기업환경의 조직창의성 모델’의 창의적 인재 삼성경제연구소 xiii
  • 16. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)2. 창의적 인재의 공통 역량 및 계층별 역량(1) Inherent-개인 ① 지식개발 및 확장 능력: 자신이 속한 분야의 최신 지식을 계속해서학습하고, 나아가 자신의 주변 분야에 대한 지식까지 지식 수준을 확장하는능력을 의미한다. ② 관찰력: 관찰력은 인간의 감각을 활용하여 정보를 파악하는 것을 의미하며, 보고, 듣고, 만지고, 냄새 맡고, 맛보고, 몸으로 느끼는 것을 모두 포함한다. ③ 모형 구현 역량: 모형 구현 역량은 실제, 혹은 특정 가정하에 해당 대상의 구조와 기능 중 가장 중요하고 결정적인 요소만을 추출하여 구현하는능력이다. ④ 감정이입 역량: 문제 속으로 들어가 그 문제의 일부가 되는 능력을의미하며, 특정 인물을 흉내내기보다는 그 인물 자체가 되는 능력이다. ⑤ 유추력(연결): 둘 혹은 그 이상의 현상이나 복잡한 현상들 사이에서기능적 유사성이나 내적 관련성을 알아내는 능력을 의미한다. ⑥ 추상화 역량: 복잡한 사물들을 단순한 몇 가지 원칙들로 줄여나가는능력을 의미한다. ⑦ 과업 관리 능력: 과업 관리 능력은 스스로 또는 다른 사람들이 과업에 대해 계속해서 흥미를 느끼고 결국 과업에 몰입할 수 있도록 과업을 설계하고 난이도를 조절하는 능력을 의미한다. ⑧ 창의적 과업 탐색 및 발굴 역량: 기존에 없는 새로운 과업을 찾아내거나 기존의 세부 과업들을 다양하게 결합하여 창의적인 과업으로 만들어내는 능력을 의미한다. ⑨ 위험 판별 및 감수 역량(위험예측 및 필요자원 확보): 위험 판별 및감수 역량은 창의적인 과업을 수행하는 데 있어서 실패할 위험을 파악하고계량화하는 능력과 위험을 알면서도 어느 정도 감수하는 능력을 의미한다.(2) Inherent-집단 ① 다양성 확보 역량: 집단 또는 조직 내에 인종, 성별, 전공, 가치관, 업 삼성경제연구소 xiv
  • 17. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)무 경험, 근속기간 등을 고려하여 다양성을 확보하는 능력을 의미한다. ② 갈등 관리 스킬: 집단 및 조직 내 니즈를 파악하고 과업 갈등과 관계적 갈등 수준을 조절하는 능력을 의미한다. ③ 과업/목표 설계 스킬: 협업을 통해 창의적인 산출물이 나올 수 있도록 집단 구성원들의 과업이 상호 의존적이 되게 하거나 집단 구성원 공동의큰 목표를 설계하는 능력을 의미한다. ④ 협업 역량: 협업 역량은 집단 구성원들이 공동의 목표를 달성하기 위해 의사결정에 함께 참여하고 목표 달성에 필요한 과업을 서로 나누어서 수행하는 능력을 의미한다. ⑤ 프로젝트 관리 능력: 프로젝트 관리란 주어진 프로젝트를 수행하기위해 필요한 자원을 효율적으로 관리하는 것을 의미한다. ⑥ 집단 성찰 스킬: 집단 구성원들이 현재 처한 환경에 비추어 집단의현 목적, 전략, 실행 방법이 타당한지 검토하고 수정하는 능력을 의미한다. ⑦ 회의 진행 능력(브레인스토밍 및 논쟁): 효과적인 브레인스토밍을 위해서는 발산적인 커뮤니케이션과 수렴적인 커뮤니케이션 즉, 다양한 아이디어를 하나로 모을 수 있는 역량이 필요하다. ⑧ 정보 수집 및 해석 능력: 집단 내부뿐 아니라 외부에서 필요한 정보를 신속하게 수집하고, 객관적인 데이터에 기초하여 정보를 해석하고 의사결정하는 능력을 의미한다. ⑨ 창의적 문제 해결 능력: 문제 이해 및 정의 단계, 아이디어 생성단계,프로토타입을 테스트하는 단계, 현실에 적용하는 단계의 단계적 접근 방법을통해 문제를 창의적으로 해결하는 것을 의미한다.(3) Contextual ① 지원적 리더십: 집단 구성원에게 정보를 제공하고 업무 관련 애로사항을 해결해주고, 긍정적 평가를 하며, 감정적으로 지원함으로써 집단 구성원이 더 많은 노력을 하도록 만드는 능력을 의미한다. ② 참여적 리더십: 참여적 리더십(participative leadership)은 의사결정과정에 집단 구성원을 참여시킴으로써 집단 구성원이 목표 달성에 몰입하도록 영향력을 행사하는 능력을 의미한다. 삼성경제연구소 xv
  • 18. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ③ 감성 리더십: 리더가 스스로의 감성을 파악하고 통제할 줄 알며, 나아가 집단 구성원들의 감성을 이해하고, 감정이입할 수 있으며, 그들의 감성을지원하는 능력이다(Goleman, 2002). ④ 사안 통합 능력: 복잡한 사안들 사이에서 이들과 얽혀 있는 변수들간 관계를 파악하고 작은 사안 중심의 사고에서 벗어나 전체 사안을 하나의큰 문제로 통합하고 분석하는 능력을 의미한다. ⑤ 창조적 멘토링/코칭 역량: 창조적 멘토링/코칭 역량은 창조적인 인재가 조직에 들어와서 정착하고 경력을 발전시키며, 자신의 역할을 성공적으로수행할 수 있도록 지원하는 능력을 의미한다. ⑥ 조직구조 이해 및 설계 역량: 조직 구조를 설계할 때 필요한 주요 변수, 즉 전문화, 기능적 분화, 전문성, 복잡성, 공식화, 중앙집권화, 외부 커뮤니케이션, 내부 커뮤니케이션 등을 이해하고 경영 환경 및 조직 내 전략에 적합한 조직 구조를 설계하는 능력을 의미한다. ⑦ 전문가 네트워크 활용 역량: 조직 내·외부 전문가를 파악하고 필요에따라 협업할 수 있는 능력을 의미한다. ⑧ 혁신포트폴리오 매니지먼트 역량: 사업 아이템을 단기, 중기, 장기적관점과 위험 정도를 감안하여 배치하고, 신수종 사업을 계속해서 발굴하며, 현금 흐름을 안정적으로 유지하는 능력을 의미한다. ⑨ 신수종 사업 발굴 역량: 넓은 범위에 걸친 환경적 조건과 사건들을모니터링하고 산업의 변화를 예측하여 새로운 사업을 발굴하거나 이전에 없던 사업의 기회를 포착하는 능력을 의미한다. ⑩ 양수겸장 조직 운영 역량: 조직이 기존 역량과 자원의 활용(exploitation)에만 매달리지 않고, 기존 사업 영역뿐 아니라 새로운 영역의 탐색(exploration)을 균형 있게 수행하는 능력이다. ⑪ 전략적 인재 양성 및 활용 역량: 조직의 전략에 적합한 인재를 선발하고, 교육 및 훈련시키며, 적절한 프로젝트에 배치하여 성과를 극대화하는 능력을 의미한다. ⑫ 잉여자원 확보 및 이용 능력: 잉여자원은 당장의 일반적인 운영 외에추가적으로 혁신을 수행할 여력 또는 자원을 의미한다. ⑬ 기업가형 조직풍토 조성 역량: 기업가형 조직풍토 조성 역량은 조직에서 사내 기업가 또는 창업팀을 구성하고, 이들에게 새로운 사업을 시도할기회를 주는 능력을 의미한다. 삼성경제연구소 xvi
  • 19. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) ⑭ 실패 자산화 역량: 조직에서 실패한 프로젝트 등을 폐기처분하는 것이 아니라 다른 프로젝트나 과제, 제품 개발에 활용할 수 있도록 조직에 자산으로 축적하는 역량을 의미한다. ⑮ Fun 분위기 조성 역량: 일상 업무를 수행하면서 웃음과 농담이 자연스럽게 나올 수 있는 조직분위기를 형성하는 능력을 의미한다. ⑯ 아이디어 지원 역량: 사업과 관련된 아이디어를 계속해서 제안하게하고 아이디어가 실현되도록 지원하는 능력을 의미한다. ⑰ 창의적 근무환경 조성 역량: 직원들이 업무와 관련된 아이디어를 동료들과 나누고 발전시킬 수 있는 근무 환경을 구축하는 것, 즉 창의성을 발휘할 수 있도록 물리적 근무 환경을 조성하는 능력을 의미한다. ⑱ 창의성 보상 체계 구축 역량: 창의적인 산출물에 대해 적절한 보상을하되, 내재적 동기가 훼손되지 않고 일 자체에 대해 흥미를 계속 유지할 수있도록 하는 보상 관리 체계 설계 능력을 의미한다. ⑲ 자율성 확대 역량: 자율성은 구성원이 스스로 책임을 지고 직무를 수행할 권한, 즉 자신의 직무에 대한 통제 정도를 의미한다.Ⅳ. 시사점 및 연구의 한계 기업환경의 조직창의성 모델 및 플랫폼 개발 이 연구에서는 기존의 창의성 모델을 검토하고 문제점을 보완하여 기업환경의 조직창의성 모델을 도출하였다. 조직창의성 모델은 개인 또는 집단 내부에서 작동하는 내적(inherent) 요소와 개인과 집단의 창의성을 지원하는 외적(contexual) 요소로 구분된다. 또한 이 모델을 바탕으로 창의성 개발에 필요한핵심 요소들을 도출하고 조직 전반에서 활용할 수 있는 창의성 플랫폼을 만들었다. 창의성 플랫폼은 기업이 창의성 역량을 정의하고 창의성 개발 및 확보 전략을 수립할 때 근간으로 사용할 수 있다. 창의성 개발을 위한 인재상 정의와 역량 도출 이 연구는 창조경영을 추구하는 조직에서 필요로 하는 인재를 구체적으로정의하고, 경영진 및 인사 담당자들이 조직에 필요한 인재를 선발하는 기준및 교육/훈련 방향을 상세하게 제시하고 있다. 지금까지 조직은 창의적인 개인을 단순히 아이디어가 많고 창의적인 사고를 가진 사람, 즉, 모듈1 차원에서 삼성경제연구소 xvii
  • 20. 기업 내의 조직창의성 모델(요약)만 관심을 두고 선발 기준으로 활용하였으나, 앞으로 조직은 이 연구를 바탕으로 집단 창의성 및 창의적 환경 구축에 필요한 창의적 인재를 선발할 수있을 것으로 기대된다. 또한 이 연구에서는 최초로 창조경영에 필요한 37가지역량을 도출하였다. 기업은 창조경영의 37개 역량을 고려하여 직원을 선발하고 교육한 후 활용하게 될 것이다. 계층별 창의적 인재 정의 및 창조 역량 구분 필요 이 연구에서는 창의적 인재를 계층이나 업무와 관계없이 보편적으로 정의했다. 그러나 조직은 CEO를 포함한 임원진, 중간관리자, 일반 사원의 역할이다르므로 창조경영을 실천하는 데도 그 역할이 다를 것이다. 따라서 앞으로는창의적 인재에 대해 계층별 역할을 감안하여 차별화된 정의를 내릴 필요가있다. 그러나 일반적인 경영에 비해 창조경영은 수평적인 소통과 의사결정이활발하고, 의도하지 않은 다양한 지식의 만남과 결합이 발생하기 때문에 각계층의 역할이 명확하게 구분되기보다는 상당 부분 겹칠 것으로 예상된다. 이점을 고려하여 계층별 창의적 인재를 정의해야 한다. 구체적인 기업 내 창의성 개발 방안 필요 향후에는 창의성 모듈과 창의성 플랫폼에 근거하여 어떻게 창의성을 촉진할 것인가에 대한 주요 전략을 인재 확보, 교육/훈련, 현장 적용의 3가지 차원에서 살펴볼 필요가 있다. 기업은 창의성 플랫폼을 바탕으로 좀 더 다양한 전략을 활용하여 창의적산출물을 낼 수 있을 것이다. 우선, 기업은 둘 이상의 사람이 모이게 되는데,어떤 사람들이 함께 모이는가에 따라 이들이 만들어내는 산출물의 창의적 수준이 좌우된다(인재확보). 이에 기업은 조직 구성원들이 높은 수준의 지식이나 사고 스킬을 획득하도록 훈련할 뿐 아니라, 여러 사람들이 함께 일하면서발생하는 다양한 역학, 즉, 갈등을 낮추고 창의적 자극을 서로 줄 수 있도록훈련시킨다. 그리고 구성원들이 협업하여 창의적인 산출물을 낼 수 있도록 다양한 지원을 하는 창의적 리더십 훈련 등의 양성 작업을 한다(교육/훈련). 마지막으로 현장에서 실제로 업무를 수행하면서 조직 구성원들이 더 높은 창의적 산출물을 낼 수 있도록 다양한 근무환경을 마련해주어야 한다(현장 활용). 삼성경제연구소 xviii
  • 21. 기업 내의 조직창의성 모델(요약) 3대 모듈별 창의성 확보 방안(예시) 인재 확보(Staffing) 교육/훈련(Training) 현장 활용(Placement) - 창의적 성향이 높은 인재 채용 - 호기심, 자신감 등 창의적 성향 훈련 - 창의적 성격과 업무의 매칭 성격 - 창의적 성격을 고려한 부서 - 성향이 다른 사람 존중/협업 스킬 - 창의적 성격을 가진 사람 중심의 배치 교육 별도 팀 운영 - 전문지식을 발전시킬 수 있는 - 전문지식을 창의적으로 활용할 수 - 전문지식 보유자 채용과 배치 전문 교육이나 훈련 실시(콘퍼런스, 있는 위험 감수 분위기 조성 - 외부 전문가와 네트워크를 가진개인 지식 세미나, 자격증 이수 등) - 전문가 지도, 전문지식 지도 사람 확보 - 외부와의 네트워크 구축 스킬 교육 데이터베이스 구축 창의적 - 신사업 개발팀에 배치 - 창의성과 관련된 인지적 스킬의 교육 - 창의적 스킬이 필요한 과업 발굴 사고 - 사내 공모제 - 창의 전파자(creativity agent) 양성 - 프로젝트팀, 다기능팀에서 활용 스킬 - 흥미를 유지할 수 있는 과업/직무 - 과업 관리, 목표 관리, 지원적 설계 모티베 - 내재적 동기가 높은 사람 선발 리더십을 위한 관리자 교육 - 내재적 동기를 자극하는 보상 이션 - 업무 난이도를 고려한 배치 - 과업 수행 시 자발적 업무 주도 스킬 시스템 설계 교육 - 외재적 보상의 활용 - 성격 검사 (MBTI) - 다양한 인력 충원(쿼터제, - 다양성 교육 - 다양성 고려 직무배치 T자형 인재 채용) (자기표현, 감정이입) (인력순환) 특성 - 외향적, 감정기복 적은 - 갈등 관리 교육 - 집단 준거, 목표 제고집단 인재 (과업갈등을 대하는 태도) (집단 성과급 운영) - 수평적 문화 조성 (조직구조 수평화) 과업 - 평가/보상제도 개선 - 팀플레이어 충원 - 협업 교육 특성 - 과업 설계 개선 - 커뮤니케이션 역량 교육 프로 - 분석적 인재 - 집단 아이디어 발현 - 구성원 의사결정 참가 증대 세스 - 실험정신 인재 (브레인스토밍) 교육 - 협력적 목표 제고 - 정보취합 및 분석력 교육 - 외부 스카우트 - 유기적 조직, 양수겸장 조직 - 창의성 서포트 리더 발굴 - 창의적 리더 교육 설계 리더십 (technologist, strategist) - 창의성 인덱스 관리 - 자원 배치 - 과업과 리더 연결 - 보상시스템 개선 - 다양한 직종 전문가 확보 - 조직 수평화 추진 - 중기적 전략하에 조직 내 - 전문화 워크숍 - 유관 조직과의 허브화 추진 구조 다양성 확대 추진 - 내부 소통 교육 - 직종 간 조직화 태스크포스 - 네트워크형 리더, 마당발 - 외부 커뮤니케이션 워크숍 구성 리더 중용 - 긴장과 균형 유지 능력 - 오퍼레이션 효율화 프로젝트 - 전략과 창의성 교육리더십 보유자, R&D, 마케팅 기획 상시 수행 전략 - 양수겸장 조직의 리더십 워크숍과 4대 전문가 확보 - 제도 적정성과 효과성 체크 - 창의적 리더 교육 여건 (스카우트+ 내부 양성) - 자원 저활용 감시 - 회사 차원에서 인력다양성 - 서로 다른 팀 간 인력 배치 - 잉여자금 확보와 분배 투명화 확보 (Cross-team manning) 및 체계화 자원 - 창의적이고 도전적인 - 기능 간 임시조직 인력 배치 - 인적 자원 여유도 측정 프로젝트에 충분한 인적 (Cross-Functional Task force - 인력과 자금 예비 풀 운영 자원 배치 team manning) - 창의성 문화 청사진 및 - 창의적 문화 리더 교육 조직 로드맵 작성 - 조직문화/창의성 전문가 - 팀 내/팀 간 갈등 워크숍 문화/ - 창의성 프로젝트 성과 및 확보 및 조직 구성 - 논쟁 문화 워크숍 풍토 학습된 교훈(lesson learned) - 창의성 강화 팀 프로세스 워크숍 지식화 삼성경제연구소 xix
  • 22. 기업 내의 조직창의성 모델Ⅰ. 창의성 연구의 필요성 1. 창의성 개발은 가능한가? 기업들은 점차 조직 내 창의성을 높이기 위한 본격적인 노력이 필요함을인식하고 있다. 그렇다면 이 시점에서 창의성과 관련된 몇 가지 핵심적인 질문을 던져볼 필요가 있을 것이다. 먼저, 과연 의도적으로 조직 내 창의성을 향상시키는 것이 가능한지, 그리고 만약 가능하다면 어떠한 경로를 통해 창의성이 향상될 수 있을지를 고민해보자. 대체로 연구자과 경영자들은 조직 내 창의성을 향상시키는 것이 가능하다고 믿지만, 그 경로에 대한 견해는 일치하지 않다. 조직이 무슨 이유로 어떻게변화하는지에 대한 기본적인 시각이 다르기 때문이다(Van de Ven & Poole,1995)1). 먼저, 조직 변화는 생애 주기에 따라 나타난다는 견해가 있다. 이 라이프사이클 이론에 따르면, 조직은 생성될 때부터 그 변화가 예정되어 있고,외부의 환경이나 자극이 영향을 미치지만, 결국 가장 중요한 변화 동인은 내부에 잠재되어 있다. 라이프사이클 이론에 의하면, 창의성은 조직이 생성하고발전하는 단계에서 나타나며, 이미 성숙단계에 들어간 조직에서 창의성을 높이고자 하는 것은 헛수고일 수밖에 없다. 또한 기존의 창의성 정도도 조직이나이가 들어가면서 감소한다. 조직의 변화 이유와 경로에 대한 두 번째 시각은 합목적적 관점(teleological view)으로 창의성 향상 가능성에 가장 우호적이다. 이 관점에 따르면 조직은 목적을 추구하기 위해 존재하며, 목표 설정과 실행이 반복적으로일어난다. 그리고 그 목표에 도달하기 위해 필요한 변화를 한다. 즉, 만약 목표를 창의적 산물에 두는 조직은 창의성을 촉진시키는 방향으로 자신을 변화시켜나갈 것이다. 세 번째는 변증법적 관점으로, 조직은 기본적으로 긴장과 갈등 관계로 존재한다고 본다. 외부와 내부 사이의 갈등뿐만 아니라 조직 내부에서도 긴장과1) Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20(3), 510-540. 삼성경제연구소 1
  • 23. 기업 내의 조직창의성 모델대립이 존재한다. 그리고 이 갈등 구도야말로 조직 변화의 가장 중요한 동인(driver)이다. 변증법적 시각에 따르면, 조직 내부에 창의성에 대해 서로 반대되는 입장이 존재하며 이 반대와 대립의 결과로 다음 단계가 생성된다. 변증법적 시각은 기업이 일상적으로 직면하는 현실을 적절하게 묘사한다.창의성은 모든 경영자들이 아무 유보 없이 쉽게 받아들일 수 있는 조직 목표가 아니며, 따라서 이에 대한 반대와 지지가 공존한다. 그리고 많은 경우 이두 상이한 입장이 다른 하나를 얼마나 효과적으로 설득하고 이기는가에 따라창의성의 운명이 결정된다. 마지막으로, 진화론적 관점은 조직 변화의 핵심 동인을 경쟁과 공생이라고 본다. 이 입장에 따르면 창의성의 목적은 생존이다. 어느 순간, 환경은 창의성을 조직의 생존을 위해 불가피한 선택으로 만들고 조직은 환경의 이 같은 명령에 효과적으로 복종하지 않으면 살아남을 수 없게 된다. 게다가 조직이 창의성 확보를 위해 아무리 노력해도 생존의 확률을 높일 수 있을 뿐 생존을 확신할 수는 없다. 생존은 독립된 개체로서의 조직에 의해 결정되는 것이 아니라 환경 안에서의 경쟁과 공생관계에 의해 결정되기 때문이다. 위의 4개 관점은 모두 창의성 개발이라는 당면 과제를 안고 있는 우리에게 중요한 시사점을 제시한다. 라이프사이클 이론은 창의성을 배양함에 있어지향하는 목표 이상으로 조직의 현재 상태가 주요하게 고려되어야 함을 지적한다. 조직은 유기적으로 성장하기 때문에 내부 여건을 무시하고는 어떠한 변화도 지속시키기 어렵다. 반대로 합목적적 관점은, 조직의 목표가 얼마나 중요한가를 우리에게 다시 한 번 각인시킨다. 미래에 대한 비전 없이 창의성이라는 결코 쉽지 않은 도전 목표를 실현시켜 나가는 것은 사실상 불가능하다. 세번째, 변증법적 시각은 조직 내부 여건을 중시해야 한다고 지적하는 점에서라이프사이클 이론과 공통점을 가지나, 라이프사이클 이론처럼 결정론적 입장이 아니라 오히려 내부 여건의 긴장과 갈등이 필요함을 강조한다. 변증법적시각에서 우리는 창의성 구현 과정이 결코 단일한 명령이나 한 번의 전략 결정으로 완결될 수 있는 것이 아님을 배운다. 또한 창의성을 향상시키기 위해서는 조직 내 의견 교환과 논쟁이 활발하게 일어나는 것이 중요하다는 것도알 수 있다. 마지막으로 진화론적 시각은 조직이 어떤 환경에 있는가가 생존을 위해 필요한 창의성 수준을 결정한다는 입장이다. 즉, 창의성 발현이 필수 삼성경제연구소 2
  • 24. 기업 내의 조직창의성 모델불가결한 환경에 있는 기업이 창의성을 경시한다면 생존하기 어렵다는 간단한 결론이 나올 수밖에 없다는 것이다. 다시 한 번 정리하면, 조직 변화가 가능한 한 창의성의 개발 또한 가능하다. 그러나 조직 내에서 창의성을 촉진한다는 것은 결코 쉽지 않은 과제임을충분히 인지하여야 하며, 동시에 창의성을 발현시키지 않으면 생존할 수 없는환경인지를 확인하는 것도 중요하다. 만약 창의성이 반드시 요구되는 환경이라면 어떠한 난관이나 장애물이 있다하더라도 창의성 확보와 구현이 지상과제가 되어야 하기 때문이다. 2. 창의성이 기업에 주는 메시지 앞에서 우리는 조직 변화 - 그것이 적응적 변화이던 선제적 변화이던 간에 - 를 통해 창의성 개발이 가능하다고 잠정적으로 결론지었다. 여기서 새로운 질문을 던져보자. 창의성 향상은 기업에게 있어 지금까지의 변화 노력과어떻게 다른가? 우리는 본 연구를 통해 창의성은 세 가지 측면에서 기업들이지금까지 성장과 생존을 위해 기울여온 다른 노력과 차별되는 속성을 가지고있음을 지적한다. 우리는 이 세 가지 측면을 3개의 메시지라고 부르기로 하자. (1) 창의성은 특별한 변화다 첫 번째 메시지는 변화라는 보편적 노력에 대해 창의성이 가지는 특수성을 인식해야 한다는 것이다. 이와 관련해 조직 변화와 창의성은 두 가지 방식으로 개념적 연결이 가능한데(Woodman, 2008)2), 첫째는 단계 모형(stagemodel) 관점이다(Amabile, 1988)3). 단계 모형은 창의성을 인큐베이션 또는 아이디어 단계라고 규정한다. 그리고 그 다음 단계인 혁신(innovation)을 실행이며, 마지막 단계인 변화는 결과 또는 최종 단계이다. 단계 모형은 대부분의 혁신 연구에서, 명시적으로나 암묵적으로, 받아들이는 전제이다.2) Woodman, R. W. (2008). Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 283-300). Lawrence Erlbaum Associates.3) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10. 삼성경제연구소 3
  • 25. 기업 내의 조직창의성 모델 반면, 우드만(Woodman, 2008)4)은 이러한 단계 모형보다는 영역 모델(domain model)이 창의성을 더 잘 설명한다고 주장한다. 영역 모델에서 창의성은 혁신의 “특수한 경우(special case)”이고, 혁신은 다시 변화의 특수한 경우이다. 조직 변화를 경영 시스템이나 프로세스, 행동 반응, 또는 이 세 가지가 모두 합해져 시간을 두고 하나의 이벤트를 촉발시키는 것이라 정의한다고할 때(Struckman et al. 2003)5), 그것이 포괄하는 범위는 매우 넓다. 이렇게광범하게 걸쳐져 있는 조직 변화 중 진정한 혁신은 많지 않다. 혁신은 어떤새로운 제품이나 서비스, 프로세스, 아이디어 또는 절차를 채택해 조직 내로도입하는 것을 의미한다. 이 때 이 새로운 어떤 것은 조직 내에서 만들어질수도 있고 외부에서 들여왔을 수도 있지만, 중요한 것은, 채택 시점 이전에는조직에 존재하지 않았어야 한다는 것이다. 즉, 조직 변화 중에 그 조직에 새로운 것만이 혁신으로 분류된다. 반면, 창의성은 그 정의상 발명(invention)이어야 한다. 즉, 조직 내부에서는 물론이고 외부에도 없었던 새롭고 유용한 어떤것의 생산이어야 한다. 혁신 중에서 발명으로 간주될 수 있는 것만 창의성이라 분류될 수 있는 것이다. 이와 같이 변화>혁신>창조의 연결고리를 구성하면 아래의 관계도가 그려질 수 있다. 혁신은 조직 변화의 부분집합이며, 창의성은 혁신의 부분집합인것이다. 당연히 모든 혁신은 조직 변화이며 모든 창의성은 조직 변화다. 하지만 그 역은 성립하지 않는다. 조직 변화라고 해서 모두 혁신이 아니며, 모두창의성은 더욱 아니다. 혁신은 조직 변화의 특별한 일부이며, 창의성은 더욱더 특별한 일부인 것이다. 지금까지 살펴보았듯이 보편적이고 포괄적인 개념인 조직 변화에 대해 창의성은 보다 특수한 개념이다. 따라서 기업은 창의성이 기존의 변화 노력과공통점을 가지고 있으면서도 동시에 그와 구별된다는 사실을 인식할 필요가있다. 세상에 없는 것을 산출해 내는 변화인 만큼 창의성을 향상시키기 위해기업은 보다 심층적이고 통합적인 고민을 해야 할 것이다.4) Woodman, R. W. (2008) Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 283-300). Lawrence Erlbaum Associates.5) Struckman, C. J. & Yammarino, F. J. (2003). Organizational change: A categorization scheme and response model with readiness factors. In Pasmore, W. A. & Woodman, R. W. (Eds.), Research in organizational change and development (pp.1-50). Elsevier Science. 삼성경제연구소 4
  • 26. 기업 내의 조직창의성 모델 조직 변화, 혁신 그리고 창의성의 영역자료: Woodman, R. W. (2008). Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory, In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 283-300). Lawrence Erlbaum Associates. (2) 창의성 향상을 위해서는 새로운 역량이 필요하다 창의성의 이 같이 특수한 위치는 기업에게 두 번째 메시지를 보낸다. 바로, 창의성을 발현시키기 위해서 기업은 이전에 크게 주시하지 않았던 능력에대해 각별한 주의를 기울여야 한다는 사실이다. 개인에게나 기업에게나 다양한 범주의 능력이 있다. Milgram(1990)6)은 개인 창의성에 기여하는 다양한 능력을 4개 범주로 나누는데, 첫째 논리적으로문제를 해결하고 추상적으로 사고하는 ‘일반 지적 능력(general intellectualability)’, 둘째 수학이나 음악 같은 특정 분야에서의 능력인 ‘특수 지적 능력(specific intellectual ability)’, 셋째 문제에 대해 독특하고도 훌륭한 해법을 찾아내는 능력인 ‘일반 창의적 사고(general creative thinking)’, 그리고 마지막으로 물리학이나 예술, 비즈니스 같은 특정 분야에서 새롭고도 유용한 산물을생산해내는 ‘특수 창의 재능(specific creative talent)’이다.6) Milgram, R. M. (1990). Creativity: An idea whose time has come and gone? In Runco, M. A. & Albert, R. S. (Eds.), Theories of creativity (pp.215-233). Sage. 삼성경제연구소 5
  • 27. 기업 내의 조직창의성 모델 우드만(Woodman, 2008)7)은 이러한 개인 창의성 능력을 조직에 대입하여4개의 상응하는 능력을 제시하는데, 첫째 ‘일반 변화 적응력’, 둘째, ‘특정 방식변화 능력’, 셋째, ‘일반 창조력’, 그리고 마지막으로 ‘특정 분야 창조력’이다. 앞서 기술한 <변화-혁신-창의성>의 영역 모델에 있어 변화와 혁신을 추진하는 데 높이 평가되는 능력은, 개인 차원의 경우 ‘일반 지적 능력’과 ‘일반창의 사고’, 그리고 조직 차원의 경우 ‘일반 변화 적응력’, ‘특정 방식 변화 능력’일 것이다. 이는 다시 말해, 창의성이 경쟁력의 중심축이 아닌 기업들은 대개 개인의 ‘특수 창의 재능’이나 조직의 ‘특정 분야 창조력’에 별로 주목하지않았을 것이라는 의미이다. 그리고 이러한 종류의 능력은 세심하게 배양하지않으면 충분히 개발되기 어렵다. 창의성은 기업에게 지금까지와 다른 새로운 역량을 요구한다. 지금까지는변화에 대한 신속한 적응 - 즉, 외부 변화에 대응한 내부 변화 - 과 도전적혁신이 당면 임무였기 때문에 필요한 능력 역시 ‘일반’ 능력이었다. 그러나 창의성 과업을 위해서는 매우 특수하고 세분화된 지식과 스킬이 필요하다. ‘일반’ 능력은 여전히 요구되나 이러한 능력은 창의성을 지원하고 성과로 연결시키는 역할로 이행한다. ‘超전문화시대(age of hyperspecialization)’라고 불릴정도로 세분화된 업무들을 어떻게 통합시킬까 하는 문제 역시 창의성의 시대에 걸맞은 플랫폼 통찰력을 요구한다. 이 역시 기존 혁신의 시대가 요구하는통찰력과는 차별화된다(Malone, Laubacher, & John, 2011)8). 따라서 기업으로서는 창의성을 구호化하거나 창의성 스킬을 교육하는 것만으로 창조성을 경쟁력化할 수 있을 것이라고 생각해서는 안 된다. 창조성은기업의 현재 경쟁우위를 받치고 있는 역량들과 구분되는 새로운 창의성 역량과 변화역량을 필요로 하기 때문이다. 그리고 이 점이 창의적 조직으로의 변화를 어렵게 만드는 주요인이라 하겠다.7) Woodman, R. W. (2008). Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory, In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp.283-300). Lawrence Erlbaum Associates.8) Malone, T. W., Laubacher, R. J. & Johns, T. (2011). The Age of Hyperspecialization. Harvard Business Review, July-August. 삼성경제연구소 6
  • 28. 기업 내의 조직창의성 모델(3) 창의성은 새로운 경영 관점을 요구한다 세 번째이자 마지막 메시지는, 창의성 향상과 개발을 위해 조직 차원의변화가 요구되지만 그럼에도 불구하고 창의성을 관리하려고 해서는 안 된다는 것이다. 창의적 경영 리더들은 창의성을 관리(managing creativity)하는 대신에 창의성을 위한 관리(managing for creativity)를 해야 한다고 조언한다.전자가 창의성 자체를 직접 통제하려는 입장이라면 후자는 창의성이 발현될수 있도록 지원해 주는 태도라고 할 수 있다. 창의성을 관리하겠다는 입장은 조직 변화와 혁신을 수행한 경험으로부터형성된다. 조직은 경영자가 의도하던 의도하지 않던 간에 상시적으로 변화하고 있지만 앞에서도 언급했듯이 “경영시스템이나 프로세스, 행동 반응이 촉발시키는 이벤트로서의 변화”는 의도적 변화다. 경영자는 조직 변화의 목적과방향을 사전에 가능한 한 명확하게 설정하고자 한다. 그리고 변화를 주도할팀 조직을 구성한다. 이들은 조직 구성원 전체에게 변화 필요성 혹은 변화하지 않으면 안 되는 이유를 구체적으로 제시하고, 나아가 각 조직단위와 그 구성원들에게 변화 미션을 부여한다. 변화 미션을 얼마나 효과적으로 수행하고있는지는 정기적으로 점검되며 피드백된다. 이렇게 볼 때, 조직 변화의 관건은얼마나 명확하게 관리되느냐에 있다고 해도 과언이 아니다. 혁신 역시 그 성공이 관리에 달려 있다고 할 수 있다. 혁신은 그것이 조직 내에서 만들어진 것이던 외부로부터 도입된 것이던 간에 그 조직에게는이전에 존재하지 않았던 새로운 것이고 따라서 위험과 저항, 그리고 유보적태도를 수반한다. 이때 최고 경영진은 혁신의 필요성과 방향 설정에 깊이 개입하며, 종종 혁신 추진팀을 직접 리드하면서 혁신의 장애물을 헤쳐나간다. 창의성은 앞에서 보았듯이 변화이자 혁신이기도 하다. 그러나 이에 더해창의성은 전인미답의 영역에 존재하며, 알지 못하는 변수들이 잠복해 있으며,불확실성이 매우 높다. 무엇보다도, 어떤 요인들이 그 성공을 담보해줄 수 있는지를 모른다. 단지, 창의성 과제를 수행하는 개인과 팀을 최선을 다해 지원해 줄 수 있을 뿐이다. 삼성경제연구소 7
  • 29. 기업 내의 조직창의성 모델 이러한 지원 역할은 많은 경영 리더들에게 생소하다. 혹시 스스로의 책임을 방기하는 것이 아닌가 하는 의심이 들지도 모른다. 그러나 경영자들은 창의성을 지원하기 위해 단호하고 카리스마 있는 태도를 버리고 미지(theunknown)에 대한 개방적이고 협력적인 태도를 습득해야 한다. 또 리더 스스로가 창의성을 익혀야 한다. 2010년 IBM의 『Institute for Business Value』에서 CEO 1,500명을 대상으로 “가장 중요한 미래 리더십 역량이 무엇이라고생각하는지”를 물었을 때 가장 많이 나온 대답이 바로 창의성(creativity)이었다(Building a creative organization. Bloomberg Businessweek. Sep. 9. 2010). 우리는 이 연구에서 리더십 역량으로서의 창의성을 다룰 것이나, 우선은. 창의성을 관리하는 것이 아니라 지원하겠다는 태도가 요구됨을 다시 한 번 강조한다. 삼성경제연구소 8
  • 30. 기업 내의 조직창의성 모델Ⅱ. 기업 내의 창의성 모델 1. 창의성 개념 및 차원 (1) 창의성의 개념 경영학 연구에서 개인 창의성의 정의 개인 창의성은 ①창의적 성과/산출물, ②창의적 과정, ③창의력의 세 가지관점으로 나누어서 볼 수 있다. 우선 첫 번째 관점은 연합 능력과 산출 능력에 중점을 두어 개인이 달성한 창의적인 성과나 결과물을 창의성으로 보는 관점으로 Amabile(1988)9)의정의가 대표적이다. 그녀는 창의성을 개인 또는 함께 일하는 개인들이 모인작은 집단에 의해서 만들어진 새롭고 유용한 아이디어의 생산(the productionof novel and useful ideas by an individual or small group of individualsworking together)이라고 정의하고 있다. 두 번째 관점은 창의성을 산출물(product)이 아닌 과정(process)으로 보는관점이다(Drazin, Gynn & Kazanjian, 199910)). 즉, 창의성을 개인이 창의적 행동에 개입하는 것(the engagement of an individual in a creative act)으로 파악한다. 이 때 창의적인 개입(creative engagement)은 개인이 행동, 인지, 감정적으로 창의적인 산출물을 내려고 시도하는 과정을 의미한다. 세 번째 관점은 성과 자체보다는 개인이 수행한 문제 해결 과정에서 어떤문제를 기존의 방법이 아닌 새로운 방법으로 해결하려 하는 사고의 융통성과유연성을 포함한 능력(ability)을 의미한다(이덕로와 김태열, 2008)11). 즉 창의성을 사고의 유통성, 유연성 등으로 보는 관점은 Guilford(195712), 196713))의9) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10.10) Drazin, R., Glynn, M. A. & Kazanjian, R. K. (1999). Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sensemaking perspective. Academy of Management Review, 24 (2).11) 이덕로, 김태열 (2008). "직무특성이 개인 창의성에 미치는 영향: 선행적 행동의 매개효과를 중심으로." 『경영학연구』, 37(3).12) Guilford, J. P. (1957). Creative abilities in the arts. Psychological Review, 64(2). 삼성경제연구소 9
  • 31. 기업 내의 조직창의성 모델연구로 구체화되었다. 그는 창의력을 발휘하게 하는 요인들로 유창성, 유연성,독창성, 민감성, 재정의, 정교성 등을 들고 있다. Guilford의 창의력 구성요소 구성요소 정의 사고를 얼마나 원활하고 민첩하게 하여 많은 양의 산출을 가져오는가 정도 ① 단어의 유창성: 어떤 하나의 글자 또는 여러 개의 글자들을 가지고 그 글자가 포함되어 있는 단어들을 만들어내는 능력 유창성 ② 연상 유창성: 주어진 단어의 의미에 대해서 다른 것들을 연상해내는 것 ③ 표현 유창성: 단어들을 가지고 문장으로 표현하는 능력 ④ 아이디어 유창성: 유창성 중에서 가장 광범위하게 유용한 요인으로서 새롭고 적절한 아이디어를 많이 산출하는 능력 사고의 융통성 또는 변화하는 사태에 적응할 수 있도록 현상을 변화시키는 능력 ①자발적 유연성: 타성이나 고집으로부터 벗어나서 다양한 아이디어를 창출하는 능력 유연성 ②적응적 유연성: 비일상적인 문제의 해결을 촉진시키는 요인으로서, 문제가 해결되지 않으면 다른 방향으로 해결하려는 융통성 발휘 능력 창의성의 기능 중 가장 중요한 요소로 기존의 것에서 탈피하여 참신하고 독특한 독창성 아이디어를 산출하는 것을 의미 주변의 환경에 대해 세심한 관심을 가지고 새로운 탐색 영역을 넓혀나가는 것을 민감성 의미하며 자신이 가진 정보의 양과 질, 문제 이해 능력 등을 의미 이미 알고 있는 사상에 대하여 이전의 해석이나 정의를 벗어나서 새로운 방법으로 재정의 해석하고 정의하는 능력 정교성 아이디어를 치밀하고 정밀하며 더욱 복잡하게 발전시키는 능력 자료: 이덕로, 김태열 (2008). "직무특성이 개인 창의성에 미치는 영향: 선행적 행동의 매 개효과를 중심으로." 『경영학연구』, 37(3). 위의 세 가지 정의 중에서 경영학에서 가장 보편적으로 받아들여지는 창의성은 성과물로 보는 관점이다. 따라서 삼성경제연구소에서도 창의성을 ‘조직 구성원이 만들어 내는 새롭고 유용한 아이디어, 제품, 프로세스’라고 하고자 하며, 창의성을 창의적 성과(creative performance), 창의적 산출물(creative outcome)과 동등하게 사용하고자 한다.13) Guilford, J. P. (1967). Creativity: Yesterday, today, and tomorrow. The Journal of Creative Behavior, 1(1). 삼성경제연구소 10
  • 32. 기업 내의 조직창의성 모델(2) 창의성의 차원 창의적 산출물을 만들어내는 주체에 따라 창의성은 2개의 차원으로 구분된다. 우선 ‘개인 창의성’은 개인이 독창적으로 유용한 산출물을 만들어내는것이며, ‘집단 창의성’은 기업 내 둘 이상의 개인이 협업하여 산출물을 만들어내는 것이다. 다른 연구자들이 주장하는 조직 창의성은 둘 이상의 개인이 협업하여 산출물을 만들어내고 있다는 점에서 집단 창의성으로 간주한다. 2. 기업환경의 창의성 모델 도출(1) 기존의 창의성 모델의 특징과 한계 지금까지 기업에서의 창의성은 주로 개인 차원에서 연구되었다. 즉, 조직세팅에서 종업원들이 어떻게 독창적이고 유용한 산출물을 만들어내는가에 관심을 가졌다. 그러나 일부 학자들은 조직 내 개인 차원뿐 아니라 집단 차원,나아가 조직 차원에서 어떻게 개인/집단/조직이 창의적인 산출물을 만들어내는가에 관심을 두고 종합적인 ‘조직창의성 모델’을 만들고자 하였다. Amabile의 창의성 모델 Amabile(1988)14)은 여러 집단의 인터뷰를 통해서 창의적인 성과를 위해꼭 필요한 3개의 주요 요소(components)를 찾아냈다. 우선 해당 분야의 지식(domain-relevant skills)은 해당 분야의 지식에 대해 익숙함(familiarity)을 의미한다. 이 지식들은 창의적인 생산성을 위한 천연 재료(raw materials)이며해당 분야에 대한 지식이 없다면 창의적인 해결책에 접근이 곤란하다. 창의성관련 스킬(creative-relevant skills)은 문제에 대해서 새로운 관점을 취하고 새로운 인지적 경로를 탐사하며, 업무에 대해 끈질기고 높은 에너지를 가지고일하는 스타일 등을 포함한다. 마지막으로 과업에 대한 내재적 동기부여(intrinsic motivation)는 업무 자체에 대해 재미를 느끼고 자신도 모르게 몰입하게 되는 것을 의미한다.14) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10, 123-167. 삼성경제연구소 11
  • 33. 기업 내의 조직창의성 모델 또한 아마빌은 창의적인 산출물이 나오는 프로세스를 포함하고 있다. 즉,개인이나 소그룹은 과업을 가지게 되면, 정보를 수집하고 문제 해결의 아이디어를 도출하며 여러 대안 중 가장 좋은 아이디어를 선택한다. 이것은 회사 차원과 연계되는데, 아마빌은 회사 차원의 창의성은 혁신(innovation)이라고 별도로 명명하고 있으며, 전형적인 하향식(top-down) 방식으로 이해하고 있다.즉, 회사가 자신의 사명/비전에 맞추어 구체적인 목표를 세우면, 직원들은 제품을 만들고 이 제품을 시장에 출시하는 과정을 의미한다. 이 과정에서 개인의 창의성 단계와 조직의 혁신 단계가 서로 상호작용하는 모습을 보여준다. 아마빌의 조직창의성 모델자료: Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10. 그러나 아마빌의 창의성 모델은 몇 가지 간과하고 있는 점이 있다. 우선,개인 창의성과 집단 창의성을 동일시하고 접근하였기 때문에 집단이 과업을수행하면서 나타나는 역동성, 예를 들어 응집성, 다양성, 갈등, 신뢰 등을 전혀고려하지 못하였다. 둘째, 개인이 가지고 있는 창의적인 성격, 예를 들어 경험에 대해 개방적이고 모호함을 포용하고 새로운 시도의 위험을 감수하려는 기 삼성경제연구소 12
  • 34. 기업 내의 조직창의성 모델질(trait) 등을 고려하지 않고 있다. 다만, 아마빌은 위와 같은 창의성과 연관된 성격을 창의성 관련 스킬에서 일부 설명하고 있다. 셋째, 아마빌은 조직 차원에서 창의적인 산출물이 나오는 것은 하향식에 국한시키고 있다. 그러나3M이나 구글, 고어앤어소시에이트 등 직원들 주도의 상향식(bottom-up) 방법을 통해 조직 차원의 창의적인 산출물이 나오는 기업들도 다수 있기 때문에하향식에 국한된 창의성은 조직 내 창의성을 충분히 설명하지 못하고 있다. Woodman, Sawyer, & Griffin(1993)의 창의성 모델 Woodman et al.(1993)15)은 조직 창의성을 ‘복잡한 사회 시스템에서 사람들이 함께 일하면서 만들어지는 가치 있고 유용하며 새로운 제품, 서비스, 아이디어, 프로세스를 만들어내는 것’이라고 말한다. 이들은 창의적인 행동이 조직의 구성원뿐 아니라 이들을 둘러싼 상황(situation)간 상호 작용을 통해서나온다는 상호작용주의(interactionist)적 관점을 견지하고 있다. 또한 창의성이발휘되는 과정은 개인특성, 집단 특성, 조직 특성이 서로에게 상호 영향을 미치고 있다고 주장한다. 우선 개인 창의성은 개인의 배경, 살아온 역사가 가장 선행요건이 된다.이 선행요건을 바탕으로 개인의 성격, 인지적 스킬, 지식, 내재적 동기가 결합되어 개인의 창의적인 행동이 나타난다. 이 때 개인의 성격은 창의성과 관련된 성격 즉 넓은 관심사, 복잡함에 대한 흥미, 높은 에너지, 판단의 독립성, 직관 등을 포함한다. 창의성과 관련된 다양한 인지적 스킬이 있다. 연결 유창성,아이디어 유창성, 발산적 생산(divergent production) 등을 포함한다. 또한 창조가 완전한 무에서 나오는 것이 아니기 때문에 기존의 경험과 학습을 통해서 획득한 지식이 창의적인 산출물을 내는 데 중요한 역할을 수행한다. 마지막으로 내재적 동기부여가 개인이 과업에 대해 흥미를 유지하고 몰입하게 하기 때문에 창의성을 발휘하는 데 결정적인 역할을 한다. 집단 창의성은 모든 집단 구성원의 창의성의 단순한 합이 아니다. 물론집단 구성원의 창의성이 중요한 역할을 하지만 여기에 집단의 구성(예, 다양성), 집단 특성(예, 응집성, 집단 크기), 집단 프로세스(예, 문제 해결 전략, 사15) Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Journal, 18, 2, 293-321. 삼성경제연구소 13
  • 35. 기업 내의 조직창의성 모델회적 정보 처리 과정), 조직의 문맥적 흐름(organizational context)이 모두 영향을 준다. 조직 창의성(복잡한 사회 시스템의 창의적인 산출물)은 집단 창의성과문맥적 영향 간의 함수다. 이 때 문맥적 영향은 위험을 감수하는 조직분위기,아이디어를 쉽게 교환할 수 있는가, 갈등을 정당화하고 참여를 독려하며 외재적 보상보다는 내재적 보상에 의존하는 조직 분위기 등을 포함한다. Woodman, Sawyer, Griffin(1993) 조직창의성 모델자료: Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Journal, 18(2). 그러나 이 모델 역시 다음의 몇 가지 문제점을 가지고 있다. 우선 개인/집단/조직차원의 창의성을 구별하고 있지만, 집단 창의성과 조직 창의성의 차이를 충분히 설명하지 않고 있다. 즉, 개인 창의성과 집단 창의성을 구별하여조작적인 정의를 하지 않고 있다. 또한 조직창의성(organizational creativity)과 창의적 결과물(creative outcome)간 구별이 명확하지 않다. 무엇보다도 상호작용주의를 표방하고 있지만 조직의 특성을 설명하는 사회적 영향과 맥락적 영향에 대해서 충분히 다루지 않고 있다. 삼성경제연구소 14
  • 36. 기업 내의 조직창의성 모델(2) 기업환경에서의 모델 도출 및 주요 특징 삼성경제연구소에서는 기존 조직창의성 모델의 단점을 보완하여 아래와같이 기업 내 창의성이 발현되는 새로운 모델을 제시한다. 우선 기업 내 창의성을 개인이 독자적으로 만들어 내는 창의적 산출물인‘개인 창의성(individual Creativity)’과 둘 이상의 조직 구성원들이 서로 협업을 통해 만들어 내는 독창적이고 새로운 산출물인 집단 창의성(GroupCreativity)으로 구분하였다. 우드만 등은 집단 창의성과 조직 창의성을 구분하였지만, 둘 이상의 개인들이 협업을 통해 만들어 내는 산출물이라는 점에서뚜렷한 차별점이 없기 때문에 우리 연구에서는 집단 창의성과 조직창의성을구별하지 않았다. 따라서 모듈1은 개인 창의성, 모듈2는 집단 창의성으로 명명하였다. 기업환경의 창의성 모델 삼성경제연구소 15
  • 37. 기업 내의 조직창의성 모델 모듈1인 개인 창의성은 개인 창의성에 영향을 주는 4개의 요소의 영향을받으며 구체적으로는 개인의 창의적 성격, 해당 분야에 대한 전문 지식, 창의적 사고 관련 인지적 스킬, 과업 수행에 대한 내재적 몰입 등이 이에 해당된다. 모듈2인 집단 창의성은 집단의 특성, 집단이 수행하는 과업의 특징, 집단에 발생하는 사고 프로세스의 영향을 받아 산출물이 나온다. 이 두 모듈은 창의적인 개인 또는 집단 내부에서 발생하는 것이기 때문에 내적(inherent) 요소라고 볼 수 있다. 아마빌의 조직창의성 모델은 조직 차원의 창의성 발휘 풍토 조성, 자원투입 등에 대해서 구체적으로 다루지 않고 있다. 우드만은 사회적 및 문맥적영향 요인으로 명명하고 조직 차원의 창의성 발휘를 위한 인프라에 대해 설명하고 있으나, 앞에서 지적 했듯이 구체적인 내용을 포함하지 않고 있다. 아마빌과 우드만 모두 기업 내 창의성을 제시하지만 엄격하게 말하면 기업 내개인 차원의 창의성에만 집중하고 있기 때문에 이러한 모습을 나타낸다. 기업이라는 테두리 안에서 발생할 수 있는 다양한 요소, 즉 근무 환경적 요인을충분히 감안했을 때에만 창의성 모델이 기업에게 더 명확한 시사점을 줄 수있을 것이다. 따라서 이 연구에서는 기업 내 창의성을 지원하는 리더십과 기업의 조직구조, 자원, 전략, 조직문화/풍토 등을 포함한 모듈3을 제시하고 리더십과 제반여건이라고 명명하였다. 모듈3은 개인이나 집단 외부에서 영향을미치는 외적(contextual) 요소들로 구성된다. 기업환경의 창의성 모델은 다음과 같은 장점이 있다. 첫째, 창의성의 모델을 내적(inherent) 요인과 외적(contextual) 요인으로 구분하였기 때문에 개인이나 집단 내부의 영향요인과 이들의 환경의 영향 요인을 명확하게 구분하고적절한 관리방안을 모색할 수 있다. 또한 상호작용 모델도 매우 구체적으로드러낸다. 즉, 우드만은 상호작용 모델을 주장하고 있지만, 실제 모델은 개인-집단-조직 창의성이 단계적으로 영향을 주고 사회적 및 문맥적 요인은 매우작은 영향력을 보이고 있다. 반면, 기업환경의 창의성 모델은 환경적 영향력을모듈3으로 드러내어 모듈1과 모듈2가 모듈3과 활발한 상호작용을 하고 있음을 보여준다. 둘째, 아마빌과 달리 집단 창의성에 영향을 주는 요소들을 구체적으로 포함하고 집단 역학을 고려하였기 때문에 집단의 다양성, 응집성, 협력, 신뢰, 갈등 등을 포괄하고 이에 맞는 기업의 관리 포인트를 찾아낼 수 있다. 삼성경제연구소 16
  • 38. 기업 내의 조직창의성 모델 셋째, 기업에서 창의적 산출물이 생산되는 정도는 개인의 역량뿐 아니라조직의 영향력이 매우 큼에도 불구하고 다른 연구자들이 소홀하게 두었던 부분을 별도 모듈로 구분하여 기업의 체계적인 관리를 지원한다. 넷째, 기업 내 리더십의 역할을 별도로 강조하였다. 개인이나 집단의 내부영향력뿐 아니라, 이들에게 직접적으로 영향을 주는 리더십의 역할을 부각시킴으로써 기업의 창의성을 개발하고 관리하는 포인트를 강조하고 있다. 3. 창의성의 선행 요인 1) 모듈1: 개인 창의성 개인의 창의성에 영향을 주는 주요 요인은 ① 창의성과 관련된 성격(Personality) ② 해당 분야에 대한 전문 지식 ③ 창의성 관련 인지 스킬 ④내재적 동기부여 등을 들 수 있다(Amabile, 1988)16). 위의 4가지 요소가 직접적인 요인이지만 창의적인 산출물이 나오기 위해서는 단순한 구성 요인뿐 아니라 그 밖의 문맥적 상황이 함께 상호작용한다는 상호작용주의자(interactionist) 견해가 지배적이다(Woodman et al. 199317); George & Zhou,200118)). ① 창의성과 관련된 개인 성격 개인의 성격이 창의성에 영향을 준다는 다수의 연구들이 있으며, 성격의영향력을 많은 연구에서 검증되었다. 창의성과 관련된 성격 Davis(1990)19)은 창의성의 원인으로 긍정적 및 부정적 태도/성격을 함께16) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10.17) Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Journal, 18(2).18) George, J. M. & Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86(3).19) Davis, G. A. (1990). Barriers to creativity and creative attitudes. In Runco, M. A. & Pritzker, S. R. (Eds.), Encyclopedia of Creativity(Ⅱ) (pp. 170-171). Academic Press. 삼성경제연구소 17
  • 39. 기업 내의 조직창의성 모델제시하였다. 긍정적 태도/성격은 새로움에 대한 자각, (1) 새로움에 대한 자각(Aware of creativeness), (2) 독창성(Original), (3) 독립적(Independent), (4)위험감수(Risk-taking), (5) 활동적 (Energetic), (6) 호기심 많은(Curious), (7)유머 감각(Sense of humor), (8) 복잡성에 매료(Attracted to complexity), (9)공상능력이나 상상력(Capacity for fantasy), (10) 예술적(Artistic), (11) 개방적 (Open-minded), (12) 나 홀로의 시간 필요(Needs alone time) (13) 직관적(Intuitive), (14) 감정표현(Emotional), (15) 윤리적(Ethical)을 들고 있다. 또한창의성의 부정적 태도와 성격 유형으로는 (1) 자기중심적(Egotistical), (2) 충동적(Impulsive), (3) 논쟁적 또는 시비 걸기 좋아하는(Argumentative), (4) 성숙치 못한(Immature), (5) 부주의 또는 사려가 없는 (Absent-minded), (6) 신경과민 또는 비현실적인 (Neurotic), (7) 과잉행동(Hyperactive) 등이 있다. Helson(1999)20)은 창의적 성격으로 (1) 독창성(Originality), (2) 개방성(Openness), (3) 일에 대한 정서적 몰입(Affective Involvement in Work), (4)인지적, 정서적, 동기부여적 요인들이 결합된 복합개념, (5) 전통과 새로운 도전이라는 모순적 상황의 극복을 제시하고 있다. Conti & Amabile(1999)21)는 일에 대한 강도 높은 자기 수련, 현재의 만족에 급급하지 않는 능력, 불굴의 의지, 독자적 판단, 높은 수준의 자율성, 내재적 통제, 위험감수, 최고의 열정을 창의적 성격으로 보았다. Sternberg(1999)22)는 모호성의 수용력, 위험 감수, 장애를 극복하려는 의지로써 결과에 대한 동기, 인내심, 자존감을 창의적 성격으로 나타내었다. Sternberg & Lubart(1991)23)은 창의적인 사람들의 5가지 공통적 성격을제시하고 있다. 모호함에 대한 참을성, 인내, 새로운 경험에 대한 개방성, 기꺼이 모험을 하려는 정신, 스스로에 대한 확신이 그것이다.20) Helson, R. (1999). A longitudinal study of creative personality in women. Creative Research Journal, 12(2).21) Conti, R. & Amabile, T. M. (1999). Motivation/Drive. In Runco, M. A. & Pritzker, S. R.(eds.), Encyclopaedia of Creativity. (pp. 251-260). London, Academic Press.22) Sternberg, R. (1999). Handbook of Creativity. Cambridge University Press.23) Sternberg, R. & Lubert, T. I. (1991). An investment theory of creativity and its development. Human Development, 34(1). 삼성경제연구소 18
  • 40. 기업 내의 조직창의성 모델 칙센미하이 등이 노벨상 수사자 등 100명을 인터뷰한 결과 이들의 창의적성취에 도움이 되었다고 말하는 것을 순서대로 나열하면, 인간관계, 가족, 내재적 동기, 사회에 대한 관심, 독립성, 교육, 탁월성, 균형 감각, 책임감, 호기심, 철저한 지식의 준비, 다양한 흥미, 개방성, 용기, 혼자만의 시간, 성실함 등이었다(최인수, 1998)24). 이들 성격 중 가장 많이 소개되고 있는 요소들을 살펴보면 다음과 같다. 창의성과 관련된 개인 성격(personality)주: 레벨1로 갈수록 창의성을 발휘하는 사람들의 공통적인 성격 과학자와 예술가, 일반인들 간 창의성 관련 성격의 차이 과학자, 예술가들이 FFM(Five-Factor Model) 성격에서 어떤 특징을 갖는지 여러 연구들을 메타 분석한 Feist(1998)25)에 따르면, 과학자, 예술가들이일반 사람들과 구별되는 성격도 있으며, 과학자와 예술간 간 구별되는 성격도있다. ① 과학자와 비과학자 간 차이: 과학자들은 비과학자와 비교하여 성실성(Conscientiousness)이 높고(d=.51), 보수적이며(openness의 반대, d=.30), 내향적(extroversion의 반대, d=.26)이다. 즉, 개방성(부의 관계), 외향성(부의 관계), 성실성(정의 관계)이 과학자와 비과학자를 구분한다. ② 창의적인 과학자와 덜 창의적인 과학자간 차이: 창의적인 과학자는 좀 더 외향적이고(d=.39),경험에 대해 개방적이다(d=.31). 즉 과학자들은 일반 사람들보다 내향적이고24) 최인수 (1998). “창의성을 이해하기 위한 여섯 가지 질문.” 『한국심리학회지: 일반』, 17(1).25) Feist, G. J. (1998). A Meta-Analysis of Personality in Scientific and Artistic Creativity. Personality and Social Psychology Review, 2. 삼성경제연구소 19
  • 41. 기업 내의 조직창의성 모델개방적이지 않지만, 창의적인 과학자는 상대적으로 더 외향적이고 개방적이다.③ 예술가와 비예술가의 차이: 예술가들은 예술가가 아닌 사람들과 비교하여덜 성실하고(d=-.49), 더 개방적이다(d=.47). 성격별 창의성과 관련된 실증 연구 창의성과 관련된 대표적인 성격들인 CPS(Grough, 1979)26), MBTI-CI,Playfulness, Big-Five, 직관, 모호성의 포용, 문제해결 스타일, 신경증에 대해서 실증한 연구들을 정리하면 다음과 같다. 즉, 창의성에 영향을 주는 가장 대표적인 성격 변수는 경험에 대한 개방성(openness to experience)과 모호성포용(tolerance of ambiguity)이다. 경험에 대해 개방적인 사람은 새로운 아이디어를 시도하려고 한다. 반면 성실성은 창의성과 부의 관계를 가지고 있다는연구와 정의 관계를 가진 연구가 섞여 있다. 모호성을 포용하지 못하는 사람은 모호한 상황에서 제약을 느끼거나 불안하거나 긴장을 느낀다. 모호함을 포용하는 사람들은 대규모의 자극 또는 상황에 대해서도 효과적으로 일할 수 있다. 학자들에 따르면 개인들이 더 많이 모호성을 포용할수록 더 창의적이다(Barron & Harrington, 198127); Golann,196328); Sternberg & Lubart, 199529)). 창의적인 사고를 요구하는 상황이 모호성과 관련이 있다는 사고에 기반한 것이다. 즉, 사람이 모호한 대상을 더 잘견딜 수 있다면, 이 모호한 대상을 더 잘 다룰 수 있을 것이다. 모호성 포용은새로운, 일반적이지 않은 또는 복잡한 자극을 탐색하도록 내재적 동기부여 시키기 때문에 창의적인 프로세스에 영향을 준다. Tenago(1990)30)는 Toleranceof Ambiguity Scale(AT-20)를 이용하여 젊은 교육자들의 모호성 포용과MBTI 창의적 스타일 점수 간에 긍정적인 관계를 관찰하였다(r=.31).26) Grough, H. G. (1979). A creative personality scale for the Adjective Check List. Journal of Personality and Social Psychology, 37(8).27) Barron, F. & Harrington, D. M. (1981). Creativity, intelligence, and personality. Annual Review of Psychology, 32.28) Golann, S. E. (1963). Psychological study of creativity. Psychological Bulletin, 60(6).29) Sternberg, R. & Lubert, T. I. (1991). An investment theory of creativity and its development. Human Development, 34(1).30) Tegano, D. W. (1990). Relationship of tolerance of ambiguity and playfulness to creativity. Psychological Reports, 66. 삼성경제연구소 20
  • 42. 기업 내의 조직창의성 모델 성격과 창의성 간 관계 성격 연구 발산적 사고 및 CPS와 긍정적 관계(McCrae,1987) 예술적 관심과 정의 상관관계(r=.53, McCrae, 1993/4) openness to cognitive fluency와 정의 관계(Rawlings, Twomey, Burns & Morris, 1998) experience 창의적인 산출물(자신의 에세이)와 정의 관계(Dollinger & Clancy, 1993) 창의성과 정의 관계(George & Zhou, 2001) 발산적 사고와 정의 관계(Martindale & Dailey, 1996; McCrae, 1987; Sen & Hagtve, 1993; Stavridou & Furnham, 1996) extraversion 언어적 창의성(verbal creativity)와 정의 관계(King, McKee, Walker, & Broyles, 1996) 창의적인 건축가가 덜 사회적(MacKinnon, 1975) intraversion 내향성은 매우 창의적인 사람들 사이의 특징(Gotz & Gotz, 1979)) 성실한 사람들은 더 책임감 있게 창의적인 노력을 하려고 하기 때문에 창의성과 정의 관계(McCrae, 1987, self-report의 경우) 동료 평가의 경우는 정의 관계가 나오지 않음 conscientiousness 성실성이 창의성과 부의 관계(King et al., 1996) - McCrae의 참여자들은 덜 창의적인 사람들로 제한되어 있었음 창의성과 부의 관계(George & Zhou, 2001) agreeableness 창의성과 관계 불분명 problem solving 6가지 문제 해결 스타일 중 창의적 접근을 하는 사람은 딜레마에서 대안적 해답을 style 추구(Cassidy & Long(1996)) neuroticism 예술에서는 창의성과 긍정적 관계, 과학에서는 창의성과 부정적 관계(Gotz & Gotz, (조직생활하기 1979) 어려움) 창의성과 아무런 관계가 없다는 연구도 다수 (예, McCrae, 1987) tolerance of 창의성과 정의 관계(Tengano, 1990) ambiguity 창의성과 정의 관계(Eysenck, 1993, 1995) - 창의적인 성취자들은 단순함보다 psychoticism 복잡함을 더 선호하는데 그 이유로 비정상적이거나 창의적인 연관관계 간 관계를 증가시킴 intuition 모든 창의적인 사람들은 intuitive(Bastick, 1982)주: 여러 연구들을 바탕으로 연구자들이 종합 경험에 대한 개방성은 개인이 상상력이 있으며, 심미에 민감하여, 호기심을 가지고, 독립적인 사고자이며, 새로운 아이디어/ 경험, 전통적이지 않은 관점을 수용하는 정도를 의미한다. 이 개념은 다양성(variety), 새로움(novelty),경험의 깊이(depth of experience)를 수용하는 사람들과 보수적(conventional), 삼성경제연구소 21
  • 43. 기업 내의 조직창의성 모델반복적이고(routine), 친숙한(familiar) 것을 선호하는 사람들을 구별하게 한다(George & Zhou, 2001)31). 창의적 성격이 창의성을 촉진/방해하는 맥락 창의적 성격을 가지고 있더라도 직무 특성과 팀의 특성에 의해 발휘되는정도가 달라질 수 있다(이덕로와 김태열, 2008)32). 창의적 성격을 가진 사람은팀 권한위임을 많이 받을수록 직무의 기술다양성이 높을수록 더 창의적인 산출물을 낸다. 창의적인 성격이지만 팀 권한위임이 낮고 직무가 기술다양성이낮으면 개인 창의성이 창의적이지 않은 성격을 가진 사람보다 오히려 낮아진다. 창의적인 성격인 사람들은 창의성을 중시하는 팀 분위기에서 기술 다양성이 높은 직무를 수행할 때 창의성을 발휘한다. 창의성을 중시하지 않는 팀 분위기에서 기술 다양성이 낮은 직무를 수행하는 경우, 창의적 성격에 관계없이낮은 창의성을 발휘한다. 이화자33)는 창의성 발휘에 있어서 개인 특성 및 환경 요소의 영향을 조사하였다. 개인 성격은 모험심, 인내심, 자신감, 호기심, 상상력, 독립심, 유머, 융통성 등이며, 창의성은 창의적 의견제시와 창의적 업무활동으로 구분하였다.창의적 의견제시에 영향을 주는 성격은 상상력과 모험심이었으며, 창의적 업무활동은 인내심, 상상력, 자신감, 모험심이 영향을 주었다. 설명력을 기준으로보았을 때 개인 성격이 근무 환경보다 창의성을 설명하는 정도가 훨씬 더 컸다. 종속변수를 직무성과로 하였을 때는 인내심, 모험심, 자신감이 영향을 주었으나, 설명력은 낮았다. 직무성과에 가장 큰 설명력을 준 것은 도전적인 직무였다. George & Zhou(2001)34)은 개인의 성격이 창의적인 행동에 영향을 주지만 그 과정에서 상사 및 동료의 행동이 조절 효과를 낸다고 주장하고 있다.이들의 연구에서 창의적 행동에 영향을 주는 개인의 성격은 Big-Five 중 경31) George, J. M. & Zhou, J. (2001). When Openness to Experience and Conscientiousness are related to creative behavior: An International Approach. Journal of Applied Psychology, 86(3).32) 이덕로, 김태열 (2008). “직무특성이 개인 창의성에 미치는 영향: 선행적 행동의 매개효과를 중심으로.” 『경영학 연구』, 37(3).33) 이화자, 창의성 도출 과정에 있어 개인특성 및 환경요소의 영향, 제2회 사회연구 학술상 수상 논문34) George, J. M. & Zhou, J. (2001). When Openness to Experience and Conscientiousness are related to creative behavior: An International Approach. Journal of Applied Psychology, 86(3). 삼성경제연구소 22
  • 44. 기업 내의 조직창의성 모델험에 대한 개방(openness to experience)과 성실성(conscientiousness)이다. 경험에 대한 개방은 창의적 행동에 긍정적인 영향을 주며, 성실성은 창의적 행동에 부정적인 영향을 준다고 하나, 사실은 상황 변수를 고려한 상호작용을고려하는 것이 더 설명력이 있다. 특히 상사가 긍정적인 피드백을 할 때 더효과적이며 반대로 부정적인 업무 환경일 때 창의적 행동이 감소함을 실증하였다. 또한 상사가 밀착 모니터링(close monitoring)을 할 때 창의적 행동을발휘하지 못하고 동료가 정확한 소통(accurate communication)을 하고 건설적으로 도와주는 경우(constructive helping) 직원들은 창의적인 행동을 발휘하였다. 따라서 개인이 창의적 사고를 가지고 있다 하더라도 무조건 창의성이 발휘되는 것이 아니라 좀 더 효과적인 조직 상황이 있음을 고려해야 한다. 직무특성이 복잡할수록, 팀에 권한이 위임될수록, 도전적 과업일수록, 상사가 긍정적인 피드백을 할수록, 상사가 밀착 모니터링을 하지 않을수록, 동료가 건설적인 도움을 줄수록 창의적 성격이 창의적인 행동으로 연결될 가능성이 높다. ② 해당 분야 지식(domain knowledge) 지식의 양과 질은 창의성과 정의 관계 브레인스토밍 연구에 따르면 아이디어의 양이 질을 발전시킨다(quantityis assumed to breed quality). 기존 연구들은 아이디어의 질과 아이디어의 양은 상관값이 높다고 주장한다(r=.82, Diehl & Strobe, 198735); r=.69 Parnes &Meadow, 195936)). 무작위적 접근(random process)에 따르면, 모든 아이디어는 똑같은 정도의 높은 질(독창적이고 실현 가능한)을 가지고 있다고 간주한다. 그러나 ‘deep exploration 접근은 발생된 아이디어의 독창성(실현가능성은제외)은 사람들이 해당 지식에 대해 깊이 있는 탐구를 하고 있는 정도에 따라달라진다고 주장한다. Rietzschela, Nijstad, & Stroebe(2007)37)은 무작위적 접35) Diehl, M. & Stroebe, W. (1987). Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3).36) Parnes, S. J. & Meadow, A. (1959). Effects of "brainstorming" instructions on creative problem solving by trained and untrained subjects. Journal of Educational Psychology, 50(4).37) Rietzschel, E. F., Nijstad, B. A. & Stroebe, W. (2007). Relative accessibility of domain knowledge and creativity: The effects of knowledge activation on the quantity and originality of generated ideas. Journal of Experimental Social Psychology, 43(6). 삼성경제연구소 23
  • 45. 기업 내의 조직창의성 모델근 보다는 deep exploration 접근, 즉 해당 분야에 대해서 지식을 가지고 깊이고찰한 경우에 더 독창적인 아이디어가 나온다는 것을 실험으로 검증했다. 또 다른 연구에 따르면 기존에 보유한 지식이 새로운 지식을 창조해낼 가능성을 높여준다. Smith, Collins, & Clark(2005)38)은 기술 기술의 최고 경영진 팀과 지식 노동자들을 대상으로 새로운 제품과 서비스를 개발하는 빈도가이들의 지식 교환 및 결합 능력의 함수임을 검증하였다. 그런데 지식의 교환및 결합이 더 많이 이루어지기 위해서는 종업원들의 기존 지식수준, 자신의네트워크로부터 얻는 지식, 위험 감수 및 팀워크를 위한 조직 분위기 등이 중요하다는 것을 실증했다. 이들은 기존 지식수준(knowledge stock)을 경험, 교육수준, 기능적 다양성을 가지고 측정하였다. 우선 경험이 많으면 지식을 창조하는 능력이 높다. 전문가들은 큰 지식 기반을 바탕으로 자신의 지식을 어떻게 응용할지 파악하는 구조를 가지고 있기 때문에 지식 창조 능력이 높다고말한다. 두 번째로 교육 수준이 높으면 지식 창조 능력이 높다. 교육 수준이높은 직원은 지식 기반(knowledge base)과 인지적 능력이 좋으며(Hambrick& Mason, 1984)39), 교육 수준이 높으면 새로운 아이디어나 변화에 좀 더 반응적(receptive)이기 때문이라고 설명한다(Boeker, 1997)40). 마지막으로 기능적백그라운드가 다양한 사람들이 모이면 자른 정보를 자기고 오기 때문에 좀더 생산적으로 지식 교환이 이루어 질 것이다. 반면 모두가 똑같은 지식을 가지고 있다면 지식의 교환의 의미가 약해질 것이다. 위험 감수 조직분위기가 중요 직원들은 조직이 새로운 아이디어를 실험하고, 개발과 실행에서 위험을감수할 의지가 있다고 지각해야 새로운 지식의 결합과 교환이 발생한다(Nahapiet & Ghoshal, 1998)41). 반대로 규칙과 통제를 강조하는 분위기는 새로운 지식 창조를 가로막는다. 또한 협업 분위기(팀워크)도 새로운 지식 교환38) Smith, K. G., Collins, C. J. & Clark, K. D. (2005). Existing Knowledge, Knowledge Creation Capability, and the Rate of New Product Introduction in High-Technology Firms. Academy of Management Journal, 48.39) Hambrick, D. C. & Mason, P. A. (1984). Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers. Academy of Management Review, 9(2).40) Boeker, W. (1997). Strategic Change: The Influence of Managerial Characteristics and Organizational Growth. Academy of Management Journal, 40(1).41) Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital and the organizational advantage. Academy of Management Review, 38(2). 삼성경제연구소 24
  • 46. 기업 내의 조직창의성 모델을 동기부여 한다42). 전문 지식이 창의적 사고에 방해가 되는 경우 전문가들이 초보자들과 비교하여 풍부한 지식을 활용하여 문제를 잘 해결할 수 있다는 주장이 일반적이지만, 해결책을 찾는 범위가 광범위해지면 오히려 비효율적일 수 있다는 주장도 있다(Wiley, 1998)43). 즉, 해결책이 검색 범위(search space)를 벗어난 곳에 있을 때는 전문지식이 오히려 방해가 된다.전문가들은 자신이 알고 있는 지식의 범주 제약을 받기 때문에 초보자보다오히려 문제 해결이 힘들다. 해당분야 지식(domain knowledge)은 일종의 정신 틀(mental set)로 작동하기 때문에 창의적 문제 해결 시도에서 고정관념(fixation)의 역할을 할 수 있다. 높은 수준의 해당분야 지식이 오히려 방해가 되는 창의적인 문제는Gestalt psychology에서 이야기하는 insight problems(통찰 문제)이 대표적이다. 즉, 답을 찾을 수 있는 정해진 절차가 없고 과거에 풀어본 기억이 없는문제들의 경우, 매우 독창적이고 다양한 정보를 새롭게 조합시키는 것이 필요하다. 따라서 전문지식이 많을수록 창의적인 성과를 낼 가능성이 높지만, 과업의 특성이 기존의 마인드 셋에서 벗어나면 전문지식이 오히려 사고의 고정관념을 만들어 내고 과업 수행에 방해가 될 수 있다. 결국 조직은 매우 독창적인 과업을 수행할 때는 전문가뿐 아니라 새로운 관점에서 과업을 바라보고‘친숙한 것의 낯설게 하기’를 가능하게 하는 비전문가를 포함하여 팀을 운영할필요가 있다. 또한 전문지식을 가지고 있더라도 협업을 조장하고 위험을 감수하는 조직분위기가 형성되어야 새로운 지식의 결합 등을 통해 창의적인 산출물이 나올 수 있다. ③ 창의성과 관련된 인지적 스킬 아마빌, 우드만 등은 창의적 성과를 내기 위해서는 해당 분야에 대한 전42) 위험 감수 및 팀워크 분위기는 OReilly, Chatman, & Caldwell(1991) 논문을 참고하여 측정43) Wiley, J. (1998). Expertise as mental set: The effects of domain knowledge in creative problem solving. Memory & Cognitive, 26. 삼성경제연구소 25
  • 47. 기업 내의 조직창의성 모델문 지식뿐 아니라, 창의성과 관련된 인지적 스킬이 필요하다고 주장하고 있다.창의적 사고(creative thinking)44)는 사람들이 기존의 아이디어를 모아서 새로운 조합으로 만들어 내기 위해서 어떻게 문제에 접근하고 해결하는가에 대한능력을 의미 한다45). 따라서 창의적 사고 관련 스킬은 창의적 사고 또는 발산적 사고를 좀 더 잘 할 수 있는 스킬을 의미한다. 창의적 사고 연구들 연구자 창의적 사고의 종류 유추하기(associating), 질문하기(questioning), Dyer et al. 관찰하기(observing), 실험하기(experimenting), (2009) 연결하기(networking) 유추, 관찰, 모형 만들기, 형상화, 추상화, 루트번스타인 패턴인식, 패턴형성, 몸으로 생각하기, 감정이입, &루트번스타인(2007) 차원적 사고, 놀이, 변형적 사고, 통합 유추, 세밀하게 관찰하기, 가설과 선입견에 도전, 존 어데어(2010) 낯선 것은 친숙, 우연한 발견, 끝없는 관심 (훈련 방법) 호기심의 습관화, 내면의 무의식 활용, 재정의, 내안의 영감 활용 관찰, 실험, 프로토타입, 추상적 사고, IDEO 감정이입, 경험, 직관, 스토리텔링, 긍정, 시스템적 사고주: 존 어데어의 창의적 사고 기술 중 ‘아이디어를 경청하라, 책을 읽어라, 노트에 메모하라, 아이디어를 판단하거나 평가하지 않기, 모호함을 포용하라, 영감이 떠오르기 기다리지 않고 일단 시작, 잠들기 전에 생각, 아이디어 구체화 시도’는 창의적 사고를 높이기 위한 행동으로 판단하여 제외하였음 창의적 사고과정에서 인간은 내면에서 심리적 실체들이 자발적으로 재생산되고 결합되는 ‘사고 실험(thought experiment)’을 하게 된다. 창조적인 사람들은 ‘생각을 위한 도구’라고 부르는 공통된 연장을 사용한다. 이 도구에는정서적 느낌, 시각적 이미지, 몰의 감각, 재현 가능한 패턴, 유추 등이 포함된다. 루트번스타인과 루트번스타인(2007)46)은 창의적 사고를 위한 13가지의 생44) 발산적 사고(divergent thinking)는 많은 그리고 다양한 아이디어를 생산하는 과정(the process of generating many and different ideas)인데 전통적인 개인 창의성 연구에서는 창의적 사고를 발산적 사 고(divergent thinking)로 간주하기로 함45) Amabile에 따르면, 창의적 사고는 사람들이 어떻게 문제에 접근하고 기존 지식을 가지고 새로운 조합 으로 해결책을 만들어내는가를 의미함(Creative thinking refers to how people approach problems and solutions-their capacity to put existing ideas together in new combinations)46) 루트번스타인, R. & 루트번스타인, M. (2007). 『생각의 탄생』 (박종성 역). 에코의서재. 삼성경제연구소 26
  • 48. 기업 내의 조직창의성 모델각의 도구를 제시하였다. 한편 Dyer, Gregerson, & Christensen(2009)47)나 존어데어48), IDEO도 창의적 사고를 위한 비슷한 생각의 도구를 제시하였다.Dyer 등은 질문하기(questioning), 연결하기(associating), 관찰하기(observing),실험하기(experimenting), 네트워킹을 제시하였으며, 존 어데어는 유추, 관찰,감정이입 등을, IDEO는 관찰, 실험, 프로토타입, 추상적 사고, 감정이입, 경험,직관, 스토리텔링, 긍정, 시스템적 사고 등을 포함하고 있다. 이들이 공통적으로 제시한 창의적 사고를 위한 주요 스킬은 관찰, 감정이입, 유추(연결), 추상적 사고, 프로토타입(모형만들기, 실험) 등으로 가장 중요한 창의성 관련 스킬이라고 판단된다. 관찰(observing) 세상의 모든 지식은 처음에 관찰을 통해 습득되며, 관찰은 인간의 모든감각을 활용하여 파악하는 것을 의미한다. 즉, 보고, 듣고, 만지고, 냄새 맡고,맛보고, 몸으로 느끼는 것을 모두 포함한다. 많은 과학자들이 관찰력의 비결을시간과 참을성에 있다고 믿었다. 열대 조류 생물학자 저레드 다이아몬드는 청각적 관찰을 강조하고 있다.그는 뉴기니의 밀림이 너무 빽빽해서 새를 볼 수 없었는데 새 소리를 듣고57종의 서로 다른 종류의 새가 있음을 알아냈다. 생물학자 제라트 버메이는조개껍질을 오직 촉각으로 관찰해서 발견한 사실이 있다. 즉 찬물에 사는 조개의 껍질이 단단하고 매끄러운 반면 따뜻한 물에 사는 조개의 경우 백악 성분이 많이 들어 있다는 것을 알게 되었다. 혁신적인 제품과 서비스를 만들어내는 경영자들은 평범한 현상을 철저하게 조사함으로써 비범한 비즈니스 아이디어를 생산한다. 이들은 다른 사람들을 관찰할 때 마치 인류학자나 사회 과학자처럼 행동한다. 이들은 고객, 공급자, 다른 회사들의 아주 작은 행동들도 세심하게 의도적으로 관찰하고 이것을통해 새로운 비즈니스 아이디어를 찾아낸다. 라탄 타타(Ratan Tata)는 4명의가족이 하나의 스쿠터에 의존하는 인도인들의 경제적 어려움을 보고 2,500달47) Dyer, J. H., Gregerson, H. B. & Christensen, C. M. (2009). The Innovators DNA. Harvard Business Review, 87(12).48) 어데어, J. (2010). 『창조적 사고의 기술』 (박종하 역). 청림출판. 삼성경제연구소 27
  • 49. 기업 내의 조직창의성 모델러짜리 Nano 차를 개발하기로 결정했으며 이것이 인도의 차 시장 자체를 변화시켰다. 감정이입(empathizing) 감정이입은 다른 사람의 몸과 마음을 통해 세계를 지각하는 것이다. 칼포퍼는 새로운 이해를 얻을 수 있는 가장 유용한 방법으로 ‘공감적인 직관’ 또는 ‘감정이입’이라고 보았는데 이것은 ‘문제 속으로 들어가 그 문제의 일부가되는 것’을 가리킨다. 극중 인물을 ‘흉내 내거나’ ‘그와 비슷하게 행동’하기보다는 그 자체가 ‘되는 것’이다. 감정이입을 하면서 환자를 돌보는 사람들은 생소한 검사나 절차 앞에서 환자들이 느끼는 두려움을 알 수 있다. 사냥에 성공하려면 사냥감처럼 생각하라. 리처드 파인먼은 ‘만일 내가 전자라면 어떻게 할까?’라는 질문에 스스로 대답함으로써 문제를 해결할 수 있었다. 조슈아 리더버그는 예를 들어 ‘내가 만일 박테리아 염색체의 화학적 조각의 일부라면 어떨까?’ 하고 생각한다. 유추(연결; Analogizing) 유추란 둘 혹은 그 이상의 현상이나 복잡한 현상들 사이에서 기능적 유사성이나 일치하는 내적 관련성을 알아내는 것을 말한다. 일반적인 유사(analogy)란 닮지 않은 사물 사이의 ‘기능적인 닮음’을 말한다. 창조적으로 사고한다는 것이 무엇인가 질문할 때 유추는 그 중심에 있다고 말할 수 있다.월리엄 워즈워스는 “닮지 않은 것에서 닮은 것을 찾아내는 기쁨”에 대해 적은적이 있다. 많은 과학자들이 유추가 자신들에게 가장 중요한 지적 기술 중 하나라고평가한다. 독일 물리학자 막스 프랑크는 악기의 현의 움직임을 보고 전자가입자이면서 파동임을 알아냈다. 뉴턴은 사과가 나무에서 떨어지는 것을 보고달도 반드시 떨어져야 할 것이라고 생각한 데서 중력의 법칙을 발견했다. 병원에서 상처를 봉합하는 데 쓰는 외과용 스테이플러는 원시 부족민들이 무는개미를 이용해 벌어진 상처를 잡아매는 것을 보고 착안했다. 진공집게나 착유기는 흡혈 거머리를 기계적으로 유추한 것이다. 벨크로(찍찍이)는 신발에서옷, 작은 가방에 이르기까지 다양한 용도로 사용되고 있는데, 이것은 옷에 달라붙는 작은 도꼬마리 열매에서 영감을 얻은 것이다. 도개교(큰 배가 밑으로 삼성경제연구소 28
  • 50. 기업 내의 조직창의성 모델지나갈 수 있도록 위로 열리는 구조로 만든 다리)는 사람 눈꺼풀을 모델로 유추한 것이다. Dyer 등은 여러 가지 창의적 사고(네트워킹, 질문, 관찰 등)들은 결국 서로 다르다고 생각했던 두 대상을 연결시키는 사고의 바탕이 된다고 주장한다.마치 메디치가가 조각가, 과학자, 철학자, 시인, 화가, 건축가들을 모아서 이들이 서로의 영향을 받아 창조적 산출물을 내도록 한 것이 대표적인 방법이다.따라서 유추는 다른 발견 스킬을 사용함으로써 좀 더 강하게 성장하는 일종의 정신 근육(mental muscle)이다. 추상적 사고(abstracting) 추상화는 복잡한 사물들을 단순한 몇 가지 원칙들로 줄여나가는 것이다.현실에서 출발하지만, 불필요한 부분을 도려내가며 본질을 드러나게 하는 과정이다. 감각적 경험과 형상이 너무 많고 복잡하기 때문에 창조적인 사람들은필수적인 생각도구로서 추상화를 활용한다. 추상화의 본질은 한 가지 특징만잡아내는 것이다. “추상에 도달하기 위해서는 항상 구체적인 실제로부터 시작해야 한다.(피카소).” 피카소의 <황소, 1946>는 몸을 구성하는 특징이 사라졌음에도 불구하고 ‘황소다움’의 본질을 보여준다. 피카소에게 있어서 황소다움이란 머리의 크기나 몸뚱이에 있는 게 아니라 뿔처럼 아주 단순한 것에 깃들어 있었다. 특히 추상화를 통해 분야 간 경계가 사라진다. 과학자나 기술자가다른 형태의 추상을 발견하면 화가들이 서둘러 작업에 도입하기도 한다. 프로토타입(prototype, modeling, experimenting) 모형은 실제, 혹은 가정적 실제 상황을 염두에 두고 필요한 규칙을 자료,절차를 이용하는 시뮬레이션이다. 모형은 해당 대상의 구조와 기능에서 가장중요하고 결정적인 요소만을 추출한 것이다. 모형은 보는 사람이 즉각 인식할수 있도록 실제를 축약하고 차원을 달리 표현해야 한다. 모형이 지닌 가장 큰가치는 새로운 생각의 탄생 과정에 기여한다는 것이다(생화학자 리누스 파울링). 에디슨은 “나는 실패한 적이 없다. 나는 작동하지 않는 10,000가지 경우의수를 찾아냈다”고 말했다. 혁신적인 기업가들은 프로토타입을 만들고 파일럿 삼성경제연구소 29
  • 51. 기업 내의 조직창의성 모델을 수행함으로써 새로운 아이디어를 능동적으로 테스트한다. 관찰자들이 세상을 주의 깊게 바라보는데 그치는 반면, 실험가들은 상호작용이 있는 경험을만들고 unorthodox 반응을 일으키고자 한다는 점에서 더 적극적이다. ④ 내재적 동기부여 내재적 동기부여는 과업 자체에 대한 흥미, 재미 때문에 과업을 더 열심히 하고자하는 의욕이며, 과업의 특성과 상사의 리더십에 의해 영향을 받게된다. Amabile(1989)49)은 일 자체로부터 얻어지는 목표와 도전, 독립성과 자율성, 일의 의미와 가치 등에 의해 창조의 욕구가 유발된다고 주장한다.Amabile, Hill, Hennessey, & Tighe(1994)50)은 내재적 동기화된 사람들은 자기 결정감, 호기심, 과제에 대한 몰입, 즐거움과 흥미 등의 요인에 영향을 받는 반면, 외재적으로 동기화된 사람들은 경쟁, 평가, 인정, 금전 및 유인물, 그리고 타인의 통제 및 제약 등에 의해 영향을 받는다. 그는 근본적으로 내재적동기 요인은 창의성에 긍정적인 영향을 주지만, 외재적 요인은 경우에 따라창의성을 저해할 수 있다고 말한다. 특히 외재적 요인이 감시나 감독, 경쟁유발, 선택기회의 차단, 단순한 금전적 보상 등으로 작용할 때 내재적 동기요인의 효과를 급격히 감소시켜 창의성을 저해한다고 한다. 내재적 동기부여의 가장 큰 영향력은 과업/직무 Oldham & Cummings(1996)51)는 직무가 복잡할수록 내재적 동기부여가증가하고 이것이 창의적인 산출물을 만들어 낸다고 주장하고 있다. 반면, 직무대신 과업을 기준으로 창의성과 관계를 주장한 연구들도 있다. 연구자들은 문제를 algorithmic problems과 heuristic problems으로 구분한다. algorithmicproblems는 기억과 이것의 응용을 통해 알려진 솔루션을 활용하여 문제 해결이 가능하다. 그러나 이런 문제도 기존의 루틴이 최적이 아닌 경우, 발산적 사고를 통해 최적을 찾아낼 수 있으므로 전혀 창의성과 무관하다고 볼 수 없다.49) Amabile, T. M. (1989). Growing up creative. Crown.50) Amabile, T. M. et al. (1994). The Work Preference Inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations. Journal of Personality and Social Psychology, 66(5).51) Oldham, G. R. & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39. 삼성경제연구소 30
  • 52. 기업 내의 조직창의성 모델반면, heuristic problems는 복잡하고 잘 정의되지 않는(complex and illdefined) 문제를 의미한다. 이것은 Shalley(1995)52)의 open-ended,ill-structured task (complex-heuristic task)와 유사한 과업이다. 직무 특성, 즉 직원들이 일에 흥미를 느끼도록 직무를 설계함으로써, 창의적인 성과를 촉진시킬 수 있다. 직무 특성 중 가장 중요하게 다루어지는 것은직무 자율성이다. 직무자율성이란 구성원 자신의 책임하에 직무를 수행할 권한, 즉 자신의 직무나 아이디어에 대한 통제의 정도를 말한다. 스스로 직무에있어서 통제 권한이 높을수록 창의성이 발휘될 가능성이 높다(송병식, 2005)53). 아마빌도 직무 자율성이 개인 창의성에 유의미한 영향을 미친다고 주장하였다. 이덕로와 김태열(2008)54)은 기술다양성이 창의성에 영향을 준다고 하였다. 기술 다양성은 다양한 기술이나 재능을 사용하여 다양한 직무활동을 수행할 수 있는 기회를 의미한다. 기술다양성은 개인들이 직무 자체에 흥미를느끼고 직무 수행을 통해 활력을 가질 수 있도록 내재적 동기부여를 강화시켜 준다. 과업 정체성은 직무 자체가 처음부터 끝까지 전체적인 작업 과정을마치도록 요구하는가(결과를 낸 사람의 주체를 파악할 수 있는가), 과업 중요성은 직무 자체가 다른 사람들의 삶에 중요한 영향을 미치는지를 파악, 직무피드백은 직무 자체가 직무를 수행한 개인에게 성과의 효과성에 대한 분명하고도 직접적인 정보를 주는가 파악하는 것이다. 이덕로와 김태열(2008)은 위의 5개 직무 특성이 개인 창의성에 영향을 주는가 실증한 결과 유의한 결과가 나왔다. 과업의 난이도 조절을 통한 내재적 동기부여 칙센미하이는 과업의 난이도가 너무 쉬우면 사람들은 지루하게 되고, 난이도가 너무 어려우면 불안을 경험하게 된다고 주장하고 있다. 따라서 적당한정도의 과업 난이도가 몰입을 높인다고 말한다. 즉, 일단 내재적 동기화가 되었다고 해서 자동적으로 그 수준이 유지되는가 의문이 될 수 있다. 내적인 동기를 유지하기 위해서는 끊임없이 그 과제에 필요한 지식과 기술을 연마하는52) Shalley, C. E. (1995). Effects of coaction, expected evaluation, and goal setting on creativity and productivity. Academy of Management Journal, 38(2).53) 송병식 (2005). "직무특성과 혁신행동간 창의성의 매개효과에 대한 탐색적 연구." 『대한경영학회지』, 18(4).54) 이덕로, 김태열 (2008). "직무특성이 개인 창의성에 미치는 영향: 선행적 행동의 매개효과를 중심으로." 『경영학 연구』, 37(3). 삼성경제연구소 31
  • 53. 기업 내의 조직창의성 모델동시에 그 과제의 난이도를 점점 높여나가야 한다고 주장한다. 내재적 동기와 보상 간 관계 보상이 창의성을 저해시키는 이유는 보상이 내재적 동기를 약화시킨다는것과 주의 협소화(attention narrowing)로 설명된다. 과제 이외의 다양한 환경에 주의를 넓게 기울여야 하지만, 보상이 제공되면 목표-관련 자극에만 주의를 집중하게 되는 주의 협소화가 일어나 창의적인 해결을 못하게 만든다는주장이다. 내재적 동기 가설을 지지하는 실험 연구는 Amabile(1985)55)의 시 창작 연구이다. 72명의 대학생을 두 그룹으로 나누고 2개의 시를 쓰게 했다. 첫 번째시를 작성한 후 두 번째 시를 쓰기 전에 한 그룹은 내재적 이유에 초점을 둔설문을 하게하고, 다른 한 그룹은 외재적 이유에 초점을 둔 설문에 답하도록하여 피험자들이 각각 내재적 동기와 외재적 동기에 지향하도록 하였다. 그 결과 첫 번째 시를 작성했을 때는 두 집단 간 창의성에 차이가 없었으나, 두 번째 시를 작성했을 때는 내재적 동기 지향 집단이 더 높은 창의성을 나타냈다. 그러나 반대로 Eisenberger 등은 보상이 오히려 창의성을 촉진시킨다는연구자들도 있다. 창의성도 보상으로 강화될 수 있는 행동이라는 주장이다.Eisenberger(1992)56)는 ‘학습된 근면성 이론’57)으로 창의성과 내재적 동기를증진시킬 수 있다. 창의적이고 새로운 반응을 보이는 것에 대해서 보상을 받으면 다음의 다른 과제에서도 창의성을 발휘하는 일반화된 경향성을 나타낸다는 것이다. Eisenberger & Selbst(1994)58)는 큰 보상보다 작은 보상이 더확산적 사고를 증진시킴을 확인하였다. 크고 눈에 잘 뛰는 보상은 주의를 과제로부터 멀어지게 하기 때문이다. 박영석과 정수정(2000)59)은 금전적 보상이 창의성에 미치는 효과를 연구55) Amabile, T. M. (1985). Motivation and creativity: Effects of motivational orientation on creative writers. Journal of Personality and Social Psychology, 48(2).56) Eisenberger, R. (1992). Learned industriousness. Psychological Review, 99(2).57) 개인들이 한 과제에 많은 인지적/물리적 노력을 하도록 보상을 받으면, 어떤 차원이 보상을 받게 되는 지 학습하게 되어 이후 과제에서는 적은 노력으로도 높은 반응 경험을 하게 됨58) Eisenberger, R. & Selbst, M. (1994). Does reward increase or decrease creativity? Journal of Personality and Social Psychology, 66.59) 박영석, 정수정 (2000). "금전적 보상이 창의성에 미치는 효과 : 내재적 및 외재적 동기의 조절 효과." 『한국심리학회지 사회 및 성격』, 14(3). 삼성경제연구소 32
  • 54. 기업 내의 조직창의성 모델하였다. 이들은 사람들이 내재적 동기가 높고 외재적 동기는 낮은 사람, 내재적 동기가 낮고 외재적 동기가 높은 사람, 내재적 동기, 외재적 동기가 모두높은 사람으로 구분하여 금전적 보상의 역할을 조사하였다. 그 결과 내재적동기만 높은 사람은 금전적 보상이 클수록 창의성이 낮아지고, 외재적 동기만높은 사람은 금전적 보상이 클수록 창의성이 높아진다. 즉, 내재적 동기만 높은 사람들에게 금전적 보상을 하면 창의적 과제 수행이 금전적 보상을 얻기위한 수단이라고 지각하게 만들어 내재적 동기가 낮아지고 창의적 수행을 낮출 것이다. 과정당화, 과제를 놀이가 아닌 일로 지각하기, 대가로써의 보상,보상의 통제적 기능으로 해석된다. 외재적 동기만 높은 사람에게 높은 보상은창의성을 높이게 할 것이다. 강화 효과, 사례로서의 보상, 보상의 정보적 기능‘으로 해석된다. 비슷한 연구로 Hennessey et al. (1989)60)은 이미 충분한 내재적 동기가 있다면, 외재적 동기는 하나의 인센티브로 작용할 수 있다고 주장하였다. 지원적 리더십의 역할 연구자들은 창의성 발휘에 있어서 리더의 역할을 검증하고 있다. Oldham& Cummings(1996)61)는 지원적이고 참여적인 리더십(supportive andparticipative leadership)이 개인의 내재적 동기부여를 높이고 창의적인 성과물을 만들어 낸다고 말한다. Zhou(1998)62)는 창의성을 비판적으로 평가하는리더는 부하의 창의성을 감소시킨다는 것을 실증하였다. Redmond et al.,(1993)63)는 부하의 자신감(self-confidence)을 북돋는(boost) 리더는 창의적 성과를 강화시킨다는 것을 실증하였다. 상사가 부여하는 구조(structure)가 사고의 수렴을 일으키기 때문에 구조가 부하의 창의성에 부정적일 수 있다는 연구도 있다(Williams, 2004)64). 즉, 상사가 구조를 주도하면서 만든 참고의 틀(frame of reference) 때문에 사고 및 행동의 범위가 좁아진다.60) Hennessey, B. A., Amabile, T. M. & Martinage, M. (1989). Immunizing children against the negative effects of reward. Contemporary Educational Psychology, 14.61) Oldham, G. R. & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39.62) Zhou, J. (1998). Feedback valence, feedback style, task autonomy, and achievement orientation: Interactive effects on creative performance. Journal of Applied Psychology, 83.63) Redmond, M. R., Mumford, M. D. & Teach, R. (1993). Putting creativity to work: Effects of leader behavior on subordinate creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55(1).64) Williams, S. D. (2004). Personality, attitude, and leader influences on divergent thinking and creativity in organizations. European Journal of Innovation Management, 7(3). 삼성경제연구소 33
  • 55. 기업 내의 조직창의성 모델 조직이나 리더는 과업을 다양한 대안이 나올 수 있는 휴리스틱 과업을 부여하거나 과업의 난이도를 높임으로써 직원의 창의성 발휘를 촉진시킬 수 있다. 또한 직원들이 내재적 동기가 높은지 외재적 동기가 높은지를 고려하여내재적 보상 및 외재적 보상을 설계하는 것이 필요하다.2) 모듈2: 집단 창의성 집단 창의성은 집단 성격, 과업 특성, 프로세스가 결정요인 개인 창의성이 개인의 성격에 영향을 받듯이 집단 창의성은 집단의 성격으로부터 영향을 받는다. 집단의 성격에는 우선, 호기심, 위험에 대한 성향 등집단 구성원 개인 단위의 성격이 단순히 합해져서(aggregate) 생성된 성격이포함된다. ‘저 사람은 호기심이 많은 사람이다’와 같이 ‘저 집단은 호기심이 많은 (사람들로 이루어진) 집단이다’가 성립한다는 것이다. 호기심이 개인 창의성에 영향을 미친다고 한다면, 집단 창의성에도 영향을 미쳐 다른 조건이 동일할 때 호기심이 많은 개인으로 이루어진 집단은 집단 창의성 역시 높음을가정한다. 집단의 성격은 호기심과 같이 개인 단위의 성격이 합해져 나타나는 특성뿐 아니라 다양성(diversity), 응집성(cohesiveness), 반목(conflict) 등 개인 단위에서는 발생할 수 없고 2인 이상으로 이루어진 집단에서만 나타나는 성격역시 포함한다. 이와 같은 집단 성격은 개인 창의성 발현에 영향을 미치고 이는 다시 집단의 창의성 발현에 영향을 미친다. 이렇게 볼 때 집단 창의성은호기심과 같은 구성원 개개인의 성격뿐 아니라 응집성과 같은 구성원 간의상호작용에 의해 생성되는 성격으로부터 영향을 받는다. 이 경우 호기심이 많은 개인이 모인 집단이 응집성과 같은 집단 성격에 따라 호기심이 덜한 개인이 모인 집단 보다 집단 창의성이 낮을 수 있다. 집단 창의성에 영향을 미치는 두 번째 요인은 과업 특성이다. 개인 단위의 과업 특성이 과업의 자율성, 중요성, 난이도 등이라 한다면, 집단 단위의과업 특성은 집단에서 수행되어야 할 (전체) 과업이 집단의 구성원들에게 배분된 양상이라 할 수 있다. 과업에 따라 구성원들이 업무를 서로 독립적으로수행할 수도 있고, 의존하는 형태를 띨 수도 있다. 구성원 간 과업이 의존하는경우 자신에게 주어진 과업의 수행은 다른 사람의 과업 수행 정도에 의해 영 삼성경제연구소 34
  • 56. 기업 내의 조직창의성 모델향을 받게 된다. 이 경우 구성원 간에 협력을 위한 동기가 부여된다. 본 연구는 과업의 의존성 정도는 집단 창의성에 영향을 미침을 가정한다. 집단의 창의성 발현의 세 번째 요인은 프로세스다. 프로세스에는 구성원의 다양한 아이디어가 나올 수 있게 하는 아이디어 발현 프로세스와 집단 반영성이 포함된다. 아이디어 발현 프로세스는 브레인스토밍과 같이 집단 구성원의 아이디어를 모으고 이를 발전시켜 나가는 과정을 의미한다. 아이디어를혼자 독립적으로 발현하는 것보다 집단으로 하는 것이 더 효과적일 수 있는이유는 여러 사람의 아이디어 발현 시 서로의 아이디어가 교환되고 이 과정에서 인지적 자극(cognitive stimulus)이 발생하기 때문이다. 인지적 자극은아이디어 발현을 촉진한다는 점에서 집단 아이디어 발현 프로세스는 집단 창의성을 발현시키는 요인이 된다. 한편, 집단 반영성은 집단이 추구하는 목표,전략이 변화하는 환경에서 유효한지를 리뷰하는 것이다. 집단 반영성은 구성원들의 아이디어 교환을 촉진하고, 문제점을 찾으려는 유인을 제공한다는 점에서 집단 창의성의 제고 요인이 된다. (1) 집단 성격 ① 다양성 Harrison & Klein (2007)65)은 다양성을 “the collective amount ofdifferences among members within a social unit”로 정의하고 있다. 즉, 다양성은 학교나 회사 등 특정 조직에 속한 구성원 간의 차이의 정도로 정의 된다. 구성원 간의 차이가 클수록 다양성은 높은 것이고, 차이가 작을수록 다양성은 낮은 것이 된다. 그렇다면 여기서 이야기하는 차이는 무엇의 차이인가?그것은 구성원의 인종, 성별, 연령의 차이는 물론, 구성원이 가지고 있는 지식,기술, 전문분야의 차이를 가리킨다. 인종, 성별, 연령 차이에 기인한 다양성은배경 다양성(background diversity)으로써 겉으로 잘 드러나는, 표면적인 다양성(surface-level diversity)이고 지식, 기술, 전공 차이로 인한 다양성은 과업과 관련한 다양성(job-relevant diversity)으로써 겉으로 잘 드러나지 않는, 내65) Harrison, D. & Klein, K. (2007). Whats the difference? diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review 32(4). 삼성경제연구소 35
  • 57. 기업 내의 조직창의성 모델면의 다양성(deep-level diversity)이다. 자기표현, 감정이입으로 다양성 효과 극대화 창의성은 다양한 관점에 노출되었을 때 발현될 가능성이 높은데, 다양성이 높은 집단에서 구성원들이 다양한 관점을 접할 가능성이 높다. 따라서 집단의 다양성을 높이는 것은 집단 창의성을 제고할 수 있는 수단이 된다. 문헌도 이를 뒷받침하고 있는데, De Dreu & West (2001)66)는 과업과 관련한 구성원들의 지식, 기술, 능력, 관점이 서로 다른, 즉 다양성이 높은 집단(heterogeneous group)은 지식, 기술 등이 서로 중복되어(redundant) 다양성이낮은 집단(homogeneous group) 보다 창의적인 성과와 혁신을 이루어낼 가능성이 큼을 보고하고 있다. 다양성이 집단 창의성에 영향을 미치는 또 다른 이유는 다양성이 높은 집단은 해당 집단에 속하지 않는 집단 외부 사람들과의커뮤니케이션이 활발히 이루어지 때문이다. 집단 외부 사람들과의 커뮤니케이션은 집단 내 구성원들이 알지 못하던 지식의 창구 역할을 함으로써 집단 창의성을 높이는 수단이 된다는 것이다. 한편, 다양성은 창의성에 긍정적인 영향을 주기도 하지만, 부정적인 영향을 줄 수도 있다. 다양성이 높다는 것은 구성원 간 다름의 정도가 큼을 뜻하는 것이고, 이는 구성원 간 반목(conflict)을 야기하고 응집성(cohesiveness)을떨어뜨리는 원인이 되는 것이다. Jehn, Northcraft, & Neale (1999)67)은 구성원의 배경 다양성이 높을수록 구성원 간 관계적 반목(relational conflict)이 높다고 하였고, 과업과 관련한 다양성68)이 높을수록 과업적 반목(task conflict)이 높다고 하였다. 다양성이 반목을 야기하고 응집성을 떨어뜨리는 원인이 된다면, 집단의 다양성을 높이는 것이 한편으로는 창의성을 높이는 수단이 되지만, 다른 한편으로는 창의성을 떨어뜨리는 요인이 된다. 이에 Milliken &Martin(1996)69)은 다양성을 ‘양날의 칼’에 비유하기도 하였다. 다양성과 창의성의 관계를 메타분석(meta-analysis)한 Hüsheger, Anderson, & Salgado66) De Dreu, C. K. W. & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The importance of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 86.67) Jehn K. A., Northcraft, G. B. & Neale, M. A. (1999). Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups, Administrative Science Quarterly, 44(4).68) Jehn K. A., Northcraft, G. B. & Neale, M. A. (1999)은 과업 다양성을 informational diversity로 지칭69) Milliken, F. J. & Martins, L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21. 삼성경제연구소 36
  • 58. 기업 내의 조직창의성 모델(2009)70)가 다양성이 집단의 창의성과 연관이 없다고 결론내린 것은 다양성이가지는 양날의 칼과 같은 특성 때문으로 분석된다. Roberge & van Dick(2010)71)은 다양성의 긍정적인 효과를 극대화하기위해서는 구성원들의 자기표현(self-disclosure)과 감정이입(empathy)이 필요함을 주장한다. 자기표현은 다른 사람에게 자기 자신을 알리는 것으로써,Roberge & van Dick은 자기표현을 통해 집단 구성원들이 서로를 보다 잘 이해하게 된다는 것이다. 감정이입은 타인이 처한 상황, 감정, 행동의 모티브를이해하는 것으로써 감정이입을 할 경우 (서로 다른) 구성원 간 협력이 더 잘일어나고(Milton & Westphal, 200572)), 다른 사람의 관점을 잘 이해하게 되어(Galinsky & Moskowitz, 200073)) 집단 창의성을 높일 수 있게 된다. 한편, 다양성에 대한 구성원의 태도 (diversity mind-sets) 역시 다양성이 집단 창의성에 미치는 영향을 조절하는 역할을 한다. 다양성을 자신이 가진 관점과 다른관점에 대해서 배울 수 있는 기회로 생각하는 등 집단 구성원이 다양성에 대해서 긍정적인 마인드를 가지고 있는 경우 자신과 배경이 다른 사람에 대한편견(inter-group bias)을 막고, 구성원의 다양한 의견 및 관점이 조화를 이루도록 한다(Ely & Thomas, 200174)). ② 응집성(cohesiveness) 심리적인 안정감을 주어 창의성 제고 Festinger(1950)75)은 응집성을 “the resultant of all forces acting onmembers to remain in the group"으로 정의하고 있다. 한편, Lott & Lott(1965)76)은 응집성을 ”the commitment of team members to their work team70) Hulsheger, U. R., Anderson, N. & Salgado, J. F. (2009). Team-level Predictors of Innovation at Work: A Comprehensive Meta-Analysis Spanning Three Decades of Research. Journal of Applied psychology, 94.71) Roberge, M. E. & van Dick, R. (2009). Recognizing the benefits of diversity: When and how does diversity increase group performance? Human Resource Management Review, 20.72) Milton, L. P. & Westphal, J. D. (2005). Identity confirmation networks and cooperation in groups. Academy of Management Journal, 48.73) Galinsky, A. D. & Moskowitz, G. B. (2000). Perspective-taking: Decreasing stereotype expression, stereotype accessibility, and in-group favoritism. Journal of Personality and Social Psychology, 78.74) Ely, R. & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46.75) Festinger, L. (1950). Informal social communication. Psychological Review, 57.76) Lott, A. J. & Lott, B. E. (1965). Group cohesiveness as interpersonal attraction: A review of 삼성경제연구소 37
  • 59. 기업 내의 조직창의성 모델and their desire to maintain group membership“으로 정의하고 있다. 즉, 응집성은 집단 구성원이 자신이 속한 집단에 남아 있으려 하는 동시에 자신의집단에 커미트먼트를 가지는 정도를 의미한다. 응집성이 높은 집단일수록 집단 내 구성원들은 서로에게 지속적으로 도움을 주며, 우호적인 관계를 유지함을 문헌은 밝히고 있다(Stoke (1983)77)). 문헌은 또한 응집성과 집단의 성과는양(+)의 상관관계가 있음을 보고하고 있다. 예를 들어 Beal et al. (2003)78)은1951년부터 2002년까지 응집성과 집단성과의 관계를 메타분석을 하였는데, 응집성이 높은 집단일수록 집단성과가 좋음을 보였다. 한편, 응집성은 집단 창의성에도 긍정적인 영향을 미치는 것으로 분석되었는데, 응집성과 집단 창의성의 관계를 메타분석한 Hüsheger et al. (2009)79)은 응집성이 높은 그룹이 창의성 역시 높음을 보고하고 있다. 응집성이 높은 집단이 창의성이 높은 이유는 무엇일까? 이는 응집성이 높을 경우 구성원의 집단에 대한 몰입이 높고, 몰입이 창의적인 산출물을 낳기때문인 것으로 분석된다. 또한, 문헌(예, King, 199180))에 의하면 응집성이 높을수록 집단에 대한 소속의식이 높고, 심리적 안정감(psychological safety)이높다. 심리적 안정감이 높다는 것은 이상하게(idiosyncratic) 여겨질 수 있는아이디어도 냉소나 거절당하는 것에 대한 두려움 없이 다른 사람에게 이야기할 수 있음을 의미하는 것으로, 이러한 분위기 하에서 새로운 아이디어를 더잘 떠올리게 되고, 아이디어 교류가 증가하며 구성원 간 협력이 잘 이루어지는 것으로 분석된다. 구성원들이 압력(pressure)으로부터 자유롭고, 안정감을느끼며, 긍정적인 분위기(positive affect)를 감지할 때 창의적인 아이디어가잘 발현되며(Claxton, 199881)), 자신의 명성(reputation) 및 자존감(dignity)을훼손할 수 있는 분위기는 경직적인 사고로 이어짐(Cowen, 195282))을 볼 때, relationships with antecedent and consequent variables. Psychological Bulletin, 64.77) Stokes, J. P. (1983). Components of group cohesion: Intermember attraction, instrumental value, and risk taking. Small Group Behavior, 14.78) Beal, D. J., et al. (2003). Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88.79) Hulsheger, U. R., Anderson, N. & Salgado, J. F. (2009). Team-level Predictors of Innovation at Work: A Comprehensive Meta-Analysis Spanning Three Decades of Research, Journal of Applied psychology, 94.80) King, N., Anderson, N. & West, M. A. (1991). Organizational innovation: A case study into perceptions and processes. Work and Stress, 5.81) Claxton, G. L. (1998). Knowing without knowing why: Investigating human intuition. The Psychologist, 11.82) Cowen, E. L. (1952). The influence of varying degrees of psychological stress on problem-solving rigidity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 47(2). 삼성경제연구소 38
  • 60. 기업 내의 조직창의성 모델응집성은 창의성 제고를 위한 요인이 된다고 볼 수 있다. 응집성이 집단 창의성에 긍정적인 영향만 주는 것은 아니다. 예를 들어,집단 응집성이 높을 경우 ‘응집성으로 인한 전염’(contagion by cohesion) 현상이 일어날 수 있다. 이 경우 응집성으로 인해 구성원의 성향, 관심사 등이서로 비슷해져 다양한 아이디어 산출이 제약될 수 있다. 또한, 응집성이 높은경우, 의견 상의 충돌을 피하기 위해 다른 사람이 내놓은 아이디어에 대해서건설적인 평가를 하거나 대안을 내놓으려하지 않고 설익은 합의(prematureconsensus)에 도달할 가능성이 높아진다. 이러한 폐해를 막기 위해서는 제시된 아이디어에 대한 평가를 충분히 하고, 외부 평가자를 두어 평가를 하게하며, 채택된 아이디어에 대해서 재고(second thoughts)의 여지를 두는 것이 필요하다 (Kerr & Tindale, 200483)). ③ 갈등(conflict) 구성원 간 갈등은 과업 갈등(task conflict)과 관계적 갈등(relationalconflict)으로 대별될 수 있다. 과업 갈등은 과업과 관련한 자원의 배분, 과업의 과정, 정보에 대한 해석 등 과업과 관련한 구성원의 판단, 관점의 차이로인한 갈등을 의미하며, 관계적 갈등은 과업과 직접적으로 관련이 없는 구성원의 대인관계 스타일, 개인적인 취향 등의 차이로 인해 발생하는 갈등이다. 중간 수준의 과업갈등을 유도 과업갈등이 발생한다는 것은 특정 사안에 대해 구성원들이 서로 다른 관점을 표출하거나, 과업수행의 방식이 서로 다름을 의미한다. 구성원 간 의견차이가 없을 때에는 자신이 가진 관점 이외의 관점을 생각해 보는 것이 제한적이나, 과업갈등이 있을 경우 구성원들은 다른 사람의 관점이나 방식에 대해서 진지하게 생각해 보게 된다. 문헌에 따르면 이러한 과정은 창의적인 아이디어를 떠오르게 하는 요인이 된다(De Dreu & West, 200184); Jehn, 199585)).83) Kerr, N. L. & Tindale, R. (2004). Group performance and decision making. Annual Review of Psychology, 55(1).84) De Dreu, C. K. W. & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The importance of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 86.85) Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40. 삼성경제연구소 39
  • 61. 기업 내의 조직창의성 모델그렇다고 해서 과업 갈등이 클수록 창의성 제고를 위해 좋은 것은 아니다.Farh, Lee, & Farh (2010)86)은 중간 정도의 과업 갈등이 발생할 때 창의성이가장 높음을 밝히고 있다. 즉, 낮은 수준의 과업 갈등에서는 과업 갈등이 높아지면 창의성이 향상되나, 과업 갈등이 중간 단계를 넘어서면 창의성은 감소한다는 것이다. Jehn (1995) 역시 과업 갈등이 높을 때 과업 갈등이 낮을 때와비교하여 집단성과가 좋으나, 과업 갈등이 너무 높아지면 집단성과가 하락함을 보고하고 있다. 과업 갈등의 수준이 너무 높을 때 창의성이나 성과가 하락하는 것은 과업갈등이 관계적 갈등을 야기하기 때문이다. 과업 갈등과 달리 관계적 갈등은구성원의 창의적인 활동을 방해하는 것으로 분석된다. Pelled (1996)87)는 관계적 갈등은 집단 구성원이 제공하는 정보에 대해 평가하는 능력을 떨어뜨리고,자신과 관계적 갈등이 있는 사람의 아이디어에 대해 덜 민감하게(lessreceptive) 반응하며, 과업을 수행하는 데에 에너지와 시간을 사용하기보다 갈등을 해소하는데 사용하기 때문에 집단성과를 떨어뜨릴 수 있음을 밝히고 있다. 구성원 간 신뢰, 상호 목표가 중요 Simons & Peterson (2000)88)는 구성원 간 신뢰(trust)가 높을 경우 과업갈등과 관계적 갈등의 상관관계가 낮음을 보이고 있다. 이는 구성원 상호 간에 신뢰가 강한 집단은 과업갈등이 관계적 갈등으로 이어질 가능성이 낮다는것으로 구성원 간의 신뢰를 높이는 것이 창의성 제고 측면에서 중요함을 의미한다. 문헌은 또한, 과업갈등과 집단 성과의 상관관계는 심리적인 안정감이클수록(Edmonson, 1999)89), 개방성 준거(openness norms)가 높을수록(West& Anderson, 1996)90), 협력적인 상호목표(cooperative goal interdependence)가 클수록(Amason & Sapienza, 1997)91) 커짐을 보이고 있어 과업 갈등을 유86) Farh, J., Lee, C. & Farh, C. I. C. (2010). Task conflict and team creativity: A question of how much and when. Journal of Applied Psychology, 95(6).87) Pelled, L. H. (1996). Demographic Diversity, Conflict, and Work Group Outcomes: An Intervening Process Theory. Organization Science, 7(6).88) Simons, T. & Peterson, R. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85.89) Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44.90) West, M. A., & Anderson, N. R. (1996). Innovation in top management groups. Journal of Applied Psychology, 81. 삼성경제연구소 40
  • 62. 기업 내의 조직창의성 모델발하기에 앞서 집단의 준거, 목표 등에 대해서 점검하는 것이 필요함을 지적하고 있다. 한편, Fahr et al. (2010)는 계획을 실행하는 프로젝트의 후기 단계보다 계획을 세우는 초기 단계에서 적절한 수준의 과업 갈등이 창의성이 높아짐을 보이고 있어 과업갈등을 의도적으로 유발할 경우 초기 단계가 효과적임을 알려주고 있다. (2) 과업 특성 ① 과업 및 목표 의존성 (task and goal interdependence) 과업 의존성은 집단의 과업 달성을 위해 구성원이 서로 의존해 있는 정도(Brass, 198592))를 뜻한다. 과업 의존성은 하나의 조직은 보통 여러 개의 집단으로 구성되어 있고, 집단은 서로 다른 과업을 수행하는 구성원으로 이루어져있기 때문에 발생한다. 과업 의존성이 있을 때 구성원은 자원, 정보, 전문성(expertise)을 공유하게 된다 (Van der Vegt & Van de Vliert, 200193)). 한편,목표의존성 또는 결과의존성(outcome interdependence)은 집단 내 구성원의목표가 달성되지 않는 한 자신의 목표도 달성되지 않을 때 발생한다 (Weldon& Weingart, 199394))를 의미한다. 목표 의존성이 있을 경우 개개인의 목표,피드백, 보상뿐 아니라 집단의 목표, 성과에 대한 피드백, 보상이 주어진다. 과업, 목표 의존성 동시 제고 문헌에 의하면 과업 및 목표 의존성은 집단 창의성을 제고한다. 이는 구성원들이 서로 의존적인 상황에 있을 때 커뮤니케이션, 협력, 상호작용이 잘일어나고, 이 과정에서 구성원의 각기 다른 관점에 노출되어 다양한 의견이교환되기 때문으로 분석된다 (Van der Vegt & Van de Vliert, 2001). 한편,문헌은 창의성 제고를 위해서는 과업 의존성 및 목표 의존성이 동시에 높아야 함을 보이고 있다. 메타분석을 수행한 Stanne et al. (1999)95)은 과업 의존91) Amason, A. C. & Sapienza, H. J. (1997). The effects of top management team size and interaction norms on cognitive and affective conflict. Journal of Management, 23.92) Brass, D. J. (1985). Technology and the structuring of jobs: Employee satisfaction, performance, and influence. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35.93) Van der Vegt, G. & Van de Vliert, E. (2001). Intragroup interdependence and effectiveness: Review and proposed directions for theory and practice. Journal of Managerial Psychology, 17(1).94) Weldon, E. & Weingart, L. R. (1993). Group goals and group performance. British Journal of Social Psychology, 32. 삼성경제연구소 41
  • 63. 기업 내의 조직창의성 모델성의 효과는 목표 의존성의 정도에 따라 달라진다고 하였다. 그들에 따르면목표 의존성이 낮은 상황에서 과업 의존성이 발생하면 이는 구성원들이 서로를 돕거나 협업하는 것을 저해한다. 이는 목표 의존성이 낮을 때 구성원들은개인의 목표를 집단의 목표 보다 중요하게 생각하기 때문으로 문헌은 분석하고 있다(Mitchell & Silver, 199096); Saavedra et al., 199397)). 한편, Van derVegt & Janssen (2003)98)은 과업 의존성의 중요성을 강조하였는데 목표 의존성은 높으나 과업 의존성이 낮은 경우 집단의 창의적인 활동이 저해된다고하였다. 이 경우 구성원은 자기 자신의 과업만 수행하려 하고, 집단의 목표를초과 달성(rock the boat)하기 위한 노력을 할 유인이 적기 때문으로 분석된다. 한편, Van der Vegt & Janssen (2003)은 다양성, 과업 및 목표 의존성,창의성의 관계를 분석하였는데, 다양성이 낮은 집단과 비교하여 다양성이 높은 집단이 과업 및 목표의존성과 창의성의 상관관계가 높음을 보였다. 즉, 다양성이 낮은 집단에서는 창의성은 과업의존성, 목표의존성과 연관이 없으나,다양성이 높은 집단에서는 과업의존성, 목표의존성이 높을 때 창의성이 높은것이다. (3) 프로세스 ① 집단 아이디어 발현 브레인스토밍을 통한 아이디어 산출 집단의 아이디어를 발현하는 대표적인 방식이 브레인스토밍이다. 브레인스토밍은 Osborn(1957)99)이 제안한 방식으로, 구성원이 동일 공간에 모여 구어적인 방법으로 특정 사안에 대해 서로의 아이디어를 교환하는 방식이다. 브레인스토밍을 할 때는 ‘아이디어가 많이 나오는 가운데 좋은 아이디어가 나온95) Stanne, M. B. et al. (1999). Does Competition Enhance or Inhibit Motor Performance: A Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 125(1).96) Mitchell, T. R. & Silver, W. S. (1990). Individual and group goals when workers are interdependent: Effects on task strategies and performance. Journal of Applied Psychology, 75(2).97) Saavedra, R., Earley, P. C. & Van Dyne, L. (1993). Complex interdependence in task-performing groups. Journal of Applied Psychology, 78.98) Van der Vegt, G. S. & Janssen, G. (2003). Joint Impact of Interdependence and Group Diversity on Innovation. Journal of Management, 29.99) Osborn, A. F. (1957). Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving. Charles Scribner’s Sons. 삼성경제연구소 42
  • 64. 기업 내의 조직창의성 모델다’는 전제 하에 다량의 아이디어가 나올 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 다른 사람의 아이디어에 대한 비판을 유보한다. 한편, 아이디어의 양뿐 아니라질도 중요시하여 독특한 아이디어 산출도 독려한다. 브레인스토밍을 통한 아이디어 산출은 쉬운 것만은 아니며, 제대로 운영되지 못할 경우 예상한 효과를 거두지 못할 수 있다. 문헌 역시 브레인스토밍의 효과에 대해 상반된 결과를 보이고 있다. 예를 들어, Parnes & Meadow (1959)100)는 브레인스토밍이집단 아이디어 발현에 효과적이라고 한 반면, Mullen et al. (1991)101)은 브레인스토밍을 통해 아이디어를 발현하는 것이 구성원이 독립적으로 아이디어를발현하는 것 보다 아이디어 생산에 덜 효과적이라고 하였다. 브레인스토밍이 의도한 효과를 거두지 못한다면 그 이유는 무엇일까? 문헌은 브레인스토밍이 효과를 거두기 위해서는 집단에 속한 구성원이 서로의아이디어에 대해서 주의를 집중(attention)하고 그 아이디어를 배양(incubation)하는 것이 필수적이나, 이것이 용이하지 않음을 밝히고 있다(Paulus & Yang, 2000102)). 주의 집중은 다른 사람이 의견을 개진할 때 그에집중하고 귀 기울여 듣는 것인데, 자신의 아이디어를 떠올림과 동시에 다른사람의 아이디어에 집중하는 것이 쉽지 않다는 것이다. 배양은 다른 사람의아이디어를 반추(reflect)하고 자신의 아이디어와 조합(integrate)하는 것인데,집중과 마찬가지로 배양 역시 브레인스토밍 도중에 하는 것은 쉽지 않다. 따라서 효과적인 브레인스토밍을 위해서는 많은 훈련이 필요하다. 별도의 세션을 둘 수도 있는데, 집단 브레인스토밍이 끝난 후에 구성원들로 하여금 각자독립적으로 브레인스토밍하는 시간을 갖게 하는 것은 배양을 위한 효과적인방법이 될 수 있다 (Dugosh et al., 2000103)). 무임승차 등의 부작용을 방지 한편, 브레인스토밍 중에 무임승차(free-riding), 아이디어 산출 방해(production blocking), 정보 편의(information bias) 등이 일어날 수 있으므로100) Parnes, S. J. & Meadow, A. (1959) Effects of "brainstorming" instructions on creative problem solving by trained and untrained subjects. Journal of Educational Psychology, 50(4).101) Mullen, B., Johnson, C. & Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration. Basic and applied social psychology, 12(1).102) Paulus, P. B. & Yang, H.-C. (2000). Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1).103) Dugosh, K. L., et al. (2000). Cognitive stimulation in brainstorming. Journal of Personality and Social Psychology, 79(5). 삼성경제연구소 43
  • 65. 기업 내의 조직창의성 모델이에 대한 대책이 필요하다. 브레인스토밍에서 나타나는 무임승차는 아이디어발현을 다른 사람에게 맡긴 채 자신은 기여를 하지 않는 것이다. 이는 자신이아이디어 발현에 기여하지 않더라도 손해를 입지 않을 때 발생하므로 아이디어 발현에 대한 개인 단위의 평가와 보상이 필요하다 (Karau & Williams,1993104)). 아이디어 산출 방해는 브레인스토밍이 구성원이 서로 대면하여 이루어지는 것에 기인하는 것으로, 브레인스토밍 시 한 번에 한 사람만 발언을할 수 있어 발언을 하는 사람을 제외한 나머지 사람은 아이디어 발현에서 배제되는 것을 의미한다(Diehl & Stroebe, 1991105)). 나머지 사람은 자신의 차례를 기다리는 동안 떠올린 아이디어를 잊어버리거나, 아이디어를 억제하여 차례가 오더라도 말을 하지 않을 가능성이 있다. 이를 막기 위해서는 집단 구성원의 수를 조정하거나 컴퓨터를 이용한 브레인스토밍을 고려해 볼 수 있다.문헌은 8명 이상의 집단의 경우 대면 브레인스토밍 보다 컴퓨터를 이용한 브레인스토밍이 더욱 효과적임을 밝히고 있다 (DeRosa et al, 2007106)). 브레인라이팅(brainwriting)도 아이디어 산출 방해를 막는 방법이다. 브레인라이팅은구어적인 방법으로 아이디어를 교환하는 것이 아닌 구성원이 자신의 아이디어를 종이에 적고 적은 것을 서로 돌려 봄으로써 아이디어를 교환하는 방식으로, 아이디어 산출 방해를 막는 수단이 된다(Paulus & Yang, 2000107)). 정보 편의는 독특한(unique) 아이디어보다는 흔한(common) 아이디어에사람들이 주의를 더 기울이는 성향이다(Stasser & Birchmeier, 2003108)). 정보편의는 흔한 아이디어가 좀 더 신뢰할 수 있고, 설득력이 있다고 생각하기 때문에 발생한다. 문헌은 정보 편의를 막기 위해서는 충분한 시간을 가지는 것이 중요함을 이야기한다. Larson et al. (1996)109)은 아이디어 교환의 초기 단계에서는 흔한 정보가 대세를 이루나, 시간이 흐를수록 이러한 경향은 사라진104) Karau, S. J. & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4).105) Diehl, M. & Stroebe, W. (1991). Productivity loss in idea-generating groups: Tracking down the blocking effect. Journal of personality and social psychology, 61(3).106) DeRosa D. M., et al. (2007). The medium matters: Mining the long-promised merit of group interaction in creative idea generation tasks in a meta-analysis of the electronic group brainstorming literature. Computers in Human Behavior, 23(3).107) Paulus, P. B. & Yang, H.-C. (2000). Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1).108) Stasser, G. & Birchmeier, Z. (2003). Group Creativity and Collective Choice. In P. Paulus & B. Nijstad (Eds.), Group Creativity (pp. 85-109). Oxford University Press.109) Larson, J. R., et al. (1996). Diagnosing groups: Charting the flow of information in medical decision-making teams. Journal of Personality and Social Psychology, 71(2). 삼성경제연구소 44
  • 66. 기업 내의 조직창의성 모델다고 하면서 아이디어 교환 시 시간을 충분히 가질 경우 독특한 아이디어가발현될 수 있다고 하였다. 한편, Hollingshed (1996)110)은 논의된 아이디어 중가장 좋은 아이디어를 구성원들로 하여금 선택하게 하는 것보다 각각의 아이디어에 대해 순위를 매기게 하는 것이 정보편의를 막는다고 하였다. 순위를매길 경우 독특한 아이디어에 대한 논의를 하게 될 가능성이 높기 때문으로이 연구는 밝히고 있다. ② 창의적 사고 프로세스 학자들과 기업, 학교 등에서 활용하고 있는 창의적 사고 프로세스를 종합하면 아래와 같이 step 1: 문제/과업의 이해 및 정의, step 2: 아이디어 생성,step 3: 모형 만들기/테스트, step 4: 실행의 4단계로 볼 수 있다. 창의적 사고 프로세스 Amabile, IDEO, Stanford-D School, 버팔로대학교, 창의교육재단(Creativity Education Foundation)111)은 자신들만의 창의적 사고 프로세스를110) Hollingshead, A. B. (1996). The rank-order effect in group decision making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 68(3). 삼성경제연구소 45
  • 67. 기업 내의 조직창의성 모델가지고 있다. Amabile(1988)112)은 과업 이해, 정보수집, 아이디어 생성, 아이디어 평가,결과물 평가의 5단계의 창의적 사고 프로세스를 가지고 있다. 1단계인 과업의이해는 과업을 수행하고 싶어 하는 내재적 동기를 가지고 내부 및 외부 정보원을 통해 과업을 파악하는 단계이다. 2단계인 정보 수집은 과업을 수행하기위해 필요한 정보를 수집하고 핵심 자원을 확보하는 것이다. 3단계인 아이디어 생성은 과업에 대한 지식과 창의적 사고 스킬을 활용하여 과업을 수행하기 위한 여러 개의 아이디어를 만들어내는 과정이다. 4단계인 아이디어 평가는 주어진 기준(criteria)을 사용하여 여러 아이디어 중 가장 적합한 아이디어를 선별하는 것을 의미한다. 5단계인 결과물 평가는 아이디어의 실행 결과 이아이디어가 성공했는지 실패했는지 또는 계속 개선시키는 과정이 필요한지평가하는 단계다. 스탠포드 D 스쿨은 IDEO의 창립자인 데이비드 켈리가 개발한 디자인 싱킹 프로세스(Design Thinking Process)를 적극 활용하고 있다. 이것의 단계는① 문제를 가진 사람 입장에서 사고하고 생각하는 단계(Empathy), ② 문제를정의하는 단계(Define), ③ 다양한 대안을 생각해내는 단계(Ideate), ④ 모형을만들어내는 단계(Prototype), ⑤ 모형을 테스트하는 단계(Test)로 이루어진다. IDEO는 Inspiration, Ideation, Implementation의 3단계로 창의적 사고 프로세스를 통해 창의적인 산출물을 낸다. 우선 Inspiration(열망을 끌어내는 단계)에서는 성공을 상상하면서, 필요한 자원을 확보하고, 문제가 무엇인지 정의한다. 또한 기회가 어디에 있는지 파악하며, 세상에 나가서 사람들이 무엇을하는지, 어떻게 사고하는지, 무엇을 원하는지 관찰한다. 다음으로 비즈니스 제약이 무엇인지, 부족한 자원은 무엇인지 파악하고 필요한 원칙을 세우고 아이들과 같은 extreme user에 집중하여 관찰하고 최종적으로 지금까지 나온 정보를 조직화하고 가능성들을 종합한다. 둘째 단계인 Ideation(아이디어 발현단계)에서는 IDEO만의 브레인스토밍을 적극 활용한다. 여러 가지 경우의 수를 고려하여 스케치하고 시나리오를 만들며, 지금까지 아이디어를 통합화한다.111) 삼성경제연구소와 삼성인력개발원의 벤치마킹 결과를 토대로 작성함112) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10. 삼성경제연구소 46
  • 68. 기업 내의 조직창의성 모델또한 고객의 마음으로 감정이입하여 사고하고 프로토타입을 만들어 테스트를시행한다. 테스트 결과를 가지고 계속해서 토론을 하며 결과를 바탕으로 더많은 사용자들을 대상으로 테스트한다. 마지막 3단계인 Implementation(실행단계)에서는 목표를 구체화하고 마케팅 부서가 커뮤니케이션 전략을 세우는것을 지원하며, 사례를 만들고 주요 키워드를 확산시킨다. IDEO의 브레인스토밍 7가지 원칙 ① Sharpen the Focus (초점을 명확히 하기) - 고객의 욕구나 서비스 등에 집중해서 문제를 명확히 하기 ② Playful Rules (규칙 만들기) - 양을 추구, 엉뚱한 아이디어에 대한 격려, 시각화하기, 판단은 뒤로 미루기, 한 번에 한가지씩만 이야기하기 등 자체 규칙 만들기 ③ Number Your Ideas (아이디어에 번호 매기기) ④ Build and Jump (아이디어 창출이 정체 될 때는 사회자가 다른 이슈로 건너뛸 것을 제안하라) ⑤ The Space Remembers (아이디어를 기록하기 위해 모든 공간을 활용하라) ⑥ Stretch Your Mental Muscles (워밍업 시간 갖기) ⑦ Get Physical (온몸을 활용하기) - 가능하면 스케치를 하거나, 모델을 만들기 버팔로대학교의 창의학과는 ① 문제를 명확하게 하는 명확화(clarification)단계, ② 문제를 해석하고 답을 찾는 변형(transformation) 단계, ③ 현실에 적용하고 실행을 위한 계획을 세우는 실행(implementation) 단계의 3단계를 제시하고 있다. 또한 각 단계는 각각 다른 사고가 필요하다고 주장한다. 명확화단계에는 비전을 제시하는 사고와 전략적 사고가 필요하다. 비전을 제시하는사고(visionary thinking)를 통해 비전이 무엇인지 파악하고 전략적 사고(strategic thinking)를 통해 도전을 구체화한다. 변형 단계에서는 아이디어 발현 사고와 평가사고가 필요하다. 아이디어 발현 사고(ideational thinking)는문제 해결에 필요한 다양한 아이디어를 찾아내는 것이며, 평가사고(evaluatingthinking)는 이 아이디어들의 장단점을 평가하고 가장 바람직한 해결책을 만들어 내는 것이다. 마지막으로 실행 단계에서는 문맥적 사고와 전술적 사고가 삼성경제연구소 47
  • 69. 기업 내의 조직창의성 모델필요하다. 문맥적 사고(contextual thinking)는 환경을 고려하여 수용할 수 있는 답을 찾아내는 것이고 전술적 사고(tactical thinking)는 해결책을 실행하기위한 계획을 수립하는 데 필요한 사고다. 창의 교육 재단은 창의적 문제 해결(CPS: Creative Problem Solving) 프로세스를 3단계, 세부적으로는 6단계로 구성하고 있다. 1단계는 Explore the Challenge로서 문제를 이해하는 단계다. 환경이나 자료, 문제를 분석하여 문제 해결을 위해 노력을 집중할 곳을 파악하는 것이다.이 단계는 목표 확인(기회의 구성), 사실 확인, 문제 확인의 3단계를 포함하고있다. 목표 확인(Objective Finding)은 포괄적인 문제 해결의 목표나 출발 지점을 확인하고 설정하는 단계로서 문제와 관련된 개인의 흥미나 관심사를 발견하고 동기를 유발시키는 단계다. 사실 확인(Fact Finding)은 문제를 바르게진술하거나 이해하는 데 도움이 되는 사실 자료를 찾는 단계다. 관심 영역과관련된 다양한 정보와 자료를 수집, 분류, 분석하여 문제에 숨어 있는 상호 관계를 찾고, 문제를 이해하는 데 중요한 자료를 선택한다. 문제 확인(ProblemFinding)은 많은 문제를 구체적으로 진술하고 명확히 하는 단계다. 문제를 조작화하고 명확하게 하여 해결하고 싶거나 해결할 수 있는 문제를 선택한다. 2단계는 Generate Ideas로서 아이디어 생성하는 단계다. 아이디어의 확인이라는 하나의 단계이며 문제 해결에 도움이 될 수 있는 다양한 아이디어나대안을 탐색하는 과정이다. 아이디어 확인(Idea Finding)은 많은, 새로운, 다양한 그리고 독특한 아이디어를 생성하는데 초점을 둔다. 많은 아이디어를 생성할수록 독창적인 아이디어가 나올 확률이 높고, 해결책으로 채택하기에 부적당한 아이디어라도 아이디어의 창출 과정에서 창의성이 증가할 수 있으므로가능한 많은 생각이 나올 수 있도록 해야 한다. 따라서 좋은 아이디어가 나오더라도 성급하게 채택하지 않고, 유보하여 더 많은 아이디어가 나오도록 하는것이 바람직하다. 3단계는 Prepare for Action으로 실행 계획을 준비하는 단계이다. 좋은 아이디어들을 유용하면서도 수용가능하고, 실현 가능한 구체적인 행위로 바꾸어주는 것이 목적이다. 즉, 문제를 해결할 수 있는 구체적인 행위를 계획하고, 삼성경제연구소 48
  • 70. 기업 내의 조직창의성 모델아이디어나 수행방법을 수정하여 해결을 실천하기 위한 행위 계획을 마련한다. 이 단계는 해결책 확인 단계와 수용책 발견 단계의 두 가지 세부단계로 나뉜다. 해결책 확인(Solution Finding)은 아이디어들을 구체적인 해결책으로 바꾸는 단계다. 아이디어를 분류하고, 좁히고 선택하고, 조합시키면서유망한 아이디어들을 체계적으로 발전시킨다. 아이디어를 실현하는 데 필요한시간, 아이디어의 유용성, 실현가능성 등을 준거로 아이디어와 관련된 지식,행위, 아이디어에 대한 느낌, 태도 등을 고려하여 해결안을 선택한다. 수용책발견(Acceptance Finding)은 최종적으로 선택한 아이디어를 실현시키기 위해계획을 수립하는 단계이다. 새로운 아이디어를 도와주는 것과 반대로 저항하는 것을 확인하며, 해결책과 관련된 지식이나 이론을 찾아 개발한 해결책을조절하고 필요에 따라 수정하는 것을 의미한다. ③ 집단의 자기고찰 (team reflexivity) 집단의 자기고찰은 집단의 구성원들이 집단의 목적, 전략, 실행방법이 현상황에 비추어 타당한지를 리뷰하고 이를 조정하는 것을 뜻한다 (West, 2002113)). 집단 반영성은 집단이 정태적인 환경뿐 아니라 동태적인 환경에 놓여있어 자신을 ‘돌아보는’ 것이 필요함을 의미한다. 관련 문헌은 집단 반영성이높은 집단은 집단의 현 위치 및 상황을 잘 인식하고, 변화하는 외부 환경에잘 적응하며 (Carter & West, 1998114)), 다음 단계에서 필요한 과업과 과업의진행에 장애가 되는 요소를 잘 인식함(Hoegl & Parboteeah, 2006115))을 밝히고 있다. 중국 내 기업 100개의 팀을 분석한 Tjosvold et al. (2004)116)는 집단반영성이 높은 집단이 집단 창의성 역시 높다고 하였다. 이는 집단반영성이높을 때 구성원 간의 커뮤니케이션 및 아이디어 교환이 활발하며 (Johnson &Johnson, 1987117)), 그룹의 목적, 전략 등을 리뷰하는 가운데 집단이 취하고113) West, M. A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International Review, 51.114) Carter, S. M. & West, M. A. (1998). Reflexivity, effectiveness, and mental health in BBC-TV production teams. Small Group Research, 29(5).115) Martin H. & Parboteeah, K. P. (2006). Team reflexivity in innovative projects. R&D Management, 36(2).116) Tjosvold, D., Tang, M. M. & West, M. (2004). Reflexivity for Team Innovation in China : The Contribution of Goal Interdependence. Group & Organization Management, 29.117) Johnson, D. W. & Johnson, F. P. (1991). Joining together: Group theory and group skills. Prentice-Hall, Inc. 삼성경제연구소 49
  • 71. 기업 내의 조직창의성 모델있는 잘못된 방식 및 아이디어에서 벗어날 수 있기 때문이다 (De Dreu, 2002118)). 집단의 자기고찰은 창의성에 영향을 미치는 다른 요소와 어떤 관계를 가지고 있을까? Tjosvold et al. (2004)는 상호 협력적인 목표의 중요성을 강조하였다. 그들의 연구 결과에 따르면, 경쟁적이거나 상호 독립적인 목표를 지닌집단은 집단 자기고찰이 낮으나, 상호 협력적인 목표를 지닌 집단은 집단 자기고찰이 높다. 목표가 상호 경쟁적이거나, 독립적인 경우 구성원은 문제를 인식하고 의견을 교환하는 등 정보나 자원을 공유할 유인이 적은 반면, 집단 내상호 협력적인 목표가 높을 경우에는 그 반대의 상황에 놓인다는 것이다. 즉,협력적인 목표가 있을 경우 공통의 목표 달성을 위해 구성원들이 정보를 공유하고 자신들이 가지고 있는 문제를 인식하려는 유인이 높다는 것이다. 한편, 문헌은 집단의 의사결정 과정에 구성원의 참여가 높을수록 집단 자기고찰이 높다고 하였다 (De Dreu, 2002119)). 이는 구성원이 집단의 의사결정과정에 참여할 수 있을 때 조직에 대한 몰입도(commitment)와 과업에 대한노력 투입 정도가 높아지게 되는데 (West & Anderson, 1996120)), 이 과정에서 집단의 목표와 전략을 점검하는 등 집단 자기고찰이 높아지기 때문이다.Hoegl & Parboteeah (2006)121)은 집단 자기고찰을 높이는 요소로써 구성원의소셜 스킬(social skill)을 강조하였다. 소셜 스킬은 다른 사람과 상호작용(interaction)하는 능력(Stevens & Campion, 1999)122)인데, 그들에 따르면 소셜 스킬이 뛰어난 사람은 다른 사람과 의사소통하는 능력이 뛰어나며, 의사결정 시 자신의 의견뿐 아니라 다른 사람의 관점, 의견을 종합하여 고려한다.118) De Dreu, C. K. W. (2002). Team innovation and team effectiveness: The importance of minority dissent and reflexivity. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11(3).119) De Dreu, C. K. W. (2002). Team innovation and team effectiveness: The importance of minority dissent and reflexivity. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11(3).120) West, M. A. & Anderson, N. R. (1996). Innovation in top management teams. Journal of Applied Psychology, 81.121) Martin H. & Parboteeah, K. P. (2006). Team reflexivity in innovative projects. R&D Management, 36(2).122) Stevens, M. J. & Campion, M. A. (1999) Staffing work teams: development and validation of a selection test for teamwork settings. Journal of Management, 25(2). 삼성경제연구소 50
  • 72. 기업 내의 조직창의성 모델 3) 모듈3: 리더십 및 창의적 조직 시스템 (Creative Organization System) (1) 창의성이 발현되는 맥락(context)으로서의 조직 조직 창의성에 대한 2가지 시각 조직 창의성(Organizational Creativity)은 크게 두 가지 시각에서 접근가능하다. 첫 번째 시각은 조직 차원의 창의성(organization-level creativity)을 구분하는 데 반해, 두 번째 시각은 조직 내 개인 창의성(creativity inorganization), 즉, 개인이 조직 내에서 발휘하는 창의성을 의미한다. 첫 번째 시각은 창의성의 주체 또는 행위자(actor)가 조직이며 창의성의결과물 또한 조직 차원에서 창출되는 것으로 인식한다. 다시 말해, 창의성이개인차원이나 집단차원에서 발현되는 것과 마찬가지로 조직차원에서도 나타난다고 보는 것이다. 이때 창의성은 차원을 막론하고 동형(isomorphic)이며,구성요소 또는 예측변수가 상호조응(homologous)한다(Gilson 2008)123). 여기서동형이라는 것은 개인차원에서의 창의성 개념이 집단이나 조직 차원이라 해서 달라지지 않는다는 뜻이다. 이를테면 ‘새롭고 유용한 어떤 것의 산출’이라는 창의성의 정의는 3가지 차원 모두에 적용된다. 또, 상호조응한다는 것은 개인 창의성의 예측변수群과 그 변수群들 간 관계(X→ Y)가 집단 창의성과 조직 창의성에도 발견된다는 의미다. 이 시각을 대표하는 연구자는 Amabile(1988)124)이다. 아마빌의 이른바 요소 창의성 이론(componential theory of creativity)은 창의성 개념을 3가지 창의성 차원에 동일하게 적용시키는 것은 물론, 개인 창의성에 해당되는 3대 요소(과업을 수행하려는 내적 동기, 과업 도메인 스킬, 창의적 사고 스킬)를 조직 차원(혁신 모티베이션, 과업 도메인 자원, 혁신 경영 스킬)에서도 그려준다.뿐만 아니라 창의성 단계도 개인과 소집단, 조직 차원 공히 5단계로 나눈다.123) Gilson, L. L. (2008). Why be creative: a review of the practical outcomes associated with creativity at the individual, group and organizational levels. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp.303-322). Lawrence Erlbaum Associates.124) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10. 삼성경제연구소 51
  • 73. 기업 내의 조직창의성 모델 조직 창의성에 대한 두 번째 시각, 즉 ‘조직 내 개인 창의성’은 주체가 개인이며 그 행위 혹은 프로세스가 조직 안에서 일어나는 것으로 규정한다. 만약 조직 창의성을 “복잡한 사회적 시스템 안에 있는 개인이 상호 협력을 통해유용한 신제품, 서비스, 아이디어, 비즈니스 프로세스를 창출해내는것”(Woodman et al 1993)125)이라 정의한다면, 그것은 조직을 개인과 같은 의미의 개체(entity)로 보는 것이 아니라 개인 창의성의 맥락으로서의 조직을 강조한다고 할 수 있다. 우드만 등(Woodman et al. 1993)은 창의성을 상황적 요인(situationalfactors)과 기질적 요인(dispositional factors)에 영향을 받는 개인 수준의 현상(personal level phenomenon)이라고 전제한다. 즉, 개인의 기질과 업무 환경의맥락의 상호작용에 의해 창의성 활동과 성과가 결정된다고 보는 것이다. 이러한 상호작용적 관점(interactionist perspective)은 창의성 차원별 요인들을 도출하지만 이들 요인군들은 상호 조응할 필요는 없다. 또한 창의성의 주체를개인으로 상정함으로써 나머지 차원, 즉, 집단 차원과 조직 차원의 독자성 보다 지원적 성격을 강조한다. 그럼에도 두 번째 시각 역시 창의성의 다중차원성(multi-levelness)을 견지한다. 즉, 창의성은 개인과 집단, 그리고 조직이라는 구분되는 수준에서 작동한다고 보는 것이다. 구성요소론에 비해 개인 차원 중심이며 또 차원 간(cross-level) 상호 영향을 강조하지만 각각의 차원에서 창의성이 발현 된다는사실에 대해 동의하는 것이다. 따라서 다중 차원성이라는 기준에서는 조직 차원의 창의성(organization-level creativity)과 조직 내 개인 창의성(creativityin organization) 시각이 서로 크게 다르지 않다고 볼 수 있다. 창의적 조직(Creative Organization) 앞서 SERI 창의성 모델을 제시하면서 설명했듯이 본 연구에서는 조직 창의성을 ‘리더십과 창의적 조직 영역‘으로 간주한다. 즉, 본 연구의 기본 입장은, 조직 차원의 창의성은 여타 차원의 창의성과 별도로 존재하거나 대등한관계에서 상호작용하는 것이 아니라, 조직의 다양한 특성들이 개인과 집단125) Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational Creativity. Academy of Management Journal, 18(2). 삼성경제연구소 52
  • 74. 기업 내의 조직창의성 모델(팀) 창의성을 지원(support)함으로써 창의성이 발현되고 성과에 도달하는 맥락을 제공한다는 것이다. 이런 점에서, 본 연구는 우드만 등(Woodman et al.1993)이 지적한대로 “개인들의 상호 협력”이 기업 내 창의성의 기본이라고 보며, 따라서 개개인의 창의성 이상으로 이들의 팀 내 협력이 만들어내는 역동성이 조직 창의성에 중요하다고 간주한다. 그리고 개인과 집단 창의성의 場인조직은 이들 개체, 즉, 개인과 팀(집단)이라는 개체의 창의성을 촉진시키는 역할에 주력한다. 본 연구는, 조직이 창의성의 독립적 차원이 아님을 명확히 하기 위해 조직 창의성(organizational creativity)이라는 용어 대신 창의적 조직(creativeorganization)이라는 용어를 채택한다. 창의적 조직은 개인 및 집단 창의성 발현을 용이하게 만드는 조직 측면 혹은 특성들을 집합적으로 지칭한다. 우드만등(Woodman et al. 1993)은 창의성에 영향을 미치는 조직적 특성으로 문화,자원, 보상, 전략, 조직구조, 기술을 꼽으며, 아마빌(1988)은 보다 더 넓고 개념적인 범주로 조직 모티베이션, 경영 관행, 자원을 제시한다. 연구자에 따라 ‘창의성을 촉진시키는 조직 측면’의 구성요소가 다르나 본 연구에서는 기존 연구들을 종합해 5개 요인(리더십, 조직구조, 전략, 자원, 문화/풍토)을 집중적으로분석해보기로 한다. 창의성과 관련된 조직 특성 조직 측면 주요 유형 민주형, 참여형, 새로운 아이디어에 대한 개방성 리더십 리더-팀원 상호작용, 평가 기대 전문화, 중앙집중(-), 공식화(-), 복잡성, 계층화(-) 조직구조 매트릭스 원칙 전략 탐사가형/전략가형/방어자형 전략, 유기적 조직형 자원 매출 규모, 여유 자원 조직문화/풍토 실험 지원, 아이디어 실패에 대한 용인, 위험감수 주: 기존 연구를 종합한 앤더슨 등(Anderson, De Drue & Nijstad 2004)의 리뷰에 근거하였으며, 단 조직 규모 등 몇몇 특성은 본 연구의 주요 관심과 관련성이 낮아 제외시켰음 삼성경제연구소 53
  • 75. 기업 내의 조직창의성 모델 그렇다면 조직에서 창의적 성과를 산출함에 있어 창의적 조직의 맥락적영향은 어느 정도일까? 이 질문에 대한 답을 하기 위해 개인 창의성 기제(mechanism)의 수준이 높을 때와 창의적 조직 기제의 수준이 높을 때 창의적성과가 어떤 차이를 보이는 지를 살펴보자. 개인 창의성 기제는 조직 내 개별 종업원들이 작업 환경 내에서 유의미하고 참신한 어떤 것을 개발해내는 자신의 능력을 향상시키고자 수행하는 활동들을 말한다. 성격이나 지능은 선천적 속성이라 할 수 있지만, 전문지식, 모티베이션(내적 동기), 그리고 창의적 스킬과 같은 특성은 교육 훈련, 팀 운영 방식, 리더십 등 외부요인에 의해 개발되고 강화될 수 있다. 한편, 창의적 조직기제는 조직 내에서 유의미하게 참신한 행동을 장려하기 위해 공식적 접근방법과 수단을 제도화하고 자원을 제공하는 정도를 말한다. 한 연구(Bharadwaj & Menon 2000)126)에 따르면, 3개의 가설(가설 1. 개인 창의성 기제 수준이 높을수록 혁신 성과가 높다. 가설 2. 조직 창의성 기제수준이 높을수록 혁신 성과가 높다. 가설 3. 개인 창의성과 조직 창의성 기제수준이 둘 다 높을수록 혁신성과가 높다)을 수립하고 검증한 결과, 가설 2, 3이 지지되었다. 즉, 개인 창의성 기제가 활발하게 작동하는 경우보다는 조직창의성 기제가 활발하게 작동할 때, 또는 개인과 조직 창의성 기제 모두가 활발하게 작동할 때, 혁신 성과가 높다는 것이다. 이는 다시 말해, 혁신 성과에조직 창의성 기제가 매우 강하게 작용할 뿐 아니라, 개인 창의성 기제보다 더강력하게 작용한다고 해석될 수 있다. 그렇다면 지금부터 리더십과 조직구조, 전략, 자원, 조직문화/풍토라는 5개 조직 측면과 창의성의 관계를 살펴보기로 한다.126) Bharadwaj, S. & Menon, A. (2000). Making innovation happen in organizations: Individual creativity mechanisms, organizational creativity mechanisms or both? Journal of Product Innovation Management, 17. 삼성경제연구소 54
  • 76. 기업 내의 조직창의성 모델 (2) 리더십 리더십과 창의적 조직의 역할 리더십은 개인 창의성과 집단 창의성에 영향을 미치는 핵심 요인 중 하나로, 크게 개인에 대한 상사(supervisor), 팀에 대한 팀장 등 창의적 프로세스에직접적 역할을 하는 경우와, 조직의 전반적 방향과 정책을 제시하고 주도함으로써 창의성에 간접적으로 영향을 미치는 경우로 구분될 수 있다. 본 보고서에서는 전자를 직접 리더십(direct leadership), 그리고 후자를 경영 리더십(administrative leadership)이라고 지칭하기로 한다. 이렇듯 직접 리더십이 집단 창의성의 한 요소로 포함될 수 있는 데 반해 경영리더십은 창의적 조직이라는 맥락적 요인에 더 가깝기 때문에 우리는 본 연구에서 리더십의 중의성을 감안하여 창의적 조직과 별도로 제시하되 창의적 조직과 동일하게 맥락적요인으로 간주하기로 한다. 티어니(Tierney 2008)127)의 리더십-창의성 모델은 직접 리더십과 경영리더십을 포괄하는데, 리더십은 종업원 개인이라는 진화 시스템에 영향을 미치며, 맥락이라는 진화 시스템과는 상호작용한다. 이 두 진화 시스템은 그 안에서 상호작용하며, 종업원 개인은 창의성을 산출한다.127) Tierney, P. (2008). Leadership and Employee Creativity. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp.95-123). Lawrence Erlbaum Associates. 삼성경제연구소 55
  • 77. 기업 내의 조직창의성 모델 리더십-창의성 모델 리더십 수준 리더십 측면 개인 조직 특성 인지 창의성 집단 행동 동기부여 1:1 개인 관계 능력 맥락 인지 동기부여 능력자료: Tierney, P. (2008). Leadership and Employee Creativity. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 95-123). Lawrence Erlbaum Associates. 티어니는 리더십이 특성, 행동, 관계라는 3가지 측면으로 구성된다고 본다. 리더 특성 중 창의성과 관련성이 높은 것은 인지적 스킬이다. 리더의 일반적 지능은 팔로어의 창의성에 영향을 미치며 특히 리더의 EQ(emotionalintelligence)의 영향력이 크다. 또한 리더의 예리함(astuteness)이나 능숙함(adeptness)은 잠재적 창의성을 발굴하고 자극하는데 유용하다. 또 명확한 이해력, 직관 그리고 민감성은 팀원들의 다양한 욕구와 강약점, 문제를 적시에파악하도록 도움으로써 창의성 발현을 돕는다. 또한 창의적 문제해결 능력과 산재한 사안들을 통합적으로 조망하는 능력도 창의성과 관련된 리더십 덕목이 될 수 있다. 덧붙여, 환경을 먼저 읽고, 문제의 원인을 규명하고, 복잡하게 얽혀있는 이슈를 단순화시켜 핵심을 찾아내는능력도 중요하다. 리더가 개인 또는 집단 창의성을 발현시키기 위해서는 전문적/기술적 지식을 충분히 갖추고 있을 필요가 있다(Mumford et al., 2002)128). 아마빌의 연구에 따르면(Amabile, 1988)129) 개인 창의성 구성요소 중 내적 동기부여가 중요한 자리를 차지한다. 따라서 리더의 내적 동기부여도 집단128) Mumford, M. D., et al. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships. Leadership Quarterly, 13.129) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10. 삼성경제연구소 56
  • 78. 기업 내의 조직창의성 모델창의성에 중요한 역할을 할 것이라고 추측할 수 있다. 한 연구에 따르면(Tierney et al., 1999)130), 내적 동기부여 수준이 높은 팀원들은 자신들과 동류의 리더와 같이 일할 때 창의성이 높은 성과를 산출하는 경향이 있다. 그러나 창조하고자 하는 의욕이 낮은 팀원들을 내적 동기부여 정도가 높은 리더와 일하면 오히려 창의성이 더 떨어지는 역효과가 나타난다. 창의성 관련 리더 특성 일반적 지능, EQ, 예리함, 능숙함 명확한 이해력, 직관, 민감성. 인지적 스킬 문제해결 능력, 흩어져 있는 사안들을 통합적으로 조망하는 능력, 환경 예측력, 복잡한 이슈를 단순 명료화시키는 능력 충분한 관련 지식을 보유하고 있을 때 리더의 인지적 스킬에 전문적/기술적 지식 대한 신뢰 제고 내적 동기부여 수준이 높은 리더와 낮은 부하들이 만나면 내적 동기부여 창의적 성과 산출에 오히려 역효과 창의성 관련 리더십 특성과 리더십 행동은, 전자가 “창의성 리더는 어떤사람인가”를 묻는다면 후자는 “창의성 리더는 무엇을 하는가?”에 초점을 둔다는 차이가 있다. 지금까지 창의성을 이끌어내는 리더 행동은 매우 다양한 각도로 연구되어 왔다. 먼저, 리더가 얼마나 부하의 작업을 통제하고 모니터하느냐, 그리고 얼마나 참여를 허용하느냐에 대한 연구가 다수 수행되었다. 대체적으로, 자율은 창의성 발현에 매우 중요하나 리더는 자율을 주는 것과 함께 작업에 어느 정도 구조(structure)를 부여하는 것이 더 바람직한 성과로 이어지는 것으로 나타났다. 즉, 완전한 자율보다는 어느 정도 구조화된 자율이 창의성에 더 도움이 되며 따라서 창의성 리더는 적정한 수준의 구조화 활동(structuring activities)을 수행할 필요가 있다. 특히 과업의 방향성 제시 및복잡한 과업의 명확화가 요구된다. 리더의 “지원(support)” 행동도 창의성에 긍정적인 영향을 미친다. 창의성을 효과적으로 촉진시키는 리더는 아이디어 지원, 작업 지원, 그리고 사회적지원 행동을 하며, 팀원들이 동기부여 되고 창의성을 발현하기 위해서는 이130) Tierney, P., Farmer, S. M. & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel Psychology, 52. 삼성경제연구소 57
  • 79. 기업 내의 조직창의성 모델세 가지 영역의 리더 지원 행동이 모두 필요한 것으로 보인다(Mumford et al.2002)131). 마찬가지로 리더의 지원 행동이 사회적/정서적 영역과 과업 관련 도구적 영역 둘 다에서 요구된다는 연구도 있다. 팀원이 제시한 창의적 아이디어를 진지하게 논의해 주는 행동 또한 효과적이다. 리더가 효과적인 지원행동을 보일 경우 팀원들은 어느 정도의 시간 압박이나 업무량 스트레스 하에서도 창의성 성과가 상당히 높다는 연구결과도 있다(Baer & Oldham, 2006)132). 창의성 관련 리더 행동 필요한 자율을 제공하고 자발적 참여를 허용하면서도 작업 반경과 구조화 활동 방향을 제시. 특히 복잡하고 불명확한 과업을 명확화 하는 행동. 팀의 작업 프로세스를 확정 아이디어 지원, 작업(work) 지원, 사회적 지원을 통해 구성원의 ‘지원’ 행동 창의성을 장려, 이 세 가지 지원 행동이 모두 나타날 때 효과가 분명 창의적 과업 수행에 필요한 자원을 적시에 동원하며 창의성 발휘 확보 행동 과정에서의 내외부 위협이나 방해로부터 구성원을 보호. 적절한 성장 피드백을 통해 팀원 자신에 대한 불안감 해소 창의적 행동에 대한 가치와 기대를 언어적으로 자주 표현. 구성원의 보상과 인정 창의적 노력을 칭찬. 창의적 노력과 성과에 대해 평가하고 우월한 보상을 제공 또한, 혁신이나 창의적 행동은 전통적 관행과 영역을 벗어나기 때문에 부가적 자원이 요구되고 리스크를 수반할 수밖에 없으므로, 자원을 동원하고 정치적 안전망을 제공해주는 리더 행동이 필수적이다(Kanter, 1988)133). 아마도우리는 이를 확보행동(securing behavior)이라고 부를 수 있을 것 같다. 부하성장 관련 피드백을 적시에 제공하는 것도 확보행동의 일종이라고 할 수 있다.131) Mumford, M. D., et al. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships. Leadership Quarterly, 13.132) Baer, M. & Oldham, G. R. (2006). The curvilinear relation between experienced creative time pressure and creativity: Moderating effects of openness to experience and support for creativity. Journal of Applied Psychology, 91.133) Kanter, R. M. (1988). When a thousand flowers bloom: Structural, collective, and social conditions for innovation in organizations. In Staw, B. M., & Cummings, L. L. (Eds.), Research in Organizational Behavior (pp. 169-211). JAI Press. 삼성경제연구소 58
  • 80. 기업 내의 조직창의성 모델 팀원의 창의적 행동에 대한 보상과 인정은 창의성을 촉진시키는 핵심 요소이다. 리더는 창의성의 중요성과 의미를 자주 표현하고, 구성원의 창의적 시도와 노력을 칭찬할 필요가 있다. 리더가 이러한 행동을 일관성 있게 표출하면 구성원들은 창의적 시도에 대한 자신감과 효능감을 가지게 되어(Ford,1996)134) 창의성 친화적인 분위기가 조성될 수 있다. 티어니(Tierney, 2008)135)가 리더십-창의성 모델에서 제시하는 리더십의마지막 측면은 관계이다. 리더는 혼자 존재하지 않고, 구성원, 팀, 그리고 더광의의 조직과 공존한다. 이들과의 관계 속에서 리더와 구성원은 서로를 규정한다. 따라서 특정 리더십 스타일이 창의성에 어떤 영향을 미치는가 하는 질문에 대한 대답은 고정적이 아니며 구성원의 특성에 따라 상대적이다. 리더의 관계 측면을 좀 더 살펴보면, 특정 리더십 스타일도 리더-구성원관계에 따라 그 효과가 다르다. 일반적으로, 변혁적 리더십(transformationalleadership)과 거래적 리더십(transactional leadership)은 각각의 장점을 가지고 있지만 예상을 넘어서는 성과를 낳는 데는 변혁적 리더십이 유리하다고알려져 있다. 변혁적 리더십은 카리스마와 영감을 주는 리더십인 데 반해 거래적 리더십은 조건부 보상(contingent reward)과 예외관리(management byexception)가 특징이기 때문이다. 하지만 변혁적 리더십이 이러한 효과를 발휘하기 위해서는 리더-구성원 간 돈독한 관계가 전제되어야 한다는 연구 결과가 다수 있다(Tierney, 2008 참조). 또한 업무수행환경이 혁신친화적이냐 그렇지 않느냐도 중요한 변수가 된다. 혁신에 우호적인 환경이 변혁적 리더십과성과 간 연결을 더 강화시켜주는 것이다. 변혁적 리더십은 혁신적 환경에서구성원들에게 더 호소력이 있기 때문일 수 있다(Howell & Avolio, 1993)136). 또 리더십 스타일을 과업지향(task-oriented), 관계지향(relationship-oriented), 또는 변화 지향(change-oriented)으로 분류할 때(Yukl, Gordon &134) Ford, C. (1996). A theory of individual creative action in multiple social domains. Academy of Management Review, 21.135) Tierney, P. (2008). Leadership and Employee Creativity. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (95-123). Lawrence Erlbaum Associates.136) Howell, J. M. & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6). 삼성경제연구소 59
  • 81. 기업 내의 조직창의성 모델Taber, 2002)137) 이 중에서 창의성과 가장 밀접한 관련을 가진 것은 변화 지향성이라 여겨지지만, 리더와의 강한 배려 관계가 형성되어 있지 않은 상태에서 변화 지향성이 무조건 창의성을 산출하지는 않는다. 결론적으로 창의성 발현은 특정 리더십 스타일이나 행동과 관련 있음은 분명하나 동시에 리더와부하 관계가 얼마나 잘 형성되어 있느냐 역시 중요한 매개 변수로 작용한다. 지금까지 직접 리더십과 창의성의 관계를 살펴보았다. 그렇다면 경영 리더십과 창의성의 관계는 무엇일까? 경영 리더십은 창의적 성과를 산출해내는프로세스에 직접 관여하지 않더라도 회사 또는 상당한 규모의 하부조직(예:연구소, 마케팅 본부 등) 경영을 통해 개인과 집단 창의성 형성에 관여한다.물론 모든 경영 리더들은 자신이 직접 개입 또는 운영하는 집단이 있다. 동시에 자신과 직접적 관계가 없는 많은 다른 집단과 개인에 영향을 미친다. 그런의미에서 지금부터 기술하는 조직 구조, 전략, 자원, 조직문화/풍토는 경영 리더십의 반영이라고 할 수 있을 것이다. (3) 조직 구조 리더십과 마찬가지로 조직 구조 역시 창의성과 연관성이 높은 요소로 여겨져 왔다. 조직 구조와 관련된 여러 측면을 살펴보기 위해서는 번즈와 스톡커(Burns & Stalker, 1961)138)등의 구분에서 출발하는 것이 여전히 유효하다.이들은 조직을 기계적 조직과 유기적 조직을 구분하는데, 기계적 조직은 유기적 조직에 비해 복잡성과 전문화(specialization), 분화(differentiation), 전문성(professionalism)이 낮고, 대신 공식화와 중앙집중화가 높다. 기계적 조직은또 내부 및 외부 커뮤니케이션이 덜 활발하고 위계가 더 발달되어 있다. 다시말해, 유기적 조직은 복잡성과 전문성, 차등화, 전문성이 높고, 공식화와 중앙집중화가 낮으며 커뮤니케이션이 활성화되어 있고 상하위계(수직적 분화,vertical differentiation이라고도 함), 또는 계층이 더 적다고 하겠다. 많은 연구자들이 유기적 조직의 이러한 특징이 혁신과 창의성을 위한 조직화라고 주장한다(Damanpour, 1991139); Nystrom, 1979)140).137) Yukl, G., Gordon, A. & Taber, T. (2002). A hierarchical taxonomy of leadership behavior: integrating a half a century of behavior research. Journal of Leadership and Organizational Studies, 9.138) Burns, T. & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. Tavistock.139) Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34(3). 삼성경제연구소 60
  • 82. 기업 내의 조직창의성 모델 조직 구조 변수의 정의와 척도 조직 내 존재하는 상이한 전문분야들을 말함. “복잡성”이나 "역할 전문화 전문화“라는 이름으로 불리기도 하며, 전형적으로 조직 내 상이한 (specialization) 직종 유형 또는 직책명의 數로 측정 기능적 분화 조직이 상이한 단위조직(unit)으로 나뉘어져 있는 정도. “수평적 분화”, (functional “구조적 분화” 또는 “부문화(departmentation)”로도 지칭. differentiation) 대개 CEO에게 보고하는 단위조직의 數로 측정 조직구성원들의 전문 지식을 반영. 교육과 경험 두 가지 모두를 요구. 전문성 특정 교육 배경을 보유한 전문가 집단 비율이나 전문적 훈련 정도를 (professionalism) 나타내는 지표 등으로 측정 전문화, 기능적 분화, 그리고 전문성을 합친 개념으로, 분리 가능한 한 복잡성 각각의 개념을 쓰나 분리하기 어려울 때는 복잡성 개념을 씀. 종합적인 (complexity) 복잡성은 그 조직이 제공하는 별개 서비스의 數로 측정 조직의 諸활동을 수행함에 있어 규범과 절차를 따르도록 강조하는 공식화 정도. 규범서와 업무기술서 존재 여부로 측정. 업무 수행에 있어 자율적 (formalization) 기능과 책임을 우선시하는가 아니면 명확히 기술된 규범에 의거 하는가가 기준 중앙집중화 권위와 의사결정의 중심을 반영. 결정 권한이 분산되어 있는가 아니면 (centralization) 집중되어 있는가는 조직구성원의 의사결정 참여 정도로 측정 조직이 자신의 과업 환경을 스캔(scan)해낼 수 있는 능력. 조직 구성원들이 과업 환경의 여러 요소와 관련해 외부의 전문가 활동에 외부 커뮤니케이션 관여하는 정도로 측정. 경영진 외부활동보다 다수 전문가 외부활동이 더 효과적인 척도 조직 단위들 사이에서의 커뮤니케이션. 위원회의 수나 위원회 회의 내부 커뮤니케이션 빈도, 직급내/직급 간 접촉 횟수 등 다양한 통합 기제에 의거해 측정 자료: Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34. 그러나 모든 혁신에 유기적 조직이 유리하다고 볼 수는 없다. Dual-coreModel, 즉, 혁신을 경영혁신(administrative innovation)과 기술혁신(technicalinnovation)으로 구분하는 모델(Daft, 1978)141)의 경우 경영혁신은 기계적 조직140) Nystrom, H. (1979). Creativity and Innovation. John Wiley & Sons.141) Daft, R. L. (1978). A Dual-Core Model of Organizational Innovation. Academy of Management Journal, 21(2). 삼성경제연구소 61
  • 83. 기업 내의 조직창의성 모델에서 더 잘 수행되고, 기술 혁신은 유기적 조직에서 더 용이하다고 본다. 그이유는 경영혁신의 효과적 실행과 확산을 위해서는 위계와 공식화 등 기계적조직의 측면들이 유용한 역할을 하는 것과 관련된다. 한편 혁신이 경영혁신인가 기술혁신인가의 구분 외에, 양수겸장조직론(ambidextrous organization)(Duncan, 1976)142)은 조직구조가 혁신의 시간 또는 과정과 밀접한 관계를 가진다는 지적도 있다. 즉, 혁신의 시작단계(initiation)와 혁신의 적용(실행)단계(implementation)를 구분하여, 시작단계에는 유기적 조직이 더 효과적이지만 적용단계에서는 기계적 조직이 더 적절하다고 해석이 가능하다(Damanpour, 1991). 혁신의 급진성을 연구한 Hage(1980)143)에 따르면, 조직의 기술 지식 자원과 변화 선호형 경영진 태도를 구분했을 때, 기술 지식 자원은 급진적 혁신(radical innovation)과 높은 상관관계를 보이지만, 변화를 선호하는 경영진 태도는 급진적 혁신보다는 점진적 혁신(incremental innovation)과 상관관계가높다. 이 연구 결과는 조직구조와 혁신(창의성)간 관계를 직접적으로 지적하지는 않으나, 점진적 혁신이 경영 혁신과 마찬가지로 유기적 조직구조보다 기계적 조직구조에서 더 효과적으로 수행될 수 있다는 추정을 가능하게 한다.위의 연구 결과에 의거, 경영진의 변화지향적 태도는 R&D 부문 과학자나 고도로 전문적인 인력보다는 중간 관리자와 핵심 제조에 있는 인력들에게 더영향을 미치기 때문이라는 설명을 제시해 볼 수 있다(Damanpour, 1991 참고).R&D 부문 과학자나 엔지니어에게 있어서는, 경영진 태도보다는 충분한 지식기술자원을 제공이 효과적이라고 해석된다. 일반적으로, 의사결정과 조직구조가 어떤 관계를 가지는 지를 살펴보기로하자. 위계조직의 여러 층을 거쳐 의사결정이 된다면 대체로 그 속도가 늦어지는 것은 맞지만 수평조직도 집단 간 갈등을 해소하고 노력을 조화시키는데 상당한 시간이 걸릴 수 있다. 따라서 결과적으로 조직 구조가 수직이던 수평이던 의사결정 시간에는 큰 차이가 없을 지도 모른다. 오히려 의사결정의질에 있어서는 상위층으로 올라가면서 의사결정이 검토, 재검토되기 때문에142) Duncan, R. B. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. The Management of Organization Design, 1.143) Hage, J. (1980). Theories of Organization: Form, Process, and Transformation. Wiley. 삼성경제연구소 62
  • 84. 기업 내의 조직창의성 모델위계조직이 의사결정 질이 높고 따라서 결과적으로 매출 이익(Return onRevenue)이 좋다는 연구도 있다(Carzo, Jr. & Yanouzas, 1969)144). 단, 조직수평화(flattening of organization)가 정착되면서 수평 조직의 잠재적 비효율성에 대한 대비와 경계 또한 일상화되었다. 다시 말해 수평 조직의 강점을 취하면서 약점에 대한 인지도 높아져 궁극적으로 보다 효과적이고 효율적인 의사결정이 자리를 잡고 있다. 그렇다면 결론적으로 창의성과 조직구조의 관계는 무엇일까? 다만푸어(Damanpour, 1991)는 조직 구조의 특정 변수들과 혁신 간의 관계를 다음과같이 가정한다. ① 전문화는 혁신과 정의 관계를 가진다. 전문화를 통해 조직내 지식 토대가 확장되고 아이디어의 교차 교배가 증가하기 때문이다. ② 기능적 분화 역시 혁신과 정의 관계를 가진다. 전문가 연합이 분화된 단위 조직안에서 전문가 연합이 형성되어 기술적 시스템과 경영 시스템에 변화를 도입할 것이기 때문이다. ③ 전문성 역시 긍정적 효과를 내는데, 전문가들의 자신감과 단위조직의 경계를 넘나드는 활동 덕분이다. ④ 공식화는 혁신에 부정적인 효과를 미치는데, 공식화가 낮고 유연성이 높을 때 새로운 아이디어가 행동이 더 장려되기 때문이다. ⑤ 중앙집중화 역시 혁신에 부정적인데, 의사결정권한이 집중되면 조직구성원들의 참여나 자발성이 감소하는 경향이 있기 때문이다. ⑥ 외부 커뮤니케이션과 내부 커뮤니케이션은 모두 혁신에 긍정적이다. 전자의 경우, 외부 환경과 효과적으로 정보를 교환한다는 점에서 혁신에유리하고, 후자의 경우 다양하고 풍부한 아이디어를 촉진한다는 점에서 혁신에 유리하다. ⑦ 마지막으로 위계 혹은 수직적 분화는 창의적 아이디어의 자유로운 흐름을 방해한다는 점에서 혁신과 부의 상관관계를 가진다. (4) 전략 전략과 창의성은 어떤 관계일까? 전략은 간단히 말하면 회사의 시장 지향성(orientation)이라고 할 수 있다. 즉, 회사가 시장을 어떻게 감지하며 또 어떻게 그에 따라 투자를 결정하고 제품을 개발하는지를 말한다(Porter 1980).이렇게 기업의 시각과 행동 방식을 결정하는 것이 전략이라고 할 때, 전략이144) Carzo, R. Jr. & Yanouzas, J. N. (1969). Effects of flat and tall organization structure. Administrative Science Quarterly, 14(2). 삼성경제연구소 63
  • 85. 기업 내의 조직창의성 모델조직 내 창의성 정도에 영향을 주는 것은 당연한 것처럼 들린다. 마일즈 등(Miles & Snow, 2003)145)은 기업의 상이한 전략들은 기업이 3가지 근원적 문제를 고심하는 방식으로부터 생성된다고 본다. 이 3가지 문제는신사업(entrepreneurial), 엔지니어링(operational), 그리고 관리(administrative)문제이다. 기업은 이 문제들에 대해 나름대로 고유의 해법에 도달하지만, 실제로는 서로 유사한 해법을 개발하는 기업들이 많다. 따라서 일반적인 조직 전략 유형은 탐사가형(prospector), 방어자형(defender), 분석가형(analyzer), 그리고 반응자형(reactor)이라는 4개 전략 범주로 제시될 수 있다. 방어자형은 협소한 제품시장 도메인을 가진 기업에서 보여 지며, 경영진은 이 분야 고도의전문가로 다른 영역에 대한 탐색은 하지 않는다. 대신 기존 오퍼레이션의 효율성을 향상시키는데 주력한다. 탐사가형은 방어자형과는 정반대이다. 이 조직은 새로운 시장기회를 끊임없이 탐색하며 떠오르는 트렌드에 어떻게 반응할것인지를 가지고 규칙적으로 실험한다. 그리하여 이 조직들은 종종 변화와 불확실성의 창조자가 되며 경쟁자들이 이들을 예의 주시하도록 만든다. 탐사가형 기업들은 제품과 시장 혁신에 대한 강한 관심을 가진 덕분에 효율성을 항상 완벽하게 확보하지는 못한다. 분석가형은 비교적 안정적인 제품시장 도메인과 변화하는 제품 시장 도메인을 같이 가지고 사업하는 기업이다. 기업은안정적 도메인에서는 효율을 극대화하며, 격변하는 도메인에서는 경쟁자를 밀착 관찰하다가 가장 유망한 아이디어를 신속히 채택한다. 마지막으로 반응자형은 최고경영진이 종종 자신의 조직 환경에서 변화와 불확실성이 발생하는것을 감지를 하면서도 반응은 효과적으로 하지 못하는 기업을 지칭한다. 이유형은 전략-구조 관계의 일관성이 떨어지기 때문에 환경 압력에 의해서 강요되기 전에 스스로를 변화시키는 경우는 별로 없다. 이 4가지 전략 중 창의성과 관련이 거의 없는 반응자형을 제외한 나머지3개 전략을 알아본다. 3개 전략 중 창의성과 가장 밀접한 관계를 가지는 것은탐사가형이다. 이 유형은 새로운 기회 포착을 중요한 사업 전략으로 삼기 때문에 조직이 기술역량이나 관리스타일이 창의성의 효과적 지원을 강조한다.따라서 탐사가형 기업에서는 창의성 발현이 용이할 뿐 아니라 창의성이 요구되고 보상된다.145) Miles, R. E. & Snow, C. C. (2003). Organizational strategy, structure, and process. Stanford University Press. 삼성경제연구소 64
  • 86. 기업 내의 조직창의성 모델 탐사가형 조직의 특징 사업 엔지니어링 관리 새로운 제품/시장 기회를 단일 기술 프로세스에 대한 개수도 많고 다양한 오퍼레이션을 어떻게문제 어떻게 포착하고 활용할 장기 커미트먼트를 어떻게 촉진시키고 조화시킬까? 것인가? 피할 수 있을까? 1. 최고경영진의 핵심은 마케팅과 R&D 1. 넓고 또 지속 전문가 발전하는 도메인 2. 실세는 대규모, 광범위, 일시적 2. 넒은 범위에 걸친 1. 유연하면서 3. 경영진 재임기간이 길지 않으며, 관리자 환경적 조건과 사건들을 원형(prototype)이 되는 일부는 외부 스카웃, 일부는 내부 양성 모니터함 연구 4. 기획은 광범하게 수행. 문제 지향적.해법 3. 그 산업내 변화를 2. 복수 기술(multiple 실행에 옮겨지기 전에는 종결되지 않음 창출해 냄 technologies) 5. 제품중심 구조로 가는 경향. 분업과 4. 제품과 시장 개발을 3. 낮은 루틴화 및 기계화 공식화 정도가 낮음 통한 성장 정도; 사람 안에 내장된 6. 분산형 통제. 수평적 정보시스템 5. 성장은 순식간에 기술 7. 조정 기제 복잡. 갈등은 통합자를 통해 분출하듯이 일어날 수 해결됨 있음 8. 조직성과는 주요 경쟁자 대비 측정됨. 보상 체계는 마케팅과 R&D에 유리 기술적 유연성으로 이 전략은 변화에도 변화하는 도메인에 빠르게비용 살아남을 수 있게 해 관리시스템이 유연성과 효과성 유지에 대응할 수 있으나, 과 주나, 수익률 하락과 이상적인 시스템이나, 자원은 저활용 또는 복수(multiple) 기술 때문에편익 자원의 과다확대 위험이 오용될 수 있음 시스템의 최대 효율화에 상존 도달하기는 힘듦 한편 분석가형 조직은 새로운 기회를 탐색하는 동시에 기존 시장도 중시한다. 내부적으로 혁신제품과 캐시카우 제품의 균형 잡힌 포트폴리오를 추구한다고 할 수 있다. 분석가형 조직은 탐사가형에 비해 창의성이 덜 전폭적으로 지지된다. 또 창의적이지 않지만 이윤의 지속 창출에 기여하는 행동도 충분히 평가받고 보상 받는다. 많은 우량 기술 기업들이 이 유형의 전략을 채택하고 있지만 혁신과 효율의 균형을 지속적으로 유지하기는 쉽지 않으며 후자가 강조될 때는 창의성이 위축될 수도 있다. 또 모든 창의성에 우호적인 것이아니라 성공할 가능성이 높은 창의성에 집중하는 경향도 보인다. 삼성경제연구소 65
  • 87. 기업 내의 조직창의성 모델 분석가형 조직의 특징 사업 엔지니어링 관리 어떻게 하면 신제품과 어떻게 하면 도메인의 새로운 시장 기회를 잘 안정적 부문에서 안정적 오퍼레이션과 역동적 오퍼레이션 포착, 이용하는 동시에,문제 효율적이고 동시에 변화 둘 다에 부응하는 조직 구조와 기존 제품 및 고객 기반도 부문에서 유연할 수 프로세스를 어떻게 구분하나? 안정적으로 유지할 수 있을까? 있을까? 1. 마케팅과 응용 연구, 그리고 제조 순으로 경영진 영향력이 강함 2. 안정적 부문에서는 마케팅과 제조가 집중적인 기획을 수행하며. 신제품과 1. 안정적이면서도 동시에 신시장 관련해서는 마케팅과 응용연구, 1. 이중 기술적 변화하는 하이브리드 그리고 제품 매니저가 포괄적 기획을 함 코어(안정적이고 유연한 도메인 3. 기능 디비전과 제품 그룹을 결합시킨 구성요소)해법 2. 센싱 기제는 대부분 매트릭스 구조 2. 대규모이며 영향력 있는 마케팅에만 한정시키며 4. 중간 정도로 중앙집중화된 통제 응용 연구 그룹 약간의 R&D도 포함 시스템과 수직/수평 피드백 고리 3. 중간 정도의 기술적 3. 시장 침투와 제품-시장 5. 극도로 복잡하고 고비요의 코디네이션 효율성 개발을 통한 꾸준한 성장 기제; 어떤 갈등은 제품 매니저를 통해, 또 어떤 갈등은 위계 채널을 통해 해결 6. 고과는 효율과 효과 둘 다에 기초, 가장 큰 보상은 마케팅과 응용 연구에게 주어짐 R&D 투자 낮음. 위험 이중 기술적 코어는 관리 시스템은 안정성과 유연성의 균형을비용 최소화를 위해 적극 모방도 안정-변화라는 하이브리드 위해 이상적으로 맞추어져 있으나, 그 과 수행. 단, 도메인은 항시 도메인에 도움을 주지만 균형을 잃으면 다시 평형을 회복하기편익 안정과 유연사이에서 완벽하게 효과적이거나 어려울 수 있음 최적의 균형을 이루어야 함 효율적이 되지는 못함 방어자형 전략을 채택한 기업에서 창의성 기회를 누린다는 것은 앞의 두유형에 비해 훨씬 어렵다. 회사의 기본 정책이 생산과 판매의 효율성 제고에초점을 맞추고 있기 때문에 새로운 시도를 한다는 것은 효율성을 높이기 위한 목적으로 한정되기 때문이다. 기존 시장을 유지하기 위한 개발은 진행하기때문에 창의성에 대한 수요가 없다고 말할 수는 없지만 이 유형의 조직에서전반적 분위기나 제도, 관행은 창의성에 비우호적이라고 하겠다. 삼성경제연구소 66
  • 88. 기업 내의 조직창의성 모델 방어자형 조직의 특징 사업 엔지니어링 관리 어떻게 하면 전체 시장의 어떻게 하면 제품이나 일부를 “봉인해서” 제품과 서비스를 가장 효율적으로 효율성을 담보하기 위해 어떻게 하면 문제 고객을 안정적으로 창출할 수 생산하고 판매할 수 있을까? 조직을 엄격하게 통제할 것인가? 있을까? 1. 재무와 생산 전문가들이 조직에서 가장 강력하며, 환경 스캐닝은 1. 협소하고 안정적인 도메인 제한적 2. 도메인을 공격적으로 2. 주요 경영진의 재임기간이 장기; 유지(가격경쟁, 탁월한 내부 승진 고객서비스) 3. 사전 계획이 집중적, 비용 지향. 1. 비용효율적 기술 3. 도메인 외부의 새로운 조치를 취하기 전에 계획 완료 해법 2. 단일 핵심기술 경향들에 대해 대체로 무지 4. 기능적 조직, 광범한 분업 체계와 3. 수직적 통합 경향 4. 시장 침투를 통한 공식화 성향 4. 효율성 유지를 위한 조심스럽고도 점진적인 성장 5. 중앙 집중형 통제, 수직적인 지속적 기술 개선 5. 제품 개발을 어느 정도 정보시스템 수행하나, 기존 제품이나 6. 코디네이션 기제는 단순하며, 서비스와 연관성 높은 개발 갈등은 위계 채널을 통해 해결 7. 조직성과는 전년 대비로 판단하며, 보상은 생산과 재무에게 유리 경쟁자들이 이 회사를 업종내 기술적 효율성이 조직성과의 관리 시스템은 안정과 효율 유지에 작은 니치로부터 축출시키기 중심이나, 기술적 문제들이 비용 이상적으로 맞추어져 있으나 새로운 어렵지만, 단 시장이 크게 상당기간 예측가능하고 과 시장 기회나 신제품 개발 트렌드를 이동하게 되는 경우라면 익숙한 상태를 유지되지 편익 포착하고 반응하는 데는 적당하지 생존의 위협을 받게 될 수 않는다면 대규모 투자가 않음 있음 어렵다는 측면이 있음 한편, 전략과 창의성의 관계는 그렇게 일관되거나 직접적이지는 않다는주장도 있다. 유기적 조직 구조, 인간 중심 경영 방식 등이 매개가 되어 전략과 창의성을 연결시킨다고 본다면 이러한 요소들이 이 둘의 관계에 상당한변동성을 제공할 것이다(Nicholson et al. 1990)146). Droge et al. (2008)147)도전략적 지향성이 혁신성에 직접적으로 영향을 미치기도 하지만 조직구조가146) Nicholson, N., Rees, A. & Brooks-Rooney, A. (1990). Strategy, innovation and performance. Journal of Management Studies, 27.147) Droge, C., Calantone, R. & Harmancioglu, N. (2008). New product success: is it really controllable by managers in highly turbulent environment? Journal of Product Innovation Management, 25. 삼성경제연구소 67
  • 89. 기업 내의 조직창의성 모델중간 매개로 간접적인 영향을 주기도 한다고 본다. 특히 공식적으로 채택된전략에도 불구하고 조직 구조나 경영 방식은 여전히 예전 전략에 맞추어져있다면 전략과 창의성간 관계는 불투명할 수밖에 없을 것이다. 이렇게 전략과창의성간 관계가 다른 요소의 간섭에 의해 조절된다는 것은 분명한 사실이나그렇다고 해도 이 둘 간 관계의 밀접성을 크게 약화시킨다고는 볼 수 없을것 같다. (5) 자원 조직 자원은 사람, 장치(equipment), 기술, 정보, 특수 관계, 그리고 심지어는 특허나 평판과 같은 독특한 아이템을 포함한다. 그러나 창의적 아이디어를 새로운 프로세스나, 제품, 또는 서비스로 확실히 전환시키기 위해 가장 필요한 것은 금전적 자원(자금)일 것이다. 조직의 잉여자원을 高재량형 잉여(high-discretion slack) 와 低재량형 잉여(low-discretion slack)로 구분될 수있는데 전자의 대표적인 예가 금전적 자원이며 후자의 예가 기계 장치이다.그 조직에 할당된 예산은 그 조직이 새로운 일을 검토하고 도전하는데 쉽게활용될 수 있는 반면, 기계 장치는 잉여 상태라 하더라도 새로운 일에 곧바로적용될 수 없다. 따라서 보통 잉여자원은 금전적 자원을 가리키는 경우가 많다. 또 다른 중요한 잉여 자원으로 인적 자원이 있다. 현재 반드시 필요한 작업에 모든 인력이 소요된다면 새로운 일을 할 여력은 없다고 하겠다. 따라서새로운 일을 추진할 때는 기존 업무를 효율화하여 인력 여유를 창출하거나신규 채용 또는 타부서로부터 전배를 받는 등의 방법을 통해 새로운 일에 투입할 인력을 확보한다. 이러한 여유 인력은 혁신을 위한 高재량형 잉여 자원이라고 할 수 있다. 혁신을 위한 잉여자원은 “조직을 유지하기 위해 요구되는 지불금액과 환경으로부터 획득하는 수입의 차이”(Rosner, 1968148) p.615)이다. 즉, 잉여자원은 “자원의 원천(source of resources)”이라 할 수 있으며, 조직이 혁신을 수행할 형편이 되는지를 결정한다. 잉여자원의 존재는 조직이 (1) 값비싼 혁신성과를 구매할 수 있고 (2) 실패의 충격을 흡수할 수 있으며 (3) 혁신을 적용148) Rosner, M. M. (1968). Economic determinants of organizational innovation. Economic Determinants of Organizational Innovation. Administrative Science Quarterly, 12(4). 삼성경제연구소 68
  • 90. 기업 내의 조직창의성 모델시키고 제도화하는 비용을 감당할 수 있고 (4) 실제 필요에 앞서 새로운 아이디어를 미리 탐색할 수 있도록 해 준다. 조직 내에 잉여가 존재하더라도 경영자들은 그 잉여자원을 혁신의 재원으로 활용하지 않을 수 있다. 혁신을 수행하는 대신에 비용 감축을 통해 효율을최대화할 수도 있고 극단적인 경우 비용 절감을 위해 아웃풋의 희생마저 감수하려할지도 모른다. 혁신은 비용을 증가시키며 일시적 비효율을 초래하는경향이 있기 때문에 단기적인 경제성만 추구하는 기업은 혁신을 회피할 수도있다. Nohria & Gulati(1996)149)는 조직의 잉여자원(slack)이 너무 많지도 적지도 않은 중간지점에서 기업의 혁신이 가장 활발하다고 주장한다. 잉여자원은 조직으로 하여금 더 많은 실험을 할 수 있게 허용한다는 측면에서 혁신에긍정적이나, 반면 지나친 잉여자원은 조직의 규율과 절제를 떨어뜨려 오히려혁신에 부정적인 영향을 준다는 것이다. 그러나 일반적으로 잉여자원의 부족은 혁신과 부적 상관관계를 보이며 나아가 기업 성과의 중장기적 악화로 이어지는 경우가 많다. 예를 들어, 매몰 비용의 증가와 외부자금 의존은 잉여자원의 부족과 지배구조의 취약화를 초래한다. 대규모 투자로 인한 매몰비용 증가와 부채비율 증가는 잉여자원의 부족을 낳고, 자본 및 금융시장을 통한 외부자금 조달은 내부 지분율 저하를 초래하여 지배구조의 취약성을 낳는 원인으로 작용한다. 또, 성과를 최적화하는 과정에서 조직의 잉여자원이 감소하며, 이로 인해위기의 발생가능성은 점증한다. 효율의 극대화만을 추구하여 잉여자원을 제거하게 되면 조직의 통제는 강해지고(tightly coupled) 전략 및 자원의 유연성이상실되는 등 각 부문에 걸쳐 경직화 현상이 두드러지게 된다. 기업이 조직 내 창의성을 유지하고 장려하려면 어느 정도의 잉여자원, 특히, 여유 예산과 여유 인력이 필요하다는 것은 분명해 보인다. 어느 정도의 잉여자원은 구성원들에게 창의성 발휘 및 리스크 감수의 메시지라고 할 수 있다.149) Nohria, N. & Gulati., R. (1996). Is Slack is Good or Bad for Innovation? Academy of Management Journal. 39(5). 삼성경제연구소 69
  • 91. 기업 내의 조직창의성 모델 (6) 조직문화/풍토(organizational culture/climate) 창의성과 조직문화 혹은 풍토가 서로 밀접하게 연관된다는 것은 거의 기정사실화 되어 있다. 조직문화가 지지하지 않은 이상 창의성이 꽃을 피우기란거의 불가능하다는 것이다. 그렇다면 창의성을 지지하는 조직문화는 어떤 특징을 보일까? 창의적 조직문화/풍토의 요소 Ekvall(1996)150)에 의하면, 창의적 조직문화 혹은 조직풍토는 아이디어 시간, 위험감수, 도전, 자유, 아이디어 서포트, 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰,역동성과 생기 등 10개의 구성요소를 가지는데, 앞의 5개 요소, 즉, 아이디어시간, 위험감수, 도전, 자유, 아이디어 서포트가 “업무 태도(attitude to work)"라고 한다면 나머지 5개 요소인 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰, 역동성 및생기는 "작업장 분위기(work atmosphere)"라고 할 수 있다. 즉, 창의적 조직문화/풍토는 일과 직접적으로 연관된 측면도 있지만 작업 수행 태도 이상의광범위한 분위기도 포함한다.150) Ekvall, G. (1996). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1). 삼성경제연구소 70
  • 92. 기업 내의 조직창의성 모델 Ekvall의 창의적 조직 새로운 아이디어를 정교화 하는데 사용할 수 있는 시간. 특정 업무에 할당되지 아이디어 시간 않은, 시간이며 따라서 계획에 없는 충동적이고 신선한 제안을 논의하고 시험할 수 있는 가능성을 가진 시간 불확실성의 감내. 의사결정과 행동이 적시에 신속히 이루어짐. 떠오르는 기회를 위험감수 잡고, 구체적인 실험을 수행. 세밀한 조사와 분석보다는 일단 실험을 해봄 업무 수행(오퍼레이션)과 목표에 대한 조직 구성원의 감정적 몰입과 책임감, 도전 업무에서 쾌감과 의미를 느낄 때. 그렇기 때문에 일에 많은 에너지를 투자할 때 조직 구성원 행동에 있어서의 독립성. 자유로운 조직에서는 사람들이 접촉을 시도하고 정보를 주고받음. 문제와 대안을 논의. 여러 다른 종류의 이니셔티브를 자유 계획하고 주도. 의사결정을 함. 자유롭지 못한 조직에서는 사람들이 소극적이고 정해진 범위 밖으로 나가려 하지 않음 새로운 아이디어가 대접받는 방식. 새로운 아이디어에 대해 주의 깊고 지원적인 태도. 사람들은 서로를 경청하고 이니셔티브를 장려. 그렇지 않은 조직에서는아이디어 서포트 반사적인 “안 됩니다”(No)가 지배적. 모든 제안은 반대에 부딪힘. 허점의 지적과 장애물 세우기가 일반적 개인적이고 감정적인 긴장감. 집단과 개인들이 서로를 싫어하고 싸우는 분위기. 갈등 함정, 모함, 가십, 흠집 내기가 일상적인 조직 생활 요소 견해와 생각, 서로 다른 경험과 지식 간 충돌이 항상 일어남. 여러 가지 다양한 논쟁 목소리가 들리고 받아들여지며 사람들은 열의를 가지고 자기 목소리를 냄 자연발생성과 편안함이 보여 지는 조직. 긴장하지 않고 여유로움, 농담과 웃음이 유머와 장난기 충만 관계에 있어 정서적 안전감. 신뢰가 높을 때는 조직 내 누구나 아이디어와 의견을 개진함. 실패하면 조롱거리가 되거나 징계를 받을 것이라는 두려움 없이 주도를 해 신뢰 봄. 커뮤니케이션은 개방적이고 솔직. 신뢰가 낮은 조직에서는 서로에 대한 의심과 값비싼 실수를 걱정. 남에게 이용당하거나 아이디어 도용당할까봐 걱정 조직 내 생활이 단조롭지 않고 다사다난. 문제의 처리 방식이나 사고방식의 수정과 역동성과 생기 변경이 종종 요구됨. 새로운 일이 항상 생기고, 전력질주, 소용돌이로 묘사되는 심리적 격변이 발생 실증연구에 따르면 업무 태도에서는 자유와 아이디어 서포트가 가장 중요하다. 여기서 자유는 업무에서 있어서의 자율을 말하며 아이디어 서포트는 상사의 지지와 동료/종업원 열의를 뜻한다. 한편, 작업장 분위기에서는 신뢰/개방성, 역동성/생기, 재미/유머, 그리고 논쟁의 중요성이 높다. 단, 갈등의 경우창의적 프로젝트 수행 중 심각한 갈등은 거의 없는 것으로 보이며, 심각한 갈등은 팀 창의성이나 생산성에 유해한 것으로 여겨진다. 삼성경제연구소 71
  • 93. 기업 내의 조직창의성 모델 한편으로는 창의적 조직문화/풍토를 규명하고 제시하는 것이 비교적 용이해 보이나, 다른 한편으로 창의적 문화의 특징을 하나하나 좀 더 깊이 파고들어가면 단순한 과제가 아님을 알 수 있다. 이를 테면, Ekvall(1996)이 제시하는 창의적 조직문화의 특징과 Amabile(1997)이 제시하는 특징은 서로 매우유사하나 각각의 특징을 일대일로 대비시켜보면 상당한 차이가 드러난다. 우선 시간이라는 특징을 살펴보면, 이크발의 시간은 사람들이 새로운 아이디어를 정교화하는 데 사용하는 시간인 데 반해, 아마빌은 새로운 작업 성과를 산출해내기에 충분한 시간이라고 정의한다. 또, 이크발이 갈등을 개인들간 감정적 긴장이라고 간주하는 데 반해, 아마빌은 정치적 문제와 영역 싸움이라고 규정한다. 자유에 대해서도, 이크발이 행동의 독립성이라고 정의하는데 반해 아마빌은 절차상 자율 허용(allowing procedural autonomy)이라고 정의한다. 이러한 미묘한 차이는 실제로 조직 내 창의적 문화/풍토를 측정하고 향상시키고자 할 때 상당한 시각차를 초래할 수 있다. 어떠한 특징들이 창의적 조직문화를 구성하는가를 밝히는 것도 중요하지만 그 특징들이 조직에서 의미하는 것이 무엇인지를 밝히는 것은 더 어렵고 유의미한 과제일 수 있다. 이렇게 볼 때, 조직문화나 풍토에 따라 창의성이 촉진될 수도 있고 억제될 수도 있음은 분명하나, 조직문화의 어떤 측면을 어떤 방향으로 변화시켜야창의성을 실제로 향상시킬 수 있는지는 더 많은 연구가 필요해 보인다. 그러나 이미 제시된 대로 시간, 보상, 도전, 논쟁, 자유, 그리고 위험에 대한 태도등은 창의성과 깊은 관계가 있으며 이들을 변화시킬 때 조직의 창의성성과도변화한다는 것은 명확하다고 할 수 있겠다. 삼성경제연구소 72
  • 94. 기업 내의 조직창의성 모델4. 창의성 플랫폼 기업은 창의적인 산출물을 만들기 위해서 개인 및 집단 차원의 내적 요소(inherent)와 리더십 및 4대 조직 시스템의 외적 요소(contextual)들을 체계적으로 종합 관리하는 ‘창의성 플랫폼’이 필요하다. 이 플랫폼을 바탕으로 하여창의적 인재상을 정의하고 필요한 역량을 도출하며, 각 요소를 개발 및 관리한다. 창의성 플랫폼 삼성경제연구소 73
  • 95. 기업 내의 조직창의성 모델Ⅲ. 창의적 인재 정의 및 역량 도출1. 창의적 인재 정의 삼성경제연구소의 조직창의성 모델과 이를 바탕으로 한 창의성 플랫폼을근거로 하여 조직 내 창의적 인재상을 정의하였다. 우선 창의적 인재는 모듈1: 개인 창의성을 근거로 하여 개인 "스스로 과업에 흥미를 느끼며 관련 분야의 전문지식을 가지고 창의적 사고 스킬을 바탕으로 창의적인 산출물을 만들어 내는 사람"이다. 또한 창의적 인재는 모듈2: 집단 창의성을 근거로 하여"타인과 협업을 통해 새로운 아이디어를 내고 문제를 해결하며, 다양성을 높이면서도 갈등을 효과적으로 관리하며 집단 스스로 성찰하는 스킬을 가진 사람"이다. 마지막으로 창의적 인재는 모듈3: 리더십과 4대 조직 요소를 바탕으로 하여 "조직 전체 입장에서 창조적인 산출물이 나올 수 있도록 조직구조를설계하고 전략을 수립하며 필요한 자원을 확보할 뿐 아니라, 조직 구성원들이창의성을 발휘할 수 있는 조직문화와 풍토를 마련해 주는 사람"이다. ‘기업환경의 조직창의성 모델’의 창의적 인재 삼성경제연구소 74
  • 96. 기업 내의 조직창의성 모델 위의 3개 인재상 정의를 종합하여 삼성경제연구소의 창의적 인재는 "①전문지식과 창의적 사고 스킬을 바탕으로 과업에 몰입함으로써 창의적인산출물을 내고, ② 집단의 과업이 창의적인 결과가 나올 수 있도록 타인과협업해 새로운 아이디어를 내며, ③ 집단 구성원들이 창의적 아이디어를내고 문제를 해결할 수 있도록 다양성 확보, 갈등 관리, 집단 성찰 등을 통해 집단을 관리할 줄 알며, ④ 조직 전체의 입장에서 창의적이고 혁신적인산출물이 나올 수 있도록 조직구조 설계, 전략 수립, 자원 확보, 창의적인조직문화 및 풍토를 마련하는 사람"이다. 창의적 인재가 갖추어야 할 핵심 요소들을 모든 개인이 골고루 갖추기 보다는 일반 사원, 관리자, 경영진 등 계층에 따라 그 정도가 달라질 필요가 있다. 또한 수행하는 과업의 특성에 따라서도 창의적 인재의 핵심 요소들을 달리 가져간다. 예를 들어 연구개발직은 상대적으로 전문지식과 창의적 사고 수준이 생산직보다 더 높게 요구될 것이다. 삼성경제연구소 75
  • 97. 기업 내의 조직창의성 모델2. 창의적 인재의 공통 역량 및 계층별 역량 창의적 플랫폼을 바탕으로 토론을 통해 창의적 인재에 필요한 역량을 다음과 같이 개인 9개, 집단 9개, 리더십과 4대 요소 19개의 역량을 포함하여 총37개 역량을 도출 하였다. 창의적 인재의 주요 역량 삼성경제연구소 76
  • 98. 기업 내의 조직창의성 모델(1) Inherent-개인 ① 지식개발 및 확장 능력 자신이 속한 분야의 최신 지식을 계속해서 학습하고, 나아가 자신의 주변분야에 대한 지식까지 지식수준을 확장하는 능력을 의미한다. 이를 위하여 사내 및 사외 전문가들이 공식적, 비공시적 모임을 할 수 있는 기회가 주어질필요가 있다. 조직은 각 개인이 필요한 지식을 신속하게 학습할 수 있도록 데이터베이스를 구축하고 전문가 간 연결을 지원하는 것이 필요하다. 매킨지의Rapid Respond Team은 컨설턴트가 문제에 봉착했을 때 문의하면 24시간 이내 문제 해결을 지원하는 팀이다. P&G는 지식네트워크시스템을 두어 9개국의R&D 센터 직원들은 업무상 문제에 대해 웹사이트를 통해 등록하고 이를 전문가들이 함께 해결하는 것을 지원하고 있다. ② 관찰력 관찰력은 인간의 감각을 활용하여 정보를 파악하는 것을 의미하며, 보고,듣고, 만지고, 냄새 맡고, 맛보고, 몸으로 느끼는 것을 모두 포함한다. 관찰력의 핵심은 시간과 참을성이다. 곤충학자 칼 폰 프리시는 벌이 추는 춤을 언어로 보고 해독하는 데 성공하였다. 그에 따르면 벌의 언어를 해석하는데 필요한 것은 움직이지 않고 돌 틈에 몇 시간 동안 누운 체로 벌을 끈질기게 주시하는 참을성뿐이라고 말한다. ③ 모형 구현 역량 모형 구현 역량은 실제, 혹은 특정 가정 하에서 해당 대상의 구조와 기능에서 가장 중요하고 결정적인 요소만을 추출하여 구현하는 능력이다. 실험, 모델링, 프로토타입이라고도 말한다. 창의성 교육의 대표적인 학교인 StandfordD-School이나 가장 창의적인 디자인 업체 중 하나인 IDEO에서는 오래 고민하기 보다는 우선 프로토타입을 만들어보라고 말한다. 이들은 프로토타입을빨리 만들수록 창의적 아이디어의 보완점을 보다 정확하게 파악할 수 있다고주장한다. ④ 감정이입 역량 문제 속으로 들어가 그 문제의 일부가 되는 능력을 의미하며, 특정 인물을 삼성경제연구소 77
  • 99. 기업 내의 조직창의성 모델흉내내기보다는 그 인물 자체가 되는 능력이다. 이때 감정이입의 대상은 사람뿐 아니라, 동물, 식물, 바이러스와 같은 세균, 심지어는 무생물도 가능하다. ⑤ 유추력(연결) 둘 혹은 그 이상의 현상이나 복잡한 현상들 사이에서 기능적 유사성이나일치하는 내적 관련성을 알아내는 능력을 의미한다. 우리가 가진 지식과 경험이 많을수록 뇌는 더 많은 것을 연결시킨다. 애플 창업자인 스티브 잡스는“창의성은 무언가를 연결시키는 것이다(Creativity is connecting things)”라고주장하고 있다. ⑥ 추상화 역량 복잡한 사물들을 단순한 몇 가지 원칙들로 줄여나가는 능력을 의미한다.감각적 경험과 형상이 너무 많고 복잡하기 때문에 창조적인 사람들은 추상화능력을 통해 핵심 특징을 찾아낸다. ⑦ 과업 관리 능력 과업 관리 능력은 스스로 또는 다른 사람들이 과업에 대해 계속해서 흥미를 느끼고 결국에 과업에 몰입할 수 있도록 과업을 설계하고 난이도를 조절하는 능력을 의미한다. 과업이 너무 쉬우면 지루함을 느끼고 과업이 자신의능력에 비하여 너무 복잡하고 어려우면 불안감을 느끼고 과업을 포기하게 된다. 또한 과업에 대해 계속해서 흥미를 유지하고 몰입하기 위해서는 과업의중요성을 강조하고 과업에 대한 자신감을 갖도록 지원하는 것이 필요하다. ⑧ 창의적 과업 탐색 및 발굴 역량 기존에 없는 새로운 과업을 찾아내거나 기존의 세부 과업들을 다양하게결합하여 창의적인 과업으로 만들어내는 능력을 의미한다. 조직의 모든 과업은 창의적 인지 스킬을 요구할 수 있으나, 과업에 따라서 그 정도는 달라질수 있다. 따라서 상대적으로 창의적 인지 스킬을 더 많이 요구하는 과업을 구별하고, 과업들이 여러 가지의 창의적 스킬 중 어느 스킬을 더 많이 요구하는지도 파악하여 조직 차원에서 관리해야 한다. 과업을 창의적 스킬을 요구하는정도에 따라 관리하고 특별히 더 많은 창의적 스킬이 요구되는 창의성이 요구되는 과업의 경우에는 별도로 관리하는 것이 필요하다. 삼성경제연구소 78
  • 100. 기업 내의 조직창의성 모델 ⑨ 위험 판별 및 감수 역량(위험예측 및 필요자원 확보) 위험 판별 및 감수 역량은 창의적인 과업을 수행하는 데 있어서 실패할위험을 파악하고 계량화하는 능력과 위험을 알면서도 어느 정도 감수하는 능력을 의미한다. 높은 전문적 지식을 가지고 있으며, 창의적으로 사고하고 인지하는 스킬을 가지고 있더라도 창의적인 산출물을 만들어내기 위한 새로운 시도는 기존의 과업과 비교하여 실패할 확률이 높다. 따라서 새로운 시도의 실패 확률을 분석하고, 실패를 낮추기 위해서 필요한 자원이 무엇이고 어떻게확보해야 할지 판단하며, 필요자원을 확보한 후에도 실패할 위험이 있으나 새로운 시도가 성공했을 때 얻게 될 수익을 고려하여 실패를 감수하려는 능력이 함께 필요하다.(2) Inherent-집단 ① 다양성 확보 역량 집단 또는 조직 내에 인종, 성별, 전공, 가치관, 업무 경험, 출신지역, 근속기간 등을 고려하여 다양성을 확보하는 능력을 의미한다. 다양성 확보 방법으로는 다양한 인력을 채용하는 것이다. 캐나다의 연료전지 회사인 BalladPower System이 연료전지 기술개발을 위해 전기 전공자가 아닌 화학전공자인 Keith Prater를 채용하여 성공을 거두었다. 이 회사 경영진은 “배터리에 대해 잘 아는 사람은 원하지 않는다. 남이 시도할 수 없는 것을 시도할 수 있는사람을 원한다”고 하였는데, 이는 해당 분야에 적합하지 않을 것 같은 사람을채용하여 특정 전공지식을 가진 사람이 지니는 개발상의 한계를 극복한 사례라 할 수 있다. ② 갈등 관리 스킬 집단 및 조직 내 니즈를 파악하고 과업 갈등과 관계적 갈등 수준을 조절하는 능력을 의미한다. 과업과 관련된 자원 배분, 과업 과정, 정보에 대한 해석이 구성원의 판단과 관점의 차이로 인하여 나타나는 과업 갈등의 경우는창의적인 아이디어를 떠오르게 하는 요인이므로 어느 정도 높여야 한다. 그렇다고 해서 과업 갈등이 무조건 높다고 해서 창의성이 제고되는 것은 아니며,과업 갈등이 지나치게 높으면 집단 구성원들이 과업 자체에 집중하지 못하고감정적으로 사고하기 때문에 관계적 갈등을 높이기 때문에 창의성이 오히려 삼성경제연구소 79
  • 101. 기업 내의 조직창의성 모델하락한다. 관계적으로 갈등에 높인 상대방의 아이디어에 대해서 관심을 덜 가지기 때문에 아이디어가 집단을 통해 발전할 가능성이 낮으므로 관계적 갈등은 낮추도록 관리하는 것이 바람직하다. ③ 과업/목표 설계 스킬 협업을 통해 창의적인 산출물이 나올 수 있도록 집단 구성원들의 과업이상호 의존적이 되게 하거나 집단 구성원 공동의 큰 목표를 설계하는 능력을의미한다. 과업 의존성은 집단의 과업을 위해 구성원이 서로 의존해 있는 정도를 의미하며, 목표 의존성은 집단 내 다른 구성원의 목표가 달성되지 않는한 자신의 목표도 달성될 때 발생한다. 과업 의존성을 높이기 위해서는 자원,정보, 전문성을 구성원들이 공유하게 만들도록 과업을 설계해야 하며, 목표의의존성을 높이기 위해서는 집단의 목표를 달성했을 때 피드백 및 보상이 주어져야 한다. ④ 협업 역량 협업 역량은 집단 구성원들이 공동의 목표를 달성하기 위해 의사결정에함께 참여하고 목표 달성에 필요한 과업을 서로 나누어서 수행하며, 나아가동료의 부족한 부분을 서로 도와주고 지원하는 스킬을 의미한다. 협업 역량을파악하기 위해서 홀푸드마켓은 신입사원 채용 시 4주 동안 인턴으로 함께 근무한 후 얼마나 동료를 잘 배려하고 돕는지를 파악하는 동료 평가를 통해 채용 여부를 결정한다. ⑤ 프로젝트 관리 능력 프로젝트 관리란 주어진 프로젝트를 수행하기 위해 필요한 자원(시간)을효율적으로 관리하는 것을 의미한다. 이를 위해서는 우선 프로젝트의 범위(project scope)를 적절하게 설정하여 필요한 자원이 효율적으로 공급될 수 있게 해야 한다. 범위 설정을 위해서 많이 사용되는 방법은 WBS(workbreakdown structure)이다. 이 방법은 하나의 프로젝트를 여러 개의 작은 과업으로 쪼개는 것으로 필요한 자원을 보다 효율적으로 배분하는데 도움이 된다. 범위를 설정한 후에는 프로젝트 계획을 수립하는 것이 필요하다. 이를 위해 많이 사용되는 방법은 CPM(critical path method)이다. CPM은 WBS를 통해 과제의 범위가 정해지면 각각의 과제를 위해 필요한 시간을 추정하고, 과 삼성경제연구소 80
  • 102. 기업 내의 조직창의성 모델제 간 의존성을 계산하여 주어진 시간 내에 프로젝트를 완수할 수 있게 한다.효율적인 프로젝트 관리를 위해서는 이러한 역량을 기르는 것이 필요하다. ⑥ 집단 성찰 스킬 집단 구성원들이 지금 현재 처한 환경에 비추어 집단의 현 목적, 전략, 실행 방법이 타당한지 검토하고 이를 계속해서 수정하는 능력을 의미한다. 집단의 목적, 전략을 리뷰하고, 구성원 간 커뮤니케이션을 활발하게 하고 아이디어를 적극적으로 교환하면서 집단이 취하는 잘못된 방식 및 아이디어에서 벗어날 수 있다. ⑦ 회의 진행 능력(브레인스토밍 및 논쟁) 집단 구성원들로 하여금 다양한 아이디어를 이끌어내고 토론을 통해 아이디어를 발전시키는 능력으로 브레인스토밍을 활용하고 집단 구성원 중 무임승차가 없도록 관리하고 정보 편의를 줄이도록 하는 능력을 포함한다. 효과적인 브레인스토임을 위해서는 다른 사람의 아이디어에 대한 비판을 가급적 방지하고 아이디어의 수를 높이도록 유도한다. 즉, 발산적인 커뮤니케이션을 하는 것이다. 이는 아이디어의 양이 많을 때 질 높은 아이디어를 산출할 수 있다는 믿음에 근거한 것이다. 다양한 종류의 아이디어가 제한 없이 나올 때 서로의 아이디어에 살이 붙는 등 시너지를 일으켜 창의적인 성과물을 낼 수 있다. 수렴적인 커뮤니케이션 역시 중요하다. 다양한 아이디어가 나온 경우 이를하나로 모을 수 있는 역량이 필요하다는 것이다. 아이디어만 ‘난무’할 뿐 실행에 옮길 수 있게 하는 ‘수렴’이 없다면 아이디어는 사장될 것이다. 한편, 무임승차를 방지하기 위해서는 아이디어 발현에 기여하지 않더라도 손해를 보지않는 경우 아이디어 발현에 대한 개인 평가 및 보상이 필요하다. 흔한 아이디어에 더 공감하고 독특한 아이디어에 대해서는 관심을 덜 갖게 하는 정보 편의 현상은 회의 초기에 발생하며 일정 시간 이상 토론이 이루어지면 점차 사라지므로 독특한 아이디어는 충분한 토론이 이루어지도록 관리하는 스킬이필요하다. ⑧ 정보 수집 및 해석 능력 집단 내부뿐 아니라 외부에서 필요한 정보를 신속하게 수집하고, 객관적인 데이터에 기초하여 정보를 해석하고 의사결정하는 능력을 의미한다. 삼성경제연구소 81
  • 103. 기업 내의 조직창의성 모델 ⑨ 창의적 문제 해결 능력 창의적 문제 해결 능력은 문제 이해 및 정의 단계, 아이디어 생성단계, 프로토타입을 만들고 테스트하는 단계, 현실에 적용하는 단계의 단계적 접근 방법을 통해 당면한 문제를 창의적으로 해결하는 것을 의미한다. Amabile(1988), IDEO, Stanford D-School, Buffalo대학교, 창의교육재단 등도 자신들고유의 창의적 문제 해결 프로세스를 가지고 있다. (3) Contextual ① 지원적 리더십 집단 구성원에게 정보를 제공하고 업무 관련 애로사항을 해결해주고, 긍정적 평가를 하며, 감정적으로 지원함으로써 집단 구성원이 더 많은 노력을하도록 만드는 능력을 의미한다. 특히, 집단 구성원의 이야기를 경청하고, 개인적이 문제에 대해서도 관심을 표명하며, 집단 구성원에게 좋아함을 표시하는 것과 같이 업무 측면뿐 아니라 감정적 측면에서 지원을 아끼지 않는 것을의미한다(Rafferty & Griffin, 2006)151). ② 참여적 리더십 참여적 리더십(participative leadership)은 의사결정 과정에 집단 구성원을참여시킴으로써 집단 구성원이 목표 달성에 몰입하도록 영향력을 행사하는능력을 의미하며 반대되는 개념은 지시적(directive) 리더십이다. 참여적 리더는 의사결정 이전에 집단 구성원들의 자문을 받으며, 제안 아이디어를 구하고집단 구성원의 아이디어에 대해 심사숙고 한 후 최종적으로 의사결정한다(Chen & Tjosvold, 2006)152). ③ 감성 리더십 감성리더십은 리더가 스스로의 감성을 파악하고 통제할 줄 알며, 나아가집단 구성원들의 감성을 이해하고 감정이입할 수 있으며, 그들의 감성을 지원함으로써 집단 구성원이 적극적인 노력을 발휘하도록 영향력을 행사하는 능151) Rafferty. A. E. & Griffin. M. A. (2006). Refining individualized consideration: Distinguishing developmental leadership and supportive leadership.152) Yi, Feng Chen. & Tjosvold, D. (2006). Participative Leadership by American and Chinese Managers in China: The Role of Relationships. Journal of management studies, 43 (8). 삼성경제연구소 82
  • 104. 기업 내의 조직창의성 모델력이다(Goleman, 2002)153). 감성을 이해하고 활용할 수 있는 능력을 지표로나타낸 것이 감성지능이며, 따라서 감성 지능이 높은 리더가 감성 리더십을효과적으로 발휘할 가능성이 높다. ④ 사안 통합 능력 복잡한 사안들 사이에서 이들과 얽혀 있는 변수들간 관계를 파악하고 작은 사안 중심의 사고에서 벗어나 전체 사안을 하나의 큰 문제로 통합하고 분석하는 능력을 의미한다. ⑤ 창조적 멘토링/코칭 역량 창조적 멘토링/코칭 역량은 창조적인 인재가 조직에 들어와서 정착하고경력을 발전시키며, 정체성을 찾고 맡은바 역할을 성공적으로 수행할 수 있도록 지원하는 능력을 의미한다. 창조적인 인재는 개성이 강하고 자신의 관심사에만 몰입하기 때문에 조직에서 다른 사람과 어울리거나 협업을 필요로 할때 의사소통이 쉽지 않을 수 있다. 창조적 인재를 담당하는 멘토는 창조적 인재가 필요로 하는 사람들과 네트워크를 구축해주고 조직에서 자신의 실력을발휘하고 업무에 몰입할 수 있도록 지원할 필요가 있다. ⑥ 조직구조 이해 및 설계 역량 조직 구조를 설계할 때 필요한 주요 변수, 즉 전문화(specialization), 기능적 분화, 전문성(professionalism), 복잡성, 공식화, 중앙집권화, 외부 커뮤니케이션, 내부 커뮤니케이션 등을 이해하고 경영 환경 및 조직 내 전략에 적합한조직 구조를 설계하는 능력을 의미한다. 특히 창조성이 조직에 안착되기 위해서는 안정적인 효율성 중심의 일반 조직과 차별화되는 창의성을 중시하는 조직에 적합한 조직구조 스킬이 요구된다. ⑦ 전문가 네트워크 활용 역량 조직 내·외부 전문가를 파악하고 필요에 따라 협업할 수 있는 능력을 의미한다. 조직 내부에는 지식관리 시스템 운영, 전문가 맵 관리, 사내 컨퍼런스및 세미나 등을 활용하며, 조직 외부와 네트워크는 산학 협력, 국제 컨퍼런스153) Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Learning to lead with emotional intelligence. Harvard Business School Press. 삼성경제연구소 83
  • 105. 기업 내의 조직창의성 모델참가, 전문가 협회 참여 등을 활용하여 실천이 가능하다. ⑧ 혁신포트폴리오 매니지먼트 역량 조직 입장에서 창출되는 사업 아이템을 단기, 중기, 장기적 관점과 위험정도를 감안하여 적절히 배치하고, 중장기 관점의 신수종 사업을 계속해서 발굴 할 뿐 아니라, 단기 사업 아이템을 통해서 현금 흐름을 안정적으로 유지하는 스킬을 의미한다. 모토로라는 중장기 관점의 고위험 과제인 이리듐 개발에자원을 집중하였으나 사업이 실패함에 따라 휴대폰 시장에서 선두 업체 지위를 상실하고 2011년 구글에 흡수 합병되어 혁신 포트폴리오 관리를 실패하여쇠퇴한 기업이 되었다. ⑨ 신수종 사업 발굴 역량 넓은 범위에 걸친 환경적 조건과 사건들을 모니터링하고 산업의 변화를예측하여 새로운 사업을 발굴하거나 여러 산업 및 제품의 융합을 통해 이전에 없던 새로운 사업의 기회를 포착하는 능력을 의미한다. ⑩ 양수겸장 조직 운영 역량 조직이 오른손잡이처럼 기존 역량과 자원의 활용(exploitation)에만 매달리지 않고, 양손잡이처럼 기존 사업 영역뿐 아니라 새로운 영역을 탐색(exploration)을 균형 있게 수행하는 능력이다. 새로운 영역을 탐색하는 조직에게는 기존 조직과 구별되는 중장기적 관점의 성과관리 방식, 새로운 전문가확보, 기존 조직과의 네트워킹 및 필요 자원 소싱 등을 동시에 고려해야 한다. ⑪ 전략적 인재 양성 및 활용 역량 조직이 추구하는 전략에 적합한 인재를 선발하고 교육 및 훈련시키며, 적절한 프로젝트에 배치하여 성과를 극대화하는 능력을 의미한다. 탐사가형 전략을 추진하는 조직은 신제품과 새로운 시장 기회를 포착하고 활용하는 기업가적 마인드를 가진 인재를, 방어자형 전략을 추진하는 조직은 자신의 분야의점진적 혁신과 시장 확대를 주도할 수 있는 해당 전문가를, 분석가형 전략을추진하는 조직은 기업가형 인재와 기존 영역의 전문가를 필요한 시점에 확보하고 활용할 수 있는 스킬이 필요하다. 삼성경제연구소 84
  • 106. 기업 내의 조직창의성 모델 ⑫ 잉여자원 확보 및 이용 능력 잉여자원은 조직이 당장의 일반적인 운영 외에 추가적으로 혁신을 수행할여력 또는 자원을 의미한다. 잉여자원 확보 및 이용 능력은 새로운 투자를 할수 있는 자금 및 필요 인력 및 최고 경영진의 지원을 얻어내는 능력과, 이 잉여 자원을 사용하여 외부에서 값싼 혁신 성과를 구매하거나 내부의 실패 충격을 흡수하며, 혁신을 양산화하는데 사용하고 새로운 아이디어를 탐색하는데사용하는 능력을 의미한다. ⑬ 기업가형 조직풍토 조성 역량 기업가형 조직풍토 조성 역량은 조직에서 사내 기업가 또는 창업팀을 구성하고 이들에게 새로운 사업을 시도할 기회를 주며 사업의 구체화를 위한자원과 시스템을 적절히 제공해 주는 능력을 의미한다. 특히, 사내 기업가의확산을 위해서는 사업에 대한 헌신과 몰입, 기회에 대한 집착, 위험/모호성/불확실성에 대한 수용, 창의성/자립심/적응력 등의 능력을 갖춘 사람을 선발하고 조직 내 정착시키는 능력이 중요하다.154) ⑭ 실패 자산화 역량 조직에서 시도했으나 실패한 프로젝트, 과제, 시제품 등을 폐기처분하는것이 아니라 다른 프로젝트나 과제, 제품 개발에 활용할 수 있도록 조직에 자산으로 축적하며 실패 사례를 직원과 공유하여 성공을 위한 기초 자료로 활용하게 하는 역량을 의미한다. IDEO는 테크박스라는 상자에 실패 제품, 프로토타입 제품 및 재료를 정리하여 직원들이 언제든지 과거의 시도를 확인할수 있도록 지원하고 있다. ⑮ Fun 분위기 조성 역량 조직 구성원들이 일상 업무를 수행하면서 웃음과 농담이 자연스럽게 나올수 있는 조직분위기를 형성하는 능력을 의미한다. 즉, 유머를 잘 만들어내고,조직에서 유머감각이 있는 사람의 진가를 인정하며, 유머와 유머스러운 사람에 대해 긍정적인 분위기를 형성하고, 스트레스에 대처하기 위해 유머를 사용할 줄 아는 능력을 의미한다.155) 유머감각이 높은 사람이 그렇지 않은 사람들154) 배종태 (1998). “기업가정신 및 벤처경영에 관한 교육과정개발”. 『벤처경영연구』, 1(2).155) Thorson, J. A. & Powell, F. C. (1993). Sense of Humor and dimensions of personality. Journal of Clinical Psychology, 49. 삼성경제연구소 85
  • 107. 기업 내의 조직창의성 모델보다 스트레스 받는 여러 사건에 대해 덜 힘들어 하며, 스트레스와 우울증 자체가 더 낮으며, 팀의 응집력이 높아지고, 아이디어 공유가 활발해지며, 조직의 창의성이 높아진다.156) ⑯ 아이디어 지원 역량 조직 구성원들이 사업 및 업무와 관련된 아이디어를 계속해서 제안하게하고 나아가 아이디어가 실현되도록 지원하는 능력을 의미한다. 아이디어를고민할 수 있는 여력 확보(예: 3M의 15%룰, 고어앤어소시에이트의 장난시간),아이디어를 제안하고 등록하는 시스템, 아이디어의 내부 평가 및 발전 시스템,아이디어의 사업화 등을 포함한다. 구글은 Idea at Goolap이라는 아이디어지원 프로그램을 가지고 있다. 개발자가 자신의 아이디어를 인트라넷에 게시하고 아이디어의 인기 순위에 따라 사내의 Product Forum에서 발표하도록기회를 제공하며, 이 발표에서 사업 타당성이 검증되면, 구글랩에서 시험 제작판을 일반에 공개하여 제품의 시장성을 검증받는다. ⑰ 창의적 근무환경 조성 역량 직원들이 업무와 관련된 아이디어를 동료들과 나누고 발전시킬 수 있는근무 환경을 구축하는 것, 즉 창의성을 발휘할 수 있도록 물리적 근무 환경을조성하는 능력을 의미한다. P&G는 엘리베이터 대신 에스컬레이터를 건물 가운데에 설치함으로써 직원들이 이동 중에 자연스럽게 서로 만나도록 공간을설계하였고, 애플은 부서를 구분하는 파티션을 자유롭게 조정할 수 있도록 하여 과제에 따라 부서원들이 자유롭게 모이거나 분리되도록 지원한다. 애니메이션 개발회사인 픽사는 비행기 격납고 모양의 사옥 가장 중심에 우편함, 화장실, 스낵바 등을 마련하여 직원들의 우연한 만남을 촉진하고 있다. ⑱ 창의성 보상 체계 구축 역량 창의적인 산출물에 대해 적절한 보상을 하되, 내재적 동기가 훼손되지 않고 일 자체에 대해 흥미를 계속 유지할 수 있도록 하는 보상 관리 설계 스킬을 의미한다. 외재적 보상은 내재적 동기를 약화시킬 수 있으며, 주변과 환경에 대한 관심을 낮출 수 있기 때문에 주의하여 사용부여 해야 한다. 외재적156) 이덕로, 김태열 (2009). "유머감각이 조직 내 성과에 미치는 영향: 자기권능감의 매개효과를 중심으로" 『경영학연구』, 38(3). 삼성경제연구소 86
  • 108. 기업 내의 조직창의성 모델동기가 높고 내재적 동기가 낮은 사람은 외재적 보상이 창의성에 효과적이며,반대로 내재적 동기만 높은 사람은 외재적 보상이 창의성을 낮춘다. ⑲ 자율성 확대 역량 자율성은 구성원이 스스로 책임을 지고 직무를 수행할 권한, 즉 자신의직무에 대한 통제 정도를 의미한다. 따라서 자율성 확대 역량은 직무의 큰 목표는 주어지되 목표를 달성하는 구체적인 방법을 선택하고, 자신에게 주어진업무 시간에 어떤 업무를 언제 얼마나 할 것인지 스스로 결정하고 통제할 수있는 양을 점차 확대하는 능력을 의미한다. 일본의 미라이공업은 직원 스스로원하는 업무를 선택하고 완료하는 과정에서 자율권을 부여한다. 예를 들어 새로운 공장이 지어지고 공장장을 선발하는 과정에서 스스로 공장장으로 일해보고 싶은 사람에게 우선권을 주며, CEO의 통제 없이 스스로 공장을 관리하기 때문에 공장이 세워진 지 수년이 지났으나 CEO가 한 번도 방문한 적이없는 경우도 있다. 삼성경제연구소 87
  • 109. 기업 내의 조직창의성 모델Ⅳ. 시사점 및 연구의 한계 지금까지 개인 차원이 아니라 조직 차원에서 어떻게 창의성을 개발할 것인가를 살펴보았다. 창의성은 지금까지 조직이 경험하지 못한 특별한 변화이며 따라서 창의성 향상을 위해서는 개인에게 특별한 역량이 필요하고 경영진에게도 새로운 경영 관점을 요구하고 있다. 기업환경의 조직창의성 모델 및 플랫폼 개발 이 연구에서는 기존의 창의성 모델을 검토하고 문제점을 보완하여 기업환경의 조직창의성 모델을 도출하였다. 조직창의성 모델은 개인 또는 집단 내부에서 작동하는 내적(inherent) 요소와 개인과 집단의 창의성을 지원하는 외적(contexual) 요소로 구분된다. 내적 요소는 개인 창의성과 개인 창의성에 영향을 주는 4가지 요인을 포함한 모듈1과 집단 창의성과 집단 창의성에 영향을주는 3가지 요인을 포함한 모듈2로 구성된다. 외적 요소는 모듈3으로 창의적조직을 구성하는 조직구조, 전략, 자원, 문화/풍토 및 이를 형성하도록 지원하는 창의적 리더십으로 구성된다. 또한 이 모델을 바탕으로 창의성에 필요한 핵심 요소들을 도출하고 조직전반에서 창의성에 활용할 수 있는 창의성 플랫폼을 만들었다. 창의성 플랫폼은 기업이 창의성 역량을 정의하고 창의성 개발 및 확보 전략을 수립할 때근간으로 사용될 수 있다. 창의성 개발을 위한 인재상 정의와 역량 도출 이 연구는 창조경영을 추구하는 조직에서 필요로 하는 인재를 구체적으로정의하고 경영진 및 인사 담당자들이 조직에 필요한 인재를 선발하는 기준및 교육/훈련 방향을 상세하게 제시하고 있다. 지금까지 조직은 창의적인 개인을 단순히 아이디어가 많고 창의적인 사고를 가진 사람, 즉, 모듈1 차원에서만 관심을 두고 선발 기준으로 활용하였으나, 앞으로 조직은 이 연구를 바탕으로 집단 창의성 및 창의적 환경 구축에 필요한 창의적 인재를 선발할 수있는 있을 것으로 기대된다. 삼성경제연구소 88
  • 110. 기업 내의 조직창의성 모델 또한 이 연구에서는 최초로 창조경영에 필요한 역량을 37가지 도출하였다. 기업은 창조경영의 37개 역량을 고려하여 직원을 선발하고 교육한 후 활용하게 될 것이다. 반면, 이 연구는 창의적 인재의 정의를 계층별, 직군별 차별화하여 제시하지 못하고 있으며, 창의성 개발의 구체적인 방안도 충분히 제시하지 못하고있다. 계층별 창의적 인재 정의 및 창조 역량 구분 필요 이 연구에서는 창의적 인재를 계층이나 업무와 관계없이 보편적으로 정의했다. 그러나 조직은 CEO를 포함한 임원진, 중간관리자, 일반 사원의 역할이다르므로 창조경영을 실천하는 데도 그 역할이 다를 것이다. 따라서 앞으로는창의적 인재에 대해 계층별 역할을 감안하여 차별화된 정의를 내릴 필요가있다. 그러나 일반적인 경영에 비해 창조경영은 수평적인 소통과 의사결정이활발하고, 의도하지 않은 다양한 지식의 만남과 결합이 발생하기 때문에 각계층의 역할이 명확하게 구분되기보다는 상당 부분 겹칠 것으로 예상된다. 이점을 고려하여 계층별 창의적 인재를 정의해야 한다. 또한 수행하는 업무에 따라 창의적 역량의 종류와 그 중요성 정도가 달라질 가능성이 높다. 연구개발 직군이나 디자인 직군은 제조기술직과 비교하여창의적 사고 스킬이 더 많이 요구될 것이며, 조직문화 및 풍토도 더 자유롭고여력 확보를 요구할 것으로 판단된다. 또한 연구개발 직군과 디자인 직군도필요로 하는 창의적 사고 스킬이 달라질 수 있다. 따라서 조직 내 계층(역할)과 수행하는 업무(직군)를 충분히 고려하여 창의적 역량을 선별하고 그 정도를 달리하여 직원을 선발하고 교육/훈련시키며과업을 배정해야 할 것이다. 구체적인 기업 내 창의성 개발 방안 필요 이 연구에서는 기업이 어떻게 창의성을 개발할 수 있는가와 관련된 구체적인 전략을 제시하지 못하고 있다. 기업은 창의성 플랫폼을 바탕으로 좀 더다양한 전략을 활용하여 창의적 산출물을 창출할 수 있을 것이다. 개인은 의적 산출물을 내기 위해서는 전문지식을 확보하고, 창의성 관련 사고 스킬을 삼성경제연구소 89
  • 111. 기업 내의 조직창의성 모델기르며, 과업에 대한 흥미를 계속해서 유지시키는 노력이 필요하다. 그렇다면기업 입장에서 창의적 산출물을 내기 위해서 어떤 노력이 필요할까? 기업은좀 더 다양한 전략을 활용하여 창의적 산출물을 낼 수 있을 것이다. 우선, 기업은 둘 이상의 사람이 모이게 되므로 어떤 사람들이 함께 모이는가에 의해 이들이 만들어 내는 산출물의 창의적 수준을 좌우할 수 있다(인재 확보). 또한 기업은 조직 구성원들이 더 높은 수준의 지식이나 사고 스킬을 획득하도록 훈련할 뿐 아니라, 여러 사람들이 함께 일하면서 발생하는 다양한 역학, 즉, 갈등을 낮추고 창의적 자극을 서로 줄 수 있도록 훈련시킨다.그리고 구성원들이 협업하여 창의적인 산출물을 낼 수 있도록 다양한 지원을하는 창의적 리더십 훈련 등 창의적 인재의 양성 작업을 한다(교육/훈련). 마지막으로 현장에서 실제로 업무를 수행하면서 조직 구성원들이 더 높은 창의적 산출물을 낼 수 있도록 다양한 근무 환경을 마련해 주어야 한다(현장 활용). 기업 내 창의성 개발 방안 따라서 창의성 모듈과 창의성 플랫폼에 근거하여 어떻게 창의성을 촉진할것인가 주요 전략을 인재확보, 교육/훈련, 현장 적용의 3가지 차원에서 살펴볼필요가 있다. 삼성경제연구소 90
  • 112. 기업 내의 조직창의성 모델 3대 모듈별 창의성 확보 방안(예시) 인재 확보(Staffing) 교육/훈련(Training) 현장 활용(Placement) - 창의적 성향이 높은 인재 채용 - 호기심, 자신감 등 창의적 성향 훈련 - 창의적 성격과 업무의 매칭 성격 - 창의적 성격을 고려한 부서 - 성향이 다른 사람 존중/협업 스킬 - 창의적 성격을 가진 사람 중심의 배치 교육 별도 팀 운영 - 전문지식을 발전시킬 수 있는 - 전문지식을 창의적으로 활용할 수 - 전문지식 보유자 채용과 배치 전문 교육이나 훈련 실시(콘퍼런스, 있는 위험 감수 분위기 조성 - 외부 전문가와 네트워크를 가진개인 지식 세미나, 자격증 이수 등) - 전문가 지도, 전문지식 지도 사람 확보 - 외부와의 네트워크 구축 스킬 교육 데이터베이스 구축 창의적 - 신사업 개발팀에 배치 - 창의성과 관련된 인지적 스킬의 교육 - 창의적 스킬이 필요한 과업 발굴 사고 - 사내 공모제 - 창의 전파자(creativity agent) 양성 - 프로젝트팀, 다기능팀에서 활용 스킬 - 흥미를 유지할 수 있는 과업/직무 - 과업 관리, 목표 관리, 지원적 설계 모티베 - 내재적 동기가 높은 사람 선발 리더십을 위한 관리자 교육 - 내재적 동기를 자극하는 보상 이션 - 업무 난이도를 고려한 배치 - 과업 수행 시 자발적 업무 주도 스킬 시스템 설계 교육 - 외재적 보상의 활용 - 성격 검사 (MBTI) - 다양한 인력 충원(쿼터제, - 다양성 교육 - 다양성 고려 직무배치 T자형 인재 채용) (자기표현, 감정이입) (인력순환) 특성 - 외향적, 감정기복 적은 - 갈등 관리 교육 - 집단 준거, 목표 제고집단 인재 (과업갈등을 대하는 태도) (집단 성과급 운영) - 수평적 문화 조성 (조직구조 수평화) 과업 - 평가/보상제도 개선 - 팀플레이어 충원 - 협업 교육 특성 - 과업 설계 개선 - 커뮤니케이션 역량 교육 프로 - 분석적 인재 - 집단 아이디어 발현 - 구성원 의사결정 참가 증대 세스 - 실험정신 인재 (브레인스토밍) 교육 - 협력적 목표 제고 - 정보취합 및 분석력 교육 - 외부 스카우트 - 유기적 조직, 양수겸장 조직 - 창의성 서포트 리더 발굴 - 창의적 리더 교육 설계 리더십 (technologist, strategist) - 창의성 인덱스 관리 - 자원 배치 - 과업과 리더 연결 - 보상시스템 개선 - 다양한 직종 전문가 확보 - 조직 수평화 추진 - 중기적 전략하에 조직 내 - 전문화 워크숍 - 유관 조직과의 허브화 추진 구조 다양성 확대 추진 - 내부 소통 교육 - 직종 간 조직화 태스크포스 - 네트워크형 리더, 마당발 - 외부 커뮤니케이션 워크숍 구성 리더 중용 - 긴장과 균형 유지 능력 - 오퍼레이션 효율화 프로젝트 - 전략과 창의성 교육리더십 보유자, R&D, 마케팅 기획 상시 수행 전략 - 양수겸장 조직의 리더십 워크숍과 4대 전문가 확보 - 제도 적정성과 효과성 체크 - 창의적 리더 교육 여건 (스카우트+ 내부 양성) - 자원 저활용 감시 - 회사 차원에서 인력다양성 - 서로 다른 팀 간 인력 배치 - 잉여자금 확보와 확보 (Cross-team manning) 분배 투명화 및 체계화 자원 - 창의적이고 도전적인 - 기능 간 임시조직 인력 배치 - 인적 자원 여유도 측정 프로젝트에 충분한 인적 (Cross-Functional Task force - 인력과 자금 예비 풀 운영 자원 배치 team manning) - 창의성 문화 청사진 및 - 창의적 문화 리더 교육 조직 로드맵 작성 - 조직문화/창의성 전문가 - 팀 내/팀 간 갈등 워크숍 문화/ - 창의성 프로젝트 성과 및 확보 및 조직 구성 - 논쟁 문화 워크숍 풍토 학습된 교훈(lesson learned) - 창의성 강화 팀 프로세스 워크숍 지식화 삼성경제연구소 91
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